阳光人寿保险股份有限公司管理模式及其体制创新设计（共5篇）

第一篇：阳光人寿保险股份有限公司管理模式及其体制创新设计

阳光人寿保险股份有限公司管理模式及其体制创新设计

摘要：市场经济越是发展，对外开放和改革越是深入，市场体制越是完善，对于阳光人寿保险股份有限公司而言压力就越大。在这样的市场背景下，阳光人寿保险股份有限公司应该如何生存。所以本文针对阳光人寿保险股份有限公司管理进行了以下探讨。

关键词:阳光人寿保险管理模式 体制创新职能

一、引言

阳光人寿保险股份有限公司只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧、能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，人带来了科技的进步，带来了经济的发展。所以，对于一般的企业而言，最有效的提高自己业绩的方法就是想方设法寻找人才，培养人才，留住人才。从人才最基本的需求出发，为人才考虑，实际上也是为公司考虑。

二、阳光人寿保险股份有限公司管理模式中存在的问题

作为一门学问，企业管理牵涉到方方面面，有人有事。在企业的内部管理中，内部混乱才是阳光人寿保险股份有限公司最大的内耗。

（一）阳光人寿保险股份有限公司管理模式存在的问题

大公司一般都不匮乏完整的制度，但是对于阳光人寿保险股份有限公司而言，这可能就是一个短板，特别是程序感很强的程序。凡事完全看老板或各级负责任的当时意愿，一拍脑袋决定任何大小事项，没有科学的研究，决策和落实程序。现在这个问题已经成了很多阳光人寿保险股份有限公司很头疼的一个问题，真待完善。

（二）行政组织机构设置比例失调

纵观现代的阳光人寿保险股份有限公司会发现一个比较普遍的现象，那就是组织机构不合理。业务部门过于庞大，管理机构过少。对于执行的反馈更是少之又少。往往反馈不全部畅，信息失真，监督软弱无力，讲功不讲过，行政指挥机构难以收集到及时准确的信息，这反过来又会影响到执行力，影响到工作的效率和质量。

（三）缺乏有效的激励机制

公司很少出台相关的促进员工积极性的措施，这也是目前阳光人寿保险股份有限公司管理的一大弊端，当然这个问题受很多因素的影响。其实这是一个根本性的问题，解决不了这个问题，并且因问鞥做到引导，评价，奖励三者的有机结合，造成大多数员工不能得到有效的经历，而使得激励机制在阳光人寿保险股份有限公司管理中未曾达到期望的激励效果。这个就是我们企业管理中最常出现的现象。

（四）阳光人寿保险股份有限公司管理存在的漏洞

1、相关法律系统不完善

如何完善阳光人寿保险股份有限公司在法律层面上的缺失，中国政府曾经做了很多的工作，但仍然还是不完善，缺乏系统性的法律系统。

2、劳动合同管理的意识薄弱

对于劳动合同，我国的阳光人寿保险股份有限公司不是太重视，对这方面的意识也比较淡薄，没有遵守国家相关劳动法合同规定，同时也存在许多违规操作。

3、员工流动性强

我们常常听到公司员工抱怨的一句话就是物价是在上涨的，但是企业员工的薪水是没变的。由于现在物价水平飞速上涨，许多外来工无法在城市生活，只要选择回老家生活，照成一批人才流失。

三、阳光人寿保险股份有限公司体制创新设计

（一）强化管理出效益意识，进一步优化管理体系

很多成功的案例都表明，一个企业要想实现有序的发展，管理是非常重要的，也是必不可少的。要想实现阳光人寿保险股份有限公司向大企业的过渡，就必须将管理工作放在至关重要的角度上来看待。尤其是高层决策者要树立管理出效益的意识，进一步优化管理体系，吸引高端管理人才，为阳光人寿保险股份有限公

司发展提供组织保障。从阳光人寿保险股份有限公司的实际出发，提高管理成本难度较大，因为他们的盈利本身就非常有限，如果持续这样管理，成本不容小觑。所以对于阳光人寿保险股份有限公司 而言，如何掌握这样一个比例，如何调整结构配置人员，是一个非常艺术的问题。

（二）建立健全管理机制化，进一步夯实管理基础

规章制度的重要新已经不需要再赘述，对于企业而言，制度走上正轨，管理才能实现规范，其他的工作才能有效开展。要在阳光人寿保险股份有限公司建立各种制度，用制度约束员工，用纪律管理员工，用制度统一思想，达到夯实管理基础的目标。如果在实际的工作中秩序比较混乱，那么就要及时制定相关的办公制度。如果员工迟到现象比较常见，那么就要制定严格的考勤制度。针对业务开展不走，制定业务管理量化细则；结合阳光人寿保险股份有限公司整个发展方向，制定公司员工管理量化细则，进一步规范员工言行，规范员工行为，这样管理才能发挥其切实的效果，提高员工的工作积极性。一旦这样的制度出现，那么监督制度也要随之出现，这样才能奖罚分明，执行有力。

（三）做到不拘一格降人材，进一步深化管理水平

在招聘用人的时候，特别是管理人才，要加大优惠力度，尽量采用高效的人才，这样对公司的管理才又用处。当前很多阳光人寿保险股份有限公司包括国内大型阳光人寿保险股份有限公司在招聘人才时，过分把学历和工作经验看的太重，由于无形中抬高了门槛，很多学历不够，这样就将很多有真才实学的优秀管理人挡在了门外。这样的结果不仅仅是人才不能尽用，企业也不能招聘很好的管理人员。长此以往对于企业的发展非常不利。所以，在用人方面，公司高层应该以能力素质为聘用的第一要务，要确保想聘用的人，有足够的能力管理好公司，有绝对的执行力落实公司部署，思想素质比较高，领悟能力比较强，这样才能实现业务和管理的双丰收。

（四）召开管理行政性例会，进一步摸准员工思想

人是企业发展的根本，也是企业发展的核心，更是企业发展的动力。所以只有对员工实行比较合理的制度，才能发展他们的长处。通过什么样的手段才能够真正了解掌握员工的思想动态？只有通过各种管理例会、采取多种多样的交心谈心手段，才能够真正体察到员工的真实思想动态。著名的富士康集团，曾在短时

间内出现了很多例自杀事件，这也折射出企业管理的一些弊端。所以企业的领导者不仅仅是业务上的指导者，更是思想上的引导者。要通过每月召开行政例会，收集分析员工思想动态，及时靠上去做思想工作，缓解员工思想矛盾，及时帮困解难，这样为员工着想，员工才能真正的发挥自己的积极性。

五、结语

目前企业实行契约管理，一定要注意权力与责任的对等，因为 企业的管理多是按照一定的管理模式而来。因此，未来的阳光人寿保险股份有限公司管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。对于人情社会而言，很多的管理制度是比较理性的，加入一点感情因素在其中，是可以起到润滑剂的作用。但是一旦发生矛盾，很容易对规则产生冲击，导致制度不再那么有效。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。所以阳光人寿保险股份有限公司的发展一定是综合了感性因素和理性因素，是一种混合型的制度。在未来可预见的几十年，恐怕这都将是阳光人寿保险股份有限公司发展的模式和共识。

如果将阳光人寿保险股份有限公司比作一个人，那么管理就是企业的经脉。企业领导者起着带头作用，中层干部各自行驶自己的职能，底层员工各司其责，共同形成一个完整的系统。无论是公司还是阳光人寿保险股份有限公司，所谓“无规矩不成方圆”，有效管理造就“成功”的阳光人寿保险股份有限公司。

参考文献

【1】申立新;胡顺利;;落实科学发展观 以市场为导向 提高核心竞争力

[A];2008年全国机电企业工艺年会《新兴铸管杯》工艺论坛征文论文集[C];2008年

【2】 刘春霞;刘颖;王雷;;现代与传统并存 继承与创新并举——车间企业文化内涵及形成调研报告[A];军工文化论文集[C];2006年

【3】 李文刚;;以现场整顿为重点 搞好设备综合管理[A];第五届设备管理第八届设备润滑与液压学术会议论文集——《设备管理设备润滑与液压技术》

[C];2004年

【4】 高阳;陶皓琳;;浅论我国企业信息化[A];第七届计算机模拟与信息技术

学术会议论文集[C];1999年

第二篇：论我国中小企业管理模式及其体制创新

我国中小企业管理模式及其体制创新

杨莉

成都大学经济管理学院，成都 201010811209

[摘要]对我国中小企业管理模式及其体制创新讨论，在全球化前景下，改革开放特别是党的十五大以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。中小企业在日益增多但是出现许多的“短命”企业，很多企业发展只能维持短时间，盈利时间短，缺乏融资渠道,资金困难、企业治理结构不合理，自身素质不高，市场行为不规范、生产技术水平低，组织和产业结构不合理，特色不鲜明，竞争力不强等等新旧原因都影响着中小企业的发展，在这些问题的困扰下，企业首先要做好自己，有自己的管理模式、体制创新可以为企业带来意想不到的惊喜。我以长虹为例，对这些问题进行了研究。

[关键词] 融资渠道、生产技术、管理模式、体制创新

[中图分类号] F270 [文献标识码]M

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一、经济背景：新经济时代到来

人类社会跨入新世纪，高科技的发展引起世界巨大的变革，今天无论是美国、欧洲、日本、东南亚还是在中国，人们都在谈论着一个共同的话题，这就是新经济，一种全新的经济模式，新经济似乎是一个魔方，它神奇般的创造着财富，新经济还创造着一个又一个英雄。新经济是一个以互联网络为基础，以资本为核心，以不断创新为特点的社会经济发展形态，新经济的实质就是信息化和全球化。新经济的核心是高科技创新以及由此带动的一系列其他领域的创新。新经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础，在这些背景下新一轮兼并浪潮席卷全球

面对强烈的冲击，包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战，在这场全球企业之间的较量中，创新是企业的通行证，守旧是企业的墓志铭，企业经历了生产型管理之后必须快速转向创新型管理，要么变革，要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放、学习的心态，必须要讲究破旧立新，如果总是循规蹈矩，将是一潭死水。我们可以看到，中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的变革，从产业框架，组织体系，产品特点，营销模式等方面全面创新，以求创造更多的发展空间，长虹就是这些探索者中的一员。

二、从实现战略管理创新入手。

企业战略往往是指对企业未来所作的全局性系统谋划。

企业要想在未来一定时期内得到很好的发展，必须要对未来有一个很好的规划，就是要进行战略管理。

企业在进行战略选择的时候不能盲目的去跟随或者仿效别人，应该具有战略的分析，评价等一系列的过程，进而选择适合企业自身发展的一条道路。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。他就是个很好的例子。

弗雷德 R 戴维在《战略管理》提到所谓企业战略，“是指在一定得外部环境和内部条件下，企业寻求长期生存和不断发展而进行的总体谋划”。长虹集团的企业精神：“责任、创新、坚韧”在这一观念指导下，创造了对长虹最有利又富有元件的发展战略。实施名牌战略。“名牌战略”的核心是产品的高质量。在商品化经济中。“高质量”的内涵已经远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，并利用高科技来创造市场，引导消费。

罗伯特 格兰特在《公司战略管理》讲到“企业的成长过程就是不断发现改进战略，达到与企业的完美融合。”企业战略管理问题对企业的发展生死他关，从八十年代以来，在以彩电为主的产业支持下，长虹以50％以上的速度高速增长，持续发展十五年，净资产增长了310多倍，完成了由几千万元的军工企业到资产过百亿元的著名上市公司的飞跃，在新经济时代到来的时候，在当前这样一个时代企业的发展越来越难于把握。的来看，目前世界范围内家电业正在向中国转移，中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品的制造中心，去年底公司董事会通过了长虹向高科技转型的“十五”战略发展规划，长虹战略调整的一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级，迅速完成向高科技企业的转型，我们的战略目标是将长虹打造成一家百年常青的、具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业，“十五”期间长虹将以市场为导向，整合企业资源。积极发挥应用技术开发、大规模制造和市场营销的核心竞争优势，稳固核心产业，壮大扩张产业，孵化网络开发等高科技产业，迅速形成速度、质量、成本、品牌的比较优势，走相关多元化和国际化的发展战略。将重点领域转入战略核心，成为全球重要的信息家电制造商，关键部件的供应商，IT产品的提供商。

三、企业机制创新

就电子技术行业领域来看，中国企业与国外同行的差距重要在核心技术的 一些领域。要想迎头赶上，缩小差距，必须学习同行的先进技术。但是，如果企业始终不 能拥有自主的知识产权，就会沦为别人的生产车间。因此，电子技术行业的技术创新战略，目的就是要建立以企业为主体，市场为导向，名牌产品为龙头，效益为中心，管理为基础的自主创新的技术进步机制。

二十一世纪是高速发展的时代，企业必须做好转换准备，互联网的精髓在于速度，企业必须快速应变，企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑如何让企业快速运转起来，而不是让企业员工轮流上岗，新经济时代的企业文化应该是一种全新的高速运转的文化。长虹过去一段时间取得了巨大的进步，但是随之而来的各种矛盾悄然而生，要取胜，长虹必须在企业体制和经营体制上创新。

虽然长虹在国内是一流的大企业，但是放在新经济时代，全球环境下的大趋势、大格局下看，与世界500强相比，长虹只能算是一个中小企业，经过不断的探索、总结和完善，长虹按照精简高效的原则，改变了管理机构臃肿、管理人员过多的现状，管理层次的减少使公司资金周转、营销服务等各环节周期大大缩短，长虹整体反应速度的提高、运

营效益的提高必然会带来盈利水平的稳步提高。在机制创新过程中我们推行业务链管理模式，把所有的管理工作做成标准模板，围绕企业的核心业务，电子产品的制造开发营销服务，通过对信息流、物流、资金流、商流的协调，在前端开发、采购将经销商、制造商以及最终用户形成一个网络。在此以前公司推行的是一种传统的职能型业务管理模式，每个部门都有上级领导，而现在长虹业务链上的每一个节点都是上一个节点的客户，都是上一个部门的上级领导，从而把上道工序为下道工序服务，全公司为市场服务切实落实到公司各个经，营环节。

四、管理思想和管理手段的创新。

“你想做的是什么事?”是当今管理学上耳熟能详的德鲁克式的问句来自“管理学之父”的彼得·F.德鲁克他在《创新与创业精神》中强调了三个点

（1）创新实践；

（2）创业精神的实践；

（3）创业型策略。

如果说传统管理手段下的精髓是更强调做事，更强调企业经营战略战术的执行，那么在新经济时代企业的管理更强调的是做人，因为尊重和发挥个人的价值，最大限度的激发个人潜力，鼓励创新，宽容失误，这已逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑，为把企业管理业务推向一个全新的高度，长虹公司一直以来都十分重视这方面的工作，近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理系统，先后投入上千万元引进全世界最先进的VIP系统，目前公司在对现有系统不断完善和优化的同时，正积极筹备后期工程的建设，包括销售、服务、物流、财务、生产管理、客户关系、管理会计等于系统，同时公司于2000年正式启动办公自动化OA系统，为实现公司电子化办公起到积极的作用。

创新是企业发展的根本，也是和其他企业竞争的资本。企业不断创新就是为企业注入新鲜的血液，增强竞争能力。苹果公司之所以会有如此大的响应正是他们懂得创新。

五、实现企业国际化。

面对激烈的市场竞争和新经济的强烈冲击，今年以来中国本土企业逐渐形成了走向世界、争创全球名牌的战略意识，一批优秀的本土企业逐渐明白，要以全球竞争的眼光来规划名牌的全球战略，长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构，一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略。

1.生产的国际化。

九十年代初中国的产品主要通过出口的方式进入国际市场，由于企业与市场之间增加了很多中间商，为了降低生产和运输成本，使产品更符合本地市场，更好地进入海外市场，今年以来许多国内企业开始直接在国投资办厂，长虹自九十年代初期开始实施全球战略，在进行技术和品牌输出时，首先选定了印尼和俄罗斯等地建厂，今年以来许多国家的政府和高级领导人到长虹访问，招商引资，洽谈合作，长虹在多个国家建厂。

2.营销国际化。

为了塑造全球化的品牌形象，中国企业必须注重海外的本土化营销推广和销售。长虹自1997年大举进兵海外市场以来，先后在美国、澳大利亚、印尼、菲律宾等地建立稳定的经销商渠道，使长虹产品源源不断的出口销售，除东南亚等成熟市场外，目前长虹在中东市场也取得突破性进展。长虹先后在美国、澳大利亚建立销售公司，利用当地强大的代理机构进行品牌经营，成功的进入了当地市场。

3.研发的国际化。

尽管改革开放二十年来，人们已经对中国制造的产品态度有了很大改变，但是中国企业的产品在很多方面还存在着差距，在国际市场竞争里还有待进一步的提高，为了能在国际市场中立于不败之地，一批优秀的本土企业开始走向研发的国际化道路，或重金聘请外国专家，或与外国企业携手合作，共同发展，通过不断的技术创新，一批中国名牌企业已经开始在国际上树立了一定的声誉。九十年代中后期，长虹成功地借鉴硅谷模式，与多家国际著名大公司先后联合开发，先后成立了长虹三洋、长虹东芝等九大联合实验室，这些实验室的成立标志着长虹在产品研发上迈出了重要的一步，为长虹在短时间内进入国际市场奠定了坚实的基础。

4.网络的国际化。

伴随着网络时代的来临，当今越来越多的企业已逐渐认识到网络不仅可以为企业降低采购成本、销售成本，还可以发布信息，获取反馈，方便购买和提供增值服务，互联网络完全打破了地域限制，目前许多企业都在筹建自己的全球商业网络，长虹公司与全球主要的国家和地区都保持着商业网络，长虹出口创汇持续保持着每年100％以上的高速增长。同时长虹还与日本、荷兰等企业签订出口代理协议，大力拓展海外生存空间。

5.人才的国际化。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于那些正在或即将走向世界的企业来说，国际竞争的压力使人才显得更为重要。为扩展海外市场，长虹坚持请进来、走出去的灵活用人机制，长虹还广纳社会英才，在海外办事处招纳一些当地人才，招一些值得企业运营的、具有强烈运营精神的国际化职业经理人团队，确保长虹在国际化竞争中能够游刃有余。长虹1998年全面实施长虹组合策略，其品牌效应已在空调、电子部件等产业领域发挥作用，显示出良好的市场态势。以不断推出新产品为标准，长虹通过实施多元化战略，已发展成为多门类产品的中国最大电子信息及家用电器产品的开发制造基地，形成了年产彩电00万台，空调150万台，数字视听产品300万台套的生产能力，长虹的品牌价值260亿元，成为中国电子行业的第一品牌。

六、总结。

我国中小企业面临着激烈的竞争，如何在竞争中站稳脚跟，从根本来说取决于企业本身。企业要从加强人力资源管理，战略管理，组织管理和企业文化建设方面着手，建立起一个适合企业发展的内部环境，当然同时也要注重企业外部环境的分析。企业的外部环境分析，宏观上包括社会、经济、文化、法律、生态等，微观上包括行业性质、竞争状况、消费者、供应商等。

同时我们也可以吸取发达国家中小企业管理的一些经验，但是不是盲目的去跟随，而是要结合本国的经济体制，企业自身情况，采取适合企业发展的道路。正所谓取其精华去其糟粕。波特的压力模型也告诉我们，环境是在变化的，科技是在发展的，唯有持续不断的创新，才能保持企业的竞争优势，顺应市场的发展。

从长虹企业以及其它众多的企业中我们了解到，企业就像是一台复杂的机器，只有各个部件都协调一致、稳健有序的情况下才能够正常高效的运转。所以我们要抓住一切机会，从经济背景，企业的各项创新，以及营销、销售国际化等各个方面发展我们的企业，关注点从管理模式及其体制创新开始。

[收稿日期] 2012-06-15

〔参考文献〕

[1]弗雷德 R 戴维 战略管理[J]北京：经济科学出版社 2001

[2]罗伯特 格兰特 公司战略管理[J] 北京：光明日报出版社2001

[3]彼得·F·德鲁克 创业精神与创新——变革时代的管理原则与实践[J]工人出版社，1989。

[4]百度百科长虹电子集团有限公司介绍以及发

[EB/OL]http://baike.baidu.com/view/709974.htm 2012-06-15

展

第三篇：论我国中小企业管理模式及其体制创新

论我国中小企业管理模式及其体制创新

探讨新经济的管理创新之路，允许我从五个方面进行具体的陈述。

第一，新经济时代的全面来临给中国企业以强烈的冲击。

人类社会跨入新世纪，高科技的发展引起世界巨大的变革，今天无论是美国、欧洲、日本、东南亚还是在中国，人们都在谈论着一个共同的话题，这就是新经济，一种全新的经济模式，新经济似乎是一个魔方，它神奇般的创造着财富，新经济还创造着一个又一个英雄。新经济是一个以互联网络为基础，以资本为核心，以不断创新为特点的社会经济发展形态，新经济的实质就是信息化和全球化。新经济的核心是高科技创新以及由此带动的一系列其他领域的创新。新经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础，在这些背景下新一轮兼并浪潮席卷全球。最近一段时间以来，随着纳斯达克指数的暴跌，新经济的热潮有所降温，但毫无疑问，尽管伴随着问题，新经济时代已经全面来临。

面对强烈的冲击，包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战，在这场全球企业之间的较量中，创新是创新者的通行证，守旧是守旧者的墓志铭，企业经历了生产型管理之后必须快速转向创新型管理，要么变革，要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放、学习的心态，必须要讲究破旧立新，如果总是循规蹈矩，将是一潭死水。我们欣喜地看到，中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的历史性变革，从产业框架，组织体系，产品特点，营销模式等方面全面创新，以求创造更多的发展空间，长虹就是这些探索者中的一员。

第二，面向新经济的企业转型，首先要从实现战略管理创新入手。

企业战略管理问题对企业的发展生死他关，从八十年代以来，在以彩电为主的产业支持下，长虹以50％以上的速度高速增长，持续发展十五年，净资产增长了310多倍，完成了由几千万元的军工企业到资产过百亿元的著名上市公司的飞跃，在新经济时代到来的时候，在当前这样一个时代企业的发展越来越难于把握。我们发现公司的发展战略主线开始模糊，而这一切在新经济第一缕曙光的照射下更为刺眼。幸运的是，我们迅速地发现了这一危险的信号，立即果断地放侵了发展步伐，确定了长虹二十一世纪的企业经营理念：科技领先，速度取胜。总的来看，目前世界范围内家电业正在向中国转移，中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品的制造中心，去年底公司董事会通过了长虹向高科技转型的“十五”战略发展规划，长虹战略调整的一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级，迅速完成向高科技企业的转型，我们的战略目标是将长虹打造成一家百年常青的、具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业，“十五”期间长虹将以市场为导向，整合企业资源。积极发挥应用技术开发、大规模制造和市场营销的核心竞争优势，稳固核心产业，壮大扩张产业，孵化网络开发等高科技产业，迅速形成速度、质量、成本、品牌的比较优势，走相关多元化和国际化的发展战略。将重点领域转入战略核心，成为全球重要的信息家电制造商，关键部件的供应商，IT产品的提供商。

第三，企业机制创新是企业高速发展的前提。

二十一世纪是高速发展的时代，企业必须做好转换准备，互联网的精髓在于速度，企业必须快速应变，企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑如何让企业快速运转起来，而不是让企业员工轮流上岗，新经济时代的企业文化应该是一种全新的高速运转的文化。长虹过去一段时间取得了巨大的进步，但是随之而来的各种矛盾悄然而生，要取胜，长虹必须在企业体制和经营体制上创新。

虽然长虹在国内是一流的大企业，但是放在新经济时代，全球环境下的大趋势、大格局下看，与世界500强相比，长虹只能算是一个中小企业，经过不断的探索、总结和完善，长虹按照精简高效的原则，改变了管理机构臃肿、管理人员过多的现状，管理层次的减少使公司资金周转、营销服务等各环节周期大大缩短，长虹整体反应速度的提高、运营效益的提高必然会带来盈利水平的稳步提高。在机制创新过程中我们推行业务链管理模式，把所有的管理工作做成标准模板，围绕企业的核心业务，电子产品的制造开发营销服务，通过对信息流、物流、资金流、商流的协调，在前端开发、采购将经销商、制造商以及最终用户形成一个网络。在此以前公司推行的是一种传统的职能型业务管理模式，每个部门都有上级领导，而现在长虹业务链上的每一个节点都是上一个节点的客户，都是上一个部门的上级领导，从而把上道工序为下道工序服务，全公司为市场服务切实落实到公司各个经，营环节。

第四，管理思想和管理手段的创新。

如果说传统管理手段下的精髓是更强调做事，更强调企业经营战略战术的执行，那么在新经济时代企业的管理更强调的是做人，因为尊重和发挥个人的价值，最大限度的激发个人潜力，鼓励创新，宽容失误，这已逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑，为把企业管理业务推向一个全新的高度，长虹公司一直以来都十分重视这方面的工作，近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理系统，先后投入上千万元引进全世界最先进的VIP系统，目前公司在对现有系统不断完善和优化的同时，正积极筹备后期工程的建设，包括销售、服务、物流、财务、生产管理、客户关系、管理会计等于系统，同时公司于2000年正式启动办公自动化OA系统，为实现公司电子化办公起到积极的作用。

第五，管理创新为实现企业国际化奠定基础。

面对激烈的市场竞争和新经济的强烈冲击，今年以来中国本土企业逐渐形成了走向世界、争创全球名牌的战略意识，一批优秀的本土企业逐渐明白，要以全球竞争的眼光来规划名牌的全球战略，长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构，一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略。

1．生产的国际化。九十年代初中国的产品主要通过出口的方式进入国际市场，由于企业与市场之间增加了很多中间商，为了降低生产和运输成本，使产品更符合本地市场，更好地进入海外市场，今年以来许多国内企业开始直接在国投资办厂，长虹自九十年代初期开始实施全球战略，在进行技术和品牌输出时，首先选定了印尼和俄罗斯等地建厂，今年以来许多国家的政府和高级领导人到长虹访问，招商引资，洽谈合作，长虹在多个国家建厂。

2．营销国际化。为了塑造全球化的品牌形象，中国企业必须注重海外的本土化营销推广和销售。长虹自1997年大举进兵海外市场以来，先后在美国、澳大利亚、印尼、菲律宾等地建立稳定的经销商渠道，使长虹产品源源不断的出口销售，除东南亚等成熟市场外，目前长虹在中东市场也取得突破性进展。长虹先后在美国、澳大利亚建立销售公司，利用当地强大的代理机构进行品牌经营，成功的进入了当地市场。

3．研发的国际化。尽管改革开放二十年来，人们已经对中国制造的产品态度有了很大改变，但是中国企业的产品在很多方面还存在着差距，在国际市场竞争里还有待进一步的提高，为了能在国际市场中立于不败之地，一批优秀的本土企业开始走向研发的国际化道路，或重金聘请外国专家，或与外国企业携手合作，共同发展，通过不断的技术创新，一批中国名牌企业已经开始在国际上树立了一定的声誉。九十年代中后期，长虹成功地借鉴硅谷模式，与多家国际著名大公司先后联合开发，先后成立了长虹三洋、长虹东芝等九大联合实验室，这些实验室的成立标志着长虹在产品研发上迈出了重要的一步，为长虹在短时间内进入国际市场奠定了坚实的基础。

4．网络的国际化。伴随着网络时代的来临，当今越来越多的企业已逐渐认识到网络不仅可以为企业降低采购成本、销售成本，还可以发布信息，获取反馈，方便购买和提供增值服务，互联网络完全打破了地域限制，目前许多企业都在筹建自己的全球商业网络，长虹公司与全球主要的国家和地区都保持着商业网络，长虹出口创汇持续保持着每年100％以上的高速增长。同时长虹还与日本、荷兰等企业签订出口代理协议，大力拓展海外生存空间。

5．人才的国际化。企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于那些正在或即将走向

世界的企业来说，国际竞争的压力使人才显得更为重要。为扩展海外市场，长虹坚持请进来、走出去的灵活用人机制，长虹还广纳社会英才，在海外办事处招纳一些当地人才，招一些值得企业运营的、具有强烈运营精神的国际化职业经理人团队，确保长虹在国际化竞争中能够游刃有余。公司目前拥有一支包括博士后、博士、硕士在内的数量达3600余人的专业技术队伍，正是由于这些，长虹的一些新产品以及系统集成迅速研发成功，并推向市场，使长虹品牌显示出极其旺盛的生命力和强劲的市场生命力。从长虹1998年全面实施长虹组合策略，其品牌效应已在空调、电子部件等产业领域发挥作用，显示出良好的市场态势。以不断推出新产品为标准，长虹通过实施多元化战略，已发展成为多门类产品的中国最大电子信息及家用电器产品的开发制造基地，形成了年产彩电1200万台，空调150万台，数字视听产品300万台套的生产能力，长虹的品牌价值260亿元，成为中国电子行业的第一品牌。

朋友们，人类刚刚进入二十一世纪，随着新经济时代的全面来临和中国加入WTO的强劲推动，中国名牌在不断的创新中求发展刻不容缓，在社会各界特别是中国本土企业的不懈努力下，我们祝愿中国越来越多的名牌企业走出国门，在国际市场上一展风采。

第四篇：铁路护路创新管理模式

铁路护路创新管理模式

XXX区有南同蒲线17.5公里，沿线有货运站台14个，火车站2个，铁路公安派出所1个，地方公安派出所7个，桥梁9座，大小涵洞39个，铁路两侧各2公里范围内有7个乡镇（街道），42个村庄（社区），31所中小学校，12个重点企业，人口约20余万人。

实施铁路护路“线格化”管理工作以来，区委、区政府主要领导高度重视，指示要将其作为维护社会稳定、促进经济发展、不断提升社会管理水平的主要工作来抓。全区大力推进“线格化”管理工作，进一步规范基层基础台账，不断加强基层阵地建设，实行区、乡、村三级联动，格、站、点三位一体，立足辖区实际，全方位地开展了“线格化”管理工作，取得明显成效。我们的主要做法是：

一、构筑线格框架 创新联防模式

一是领导重视。自4月1日“线格化工作”开展以来，区委领导高度重视，专门成立“线格化”管理工作办公室。区委常委、政法委书记、区铁护联防领导组组长牛少白召开专门会议进行了安排部署，与市政法委领导座谈工作开展情况，并多次深入沿线检查指导。辛寺街办事处党工委书记张世杰、主任田向宇从工作用房、人员配备上大力支持，在光明社区专门腾出一间大办公室作为区“线格化”管理工作用房。5月23日，牛少白书记在沿线督导“线格化”工作时，要求将南同蒲线617km区段列为重点整治部位，并责成公安交警部门在东关立交桥铁路线上行北侧区域安装监控设施。

二是确定联防区。辖区铁路主干线为全市46个线格的16-18号线格。根据线路实际情况，护路办把3个线格按7个乡镇（街道）行政管辖划分为7个联防区，设计制作了30种100余块版面，购买了300个档案盒，全部配发到基层，并按照一格一档的要求，以格为单位，建立各类台账。沿线各乡镇、街道办事处迅速成立了“线格化”组织机构，分管综治工作的领导为联防区负责人。屯里镇镇长徐玉在办公经费上大力倾斜，专门设立了镇护路工作“线格化”管理办公室，建立起“线格化”工作机制、信息报告等10余种制度，并版面上墙，完善了组织机构、责任制、基本情况等12类工作档案。

三是“线格”与“护路”有机结合。“线格化”管理由区护路办主任负总责，专职干事任站区长协助做好全面工作，线格格长具体组织协调“八个一组成人员”（专职队员，路、地公安民警，乡镇、街道分管领导，村庄、社区干部，学校、企业联系人和治安协管员）实施，把巡逻、排查、宣传、创建、调研等任务分解、落实到人头，再向格内组成人员所属单位进行辐射，形成了一人负责变多人共管、单方面排查到多部门协作的工作格局。

二、实现三级联动 编织立体网络

一是以“护路联防工作站”为依托开展线格化管理工作。在沿线村庄（社区）、重点单位、企业、学校设立铁路“线格化”联防工作站，完善了刑释解教人员管理、放牧户管理、机动车驾驶员管理、五残人员及精神病人管理、爱路护路宣传教育等8种工作制度，建立起涉路纠纷排查、重点整治、平安创建等10类工作档案，对重点对象强化监护措施，对矛盾纠纷及时排查调处和上报，力争使一般纠纷不出村，重大纠纷早发现、早报告、早监控。五月份，乡贤社区居民因为辖区市场管理权属问题频繁到乡贤街办事处聚众上访，社区信息员第一时间通报护路办，办事处及社区领导全力做好化解稳控工作，护路办重点安排，在事件没有妥善处置期间，每天安排专职队员对重点区段进行蹲守、巡逻，严防了涉路事件发生。

二是以“六个一机制”确保“线格”工作实效。一格一档：健全格内成员信息，建立基本情况库、涉路纠纷库和重点整治库。一日一巡：每天由格长带队，组织协调专职队员及铁路民警对全线进行巡逻排查，特别是做好铁路线路必查点的蹲守监护工作，并及时与治安协管员、学校、企业、单位等联系人进行电话沟通，及时掌握各类情况。一周一报：各格及时汇总涉路信息，及时上报中队，并由护路办每周向市护路办、市政法委、省护路办层级汇报，遇重大事件，第一时间上报。一月两查：区护路办每半月对辖区工作开展情况进行督察暗访。一季一析：区铁护领导组每季度召开由各成员单位参加的联席会议，对各类问题进行汇总、研判，有针对性地解决问题，部署工作。一年一评：年终根据考评结果奖优罚劣。区委、区政府每年都要对护路联防先进单位、先进个人进行大力表彰。全区护路工作坚持做到日巡逻常态化，周报告规范化，半月督查系统化，季度分析制度化，线格化管理工作开展有力，效果显著。

三是以宣传教育营造“线格”氛围。“线格化”管理工作的开展，为护路联防工作注入了“新血液”。为了让提高全区铁路护路联防系统、成员单位及社会各界的思想认识，区护路办在宣传教育上狠下工夫，利用新闻媒体、户外牌匾、电视网络等媒介，从铁路沿线、成员单位之间、重点区段部位等各个角度出发，侧重宣传。首先以学校为集中宣传阵地，突出主题，讲究实效，全方位的打造“层、面、线、块、点”的立体宣传模式，边宣传、边调研、边总结。在鼓楼广场、平阳广场、贾得乡乡北学校、尧都区东关小学等先后开展了数次集中宣传活动，累计摆放版面100余块，宣传条幅30余条，订制警示标牌150余块。其次以宣传教育活动为重点，在宣传典型、宣传方式、宣传辐射上做文章，加强对重点问题、重点人员和重点行业的宣传，开展好“四个一”（一次集中宣传、一次重点宣传、一次暑假前宣传、一次“线格化”主题宣传）宣传活动，真正实现了宣传教育工作“进农村、进社区、进学校、进机关、进企业、进班组、进家庭”的“七进”目标。

三、构建三位一体 打造纵横格局

一是格内工作任务更规范。格长每日巡线一次；每周召开一次格内工作会议，安排线格内的宣传教育、重点整治、线路巡护及风险点的评查；格长每周最少两次深入基层开展工作，协调督促线格内及联防区的护路联防工作开展。每周由格长将情况汇总，向站区长汇报。专职队员改变了过去单纯的上线巡逻，到参与各联防区（乡镇、街道）内的创建、宣传、巡护、整治、排查等工作。通过实践，专职队员对涉路事件的发现处置能力得到了锻炼，专职联防队伍的整体素质有了全面提高。

二是工作站联防责任更明确。区护路办在有条件的基层工作站点加大投入，在屯里镇、尧庙镇、贾得乡、铁路东办事处逐步配齐配全办公设施，建立健全高标准工作档案。基层各工作站积极配合专职中队和铁路公安部门做好线路的执勤巡护、蹲守工作，加大了对重点桥梁、涵洞进行排查，及时发现、上报和稳妥处置各类问题，进一步确保了铁路安全。

铁路东办事处辖区单位企业多、破产重组多、群体性事件隐患多，办事处领导充分依靠基层组织和单位，时常开展爱路护路宣传教育活动和涉路矛盾纠纷排查整治活动，在问题突出企业确定信息员，随时掌握职工动态，遇有特殊情况，立即上报有关部门。近年来，办事处领导、企业信息员多次反馈临纺、冶建等企业下岗职工聚众上访事件，区护路办第一时间向区、市领导报告，向信访部门、铁路部门通报，路地公安部门提前警戒，区工作组提前介入，区护路中队严防死守，配合有关部门积极稳妥的处置了多起群体性事件。

三是成员单位（站）参与更广泛。“线格化”工作的开展就是要求各部门、各系统齐抓共管，有的放矢。区护路办、专职中队与公安、工商部门配合，对废旧金属收购站点进行整治，严厉查处收购铁路器材的行为；与交警部门配合，深入乡村组织有车户宣传学习，使机动车驾驶员安全意识大大增强；与信访部门随时沟通，及时掌握群体性事件动态；特别是教育局全方位安排，在沿线学校日常宣传的基础上，部署全区所有学校开展了爱路护路宣传教育活动，严防寒暑假学生走亲访友期间发生涉路事件；金殿镇、土门镇、刘村镇等新建线路乡镇的学校更是积极行动，开展了泥塑、绘画、征文、手抄报、书法、主题班会、演讲、诗歌等宣传教育活动，积累了大量的图片、视频资料，声情并茂，取得了良好效果。

四是协管员责任“点”更具体。铁路治安治安协管员将法制宣传员、治安联防员、信息报告员、巡逻护路员任务集于一身，及时发现、报告、处置了铁路治安隐患和存在的问题。在全国两会、五

一、国庆等重点时期、节假日期间及汛期特殊时期，治安协管员队伍都坚持巡逻责任区段，辛寺街办事处协管员王根记责任心强，总是能在第一时间发现问题，及时汇报情况，并详细做好工作记录。南同蒲线617km处，主干线与专用线交叉穿梭，行人横穿线路频繁，不能全部安装护网予以封堵，协管员、辛寺街办事处、区护路办逐级汇报省市护路办，路地领导实地考察后，在此处设置了固定巡逻岗亭，由铁路部门抽出专人看护，区护路办在此安装了大型警示标牌，抽调专职队员、协管员配合重点巡护，切实减少了行人横穿线路和小孩摆障等问题的发生。

五是群防群治队伍更充实。区铁路护路联防领导组始终把群防群治队伍作为重点来抓，在协管员、信息员、义务巡逻队的基础上，把五残人员、矫正人员、智障人员等重点管理对象的包保监护责任人列为协防力量，区、乡镇（街道）、村庄（社区）层级签订责任书，落实包保监护责任，定期召开监护人员碰头会议，随时掌握重点对象情况，强调监护人员职责。监护队伍严格落实责任，切实做好了被监护对象这一特殊群体的思想工作。所属乡镇（街道）、村庄（社区）及各级护路组织在重点对象的就业、生活等政策方面给予了倾斜照顾，全力做好了稳控工作。

目前，全区建立了全覆盖、无盲点的排查网络，一旦发现矛盾及治安隐患苗头，立即处理，需要上级领导解决的逐级上报，着力改变以往发现问题上报到护路办，再由护路办报有关领导和部门归口督办解决的迂回工作程序，大大提高了涉路问题的整治、排查及调处效率。在“线格化”管理中做到了“五个有利于”，即：有利于做好群众工作，有利于做好宣传教育工作，有利于收集矛盾纠纷信息，有利于协调工作，有利于局部区域问题的发现和解决。

“线格化”管理的实行，使第一线的工作人员能及时联系沟通，及时处置解决问题，达到一般问题早发现、早处置，重大问题及时督办、及时解决的目的；构建了人在格内，格在网中，上下联动，横向到边，纵向到底的工作格局；实现了工作责任到人，精确定位、服务到家和排查全覆盖、宣传零距离、工作无缝隙的目标。真正发挥了我区护路组织“单兵是尖刀、整合是拳头”的作用，为南同蒲线铁路运输安全畅通厉兵秣马，再立新功，为尧都经济发展和社会稳定全力保驾护航。

第五篇：企业管理模式改善创新

企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS

什么是企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS ？

旨在从根本上消除阻碍企业流程运营而存在的流程性问题，推动企业变革，推动企业管理正规化、现代化。

以全程精准管理WPM为指导，立足中国企业实际情况，汲取世界最前沿的管理理论精髓，批判吸收整合六西格玛管理、精益生产管理、看板管理、5S管理、KPI关键管理、ISO质量管理体系等众多管理方法体系的精华，进而与计算机网络信息技术相结合融合而形成的企业管理模式改善创新方案。

内容特点：

1、全面综合各种企业管理模式改善创新的理论和方法

批判吸收整合六西格玛管理、精益生产管理、看板管理、5S管理、KPI关键管理、ISO质量管理体系等众多管理方法体系的精华

2、全面整合各种企业管理计算机网络信息系统

将企业全部管理方式方法与计算机信息管理系统相融合（不但包含ERP系统，还包括MES、OA、CRM、WF等系统；不但包含管理系统模块、还包括各类通讯系统模块、各类硬件设备管理系统模块）

（1）管理系统模块：企业资源计划系统ERP、管理执行系统MES、办公自动化系统OA、大型工作流WF系统，等等。

（2）通讯系统模块：内部即时沟通IM系统、自动化传真AFAX系统、无线版自动短信ASM系统，等等。这类系统主要用来保证管理功能和通讯功能完美结合，从而让系统能够跨时空地、自动、自发地发挥功能作用。

（3）硬件管理系统模块：计算机网络中央总控CCS系统、计算机底层保护CBP系统、各类监控保密系统，等等。这类系统主要用来保证管理系统和通讯系统软件正常运转。

（4）物联网模块：IOT自动扫描录入系统、机器设备互联网接入系统，等等。

3、全部整合各个流程纳入“数据互通制衡式”系统

将企业全部运营流程纳入计算机网络系统管理（不只将部分流程简单地、孤立地用软件管理）

（1）从客户业务、设计模块、工程模块、工时计算、仓管、采购管控，到生产排程、产线管控、出货备货、品质、交期，再到应收应付、成本、财务，最后是人力资源、绩效考核等流程模块全部纳入计算机网络系统管理。

（2）要让各模块的数据能相互贯通、相互共享、相互制衡、相互印证，做到全部流程以秒速反应，彻底消除人为不规范行为和各种失误举动。

4、量身定制、量体裁衣地设计企业综合管理系统

由上可知：ERP只是企业管理系统中的一个工具而已，企业管理改善绝不是靠买一两个软件能解决的。流程模式的改善创新必须引入企业管理IT综合解决方案，必须量身定制、量体裁衣。（这也很好回答了许多企业上ERP失败的原因）

全程精准管理WPM

什么是全程精准模式系统WPM？

受美国军事领域精确制导思想理论的启发，美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、中国管理专家翟万宝、加拿大管理学家马克·布劳恩共同提出企业管理全程精准模式系统WPM的思想理论。在WPM的基础上他们还对“看板管理”进行了批判，形成了一套基于WPM的“看屏管理”企业运营管理方法。WPM和OSM的提出在企业管理信息技术领域引起

一场革命。

全程精准模式系统WPM，是信息技术应用于现代企业管理的革命性飞跃，是企业管理向更高层次的发展，是远程精确制导理论与企业管理实践的融合，是基于现代企业管理理论和信息网络技术最新成果而进行的系统工程。

WPM要求从客户业务、设计模块、工程模块、工时计算、仓管、采购管控，到生产排程、产线管控、出货备货、品质、交期，再到应收应付、成本、财务，最后是人力资源、绩效考核等流程模块全部纳入计算机网络系统管理。

WPM要让各模块的数据能相互贯通、相互共享、相互制衡、相互印证，做到全部流程以秒速反应，从而达到“全程精准、快速反应、最低成本”的最高目标，又能彻底消除人为不规范行为和各种失误举动，最终实现管理的最高境界：完美绩效、固化自行、透视穿透。

完美绩效

WPM通过全流程的时间精准、数量精准、质量精准、费用精准和绩效精准，对基层员工、管理人员、客户和供应商等进行快速精准地考核，从而实现毫不迟延的当前性精准激励。

固化自行

WPM将现代商业模式、企业发展模式、运营流程、管理方式，等等，与信息技术相整合、相融合，通过丰富多样的计算机通讯软硬件系统进行确定、固定（只是相对确定、相对固定），以达到企业稳定运营、有序运营、规范操作、规范管理，避免员工错误与失误行为，约束员工不规范与不正当行为，从而实现整个企业的自动自发运行，让企业最高层和管理人员从繁杂的管理泥潭中解放出来。

透视穿透

WPM通过各类计算机信息系统，能够按权限对企业运作流程和员工的办公情况进行数据穿透和行为透视，让企业最高领导人对企业的情况能做到明察秋毫、洞若观火。同时，又能通过大尺寸液晶屏显示公共共享信息，以实现员工之间的相互监督和相互激励。

复制扩张

WPM推动企业在固化自行的基础上，以原模型模板企业作为种子基础，做乘法，进行复制，快速扩张。

看屏管理OSM

什么是看屏管理OSM？

为实现企业全程精准管理WPM关于“全程精准、快速反应和完美绩效”精神理念，避免看板管理的重大缺陷，在企业管理中，导入“企业管理模式改善创新与IT综合解决方案”MICS，运用计算机网络通讯技术，通过多个大屏幕连续公开显示各协作部门、各关键流程和各重要环节的工作任务和操作要求，让每个部门、岗位和外部协作单位都能实时清楚自己和他人的当前、未来和历史状态，从而推动企业物流、人流、资金流和数据流顺畅有序和快速精准地流动，最终实现整个企业运营流程的时间精准、数量精准、质量精准、费用精准和绩效精准。

看板管理的缺陷：

1、没有一个统一的系统进行规范约束和指导，往往造成只见局部不见整体，难以协同配合2、依赖人工运转接续，十分繁琐，费时费力，大大降低流程效率

3、流程上容易出错，不宜快速追溯查证和统计

4、不能实现精准实时的绩效考核和绩效改善

5、不能实现规范、公开和透明化管理

建策软动团队简介

建策软动是一支成员来自海内外，专门从事现代企业发展模式改善创新、现代企业管理模式改善创新、现代商业模式改善创新、企业管理计算机网络IT信息技术综合解决方案研究和工程实施的专家教授队伍。

建策软动在全程精准管理WPM、企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS、看屏管理OSM等理论研究和工程实施方面取得辉煌业绩，其研究成果被广大企业深入应用。目前建策软动在海内外，尤其在中国珠三角、长三角等经济发达地区各行各业都建立了MICS示范基地，在推动企业管理创新和企业现代化，推动产学研相结合等方面都取得非凡效果。

建策软动内部，专家、教授和博士研究生水平的合伙人已达到350多人，有技术加盟关系的专业人士达千人。课题组成员大多来自清华大学、北京大学、香港大学、深圳大学、美国西北工大、英国剑桥大学等国内外知名高校，也有来自金蝶、用友、华为、中兴、腾讯、甲骨文等知名公司的，目前有28个开发组，共405人。他们有深厚的科学研究实力和丰富的管理实践经验。

建策软动团队发起人及其首席合伙人是中国著名管理专家翟万宝教授。他同美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、加拿大管理学家马克·布劳恩一起提出全程精准模式系统WPM的思想理论和看屏管理OSM的管理方法。WPM和OSM的提出在企业管理信息技术领域引起一场革命。

翟万宝教授同时还是清华大学、北京大学等多家海内外知名高校在此领域的特聘主讲教授，教授MBA或EMBA总裁班课程。因翟万宝教授倡导，也结合自身优势，建策软动一直高质量、成系列地向海内外著名高校输送企业管理模式改善创新与IT信息技术方面的课程。

建策软动开展“现代企业发展模式改善创新暨IT信息技术综合解决方案MICS”时，一般采取课题组的形式，以利于团队内部分工合作，顺利开展科研活动，也有利于筹集、申报研究经费。课题组内部象世界知名会计师事务所普华永道、毕马威那样，采取合伙人制度。

建策软动合伙人之间负有无限连带责任，也就是说建策软动内部是不可能分裂的，即使有团队成员（合伙人）要分离出来，也得对已有业务和客户负责到底，否则，该合伙人要受建策软动其他合伙人的无限责任追究。因此从法律责任上保证建策软动可以超越普通公司的模式发展壮大。从这个意义上，建策软动课题组比社会上普通公司要安全、可靠得多。

建策软动对外合作时，则采取公司组织的形式，以利于明确合作各方的权利、义务和法律责任。建策软动已在美国纽约、法国巴黎、德国柏林、中国香港、上海、深圳、广州、佛山、中山、东莞、长沙、重庆、无锡、苏州、常州、昆明等海内外建立38家发展公司或合作中心、示范基地，在南中国建立的公司是“深圳市建策科技发展有限公司”，负责建策软动在珠三角地区的经营合作。

翟万宝简介 翟万宝 管理学博士研究生、清华大学、北京大学、中国对外经济贸易大学特约研究员。

现正主持联合国经济及社会资源开发中心项目：电子政务、电子商务、商业模式与IT管理信息化工程项目的开发和筹备工作。

翟万宝教授同美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、加拿大管理学家马克·布劳恩一起提出全程精准模式系统WPM的思想理论。在WPM的基础上他们还对“看板管理”进行了批判，形成了一套基于WPM的“看屏管理”企业运营管理方法。WPM理论的提出在企业管理信息技术领域引起一场革命。

翟万宝教授研究方向和研究特色：

翟万宝教授长期致力于现代商业模式与IT信息技术有机整合的研究，并进行相关课题的MBA教学工作。翟教授不同于一般的教授和研究者，他几乎每年用一半的时间和精力深入企业，操刀或引领企业变革实践，亲临企业现场进行顾问指导，主持重大管理工程和资源整合工程，甚至亲自创办企业，并取得辉煌业绩。

翟万宝教授教学工作的主要贡献：

任清华大学、北京大学特聘主讲教授，在全国巡回讲授《现代企业运营管理创新与IT信息技术》、《现代企业管理模式创新与IT信息技术》、《现代商业模式创新与IT信息技术》等课程；

任主讲教授，并为办学总负责人，培养了中国企业总裁CCEO研修班深圳班第一批企业家学员；

任主讲教授，在中共深圳市委党校给西部市县长、市县委书记开班授课；

任主讲教授，并为办学总负责人，培养了深圳第一至十一批中国职业经理人；任主讲教授，培养了深圳第一、二批国家人力资源师、营销师；

曾经为全球500强富士康集团、富士（中国）、中国移动、中国电信、TCL移动通讯公司、中澳合资华特尔集团、方大集团、玉湖集团、万厦居业公司、香港美居地产集团、香港歌力思集团、圣象制造集团等上百家海内外企业讲学或做顾问策划工作。

翟万宝教授顾问工作的主要贡献：

发表或撰写《现代商业模式与IT信息技术的有机整合》、《企业管理IT综合解决方案》、《论企业的社会责任》、《现代商业模式研究》、《企业管理团队心理研究》、《企业人力资源诊断分析和管理改进方案》、《企业营销销售诊断分析和管理改进方案》

等论文、论著；以及起草《深圳市事业单位机构改革方案》、《关于赴渝宁沪杭等市考察学习的报告》、《关于深圳市事业单位机构改革的调研报告》等重要文献。