从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理

第一篇：从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理

从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理

作者：内部控制与全面风险管理俱乐部【Cosox】版主huyongxing

2011-02-26 21:12

提示：从风险管理角度对阿里巴巴CEO辞职事件作了分析,发出供大家业务交流.事件：2011年2月21日，阿里巴巴（中国）网络技术公司有限公司宣布，公司CEO卫哲和COO（首席运营官）李旭辉因2010年有1107名客户存在欺诈行为而引咎辞职。

阿里系高层引咎辞职的直接原因是2009年、2010年两年时间，分别有1219家（占比1.1）和1107家（占比0.8%）的“中国供应商”涉嫌欺诈。“中国供应商”是阿里巴巴国际平台的一项服务，供应商可借助“中国供应商”身份在阿里巴巴的电子商务平台上向海外买家展示产品，将产品打入全球市场。一些涉嫌欺诈的“中国供应商”在阿里巴巴平台上被授予“金牌供应商”，这些供应商诱惑海外买家购买笔记本电脑和电视机等家用电器，金额一般在1200美元以下，等钱到账后公司随之消失。受骗人向阿里巴巴投诉。阿里巴巴董事会于三个月前启动了“客户资质独立调查活动”，在揭示涉嫌诈骗的供应商的同时，发现阿里巴巴内部有近百名直销员工，为了追求高业绩高收入，明知是骗子客户而签约。阿里巴巴可能因此被动涉嫌民事欺诈，3.15临近，如果投诉事件在CCTV曝光，阿里巴巴的诚信形象将严重受损，这对于阿里巴巴高度依赖信誉的电子商务平台来说，不啻为致命一击。阿里巴巴意识到问题的严重性，自揭家丑，开展公关秀，暗示其诚信价值观，淡化负面消息带来的灾难性后果。

从风险管理的角度，这个事件带给我们很多思考：

1、基于核心业务的关键风险事件——购销双方的争议

这个事件起因于客户投诉。阿里巴巴的主要业务是为供货商提供交易平台，从供货商获取会员费收入。购销业务中，购销双方产生争议是非常普遍的问题。从阿里巴巴角度来看，虽然供货方是其收入主要来源，但供货方愿意付款的原因在于阿里拥有大量的潜在购买者。购买者才是阿里的价值源泉。购销双方的争议是阿里巴巴核心业务上的关键风险事件。关键风险事件的整理和存档会形成关键风险时间的数据库，当关键风险事件经常性出现偏差时，就会发出风险预警信息，从而引起管理层的注意。

2、风险预警信息的独立传导机制——独立于业务部门

客户投诉会导致阿里平台对供应商进行限制，甚至将供应商逐出平台。对供应商的限制或者驱逐，会直接影响到阿里销售人员的业绩。风险预警信息应独立于业务部门，能够直接向上传导，避免业务部门对风险预警信息的过滤。阿里巴巴关于客户争议的接收、传导、处理、审批和反馈，应独立于销售部门，从而使董事会能够获取到真实的信息，并安排处理。

3、独立的风险调查机制——董事会直接指挥

这起事件中，值得风险管理部门关注的是阿里巴巴进行的“客户资质独立调查活动”。调查活动是基于风险预警信号开展的专项调查，涉及所有客户，由董事会直接指挥，历时三个月。公司最高层的直接指挥，独立的调查部门和预算支持，使调查得以深入进行。

4、剖析问题产生的内部控制原因——资质审查存在失效

这起调查，从表面上看是针对供应商资质的调查。但是，在对涉嫌欺诈的供应商移送司法机关之外，阿里巴巴对产生这些问题的内部控制原因进行了追查。进而发现，近百名销售人员基于销售业绩默许甚至鼓励供应商进行欺诈。从内部

控制角度来分析，在“中国供应商”资质审查、“金牌供应商”资质审查这两个环节，要么标准缺失，要么资质审查人员把关不严，要么供应商提供了虚假资料，要么销售人员对供应商“通关”进行了协助。而导致近百名销售人员协助欺诈，已经超越了内部控制，需要阿里巴巴对其核心业务所依托的价值观进行思考了。

5、基于发展战略的风险评估——核心价值创造能力 这起事件，根据阿里巴巴的公开声明，对财务及现金流的影响很小，只有170万美元。因此，如果仅从短期财务报表来看，这个风险是可以忽略不计的。但是，其影响到了阿里巴巴的核心价值创造能力，即阿里巴巴未来的现金流，究竟是依靠那些诚实守法的经营者，还是依靠那些欺诈者。无论过去怎样，已经成长为一家世界知名企业的阿里巴巴现在必须重新考量。阿里巴巴对外披露这个事件次日，其股价下降了8.87%，相信这就是阿里巴巴董事局对这个风险事件的估值，而这个估值一定是基于阿里巴巴的发展战略。

6、主动的风险应对——自报家丑：卫哲辞职&媒体公关

在对风险进行评估之后，阿里巴巴选择了主动的风险应对。卫哲的辞职以及阿里巴巴主动进行的媒体公关，都应该看成是阿里巴巴主动选择的风险应对。

3.15将至，针对互联网购物的投诉必定是今年CCTV曝光的重头戏，作为网上交易的龙头老大，必然会受当其冲。自报家丑能够赢得主动，短期会造成股票价格下降，但提供给公众的却是其坚守诚信理念的价值观。

“它山之石,可以攻玉”，剖析阿里巴巴的案例，希望交流大家对风险管理的认识。

偏颇之处，请批评。

第二篇：从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理

从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理

胡永星

2011年2月21日，阿里巴巴（中国）网络技术公司有限公司宣布，公司CEO卫哲和COO（首席运营官）李旭辉因2010年有1107名客户存在欺诈行为而引咎辞职。

阿里系高层引咎辞职的直接原因是2009年、2010年两年时间，分别有1219家（占比1.1）和1107家（占比0.8%）的“中国供应商”涉嫌欺诈。“中国供应商”是阿里巴巴国际平台的一项服务，供应商可借助“中国供应商”身份在阿里巴巴的电子商务平台上向海外买家展示产品，将产品打入全球市场。一些涉嫌欺诈的“中国供应商”在阿里巴巴平台上被授予“金牌供应商”，这些供应商诱惑海外买家购买笔记本电脑和电视机等家用电器，金额一般在1200美元以下，等钱到账后公司随之消失。受骗人向阿里巴巴投诉。阿里巴巴董事会于三个月前启动了“客户资质独立调查活动”，在揭示涉嫌诈骗的供应商的同时，发现阿里巴巴内部有近百名直销员工，为了追求高业绩高收入，明知是骗子客户而签约。阿里巴巴可能因此被动涉嫌民事欺诈，3.15临近，如果投诉事件在CCTV曝光，阿里巴巴的诚信形象将严重受损，这对于阿里巴巴高度依赖信誉的电子商务平台来说，不啻为致命一击。阿里巴巴意识到问题的严重性，自揭家丑，开展公关秀，暗示其诚信价值观，淡化负面消息带来的灾难性后果。

从风险管理的角度，这个事件带给我们很多思考。

1、基于核心业务的关键风险事件

这个事件起因于客户投诉。阿里巴巴的主要业务是为供货商提供交易平台，从供货商获取会员费收入。购销业务中，购销双方产生争议是非常普遍的问题。从阿里巴巴角度来看，虽然供货方是其收入主要来源，但供货方愿意付款的原因在于阿里拥有大量的潜在购买者。购买者才是阿里的价值源泉。购销双方的争议是阿里巴巴核心业务上的关键风险事件。关键风险事件的整理和存档会形成关键风险时间的数据库，当关键风险事件经常性出现偏差时，就会发出风险预警信息。从而引起管理层的注意。

2、风险预警信息的独立传导机制

客户投诉会导致阿里平台对供应商进行限制，甚至将供应商逐出平台。对供个人看法,仅供业内交流胡永星xiao-xiang-jian@163.com

应商的限制或者驱逐，会直接影响到阿里销售人员的业绩。风险预警信息应独立于业务部门，能够直接向上传导，避免业务部门对风险预警信息的过滤。阿里巴巴关于客户争议的接收、传导、处理、审批和反馈，应独立于销售部门，从而使董事会能够获取到真实的信息，并安排处理。

3、独立的风险调查机制

这起事件中，值得风险管理部门关注的是阿里巴巴进行的“客户资质独立调查活动”。调查活动是基于风险预警信号开展的专项调查，涉及所有客户，由董事会直接指挥，历时三个月。公司最高层的直接指挥，独立的调查部门和预算支持，使调查得以深入进行。

4、剖析问题产生的内部控制原因

这起调查，从表面上看是针对供应商资质的调查。但是，在对涉嫌欺诈的供应商移送司法机关之外，阿里巴巴对产生这些问题的内部控制原因进行了追查。进而发现，近百名销售人员基于销售业绩默许甚至鼓励供应商进行欺诈。从内部控制角度来分析，在“中国供应商”资质审查、“金牌供应商”资质审查这两个环节，要么标准缺失，要么资质审查人员把关不严，要么供应商提供了虚假资料，要么销售人员对供应商“通关”进行了协助。而导致近百名销售人员协助欺诈，已经超越了内部控制，需要阿里巴巴对其核心业务所依托的价值观进行思考了。

5、基于发展战略的风险评估

这起事件，根据阿里巴巴的公开声明，对财务及现金流的影响很小，只有170万美元。因此，如果仅从短期财务报表来看，这个风险是可以忽略不计的。但是，其影响到了阿里巴巴的核心价值创造能力，即，阿里巴巴未来的现金流，究竟是依靠那些诚实守法的经营者，还是依靠那些欺诈者。无论过去怎样，已经成长为一家世界知名企业的阿里巴巴现在必须重新考量。阿里巴巴对外披露这个事件次日，其股价下降了8.87%。相信这就是阿里巴巴董事局对这个风险事件的估值，而这个估值一定是基于阿里巴巴的发展战略。

6、主动的风险应对

在对风险进行评估之后，阿里巴巴选择了主动的风险应对。卫哲的辞职以及阿里巴巴主动进行的媒体公关，都应该看成是阿里巴巴主动选择的风险应对。

3.15将至，针对互联网购物的投诉必定是今年CCTV曝光的重头戏，作为网上交个人看法,仅供业内交流胡永星xiao-xiang-jian@163.com

易的龙头老大，必然会受当其冲。自报家丑能够赢得主动，短期会造成股票价格下降，但提供给公众的却是其坚守诚信理念的价值观。

“它山之石,可以攻玉”，剖析阿里巴巴的案例，希望交流大家对风险管理的认识

偏颇之处，请批评。

个人看法,仅供业内交流

胡永星2010-2-22胡永星xiao-xiang-jian@163.com

第三篇：从阿里巴巴卫哲下课想到的

从阿里巴巴卫哲下课想到的

【事件回放】

一场突如其来的、轰轰烈烈的高管离职事件，让阿里巴巴吸引了世界级的关注。阿里巴巴清理涉嫌欺诈的“中国供应商”一事让公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职，也让马云“痛苦、纠结、愤怒”。在B2B业务面临巨大压力之时、在有关诚信、刮骨疗毒等众多溢美之辞抛向阿里巴巴之际，马云又一次完成了高管更替。

马云做事历来出人意表，尽管过去已有着种种惊人之举，但2011年2月21日，马云还是让所有人再吃一惊。2月21日，阿里巴巴B2B公司(1688.HK)宣布，为维护公司“客户 目的是打通各个平台之间的应用。2010年1月23日，阿里巴巴宣布，为了从组织上确保大淘宝战略的成功执行，阿里巴巴集团成立“大 淘宝”战略执行委员会。“大淘宝”战略组成公司包括淘宝网、支付宝、阿里巴巴云计算、中国雅虎以及各公司之下属公司及相关部门，此时B2B公司还没有明确 在范围之内。执行委员会成员包括执委会主席陆兆禧、首席战略官曾鸣、首席技术官王坚、首席人事官彭蕾、首席财务官张勇、首席市场官王帅，但不包含B2B公 司的高管。此次陆兆禧的出任可以理解为将帮助阿里巴巴和淘宝优势资源进行对接打通。其三，去年10月，阿里巴巴与雅虎的控股权之争闹得沸沸扬扬，以至于有人说“马云会否出局”。这次马云高调公关秀，让卫哲等高管果断离职，不排除意在向雅虎宣示其绝对控制权。

 马云的公关战是世界级的，“化危为机”之娴熟技法令人拍案叫好。“把握每一次危机。危机来的时候，我就有一种莫名的兴奋——我的机会来了。”这是阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云曾经的一句名言。

在这场以马云邮件形式现身的、超大规模的“公关秀”中，马云的世界级公关水平再次得以验证。巨人集团总裁史玉柱表示，“深感阿里巴巴真正敢于承担个人责任，阿里巴巴的成功绝非偶然。如此重大人事变动，设想下，如果换我坐在马云椅子上，说不准会缺乏魄力而破坏公司规则。”中泽嘉盟投资有限公司董事长、UT斯达康创始人吴鹰也表示，“我认为不必去计较真相如何，为这个理由发出这个信号就是一个有影响、有社会责任的公司应该做的事，应该为之叫好，鼓励！”。在这样一片议论声中，一位行业人士对此表示不解：“阿里巴巴涉嫌欺诈客户的事情，被阿里公关搞成这样，明显变成好事了嘛。”

 企业的价值观不是一句口号，乃企业立身之本。

很多人对企业的价值观从潜意识里都以为只是嘴上说说或弄成文化墙给别人看看，其实不然。企业共同的价值观形成企业的文化，企业管理的最高境界是“用文化来管理公司并引领公司发展”。如果关系到公司价值观的原则问题都可以放过，那这家企业也算是“病入骨髓”了。

第四篇：阿里巴巴卫哲辞职背后的莆田打假风暴

品牌连锁加盟店 Liansuo.shgao.comqyue阿里巴巴卫哲辞职背后的莆田打假风暴 今年2月21日，阿里巴巴公布，2010年该公司有约0.8％、即1107名“中国供给商”因

涉嫌欺诈被终止服务，该公司CEO卫哲、COO李旭晖为此引咎辞职。而上述账户已经被全部封闭，并已提交司法机关调查。

第五篇：从阿里巴巴看企业管理创新

从阿里巴巴看企业管理创新

随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势，管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。企业管理创新是有利于企业发展的一项重要战略,它符合国家政策导向,符合国际企业管理发展的新趋势,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。企业管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新，具体来说包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新等。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新，从整体上可以细分为思维创新、战略创新和产品创新。

 企业管理思维的创新

我国企业要实施管理创新,首先,必须要进行管理思维的变革,要变纵向思维为横向思维;其次,中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围.在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。”这听上去很荒唐，但他接下去的话似乎让这“怪异”的说法变得有凭有据，“我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B(Business to Business)网站，因为他们有1300万家企业会员，但是阿里巴巴初创的时候，包括CEO在内的阿里巴巴的创业者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴们当时的初衷就是希望阿里巴巴可以帮助中小企业成功。就是这样的无意识当中，马云和他的伙伴们把B2B应用于中国市场，并开发出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，即为“找虾米”战略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。

 企业管理战略创新

正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。马云是全球电子商务B2B模式的创建者，这为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。如果没有阿里巴巴，B2B在全球范围内或许不会社会创造如此巨大的价值。创新同样决定了淘宝的命运。在全球C2C老大EBAY挥斥中国市场，刚刚建立的淘宝用两年时间，把整体市场做大了上百倍，并从强悍的对手中拿走了曾经属于对方的80%多份额。

阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中国中小企业特点的这种差异化的发展策略，开拓出了为中小企业服务的差异化的产品，并开始为企业的发展提供源源不断的动力，强有力，可持续，可拓展。

 企业产品创新

现代企业的竞争，实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位，而创新是达成这一目标的唯一手段。而技术创新和产品创新是研发型企业的最为重要的创新途径和手段。

英语教师出身的马云可以说是中国互联网产业中的一个另类。1999年，当众多国内企业把美国舶来的B2B、B2C、C2C等各种电子商务模式视为圣经的时候，马云就意识到，亚洲的电子商务市场与欧美的电子商务市场有着本质的区别，特别是B2B模式，前者主要针对中小型企业，而后者则是针对大企业的，显然，两种市场不可能用一样的模式。基于这种判断，阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一个网上交互式商务信用管理系统——“诚信通”，现在这项创新业务已成为阿里巴巴第二大收入来源。

另外，阿里巴巴集团旗下的个人交易网站淘宝网推出的B2C(企业对个人)业务。这种被称为“颠覆亚马逊”的中国特色B2C的模式迥异于以亚马逊的B2C模式。:亚马逊是从企业利润中瓜分出一块，淘宝的B2C是帮助企业赚钱后再赚钱。当亚马逊模投入巨资建

立仓储、配送中心的时候，淘宝网B2C新模式则不需要有这部分支出，这部分支出仍然属于B方。

阿里巴巴从同期发展的众多电子商务企业中脱颖而出，成为全世界最大的B2B网站，而阿里巴巴B2B模式也与雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互联网风险投资者称为“互联网的四种模式”。让在阿里巴巴电子商务平台上的企业实现全贸易环节，从支付、物流再到企业管理、融资和商务服务等一系列的企业经营活动都能在阿里巴巴平台上实现。

目前阿里巴巴电子商务产业链已初具雏形，B2B、C2C、电子支付、搜索、在线管理服务及物流等。但未来，这一庞大的电子商务产业帝国还需继续深化和拓展，阿里巴巴继续以快人一步的步伐前进......世纪的经济是以知识为基础的经济，知识经济的兴起,将对我国企业管理提出严峻的挑战。知识经济是一种信息化经济,它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用,在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统,在作业流程上进行重新安排或彻底更新;知识经济是一种网络化经济,它要求企业减少管理层次,加快信息传递和反馈速度提高管理效率;知识经济是一种智力支撑型经济,要它求企业管理人员尽快转变思维方式,更新知识结构,在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理,并提高企业人员的学习能力;知识经济是一种可持续发展的经济,它要求人们重新审视企业与社会的关系,重视环境管理。总之,知识经济必然要求企业管理在各个方面推进变革和创新，在这一方面，我国的企业还有很长的一段路要走„„。