基于价值链的企业知识管理模型研究

第一篇：基于价值链的企业知识管理模型研究

基于价值链的医院文化建设研究

平煤集团公司总医院 任文杰

地址：平顶山市矿工中路南1号院 邮编：467000

【内容提要】本文在确立价值链管理历史地位和界定价值链科学内涵基础上，从价值链管理与医院文化建设的关系、价值链管理对医院文化建设的作用，价值链管理与医院文化的有机结合等方面的问题，剖析了价值链管理的在医院文化建设中的战略应用，近而在医院价值链管理模中，高度提升医院文化形象，锻造团队凝力，提高医院的知名度、美誉度和社会公信度，使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。

* 引言 *

“价值链”是哈佛商学院的迈克〃波特在《竞争优势》中首次提出。随着社会经济和科技的发展，价值链理论和实践有了很多新的发展。价值链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。在市场经济时代，价值链方法被越来越多的应用到各个领域，并显示出了其在超越竞争对手方面的决定性优势。价值链管理在医院文化中的应用，也正是基于了价值链管理对医院文化的重塑作用：即创造一 个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。

一、价值链管理与医院文化建设的关系

医院文化，其实是企业文化的翻版，是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和，其目的是变传统的经验管理为先进的文化管理 ,使之更着眼于树立员工的世界观、人生观和价值观，使员工个人的目标与医院的愿景自然地形成一个有机的整体，促进员工日常工作目标和医院战略目标的实现。

医院价值链包括基本活动和辅助活动。基本活动主要包括生产资源的获得，医院的生产运营，服务交付体系的管理，营销和销售的管理，医疗服务的交付。它所考虑的不仅是与生产直接相关的一种或几种因素，而且考虑到了它的各种因素及其相互的协调，相互间的联系及每一因素在整体中的地位与作用。价值链管理的最终目的是使链中各成员像团队般工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速反应、更准确的信息、更好的服务等等。价值链以受众的需求为改良企业行为和经营理念的导火索和衡量指标，达成对链中成员的充分的无缝结合，近而形成一种合力，这种合力就是我们所说的团队精神，也是我们所追求的“院人合一”的文化境界。就这点而言，价值链管理与医院文化的目标是一致的。

二、价值链管理对医院文化建设的作用

（一）价值链管理，可以增强医院的凝聚力，可以使医院逐渐形成统一的价值观和价值标准。价值链管理的核心是使医院形成竞争优势，而实现竞争优势是组织内部的协同效应，协同效应将组织内部的各项战略活动实现有机整合，促使成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，团队的合力增强。同时，它能自动的与医院文化相结合，逐渐构成文化品味的组成部件和体现方式，使医院上下达成共识，进而产生巨大的内聚力，形成本单位的文化体系。

（二）价值链管理，促进医院管理标准化、规范化、制度化、科学化。价值链管理的对象是在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。管理的目标是在协调工作活动的进程中，高效率和高效果相辅相成，更好地实现组织的目标。价值链管理在文化建设方面也不例外，它将医院文化的具体环节和要素确定下来作为实施管理的对象，同时对各个对象做清晰的梳理和分解。使医院跳出了“人管人、人看人”的老路，将医院的目标、任务、方针、政策、要求等有机地结合在一起，使医院管理工作排除了人为因素和传统管理方式的干扰，减少随意性，增强科学性，使执行制度严格化、经常化、普及化和持久化，从而也消除了由于人为因素在管理中出现的不合理现象。

（三）价值链管理，使“以顾客为关注焦点”的原则落 到实处。价值链管理实际是为了创造一个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。有了共同文化体系，价值链中各成员合作得更好，就会更好的与顾客的沟通，更好的倾听顾客的称赞和抱怨，为顾客解决问题，在各方面真正落实“受众是上帝”的经营宗旨。员工在不断满足顾客需求的过程中，既得到了培养教育，又在无声润物的培养过程种升华了精神境界和道德情操，从而自觉地树立起正确的职业理想和职业道德，凝练了团队的合力。同时，价值链还能准确预测顾客不同的需求变化，并能够通过换位思考准确衡量顾客对服务价值量的判定，影响管理者不断满足顾客潜在的需求，价值链向顾客传递的是区别与其他医院的服务，增强顾客的归属感和地位提升感，从这一点看，价值链管理与医院文化建设是一致的。

(四)价值链管理，对医院流程、文化的重塑。现在大部分医院采用的传统的职能型结构是依据专业化分工设计形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的负责，也没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，显然传统的职能型结构已不能适应新经济下企业发展的要求。而流程型它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性 业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得加速发展。依据业务流程再造理论思想确立新流程观念，即它是直接面对“顾客”的，具有高度经营决策权的业务流程。

(五)价值链管理，医院核心竞争力的培养与加强。自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。波特以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默认为核心能力来源于企业内部的核心资源； David J·Collion等在《资源竞争：90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，医院核心能力来源于医院价值链管理的协同效应及医院价值系统(供给链)的整合协调管理。如：医院文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力，而价值链管理，通过对医院文化、品牌的重塑，增强医院的核心竞争力。

三、如何实现价值链管理与医院文化建设的有机结合

（一）以价值链管理为支点，丰富“受众是上帝”的内涵

在组织内部文化中，价值链对团队的管理是保持开放型的沟通，以“共情”的思维模式来看待和理解他人的观点——站在他人的角度思考问题以面对不同的价值观、态度和行为。这样的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作气氛，将来源于组织内部的团队情感支持散发给顾客，使受众感受良好的服务氛围。按“受众是上帝”的原则，运用市场营销理念中顾客满意的营销战略，围绕“一切为了病人，为了一切病人，为了病人一切”，我们从2001年5月在全院实施了“入院有人接，手续有人办，检查有人陪，出院有人送”全程优质服务工程。推出了十八字工作法，既“热心接、细心问、耐心讲、精心做、主动帮、亲切送”。开展“三个一”（即“一束鲜花、一个贺卡、一声问候”）情感工程，逐步实现“三星级宾馆化”服务。另外，我们还尝试开设了精品、特色门诊，点名手术，健康俱乐部，家庭医生，特困病房等多位一体的特需医疗服务体系，满足不同层次人群的就医需求。建立了医患之间以人文关怀为基石的“新契约”，体现人道主义，生命关爱。

（二）以导入价值链管理为契机，提升理念文化 价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以医院的核 心价值观创造价值。医院的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程。在企业文化中，人是占主导地位的因素，员工不是单纯的经济人，而是社会化的人，都受其思想意识、价值观的控制。我们把“受众是上帝”不断引申和升华，把“以人为本”的思想贯穿与医院文化建设的始终。弘扬团队精神，倡导“家”文化，确立了“呵护健康，永创完美，服务大众，奉献社会”的核心理念、“诚信，仁爱，敬业，创新”的医院精神、“以病人为中心，以满意为标准”的服务理念和院徽、医院主色调等医院识别体系，在全院上下形成了浓厚的文化氛围。在以“企业发展，职工富裕”为核心的“利益共同体”和以“努力工作，我与医院共成长”为核心的“发展共同体”建立之后，我们要通过价值观的改造和趋同，要大力促进有利于实现医院战略目标的统一的价值观的建立，逐步形成以“健康生活，快乐工作”为核心的“利益共同体”，具有总医院特色的文化已初步形成。

（三）以导入价值链管理为导向，创新管理文化 价值链管理一方面通过减少管理层次，增大管理跨度对传统的组织模式进行职能性重构，加快内部事务的流转速度和执行力度，确保企业内部文化的民主活跃氛围，减少刚性的规定，转而用柔性的企业文化和理念进行管理和协调，是建设医院文化的基础和支点。配合价值链管理模式的实施，我们推行了ＯＰＭ、ＥＡＯ、OＥC、ＰＤＣＡ和首席医师负责制等新的管理办法，进一步量化和细化了考核办法，使责权利相结合的管理机制，更加具体和直观，使管理理念更加理性化和人性化。同时，我们在全院范围内推行“６Ｓ”、“５Ｗ３Ｈ１Ｓ”、“鱼骨图”和“普拉妥图等管理工具，提高了大家分析问题和解决问题的能力和水平，使自己的工作更加规范、有序。

（四）以价值链管理为切入点，促进行为文化的养成 价值链上，每个员工都是医院价值的创造者，它强调的是如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，通过对各成员之间的团结协作，最大限度的对医院的技术、管理、信息和进行重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，创造1+1>2的价值。我们以价值链管理为切入点，促进员工行为文化的养成。把制度约束和员工自律相结合，促进员工“终身学习、爱岗敬业、明礼诚信、德技双馨、精诚团结、互助友爱”良好行为的养成；倡导“立本、立业、立身”，“爱国、爱院、爱家”，“兴国、兴院、兴家”的团队精神，人人争做医院的“亲善大使”，使广大员工把医院的前途和自己的命运紧密地联系在一起，为医院的前途和个人的命运而努力工作，已经成为广大员工的共同愿望和自觉行动；倡导“在学习中工作，在工作中学习”的作风，在广大员工中逐步形成以奋发学习为荣、以不求上进为耻的良好氛围，逐步建立 学习型团队。

（五）以价值链管理为基础，构建制度文化

价值链管理，必须有健全规范的制度作为支撑。以价值链管理为基础，我们确立了“德法治院”的指导思想，不断建立、健全和完善规范化运作机制，修订了《综合目标考核办法》、《全员绩效考核方案》、《职工奖惩细则》等，量化、细化了考核办法，形成了人人参与考核、事事有人考核、人人都被考核的全方位、立体化、链条式考核的新模式。在强调以理服人的制度约束的前提下，还大力推行以情感人的道德教育，使制度的约束和道德的教育有机结合起来，形成了“人性化”的管理模式。

（六）价值链管理与医院文化建设的落脚点——构建学习型医院

价值链分析法从价值链各环节出发，在研究医疗市场及其变化趋势的基础上，分析医院现有资源条件和能力，并与竞争者相比较，以发现竞争者的优势和不足，从而找到自己的比较优势与患者需求的结合点，建立竞争对手难于模仿、学习和替代的优势。这种优势，体现在我们的学习型医院建设上。所谓学习型医院，就是通过不断的学习来改革医院。善于不断学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统治疗护理和研究项目的过程中学习。在实施过程中，我们强调的是:一要全员学习，即决策 层、管理层、操作层都要全身心地投入学习;二是全程学习，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边工作;三是团队学习，不仅重视个人学习和智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型医院的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。我们从价值链→医院文化→学识→学习型医院→核心竞争力的逻辑链中得出这样的结论:学习型医院是核心竞争力发展的源泉，是基于价值链的医院文化建设的归宿。

四、效果与体会

价值链管理与医院文化的结合，提高了医院的核心竞争力，为医院全面发展注入了新的活力。通过价值链管理模式的导入，医院进行了组织重组、流程再造、信息集成、制度规范，与导入管理模式前相比，医院门诊病人年增加了20%，年出院病人增加了17.8%，社会病人增加了38%，床位使用率达到101.7%；平均住院日23.50天，门诊费用及单病种费用下降26.%，病人满意度由85.3%增加到92.7%，经济收入达到1.1亿元，同比增长52.20%，国有资产保值增值率99.%，各项指标均创出建院史上最好成绩。

* 结语 * 可以说，价值链管理不仅使医院从组织形态、内部团队关系、经营理念等方面都经历了彻头彻尾的洗礼，而且传递 给受众新的文化方式，加强了医院和患者之间公关和沟通的能力，提升了医院形象，最终结果是使医院在竞争的冲击中站稳了脚跟，保证了获利渠道的稳定性。斯蒂芬〃罗宾斯（Stephen P.Robbins）在他进行的实施价值链带来好处的调查中例举了8项，它们分别是：销售量提高、成本节约、市场份额增加、存货降低、质量提高、交货速度加快、后勤管理提高、客户服务提高。这些也是我院推行价值链管理取得的收益。

第二篇：企业价值链管理总结汇报

企业价值链管理实训总结汇

在这次实训中我懂得了什么叫团队，它对于一个企业来说是多么的重要。我也知道一个公司要想发展的好.那么就必须要有一个很好的决策者和很多渠道。还有要选择好终端商，只有生产商、渠道商和终端商三者之间很好的配合，要有很好的沟通只有这样公司才能有很好的发展。我还深深的感受到了一句话的深刻含义，态度决定一切，细节决定成败！

我们在做企业价值管理链实训中，我做的是渠道商，渠道对于一个公司来说是很重要的，如果渠道做不好那么一个公司就很难的往前发展，因为制造商他们生产的商品很有大量的库存，占用大量的资产，最终公司资金链会断裂，那么一个公司就会资金瘫痪导致破产。

在运营当中，我虽然是负责渠道商。但是我在整个实训中是作为一个CEO，我基本上负责制造商、渠道商和终端商，我认为在企业中沟通也很重要，如果我们在实训在制造商、渠道商和终端商都在自己做自己的事情那么我想怎么也不可能挣到钱，企业会死的更快。在开始运营中，我们在广告上投入的有的少，还有在打广告，我们也不太明白，第一年初没有打广告在这一年里是不可以销售的。所以在试运营阶段我们吃了很大的亏，在第二年差一点破产。于是我们就总结经验，在实际的运营中，我们在最后拿到了第一名。

从这次实训中，我学会了不管做什么事，我们都要自信，相信自己是最棒的，始终要有一个自己的目标，做事时要仔细，特别需要有团队协作精神，一个企业一个国家一个民主都是一样的，上下级都需要很好的沟通，不能单独去做事，不管你有多么的强，一个团队里有一条狼不叫强，只有都是狼的时候那才叫强。

梦想是成功的开始，相信自己是成功的动力源泉，团结合作是成功的关键。坚持不懈是成功的保障。我相信只要有自己的梦想，经过自己坚持不懈的努力和团队的团结合作，相信自己就一定能成功。

第三篇：企业价值链管理实训

企业价值链管理实训

一、问答题

1.什么是企业价值链？

理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后

勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

2.工商企业管理专业学习价值链沙盘模拟经营的意义？

（1）工商企业管理是现代企业管理的重要组成部分，且培养从事采购、销售、人事行政等基本能力和基本技能。学习价值链沙盘模拟经营，能够让我们将这些技能实际运用在沙盘模拟经营中，让我们将理论知识作用到实践中去，充分的完善理论与实践想结合的专业知识；

（2）工商企业管理专业就业面向岗位有商贸流通企业业务管理类人员、生产制造企业管理人员、各类社会组织人事行政人员等，这些岗位在沙盘模拟经营中均有涉及。进行模拟经营，能够让我们在就业前，真实的参加到企业经营活动的实际操作，对企业的经营有更深入的了解；同时，能够在实践中不断地发现问题，解决问题，有利于加强和提升我们的实践能力。

（3）由此可见，工商企业管理专业学习沙盘模拟经营具有十分重要的意义。它不但加强了我们的对专业理论知识理解，也锻炼了我们的实际操作能力。让我们在以后的就业中，多了一份自信。

二、分析题

1.说说你在价值沙盘模拟经营中承担的岗位及工作内容？

任职岗位：渠道商的营销总监

工作内容：

（1）进行渠道的开发——第一年开发了南西北渠道，为终端商开店做准备；同时，租赁2号仓库，便于向终端商的西北区域供货。

（2）进行渠道的管理——在第一、三年的每季度初都进行渠道促销活动，其中在第三年的时候，我们将渠道的促销活动全部进行，以此来提高我们的广告效益值。

（3）与终端商的沟通交流及发货——在每季度末及下季度初及时调整订货与供货的数量，以确保在市场有需求时，能有产品销售；同时，以便我们决定向制造商订货的数量。

（4）协助财务总监进行收支核算、下季度（年）预算——精确计算好应收账款，与下季度（年）要支出的费用，做到分厘不差，以确保下季度（年）能正常运行。

2.自我总结工作成绩如何？是否让领导(CEO)和同行满意？

在此次的沙盘模拟经营的最后成绩中，我组第三名。虽不及第一名那般遥遥领先，也无

第二名那势如破竹的气势；但这是我组全体组员放弃午休时间，精心商讨而经营下来的成果，它见证了我组成员共同进退，团结一心的坚定。

在经营之初，制造商进行精密的运作，确定即将投入生产的P1产品和第二、三年研发生产P2、P3产品，同时计划好在北区开设旗舰店；渠道商作出第一年的P2产品的代理资质，第二年的P3产品的代理资质，第三年P2产品的代理资质的计划，及南西北渠道的建设与管理活动；终端商及时在开设南西北店面，做好响应市场开发、销售产品的准备。

在后来的经营中，制造商对市场预测的信息，及时整理分析，调整产品的生产，及其产品在旗舰店和对渠道商的销售，并在第三年第一季度建设第三条生产线；渠道商根据终端商提供的产品订单及时调整对制造商产品的订单数量，及预留库存数量，努力避免出现供不应求的局面；终端商则根据销售情况，计算下一季度（年）的产品订货量，和新增店面。

在经营中虽忙乱但大家都团结一致，有条不紊的进行着。在繁忙中也存在着一个深深影响经营成果的祸患—广告投放不理想。初时库存充足，却因广告投放少而货单少，导致产品积压，影响制造商的生产；后来，广告投放多，却因库存产品少，而错失一个良好的市场机遇。这是使我组只能位列第三的一个重要原因。

在本次经营中，我们再次感受到了团体作战的优越性及团结的伟大力量。在经营中时，大家虽偶有争执，但都明白是为了企业能有更好的发展，都愿意放下争执，平心静气的商讨。同时，在彼此的眼中，都看到了期许和满意，还有共同进退的坚定。

3.评价你所在的整个价值链的配合和协作如何？对你有什么启发？

评价：我们明确分工，各司其职，齐心协力的完成我们对自己的定下的目标——力争上游。在模拟经营期间，我们互相帮助，团结一心，共同为企业的发展，或收集信息，或出谋划策，或加强执行的力度，彼此间进行默契的配合与协作。

（1）信息主管及时收集信息

这些信息，为制造商研发何种产品及何片区域投放多少广告提供决策依据和保障；为终端商对开发何片区域及几个店面做明智的选择，都起了很大的作用。

（2）渠道商及时调整订货、供货的数量

当制造商生产过多，库存压力过大时，我们渠道商便于他们共同分担，以此减轻制造商的库存压力；当终端商因订单少而产品滞销，我们渠道商便减少供货量，以缓解终端商的资金压力，防止他们因资金不足去增加贷款而产生压力的情况发生。

（3）制造商奖励渠道商

我们渠道商在第二、三年年初，因资金不足，而无法支付长期贷款的本息，及其他贷款的本金。所幸，制造商及时奖励，使我们渡过此次难关，也使我们整个大企业避过所有者权益降低的风险。

启发：（1）在团队中，要明确分工。明白自己的工作职责，量化个人的工作量，各司其职，完成好自己职责范围内的工作；

（2）我们一定要同心协力。明确团队的奋斗目标，并对其不断的细化，做到一走一个脚印。在前进的过程中，要团结一心，不可意气用事，而使整个团队的利益受到损害；

（3）摆正心态。在每个团队中，都会避免不了争吵的发生，但这不是我们可以放任自己去责怪他人的理由。因此，摆正我们的心态是十分重要的，明白在风雨中能够携手同进，才能使企业得到更好地发展；明白大家都有一个共同的目标——为了提高经营业绩，使企业有更好的发展；

（4）互帮互助。他人有难时，及时提供相应的帮助措施，而不是冷眼旁观。如果，不采取措施，最终可能使企业的发展受到影响；从而影响到自己的发展。

4.你对最后经营成绩满意吗？说明原因。

在此次的模拟经营中，我们最终的成绩既令人感到满意，又让人对此深感惋惜。

满意的地方有：（1）利润与所有者权益同比得到大幅增长。我们渠道商在第一年经营结束时，我们的利润为负，所有者权益也仅为15.3；第二年的利润有所起色，为59.3，同时，所有者权益也同步上升，为97.3；在第三年的时候，我们的经营得到了明显的肯定，所有者权益增长了3.5倍，利润增长了4.5倍，这样的成绩使我们的信心大增；最后一年的时候，我们的利润为381，所有者权益为736.2。而这样的增长速度还是我们价值链的三个企业中，比较缓慢的。

（2）产品销量逐年上升。随着销量的逐年增长，我们渠道商的销售收入也不断上升,——由最初的240增加到后来的1920。看到这样的成绩，我们感到十分的欣慰。

深感惋惜的是：（1）我们组因第一年的广告投放出现了偏差，而使我们终端商拿到的市场订单少，致使产品销量较低而最终影响到最后的经营成绩。

（2）多次进行紧急调货。终端商的库存产品不足，在整个经营过程中，进行了5次的紧急调货，这使我们最终的成绩深受影响。

如果有机会继续经营，让我们再度携手，吸取此次的教训，避免类似情况再度发生，使我们各企业崛起，以领风骚。

第四篇：基于价值链模型和竞争力模型-分析新华书店和当当网

基于价值链模型和竞争力模型

分析新华书店和当当网

【摘要】在经济全球化加速发展，互联网日益普及以及电子商务市场不断成熟的大环境下，新华书店和当当网都将面临网上书店竞争销售的强烈冲击。通过价值链模型和竞争力模型分析，结果表明只有走差异化战略路线，开展多元化经营，拓展价值链，建立科学合理的竞争力模型并有效地在互联网发挥作用，才能在图书销售市场上取得竞争优势。

【关键词】价值链模型竞争力模型 电子商务

一、引言

当当网是北京当当网信息技术有限公司营运的一家中文购物网站，以销售图书、音像制品为主，兼具发展小家电、玩具、网络游戏点卡等其他多种商品的销售，总部设在北京。当当网1999年11月开通，目前是全球最大的中文网上图书音像商城，面向全世界中文读者提供近30多万种中文图书和音像商品。新华书店是中国传统的连锁书店，在1937年4月24日成立于延安清凉山，新华书店是国家官方书店，也是官方刊物宣传与发售处之一，全国各地均有分店，截至2006年共有14000多个发售网点，各省会则有购书中心或书城等名义经营。

随着互联网在百姓中的普及，以及电子商务市场的不断成熟，以当当为代表的网上书店与以新华书店为代表的传统书店的竞争力日益加大，2007年，当当销售码洋超过6亿元，当年销售收入已与北京图书大厦销售收入不相上下。2008年，当当实现三位数的增长速度，并计划在2到3年占据整个网上书店行业20％的市场。为实现两位数增长速度而费尽周折的新华书店，在遭到2008年11月当当以包销20万册独家垄断《明朝那些事(6)》一个月的独家销售权以及网上书店利用其强大的网上销售能力压缩中间商、出版社和传统书店的利润空间后，为提高竞争能力，整装入驻网上发行市场。在此之前，浙江新华书店、江苏新华书店、四川文轩、上海新华书店、安徽新华书店已经建立了自己的销售平台，但也只是作为一种营销手段的扩展。至2008年9月16日至25日，北京新华书店旗下的北发图书网主网站及所属的北京图书大厦、王府井书店、中关村图书大厦等7

家分网站共同举办大型网上“百日百种图书大酬宾”活动，将当年最具影响力的优秀畅销书以平均6～-6．6折的价格进行销售。被业内人士推测为新华书店迈向与当当竞争道路的举动。但在已经相对成熟的B2C市场，面对其中共享80％网上图书销售总量的当当，新华书店进军网上书店后，对于自身战略发展的合理定位显得尤为重要。基于图书销售市场中消费者对价格的敏感性，本文运用波特模型理论分析新华书店和当当网的发展趋势。

二、定义

价值链分析，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。建立价值链模型，培育核心竞争力，将会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链模型将体现三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

三、分析

当当网以低廉的价格和先进的物流体系等形成自己的品牌优势，在消费者心中的认可度得到了大大的提升。一些消费者时常先去大型传统书店寻找所要购买的书，然后从网上以较低的价格购入，以新华书店为代表的传统书店变成了当当网的现实体验店，这对传统书店来说不能不说是一种打击。但同时我们可以看出，网上书店并没有取代传统书店，反而有一种共融的趋势，网上书店与传统书店的结合更能发挥协同优势。新华书店面对逐渐被瓜分的图书销售市场，也纷纷建立起自己的网上书店，以浙江新华书店下属的博库网，北京新华书店下属的北发图书网，四川新华传媒集团下属的四川文轩图书网为代表，由于新华书店进货渠道以及其较高的人力成本等因素，始终在价格上无法与当当、卓越抗衡。因此，如何进一步拉低网上书店的价格，同时利用自身的优势，制定差异化战略，成为新华书店与当当网上书店市场竞争的关键。几年来，新华书店在政府和市场的双重推动下，根据中央确定的总体改革思路，结合自身实际，围绕改制和连锁做了大量工作，在一些方面实现了突破，为下一步改制和连锁经营的全面推开奠定了基础。全国以区域为中心，形成了几个比较强势的发行集团：西南有四川，东北有辽宁，长江三角洲有浙江、江苏、上海，珠江三角洲有广东、福建，环渤海地区有北京、山东和天津等。这些在市场竞争中通过自身改革逐步做大的发行集团，构成了未来国内书业的重要影响力量。我们由此可以设想，新华书店在拥有丰富的图书营销经验、良好的客户资源、实体店网络营销、物流基础、供应链资源的基础上，打破传统的区域界限和所有制界限，以连锁店与网上书店为依托，率先实现网上书店全国连锁的经营模式，走规模化的发展道路，发挥集群优势。在构建自己网上销售平台的基础上，利用现有网络书店常采取的送货方式以及新华书店遍布全国的连锁网店优势，建立一套书店连锁网店配送体系，就近配送，节约物流成本，为顾客省掉不必要的邮费支出。这些措施有利于拓宽经营渠道，降低采购成本，进而在价格方面缩小与当当、卓越的距离。同时，在k值的方面，新华书店可以尝试开展多种读书有奖活动。例如采取会员制，对于积分满足一定条件的消费者，在一定数额内由消费者任意选取自己心仪的图书。在一些大型书城，设立专门的电子购书区，顾客在新华书店网上书店购买称心的图书，可采取货到付款等多种付款方式，免除了顾客提书之苦。选择在网上书店购书的这部分消费者，同样可以累加积分。

由此可见，只要建立合理的价值链模型，科学培育企业核心竞争力，就能够在整个市场中处于有利的地位，能够实现利润最大化。

第五篇：人力资源价值链管理

人力资源价值链管理

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。

“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。