有关国际价值链移动分析及其模型论文[优秀范文五篇]

第一篇：有关国际价值链移动分析及其模型论文

【摘要】本论文研究在经济全球化中，如何构建一个能分析为了提升产业竞争力及产业结构变化而进行的国际产业价值链移动的模型——即TEMPOL模型;用该模型进一步预测哪些价值活动会移动、移动到哪些地去，最后带动一波又一波的产业发展高峰。

【关键词】国际价值链移动;TEMPOL模型;边际产业扩张理论

在经济全球化与区域经济一体化下，国际产业分工趋势趋于明显，会产生和加深产业边缘化和空洞化的疑虑，所以产业竞争力提升、产业结构变化与国际价值链移动，便成为产业发展最严肃的课题。本文希望通过“产业价值链移动分析模式”的建立，了解国际产业价值链移动的决定因素，让产业可能移出移入的变化具有可以找到的脉络，及早预测产业竞争环境的变化，提供政府或相关单位拟订应对策略的参考。

随着企业全球化、厂商价值活动外包趋势的发展，跨国企业依照跨国价值活动的比较利益来决定价值链移动布局;然而，对政府政策而言，跨国间价值链的移动是重要的课题，必须对于移动的原因、时间等影响因素予以解构，才有办法进一步预测哪些价值活动会移动、移动到哪些地方去。因此，国际价值链移动研究考虑重点在于“国际价值链移动是否可能导致产业空洞化及竞争力下滑”，“产业价值链移动是否恶化劳动力的就业机会”，“一国是否有机会引进关键国际价值链区段，带动另一波产业发展高峰”等等。

一、价值链移动分析模式-

TEMPOL从影响国际价值链移动模式的六个要素，建立国际价值链移动分析模式，取此六个要素的第一个字母，形成TEMPOL模型，其中包含：

(一)技术成熟(Technology)：成熟的技术发展，是价值链开始移动的必要条件;“技术成熟”代表产业价值活动降低复杂度，因此更多业者有能力投入，形成移动的可能性，通常以标准化或模块化为指标。技术成熟不一定会造成移动，但技术若不成熟则必然不会移动，这一因素是国际价值链移动的必要条件。

(二)扩张市场(Expansion)：市场的扩张，为第一波移动的主要原因;全球市场增长，通常为国际价值链第一波的移动原因。企业为了提供市场增长的需求，移动价值活动以就近供应，或将价值活动外包给其他国家的企业，以快速增加产能达成扩张市场的目的。

(三)利润/成本(Prof it/Cost)：利润(降低成本)的提升，为第二波移动的主要原因;成熟市场所导引的降低成本以提升利润，通常为国际价值链第二波的移动原因。企业为了对付成熟市场的利润下滑，获取低成本人力、原材料等原因，将造成国际价值链的再次移动。

(四)吸引力(Motivation)：即地点所提供的诱因，决定国际价值链移动至何处;“吸引力”代表地点所提供的诱因，无论是因为市场增长、降低成本还是接近人才等因素所造成的移动，移动至何处决定于地点是否能够满足移动的原因。例如，如果移动是为了接近产业上下游群聚，则移动地点为群聚的所在之处。

(五)洗牌机会(Opportunity)：这是成型价值链重整的契机，可能源于破坏性技术的出现、或政策法规面的影响等;既已成型的价值链会再次移动，主要在于技术与政策面的影响。例如破坏性技术的出现，表示技术复杂程度的提高，已外包出去的活动可能会收回，或由其他企业取得领导地位，造成价值链的重新洗牌机会;除此之外，政策的改变同样会造成洗牌机会，全球产品配额或关税的的调整，都会造成市场和成本的变化，进一步影响价值链的移动。

(六)成型价值链(Leverage)：运用已成型的价值链，将加速或影响另一价值链的移动;成型价值链代表不同产业间的影响力，促使价值链的移动加速或改变。

二、TEMPOL模型的观测指标

在运用TEMPOL模型分析国际价值链移动时，各产业必须试图寻求不同观测指标来证实，所以不同产业的实务案例验证中，所使用之六个要素的内涵不尽相同，下列面为TEMPOL模型常用的观测指标：(一)技术成熟度：制程标准化、零组件模块化、同型产品厂商数、产业标准共识…等等。

(二)市场扩张：未来市场增长率(Compound AnnualGrowth Rate;CAGR)、增长量;现有厂商的产能、市场全球化、区域市场增长大于母国市场、主要客户移动、新产品上市的速度…等等。

(三)利润/成本：毛利率遽降四成以上、未来平均销售价格持续下降、低价竞争者加入、主要客户压力…等。

(四)吸引力：市场诱因、资源比较利益(原料、土地、零部件等)、经营环境(税率、人才、政府效率等)、成本比较利益(交通、运输、销售成本)、生产能力(产能、质量、时间等)、投资报酬…等等。

(五)洗牌机会：重大新材料、新标准、新技术、新规范、新法规、新政策、新营运模式、新市场…等等。

(六)成型价值链：效益规模、模块化同构型、投资报酬、成本差异、客户变异…等等。

通过上述TEMPOL模型所指出的六大要素，预测价值活动是否移动?何时移动?以及移动至何处?以“技术成熟”判断是否具备移动条件：从“扩张市场”与“利润成本”判断何时移动;通过“吸引力”分析来判断移动至何处;以及从“洗牌机会”与“成型价值链”判断下一波移动的机会。因此，政府与厂商可以从整体产业的价值活动(研发、制造、采购、营销、服务)的变化，来把握产业发展的方向，进而进一步掌握价值链移动的机会。

三、三波段价值链移动模式与产业生命周期

研究发现TEMPOL作为分析国际价值链移动的模型时，六大因素之间并无特定的优先分析次序，但它却与产业生命周期不同阶段息息相关;虽然某特定产业第一波、第二波、第三波的价值链移动模式，并无没有其先后依序发生的关系，但属于不同波段价值链移动的六个因素的解析重点与次序会截然不同;投稿信箱：zgzqqhzz@163.com理论?Theory因此，当搭配产业生命周期的确认，将更容易观测到国际价值链的移动重点、时机与原因，价值链移动分析模式与产品生命周期的关系为：

(一)萌芽期：产业发展初期，观测指标通常为标准化或模块化程度，如果产业技术发展成熟，并有多家厂商投入，则代表移动的必要条件成立。所以观测重点依次为“技术成熟”、“市场扩张”、“吸引力”等等，所以六大因素的解析重点与次序为TEM;在萌芽期的价值链移动，称为第一波价值链移动模式。

(二)成长期：产业进入成长期，观测指标通常为全球市场的大幅快速成长，此时企业为提供市场需求，扩充产能或将价值活动外包，都容易产生移动的现象;而移动至何处，则取决于移动地点是否能满足市场成长的需求。所以观测重点依次为为“利润成本”、“扩张市场”、“吸引力”与“成型价值链”等，所以六个因素的解析重点与次序为PEML;在成长期的价值链移动，称为第二波的价值链移动模式。

(三)成熟期：产业进入成熟期后，市场利润微薄，这时产业持续以利润成本为主要考虑因素。这时产业发展趋势稳定，但某些因素出现可能造成洗牌机会，这足以造成新一波的产业发展;这可能是破坏性技术、新标准、新技术、新法规、新政策、新营运模式、或新市场等。所以观测重点依次为“洗牌机会”、“技术成熟”、“扩张市场”、建立国际价值链移动分析模式“吸引力”与“成型价值链”等，所以六大因素的解析重点与次序为OTEML;通过“成型价值链”的价值链移动，称为第三波的价值链移动模式。

四、结论

1932年日本经济学者赤松要提出“雁行理论”(The Flying-Gees Model)，该模型从三个角度来解释后发展国家如何追赶进入工业化：

第一、从产业内的角度，描述一个国家某产业如何从进口变化为本土生产;

第二、从产业间的角度，说明某发展中国家如何从少数产业依次发展成为上下游、多元化产业;

第三、从跨国的角度，解释产业如何通过生命周期不同的阶段，从先进国家迁移至发展中国家。

另外，日本学者小岛清基于雁行理论，于1978提出“边际产业扩张论”，小岛清研究60年代至70年代日本厂商对外之投资的行为，发现日本企业对外投资行为并非因为扩张厂商的独占性竞争优势，而是因为厂商为了求生存而不得不作为的防御性行为，他认为当一国的生产环境恶化以至于厂商失去国际竞争力时，厂商便会向外寻求发展，利用海外较便宜的生产要素来提升厂商的竞争力，因此他将海外直接投资动资源区分为自然资源导向、生产要素导向与市场导向三种。边际产业扩张理论认为对外投资，乃是将本国某些生产因素如资金、技术与管理能力转移至另一国家，和被投资国当地较有效率的生产因素相结合，如此可使厂商的生产成本降低。因此对外直接投资应该从本国已经处于比较劣势的产业(亦即边际产业)，而对被投资国具备优势的产业进行，即以互补性比较优势进行对外投资。

“雁行理论”发展至今已有八十年历史，已可以适用于解释过去亚洲区域的经济和产业发展，要注意一国产业被迫从价值链退出而产生的断链现象。所以要提升产业竞争力亟待解决的挑战。其实“雁行理论”也是一种国际价值链移动现象;但由于在各种复杂因素驱动下，飞雁阵列排列顺序不断调整，成员不断增加，递移的产业范畴持续扩大，单纯用雁行理论来解释区域经济和产业发展、国际价值链移动因素等已力不从心;因此，本研究论文上述“六大要素”构成的TEMPOL模型的理论和实际意义可以就在于用来尝试作为产业国际价值链转移的分析模型。

参考文献

[1]张导平.我国OEM企业提升国际价值链地位的条件与路径选择[J].企业研究,2010(16).[2]安占然.提升我国加工贸易在国际价值链中分工地位的对策[J].兰州科技纵横,2006(3).

第二篇：基于价值链模型和竞争力模型-分析新华书店和当当网

基于价值链模型和竞争力模型

分析新华书店和当当网

【摘要】在经济全球化加速发展，互联网日益普及以及电子商务市场不断成熟的大环境下，新华书店和当当网都将面临网上书店竞争销售的强烈冲击。通过价值链模型和竞争力模型分析，结果表明只有走差异化战略路线，开展多元化经营，拓展价值链，建立科学合理的竞争力模型并有效地在互联网发挥作用，才能在图书销售市场上取得竞争优势。

【关键词】价值链模型竞争力模型 电子商务

一、引言

当当网是北京当当网信息技术有限公司营运的一家中文购物网站，以销售图书、音像制品为主，兼具发展小家电、玩具、网络游戏点卡等其他多种商品的销售，总部设在北京。当当网1999年11月开通，目前是全球最大的中文网上图书音像商城，面向全世界中文读者提供近30多万种中文图书和音像商品。新华书店是中国传统的连锁书店，在1937年4月24日成立于延安清凉山，新华书店是国家官方书店，也是官方刊物宣传与发售处之一，全国各地均有分店，截至2006年共有14000多个发售网点，各省会则有购书中心或书城等名义经营。

随着互联网在百姓中的普及，以及电子商务市场的不断成熟，以当当为代表的网上书店与以新华书店为代表的传统书店的竞争力日益加大，2007年，当当销售码洋超过6亿元，当年销售收入已与北京图书大厦销售收入不相上下。2008年，当当实现三位数的增长速度，并计划在2到3年占据整个网上书店行业20％的市场。为实现两位数增长速度而费尽周折的新华书店，在遭到2008年11月当当以包销20万册独家垄断《明朝那些事(6)》一个月的独家销售权以及网上书店利用其强大的网上销售能力压缩中间商、出版社和传统书店的利润空间后，为提高竞争能力，整装入驻网上发行市场。在此之前，浙江新华书店、江苏新华书店、四川文轩、上海新华书店、安徽新华书店已经建立了自己的销售平台，但也只是作为一种营销手段的扩展。至2008年9月16日至25日，北京新华书店旗下的北发图书网主网站及所属的北京图书大厦、王府井书店、中关村图书大厦等7

家分网站共同举办大型网上“百日百种图书大酬宾”活动，将当年最具影响力的优秀畅销书以平均6～-6．6折的价格进行销售。被业内人士推测为新华书店迈向与当当竞争道路的举动。但在已经相对成熟的B2C市场，面对其中共享80％网上图书销售总量的当当，新华书店进军网上书店后，对于自身战略发展的合理定位显得尤为重要。基于图书销售市场中消费者对价格的敏感性，本文运用波特模型理论分析新华书店和当当网的发展趋势。

二、定义

价值链分析，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。建立价值链模型，培育核心竞争力，将会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链模型将体现三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

三、分析

当当网以低廉的价格和先进的物流体系等形成自己的品牌优势，在消费者心中的认可度得到了大大的提升。一些消费者时常先去大型传统书店寻找所要购买的书，然后从网上以较低的价格购入，以新华书店为代表的传统书店变成了当当网的现实体验店，这对传统书店来说不能不说是一种打击。但同时我们可以看出，网上书店并没有取代传统书店，反而有一种共融的趋势，网上书店与传统书店的结合更能发挥协同优势。新华书店面对逐渐被瓜分的图书销售市场，也纷纷建立起自己的网上书店，以浙江新华书店下属的博库网，北京新华书店下属的北发图书网，四川新华传媒集团下属的四川文轩图书网为代表，由于新华书店进货渠道以及其较高的人力成本等因素，始终在价格上无法与当当、卓越抗衡。因此，如何进一步拉低网上书店的价格，同时利用自身的优势，制定差异化战略，成为新华书店与当当网上书店市场竞争的关键。几年来，新华书店在政府和市场的双重推动下，根据中央确定的总体改革思路，结合自身实际，围绕改制和连锁做了大量工作，在一些方面实现了突破，为下一步改制和连锁经营的全面推开奠定了基础。全国以区域为中心，形成了几个比较强势的发行集团：西南有四川，东北有辽宁，长江三角洲有浙江、江苏、上海，珠江三角洲有广东、福建，环渤海地区有北京、山东和天津等。这些在市场竞争中通过自身改革逐步做大的发行集团，构成了未来国内书业的重要影响力量。我们由此可以设想，新华书店在拥有丰富的图书营销经验、良好的客户资源、实体店网络营销、物流基础、供应链资源的基础上，打破传统的区域界限和所有制界限，以连锁店与网上书店为依托，率先实现网上书店全国连锁的经营模式，走规模化的发展道路，发挥集群优势。在构建自己网上销售平台的基础上，利用现有网络书店常采取的送货方式以及新华书店遍布全国的连锁网店优势，建立一套书店连锁网店配送体系，就近配送，节约物流成本，为顾客省掉不必要的邮费支出。这些措施有利于拓宽经营渠道，降低采购成本，进而在价格方面缩小与当当、卓越的距离。同时，在k值的方面，新华书店可以尝试开展多种读书有奖活动。例如采取会员制，对于积分满足一定条件的消费者，在一定数额内由消费者任意选取自己心仪的图书。在一些大型书城，设立专门的电子购书区，顾客在新华书店网上书店购买称心的图书，可采取货到付款等多种付款方式，免除了顾客提书之苦。选择在网上书店购书的这部分消费者，同样可以累加积分。

由此可见，只要建立合理的价值链模型，科学培育企业核心竞争力，就能够在整个市场中处于有利的地位，能够实现利润最大化。

第三篇：基于价值链的企业知识管理模型研究

基于价值链的医院文化建设研究

平煤集团公司总医院 任文杰

地址：平顶山市矿工中路南1号院 邮编：467000

【内容提要】本文在确立价值链管理历史地位和界定价值链科学内涵基础上，从价值链管理与医院文化建设的关系、价值链管理对医院文化建设的作用，价值链管理与医院文化的有机结合等方面的问题，剖析了价值链管理的在医院文化建设中的战略应用，近而在医院价值链管理模中，高度提升医院文化形象，锻造团队凝力，提高医院的知名度、美誉度和社会公信度，使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。

* 引言 *

“价值链”是哈佛商学院的迈克〃波特在《竞争优势》中首次提出。随着社会经济和科技的发展，价值链理论和实践有了很多新的发展。价值链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。在市场经济时代，价值链方法被越来越多的应用到各个领域，并显示出了其在超越竞争对手方面的决定性优势。价值链管理在医院文化中的应用，也正是基于了价值链管理对医院文化的重塑作用：即创造一 个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。

一、价值链管理与医院文化建设的关系

医院文化，其实是企业文化的翻版，是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和，其目的是变传统的经验管理为先进的文化管理 ,使之更着眼于树立员工的世界观、人生观和价值观，使员工个人的目标与医院的愿景自然地形成一个有机的整体，促进员工日常工作目标和医院战略目标的实现。

医院价值链包括基本活动和辅助活动。基本活动主要包括生产资源的获得，医院的生产运营，服务交付体系的管理，营销和销售的管理，医疗服务的交付。它所考虑的不仅是与生产直接相关的一种或几种因素，而且考虑到了它的各种因素及其相互的协调，相互间的联系及每一因素在整体中的地位与作用。价值链管理的最终目的是使链中各成员像团队般工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速反应、更准确的信息、更好的服务等等。价值链以受众的需求为改良企业行为和经营理念的导火索和衡量指标，达成对链中成员的充分的无缝结合，近而形成一种合力，这种合力就是我们所说的团队精神，也是我们所追求的“院人合一”的文化境界。就这点而言，价值链管理与医院文化的目标是一致的。

二、价值链管理对医院文化建设的作用

（一）价值链管理，可以增强医院的凝聚力，可以使医院逐渐形成统一的价值观和价值标准。价值链管理的核心是使医院形成竞争优势，而实现竞争优势是组织内部的协同效应，协同效应将组织内部的各项战略活动实现有机整合，促使成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，团队的合力增强。同时，它能自动的与医院文化相结合，逐渐构成文化品味的组成部件和体现方式，使医院上下达成共识，进而产生巨大的内聚力，形成本单位的文化体系。

（二）价值链管理，促进医院管理标准化、规范化、制度化、科学化。价值链管理的对象是在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。管理的目标是在协调工作活动的进程中，高效率和高效果相辅相成，更好地实现组织的目标。价值链管理在文化建设方面也不例外，它将医院文化的具体环节和要素确定下来作为实施管理的对象，同时对各个对象做清晰的梳理和分解。使医院跳出了“人管人、人看人”的老路，将医院的目标、任务、方针、政策、要求等有机地结合在一起，使医院管理工作排除了人为因素和传统管理方式的干扰，减少随意性，增强科学性，使执行制度严格化、经常化、普及化和持久化，从而也消除了由于人为因素在管理中出现的不合理现象。

（三）价值链管理，使“以顾客为关注焦点”的原则落 到实处。价值链管理实际是为了创造一个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。有了共同文化体系，价值链中各成员合作得更好，就会更好的与顾客的沟通，更好的倾听顾客的称赞和抱怨，为顾客解决问题，在各方面真正落实“受众是上帝”的经营宗旨。员工在不断满足顾客需求的过程中，既得到了培养教育，又在无声润物的培养过程种升华了精神境界和道德情操，从而自觉地树立起正确的职业理想和职业道德，凝练了团队的合力。同时，价值链还能准确预测顾客不同的需求变化，并能够通过换位思考准确衡量顾客对服务价值量的判定，影响管理者不断满足顾客潜在的需求，价值链向顾客传递的是区别与其他医院的服务，增强顾客的归属感和地位提升感，从这一点看，价值链管理与医院文化建设是一致的。

(四)价值链管理，对医院流程、文化的重塑。现在大部分医院采用的传统的职能型结构是依据专业化分工设计形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的负责，也没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，显然传统的职能型结构已不能适应新经济下企业发展的要求。而流程型它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性 业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得加速发展。依据业务流程再造理论思想确立新流程观念，即它是直接面对“顾客”的，具有高度经营决策权的业务流程。

(五)价值链管理，医院核心竞争力的培养与加强。自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。波特以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默认为核心能力来源于企业内部的核心资源； David J·Collion等在《资源竞争：90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，医院核心能力来源于医院价值链管理的协同效应及医院价值系统(供给链)的整合协调管理。如：医院文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力，而价值链管理，通过对医院文化、品牌的重塑，增强医院的核心竞争力。

三、如何实现价值链管理与医院文化建设的有机结合

（一）以价值链管理为支点，丰富“受众是上帝”的内涵

在组织内部文化中，价值链对团队的管理是保持开放型的沟通，以“共情”的思维模式来看待和理解他人的观点——站在他人的角度思考问题以面对不同的价值观、态度和行为。这样的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作气氛，将来源于组织内部的团队情感支持散发给顾客，使受众感受良好的服务氛围。按“受众是上帝”的原则，运用市场营销理念中顾客满意的营销战略，围绕“一切为了病人，为了一切病人，为了病人一切”，我们从2001年5月在全院实施了“入院有人接，手续有人办，检查有人陪，出院有人送”全程优质服务工程。推出了十八字工作法，既“热心接、细心问、耐心讲、精心做、主动帮、亲切送”。开展“三个一”（即“一束鲜花、一个贺卡、一声问候”）情感工程，逐步实现“三星级宾馆化”服务。另外，我们还尝试开设了精品、特色门诊，点名手术，健康俱乐部，家庭医生，特困病房等多位一体的特需医疗服务体系，满足不同层次人群的就医需求。建立了医患之间以人文关怀为基石的“新契约”，体现人道主义，生命关爱。

（二）以导入价值链管理为契机，提升理念文化 价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以医院的核 心价值观创造价值。医院的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程。在企业文化中，人是占主导地位的因素，员工不是单纯的经济人，而是社会化的人，都受其思想意识、价值观的控制。我们把“受众是上帝”不断引申和升华，把“以人为本”的思想贯穿与医院文化建设的始终。弘扬团队精神，倡导“家”文化，确立了“呵护健康，永创完美，服务大众，奉献社会”的核心理念、“诚信，仁爱，敬业，创新”的医院精神、“以病人为中心，以满意为标准”的服务理念和院徽、医院主色调等医院识别体系，在全院上下形成了浓厚的文化氛围。在以“企业发展，职工富裕”为核心的“利益共同体”和以“努力工作，我与医院共成长”为核心的“发展共同体”建立之后，我们要通过价值观的改造和趋同，要大力促进有利于实现医院战略目标的统一的价值观的建立，逐步形成以“健康生活，快乐工作”为核心的“利益共同体”，具有总医院特色的文化已初步形成。

（三）以导入价值链管理为导向，创新管理文化 价值链管理一方面通过减少管理层次，增大管理跨度对传统的组织模式进行职能性重构，加快内部事务的流转速度和执行力度，确保企业内部文化的民主活跃氛围，减少刚性的规定，转而用柔性的企业文化和理念进行管理和协调，是建设医院文化的基础和支点。配合价值链管理模式的实施，我们推行了ＯＰＭ、ＥＡＯ、OＥC、ＰＤＣＡ和首席医师负责制等新的管理办法，进一步量化和细化了考核办法，使责权利相结合的管理机制，更加具体和直观，使管理理念更加理性化和人性化。同时，我们在全院范围内推行“６Ｓ”、“５Ｗ３Ｈ１Ｓ”、“鱼骨图”和“普拉妥图等管理工具，提高了大家分析问题和解决问题的能力和水平，使自己的工作更加规范、有序。

（四）以价值链管理为切入点，促进行为文化的养成 价值链上，每个员工都是医院价值的创造者，它强调的是如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，通过对各成员之间的团结协作，最大限度的对医院的技术、管理、信息和进行重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，创造1+1>2的价值。我们以价值链管理为切入点，促进员工行为文化的养成。把制度约束和员工自律相结合，促进员工“终身学习、爱岗敬业、明礼诚信、德技双馨、精诚团结、互助友爱”良好行为的养成；倡导“立本、立业、立身”，“爱国、爱院、爱家”，“兴国、兴院、兴家”的团队精神，人人争做医院的“亲善大使”，使广大员工把医院的前途和自己的命运紧密地联系在一起，为医院的前途和个人的命运而努力工作，已经成为广大员工的共同愿望和自觉行动；倡导“在学习中工作，在工作中学习”的作风，在广大员工中逐步形成以奋发学习为荣、以不求上进为耻的良好氛围，逐步建立 学习型团队。

（五）以价值链管理为基础，构建制度文化

价值链管理，必须有健全规范的制度作为支撑。以价值链管理为基础，我们确立了“德法治院”的指导思想，不断建立、健全和完善规范化运作机制，修订了《综合目标考核办法》、《全员绩效考核方案》、《职工奖惩细则》等，量化、细化了考核办法，形成了人人参与考核、事事有人考核、人人都被考核的全方位、立体化、链条式考核的新模式。在强调以理服人的制度约束的前提下，还大力推行以情感人的道德教育，使制度的约束和道德的教育有机结合起来，形成了“人性化”的管理模式。

（六）价值链管理与医院文化建设的落脚点——构建学习型医院

价值链分析法从价值链各环节出发，在研究医疗市场及其变化趋势的基础上，分析医院现有资源条件和能力，并与竞争者相比较，以发现竞争者的优势和不足，从而找到自己的比较优势与患者需求的结合点，建立竞争对手难于模仿、学习和替代的优势。这种优势，体现在我们的学习型医院建设上。所谓学习型医院，就是通过不断的学习来改革医院。善于不断学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统治疗护理和研究项目的过程中学习。在实施过程中，我们强调的是:一要全员学习，即决策 层、管理层、操作层都要全身心地投入学习;二是全程学习，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边工作;三是团队学习，不仅重视个人学习和智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型医院的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。我们从价值链→医院文化→学识→学习型医院→核心竞争力的逻辑链中得出这样的结论:学习型医院是核心竞争力发展的源泉，是基于价值链的医院文化建设的归宿。

四、效果与体会

价值链管理与医院文化的结合，提高了医院的核心竞争力，为医院全面发展注入了新的活力。通过价值链管理模式的导入，医院进行了组织重组、流程再造、信息集成、制度规范，与导入管理模式前相比，医院门诊病人年增加了20%，年出院病人增加了17.8%，社会病人增加了38%，床位使用率达到101.7%；平均住院日23.50天，门诊费用及单病种费用下降26.%，病人满意度由85.3%增加到92.7%，经济收入达到1.1亿元，同比增长52.20%，国有资产保值增值率99.%，各项指标均创出建院史上最好成绩。

* 结语 * 可以说，价值链管理不仅使医院从组织形态、内部团队关系、经营理念等方面都经历了彻头彻尾的洗礼，而且传递 给受众新的文化方式，加强了医院和患者之间公关和沟通的能力，提升了医院形象，最终结果是使医院在竞争的冲击中站稳了脚跟，保证了获利渠道的稳定性。斯蒂芬〃罗宾斯（Stephen P.Robbins）在他进行的实施价值链带来好处的调查中例举了8项，它们分别是：销售量提高、成本节约、市场份额增加、存货降低、质量提高、交货速度加快、后勤管理提高、客户服务提高。这些也是我院推行价值链管理取得的收益。

第四篇：移动论文

基于FPVT 模型的中国移动集团客户服务虚拟团队建设策略探究

摘 要：本文通过分析中国移动公司外部环境变化以及自身运营短板，指出建设集团客户信息服务虚拟团队是公司应对全业务竞争、实现集团客户规模拓展的有效手段和必然选择。本文以虚拟团队绩效影响因素模型(FPVT 模型)为理论基础，提出了中国移动通信公司集团客户服务团队管理模式，并就管理制度、工作流程、培训体系及支撑平台建设等方面提出了具体的策略建议。

关键词：集团客户；虚拟团队；绩效管理

1.引言

虚拟团队的绩效管理问题一直是学术界讨论的前沿问题。Wysocki、Beck和Crane（2000）指出了高效虚拟团队的特征，包括承诺、共担责任、灵活应变、相互支持和开放性。[1]Lurey和Raisinghani（2001）提出了虚拟团队效能模型，考察了影响虚拟团队绩效的4类因素，即群体因素(规模、相似性、构成、凝聚力)，任务因素(类型、复杂性)，情境因素(组织文化、时间压力和奖励结构)以及技术因素(如沟通工具的选择等)。[2]

在此基础之上，Johnson（2002）等研究者提出了“影响虚拟团队绩效的因素模型（themodel of factors on the performance of virtual team，FPVT模型）”。他们将虚拟团队绩效的影响因素分为两个方面：一是团队内部特征，称之为“内部群体动力”；二是团队外部机制，称之为“外部支持机制”。“内部群体动力”主要是从动态的角度进行分析，包含4个因素：工作特性，甄选过程，成员关系，团队管理者；“外部支持机制”则主要是从静态的角度进行分析，包含5个因素：培训体系、奖酬体系、领导风格、工具技术及沟通模式。他们认为，虚拟团队的绩效水平是这9个因素共同作用的结果。[3]

本文以FPVT模型为基础，结合中国移动通信公司所处的外部环境变化和内部运营短板分析，初步探讨了公司建设跨部门的集团客户信息服务虚拟团队的实施策略。

2.中国移动通信公司集团客户信息服务虚拟团队建设背景及目标

2.1.背景分析

首先，随着国家倡导工业和信息化融合，产业链专业化分工日趋显著，集团客户需要采用基于行业应用的信息化手段对生产、管理各个环节进行改造升级。这就要求公司构建基于行业特色的信息服务虚拟团队，提供渗透客户生产价值链的信息化解决方案。

其次，随着电信市场普及率的提升，个人用户增长趋缓，集团客户市场成为新蓝海。为了满足集团客户日益增长的专业化、定制化、多元化信息服务需求，公司需要建立集团客户服务团队，提供顾问式服务。

第三，在全业务竞争时期，竞争的主要方式、手段、广度、深度都发生了深刻变化，针对集团客户的竞争更为激烈，中国电信、中国移动通过整合固定和移动资源，建立信息服务虚拟团队，获得了全业务竞争市场上的先发优势。中国移动通信公司应积极迎接挑战，构建集团客户信息服务虚拟团队，以增强集团客户市场竞争优势。

最后，建立信息服务虚拟团队是适应未来信息服务发展趋势的必然选择。随着信息服务的复杂性、协作性不断提高，单纯提供基础通信业务和网络维护服务已不能满足客户需求。

公司必须变革信息服务模式，实现由被动服务向主动服务过渡，从网络维护、服务保障向业务响应、需求创造方向演进。信息服务的演进趋势要求公司成立前后台联动的服务团队，打造一体化服务流程机制，提升综合信息服务能力，实现从网络运营、业务运营到信息价值运营的全面转型。

2.2.中国移动通信公司集团客户信息服务虚拟团队运营短板分析

2.2.1.服务团队架构不够科学合理

中国移动通信公司目前的集团客户服务团队架构不够科学合理，尚未建立面向集团客户的信息服务运营体系和联合前后台的服务团队，在绝大多数省公司没有设置行业经理和产品经理岗位。在实际工作中，由于缺少服务团队的行业化分工和后台技术部门人员的配合参与，公司无法实现对行业客户的全方位、深层次信息服务。

2.2.2.尚未建立标准化、规范化的团队管理制度和工作流程

首先，公司尚未建立标准化、规范化的服务团队管理制度及相关模板、文档，前后台、部门间缺乏有效的沟通协调机制，针对集团客户服务团队的考评指标体系不健全，系统性较差，缺少对流程效率和人员综合能力的全面考核，对需求挖掘、产品开发、客户维护等关键流程环节缺乏必要的监控和反馈制度。

其次，目前公司尚未建立面向集团客户的售前、售中、售后一体化信息服务运作流程，缺少针对需求识别、产品研发、营销推广、差异化服务等关键环节的详细流程指引，流程环节存在断点，流程运转效率偏低。

2.2.3.集团客户信息服务能力总体水平偏低

中国移动的集团客户服务力量较为薄弱，在集团客户经理服务水平、信息服务范围等方面，与竞争对手存在较大差距。集团客户经理水平参差不齐，业务、技术和行业知识储备不足，需求挖掘能力、服务流程规范执行能力、产品推广能力、投诉响应能力及现场业务处理能力有待提升。公司信息服务范围有限，行业信息化资源整合力度不足，无法提供全套信息化解决方案。

2.2.4.IT 支撑力度不足

目前公司面向集团客户经理的 IT 支撑力度不足，端到端服务水平受到制约。首先，公司内部各个IT 支撑系统较为分散，系统接口不统一，无法实现客户资料完整收录、实时更新和同步共享。其次，公司尚未建立面向集团客户经理的IT 支撑平台，缺少针对信息服务的IT 支撑手段和分析工具，无法实现客户资料快速查询、工作流程实时监控、业务现场展示与办理等功能。第三，公司尚未建立有效的信息共享机制，不能充分利用投诉经验案例库、客户维护经验案例库等信息资源提升客户经理业务水平。

2.3.集团客户信息服务虚拟团队建设目标

公司目标是打造高效的集团客户信息服务虚拟团队，全面提升市场反应速度，拓展信息服务广度，增强信息服务深度，实现集团客户价值提升。

首先，通过打造信息服务虚拟团队，提升需求挖掘能力、资源整合集成能力和业务实现能力，加快市场反应速度，提升客户服务响应速度和前后台联动的服务流程运转效率。其次，覆盖售前、售中、售后的信息服务流程，提供基于前后台一体化协同的全面服务，拓展信息服务广度。第三，全面渗透集团客户生产价值链，提供整合式、专业化解决方案，打造专家级服务，实现顾问式服务模式转变，全面增强信息服务深度，实现集团客户价值提升。

3.集团客户信息服务虚拟团队构建策略

3.1.集团客户信息服务虚拟团队管理模型

公司应结合虚拟团队管理理论和公司实际情况，制定基于绩效的集团客户信息服务虚拟团队管理模型，进行内部驱动力和外部支持机制建设。其中内部驱动力主要来源于三个方面：

团队工作目标、职责与性质、团队文化建设和沟通机制建设。[4]外部支持机制主要来源于四个方面：工作流程及制度规范、绩效考评与激励机制、培训体系和IT平台建设。[5]依据集团客户信息服务虚拟团队管理模型，公司应重点做好七个方面的管理工作，全面提升信息服务虚拟团队工作效率和服务质量。

其中，增强内部驱动力的三项管理工作包括：

第一，明确团队工作的目标与性质，根据工作性质和员工素质能力甄选合适的团队领导和成员；

第二，建立团队内部协调沟通机制，通过制度化的沟通会议机制和非正式沟通手段建立成员之间的信任关系；

第三，建立团队文化，增强团队凝聚力。

打造外部支持机制的四项管理工作包括：

第一，建立标准化、规范化的团队管理制度和工作流程，制定相应的标准模板及文档，实现团队标准化运作；

第二，设计基于团队目标、流程及能力的团队成员的关键绩效指标考核体系，建立团队成员激励机制；

第三，建立客户经理培训体系、内部培训师制度，打造前后台双向培训体系，全面提升客户经理的素质能力与服务水平；

第四，打造集团客户综合信息服务平台，建立信息与知识共享机制，实现对客户经理的全方位技术支撑。

3.2.信息服务虚拟团队管理制度建设

按照建立领导者行为模式、建立标准化管理制度和流程、打造沟通机制、建立激励机制、形成团队文化五个步骤来建立服务团队管理制度，增强团队内部的信任及协同合作关系，实现高效运作。

3.2.1.建立以绩效为导向的领导者行为模式

以团队工作绩效为导向，以制定团队工作目标与管理计划、实施团队成员管理、培养团队文化作为工作重点，建立高效的团队领导者行为模式。

首先，领导者应为团队确立清晰明确的工作目标，制定工作流程计划、管理制度和团队内部绩效考核指标。

其次，领导者应结合工作目标和成员素质能力特点，分配成员角色任务，对他们的行为和业绩保持高度关注，并进行绩效评估和激励。

第三，领导者应确立团队的核心价值观和指导原则，协调成员间的文化冲突，培养团结、协作的团队文化氛围。

3.2.2.建设“四化”管理制度

首先，建立标准化、规范化的管理制度、工作流程及监管机制，明确团队成员工作目标和职责衡量标准，制定相关的模板和文档。

其次，建立扁平化、充分授权的团队组织结构，赋予一线员工充分的责任与权利，提高成员积极性、主动性和创造性。

第三，建立常规化的信息、知识共享机制，实现平等、充分的信息交流和资源共享。[6]

3.2.3.打造“两层面、三维度”团队沟通机制

运用多种手段打通沟通渠道，建立正式和非正式的沟通机制，促进团队内部、团队之间、前后台之间的交流与协作。

首先，制定标准化、制度化的团队内部沟通机制，明确沟通会议形式、参会人员的职责和行为准则，促使成员就项目整体目标、任务、工作进程及成果快速达成共识。

其次，充分运用手机、OA系统等多种沟通媒介，通过正式例会、临时会议、远程交流等方式，创造无障碍沟通环境。

第三，建立虚拟团队之间的联席会议制度，制定富有时效性、前瞻性的会议议题，确定合作方向和具体实施办法，加强对会议沟通效果的反馈。最后，加强团队文化活动建设，鼓励员工之间的非正式沟通与交流。[7]

3.2.4.建立“三结合”的绩效考核与激励机制

成员绩效与报酬体系相结合：制定基于团队目标、流程及成员绩效的考评计划，细化考评指标，科学选择考评方法，严格监控考评流程，保证考评制度的公平、公开、公正，根据绩效考评结果给予成员相应的物质和非物质报酬激励。[8]

成员工作自主与团队工作目标相结合：结合团队工作目标和团队角色分配，制定成员自我考评框架，实施充分授权，激励团队成员进行自我监督、自我管理，充分调动工作热情完成工作目标，实现价值创新。成员职业生涯规划与团队学习培训机制相结合：根据团队成员的工作需要、能力素质特点及职业规划，为成员提供交流、学习和培训机会，实现成员个人成长。

3.2.5.建设以“学习、创新、合作、执行”为核心理念的团队文化

团队领导和成员应致力于建设以信任为基础，以“学习、创新、合作、执行”为核心的团队文化。[9]首先，强化学习型组织观念，通过一对一沟通、讨论会、培训课等方式营造学习氛围，促使成员在学习中互相交流、共同成长。其次，制定团队内部的创新激励机制，将创新行为和成果作为团队成员绩效考核的重要评估指标。第三，将团队文化理念贯彻到实际工作中，提高团队协作和执行效率。

3.3.信息服务虚拟团队工作流程设计

公司应以集团客户需求为导向，以提升服务质量和运作效率为目标，全面梳理集团客户服务流程，建立覆盖售前、售中、售后的信息服务虚拟团队工作流程，重点把握需求挖掘、制定整体解决方案、产品开发、营销推广、差异化服务、投诉处理等六个关键环节，实现流程闭环管理与持续优化。

3.3.1.需求挖掘及整体解决方案制定流程

识别需求流程是信息服务虚拟团队的关键工作流程之一，由需求信息收集、需求调研、需求可行性评估、整体解决方案设计等四个环节组成。

首先，信息服务虚拟团队以客户拜访为主要手段，结合数据挖掘、客户体验、市场调查等多种方式，充分挖掘客户需求信息。

第二，以信息服务虚拟团队为组织者，依据需求信息价值模型对原始需求信息进行甄别，对有开发价值的需求进行进一步调研，调研对象包括客户产业链的上下游。

第三，举行跨部门讨论会，根据调研结果，对此需求的可行性从市场前景、技术实现、所需资源等方面进行评估，确定其可行性并提交客户需求可行性评估报告。

第四，评估通过之后，依据需求信息分析报告和客户需求可行性评估报告详细分析需求信息，设计整体解决技术方案，提交项目立项报告。

3.3.2.产品开发流程产品开发流程

以信息服务虚拟团队为主要组织者，联合信息服务联队共同完成，包括方案标准设计、业务研发与技术测试、投入试商用三个环节。

首先，根据整体解决方案，对产品进行系统设计，提交设计方案及技术标准并联合第三方合作伙伴实施产品开发计划。

其次，将集团产品整合为信息化解决方案并投入试商用，根据客户反馈和网络数据分析结果，对产品及方案做出进一步修正，并提交市场前景预测分析报告，由评审委员会决定是否投入大规模商用。通过产品设计、研发和整合，团队将客户需求信息转化为整体信息化解决方案。

3.3.3.营销推广流程营销推广流程

主要包括制定营销推广方案、团队成员业务培训、客户技术培训、营销推广效果评估等四个环节。

首先，信息服务虚拟团队根据集团客户行业特征和组织特征，制定营销推广方案，实施营销推广计划。信息服务联队根据项目具体需求，为信息服务虚拟团队提供相应的技术咨询支持。

其次，信息服务虚拟团队组织内部培训，由技术人员编写产品使用手册，对市场人员进行产品性能、使用方法、应用环境、故障解答等方面的知识培训。

第三，信息服务虚拟团队面向外部客户提供技术培训，通过与客户的深入沟通确定培训形式和培训方案，对产品相关使用、维护和管理人员进行培训。在培训结束后加强与客户的沟通，及时了解培训效果。

最后，通过服务热线、客户经理、营业厅、网站等多种渠道考察客户满意度，深入了解客户使用产品过程中存在的问题和困难，对营销推广效果进行评估，提交营销推广方案效果评估报告，并对业务、服务和营销方案作出改进。

3.3.4.差异化客户服务与维护流程

信息服务虚拟团队应采取驻地服务、行业推介会、关键人员关怀计划等多种手段，实施顾问式营销，实现客户长期价值捆绑。首先，针对各类重点工业园区、大型企业集团等，提供客户经理驻地服务，巩固、加强集团客户关系，拓宽业务、服务受理渠道，提升客户服务感知。[10]第二，以集团客户经理、行业经理、网络线条人员为讲师队伍，以信息化知识和业务应用为核心，面向集团客户开展行业信息化推介会，促进业务拓展与关系维护。第三，将重点集团客户内的关键人员分为四级关怀对象：集团客户的联络人、集团客户的关键人、集团客户的管理层、集团客户的其它人员，有针对性、有步骤地实施关键客户关怀计划，前后台人员配合展开顾问式营销，实现长期关系捆绑。

3.3.5.投诉处理流程投诉处理流程

是直接影响客户满意度的关键流程，由投诉受理、故障处理和客户反馈三个环节构成。

首先，公司投诉受理界面接到投诉之后，由信息服务虚拟团队负责对投诉进行处理。信息服务虚拟团队与客户进一步接触，确定故障具体原因和等级，根据集团客户投诉流程指引，确定故障处理承接部门。

第二，公司根据集团业务网络投诉指引进行故障处理，在处理过程中，信息服务虚拟团队负责对整个处理流程进行实时监控，并及时对客户进行信息反馈，通报故障处理进度及相关信息。

最后，故障处理结束之后，信息服务虚拟团队进行客户跟踪回访，评估投诉处理质量，根据回访结果出具客户需求分析报告。[11]

3.4.信息服务虚拟团队培训体系建设

以提升团队综合信息服务能力为主要目标，实施“集团客户经理培训体系、内部培训师制度、前后台双向培训机制”三位一体的服务团队培训方案，全面增强信息服务虚拟团队的需求挖掘能力、服务流程规范执行能力、产品推广能力、投诉响应能力及现场业务处理能力。

3.4.1.集团客户经理培训体系

公司应建立集团客户计划培训体系，把握培训需求分析、课程设计、培训效果评估等关键环节，有效提升客户经理综合素质。

首先，进行培训需求调查，依据能力素质模型对客户经理的能力素质做出客观分析和评价，针对短板制定差异化培训目标和课程；

其次，从公司内外部选择讲师队伍，实施培训课程。在培训项目的实施过程中引入多种有效地学习方式，例如小组情景讨论、案例研究、辅导与练习、游戏等，激发团队成员学习积极性和主动性，提升学习效果。

最后，建立培训效果量化评估指标，根据评估结果和反馈意见对课程设计作出进一步修改完善。

3.4.2.内部培训师制度

公司应立足于公司员工队伍，建立和完善内部培训师制度，实现团队成员自我价值成长。

首先，公司应设置内部培训师岗位，制定认证标准和考核制度，从工作成绩优秀、富有经验的员工中选拔内部培训人才。

其次，建立从内部培训师选拔、培训资格认证、培训课程设计到培训效果评估的标准化流程，对内部培训进行统一规划和管理。

第三，根据考核成绩和培训课程反馈情况，设置培训师星级制度。四星级员工具有专职教师资格，可对一星级、一星级及三星级员工进行培训，并依据培训效果获得公司的奖励。[12]

3.4.3.前后台双向培训机制

公司应建立长期化、制度化的前后台双向培训制度，培养具备市场、业务、技术知识的复合型人才。公司通过后台技术人员对前台客户经理的技术培训，提升客户经理的业务知识水平和技术服务能力；通过前台人员对后台人员的营销知识培训，提升后台技术人员的沟通能力、管理能力和营销技能，从而提升团队整体素质。

3.5.信息服务虚拟团队 IT 支撑平台建设

建设集团客户综合信息管理平台，集成客户资料库、服务流程规范、产品展示、服务及投诉案例库、业务处理、客户经理培训等六大功能，提供信息管理平台在移动终端（如手机）上的IT 实现，为客户经理进行营销活动提供全方位技术支持，提升端到端服务能力。

3.5.1.客户资料库模块

客户资料库模块包括客户所属行业特征、客户基本信息（组织规模、需求、联系人信息等）、客户接触信息（咨询、投诉、关怀、培训等活动信息）、客户使用业务信息、服务经验案例库、需求调研记录等信息，为客户经理提供集团客户统一视图，协助客户经理迅速掌握客户基本资料、行业背景及需求特征，制定相应的营销推广计划和服务方案。[12]

3.5.2.服务流程规范模块

服务流程规范模块主要包括集团客户分层分级服务标准、客户拜访指引、业务管理规范、工作流程指引、项目管理流程指引等内容，包含所有服务流程中使用的文档、模板和工具，实现服务流程标准化运作，提升客户经理服务规范执行能力。[13]

3.5.3.产品展示模块

产品展示模块主要包括产品管理、产品名称及功能演示（图片、FLASH 等）、产品及解决方案应用案例、产品技术资料等内容。通过检索产品及方案应用案例库，客户经理可以快速制定相应的解决方案，为客户现场演示相关产品、方案的特性和使用方法，并现场提供相关资料和业务咨询服务。

3.5.4.服务及投诉案例库模块

服务及投诉案例库模块主要包括集团业务投诉规范、客户投诉流程指引、报障工单回复模板、故障分析报告模板、投诉处理锦囊、投诉案例库等内容。服务团队应严格按照相关规范、模板及流程指引处理客户投诉，以缩短投诉响应时间，提升故障处理效率。此外，团队还应充分利用投诉案例库和投诉处理锦囊，通过学习、实践不断提升投诉预处理能力、标准化工单回复能力和客户沟通反馈能力。

3.5.5.业务处理模块

业务处理模块主要包括业务办理、业务使用及维护、业务变更及退订、资费管理等内容，协助客户经理开展驻地服务，在客户端快速完成所有业务处理工作，全面提升客户响应速度。

3.5.6.客户经理培训模块

客户经理培训模块主要包括培训需求调查、培训课程安排、培训效果评估、内部培训师资格认证考试、营销知识库、产品及技术知识库等内容。户经理应按照实际情况提交培训需求申请，查询课程安排，并反馈评估效果，并可随时查阅知识库，不断进行学习和提升。

4.结论

通过分析可以看到，集团客户的信息化需求随着外部环境不断发展变化，客观上要求公司建立信息服务虚拟团队，提供综合信息服务。而另一方面，公司在团队建设上又存在着架构不合理、管理制度不规范、工作流程未形成闭环、培训体系不健全、IT 支撑不到位等诸多问题。因此，建立集团客户信息服务虚拟团队成为公司改善运营短板、获取集团客户市场竞争优势、落实信息价值成长战略的有效手段和必然选择。

为了提升公司的集团客户信息服务水平，公司应打造富有集团客户信息服务虚拟团队，设计规范化、标准化管理制度和一体化工作流程，建设客户经理培训体系，建立综合信息管理平台，以全面提升综合信息服务能力，实现从简单产品组合向集成服务转变、从产品推送向需求满足转变、从关系营销向顾问式营销的服务模式转变，最终实现集团客户的长期价值捆绑和增值。京都名师论文中心成立于2000年，是中国最顶级的论文工作平台，致力于为全国各类客户提供论文指导、发表论文服务，以提供高品质毕业论文服务为己任，是全国唯一一家依托北京各大高校学术资源、设置在北京大学校内的论文发表服务机构。一直以来，京都名师论文网致力于对高品质免费毕业论文下载、毕业论文摘要的传承与传播，对中国高品质原创论文事业的推动，已得到社会各界的广泛认可和赞誉。

第五篇：国际商法案例分析论文

国际商法案例分析论文

—浅谈公司法

论文摘要：15世纪末，哥伦布发现新大陆，这标志着欧洲资本主义逐渐进入海外市场，这也是国际贸易雏形形成的伊始。但是国际商事的交往往往首先遇到一些法律问题，如哪些主体参与交易，这些主体是如何设立和营运的，它们之间有何异同，怎样把握与不同商事主体进行交易时的不同风险等，因此生成了国际商事组织法。在国际商事主体中公司占着重要一席，因此我们来讨论下公司法。关键词：公司概述、公司立法、公司与其他社团性企业的关系。

一、公司概述

（一）、公司定义及其法律特征

对于公司，世界各国法律大致采用列举式及概括式两种定义方式。前者如德国商法典、法国商事公司法、日本公司法典、中国公司法；后者如美国示范商事公司法。日本公司法典规定：“公司是指股份公司、无限公司、两合公司或合作公司。”美国示范商事公司法第1.40节将公司定义为“以营利为目的的非外州（国）公司”。正如前述，传统公司法学界一般称公司为依法设立的营利性社团法人。

公司具有以下法律特征：法人性、营利性、社团性和依法认可性。现在，公司的社团性收到冲击，营利性也不再是所有国家公司立法确定的法律特征。

（二）、公司的种类

在公司法的一般意义基础上，就中国的主要公司类型划分。

1、根据大陆法系传统上按照财产责任形式的不同进行划分：无限公司、两合公司、有限公司、股份公司、股份两合公司；

2、根据英美法传统上按股份发行、持有和转让的方式不同进行分类：封闭式公司、开放式公司；

3、在大陆法传统公司法理论上按信用基础不同对公司进行分类：人合公司、资合公司、人合兼资合公司；

4、在多数国家的公司立法和公司法理论上，按公司的管辖系统进行分类：总公司、分公司；

5、在多数国家的公司立法和公司法理论上，按一公司对另一公司股份或出资额的占有和业务控制程度分类：总公司、分公司；

6、某些国家公司法上按一公司与其他公司间资产占有和业务联系的状况分类：关联公司、独立公司；

7、某些国家公司法上按一公司对另一公司决策的影响程度分类：控股公司和受控公司或者支配公司和从属公司；

8、按股东为数人还是一人所作分类：多元投资公司、一人公司；

9、按适用法律不同分类：一般法上的公司、特别法上的公司；

10、按公司的国籍划分：本国公司、外国公司、跨国公司。

（三）、公司的设立

1、发起人资格：依据中国《公司法》，设立股份公司的发起人须有半数以上的发起人在中国境内有住所。

2、设立条件：有限公司：(1)股东符合法定人数;(2)股东出资达到法定资本最低限额;（3)股东共同制定公司章程;(4)有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构;(5)有公司住所。股份公司：（1）发起人符合法定资格和法定人数；（2）发起人认缴和向社会公开募集的股本达到法定最低资本限额；（3）股份发行、筹办事项符合法律规定；（4）发起人制订公司章程，并经创立大会通过；（5）有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；（6）有固定的生产经营场所和必须的生产经营条件。

3、公司章程：与设立其他企业不同的是，设立公司必须制定章程。公司章程是指由有限公司的股东或者股份公司的发起人订立的有关公司组织及行为基本规则的法律文件。它像一个国家的宪法那样，是公司的根本大法，属于公司的自治性规则。

（四）公司的管理

1、股东大会：股份公司全体股东组成，行使法定职权的公司非常设性权利机关；

2、董事会：由股东大会选举产生的董事组成，负责公司业务决策；

3、经理：由公司董事会聘任，主持公司业务的行政负责人；

4、监事会：公司中对公司财务会计或者业务活动进行监督的机关。

（五）公司的资本

1、股份是股份公司资本的构成单位，是股东在公司中的地位股权的象征，其一般表现为股票这一有价证券的形式。

2、出资形式：可用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资。有限公司的股东、股份公司发起人货币出资金额不得低于注册资本的30%。

3、公司资本制度是指法律或者章程确定的有关公司资本的规则。公司资本有三原则：（1）、资本确定原则，是指公司设立时，必须将公司资本总额明确记载于公司章程，并须由股东全部认足，否则公司不能成立；（2）、资本维持原则，是指在公司存继期间必须经常保持与其资本额相当的财产，以保证公司的清偿能力，切实维护债权人的利益；（3）、资本不变原则，是指经公司章程确定的资本总额，不得任意变动。

二、公司立法（一)公司法的定义

公司法的概念有广义、狭义之分。广义上的公司法，是指规定各种公司的设立、组织、活动、解散以及公司对内对外关系的法律规范的总称，包括涉及公司的所有法律、法规，如公司法、《公司登记管理条例》等。狭义上的公司法，专指以“公司法”命名的立法文件，在我国，即由立法机关颁布的《中华人民共和国公司法》。

（二）公司法的特性

1、公司法是一种组织法，规定公司的设立条件和程序、公司的组织机构以及公司组织的变更、消灭的条件和程序；

2、公司法是一种活动法，规定公司的行为活动；

3、公司法是一种制定法，制定法形式的公司法仍然存在于许多国家；

4、公司法是一种以强制性规范为主的法律；

5、公司法国际统一化的趋势正在显现。

三、公司与其他社团性企业的关系

1、合伙企业与公司的关系

合伙企业是由独资企业发展而来的，公司又脱胎于合伙企业，故人合公司与合伙企业并无本质区别。两者相似之处：（1）、均以营利为目的；（2）、两人以上的投资；（3）、以出资比例分配盈利；（4）、人合公司中的无限责任股东与合伙企业中合伙人的责任相近。区别：（1）法律地位不同。公司是法人，合伙企业不是法人；（2）成立的基础不同。合伙企业成立以出资人的合意为基础，公司成立以章程行为为基础；（3）、成员的财产责任不同。合伙企业中的合伙人对合伙债务负无限连带责任，公司股东负有限责任；（4）、企业财产权属不同。

2、合作社与公司的关系

两者相似之处：（1）、均含有营利性特征的经济组织；（2）、均具有法人资格；（3）、均有一定人数的成员，具有社团性；（4）、均有出资份额并按资分配。区别：（1）、经营性质不同；（2）、财产基础要求不同；（3）、分配形式不尽相同；（4）、收回出资的方式不同。

四、典型案例分析

单某为某市电器商场股份有限公司董事兼总经理。2000年11月，单某以本市百货公司名义从国外进口一批家电产品，共计价值80多万元。之后，单某将该批家电产品销售给了本市五金交化公司。电器商场董事会得知此事后，认为单某身为本公司董事兼总经理，负有竞业禁止义务，不得经营与本公司同类的业务，单某的行为违反了有关法律规定，应属无效。于是，决议责成单某取消该合同，而将该批家电产品由电器商场买下。五金交化公司认为，该批家电产品的买卖，是在本公司与百货公司之间进行的，与电器商场无关。合同的成立是双方当事人 意思表示一致，而且合同的内容不违法，所以是有效的。至于单某作为电器商场 董事而经营与电器商场相同业务，属于电器商场的内部事务，与百货公司和五金 交化公司无关。，双方争执不下，遂诉至人民法院。法院查明，单某曾于1999年12月决定以电器商场一幢楼房为电器商场第四大股东本市建筑工程公司的债 务提供担保；于1999年10月将自己的一辆小轿车卖给电器商场，事后公司的股 东才知晓情况。

就上述案例，分析如下：

1、单某买卖家电的行为是不合法的。我国《公司法》第61条规定：“董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。”此条规定即为董事、经理的竞业禁止义务。单某身为电器商场的董事兼总经理，却以百货公司的名义购销家电产品，实际上是为百货公司进行商业活动，显然属于与电器商场的同类营行为，而且是以营利为目的。因此，单某的行为违反了《公司法》关于竞业禁止义务的规定。

2、单某买卖家电的行为是有效。《公司法》并没规定董事、经理的竞业行为无效，只是规定“从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有。”本案中，单某为百货公司购买家电电，又售给五金交化公司，该买卖是在百货公司与五金交化公司之间进行的，双方的合同是由双方意思一致而达成的，合同内容也不违法，所以不能认为是无效的合同。电器商场要求将这批家电产品转由本公司买受，没有法律根据，不足采信。所以不能因为单某违反竞业禁止义务，判定其竞业行为本身为无效民事行为。因为我国公司法没有作出这样的明确规定。

3、）根据《公司法》第61条规定，董事、经理违反竞业禁止义务，其所得应当归公司所有，以保护公司及股东的利益。因此，单某因买卖这批家电产品所得的一切收入，应当归公司所有。如果因单某的竞业行为而使公司的利益遭受损害的，公司还可以要求其损害赔偿。此外《公司法》第215条还规定，董事、经理违反竞业禁止义务，除将其收入归公司所有外，并可由公司给予处分。所以，电器商场可以根据单某的行为给公司造成的损害大小等情况，给单某以处分。