如何将蒙牛文化落地到底？[精选多篇]

第一篇：如何将蒙牛文化落地到底？

如何将蒙牛文化落地到底？

仁慧特智业咨询公司董事长 李天田

年年应变刷新的文化

蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的机关报的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要了一个版本。

从2004的起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”

在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。

2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣传，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。

针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。

商学院的文化培训 2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化宣传执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度将会非常优异。

所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。

蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2－3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。

企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴－－瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。

总裁文章

牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断地下发。

它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。

蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商就给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。

牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。

客户满意度调研 现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。

这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。

蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年都会请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。

前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”

而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为你去挺身。”想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是很令人震撼的。

第二篇：将工作负责到底读后感

《将工作负责到底》读后感

计划合同部 钟意

被誉为“现代学管理之父”的彼得·德鲁克曾说：“一个人有了责任心，才能有激情、有忠诚、有奉献，才有成就一切事业的可能。”换句话说，责任是激发人的潜能，开创事业的基础。

责任感会促使人不断地适应和努力改变周围不利的因素，努力提高自身的素质，发挥自己的潜力，从而更好地履行自己的责任。

现实生活中也存在这样一些人：有能力但是不愿意承担责任，这些人永远 无法创造出价值，所以也只能称得上是一个有能力的庸才。强调责任不意味着忽视能力，一个员工的责任感只有在自身能力的展示中才会得到淋漓尽致的体现。事业的开创是否有成绩，要靠业绩，业绩靠能力来创造。也就是说，责任和能力天生就是相互依存的关系，能力要依靠责任来承载，责任需要能力做支撑。

一个有责任心的人，他们会自动地将工作做到最完美的程度，没有责任心的人则恰恰相反，他们根本不可能全身心地投入工作，即使是拥有丰富的经验和超常的能力，也不会将工作做好。

责任和能力就如同人的德和才，只有德才兼备的员工才能成为企事业的最佳选择。但是为什么在很长的一段时间里，人们过分强调能力的重要性，而忽略了责任呢？原因其实很简单，责任是一个内敛的东西，不张扬，也不能直接让效益显现出来。但是能力却让人直接看到成绩，所以能力将责任掩盖了。但是从长远来看，责任和能力的效益区别会明显地表现出来。一个有才能的员工，不愿意为工作付出，对企事业来说依旧没有价值可言，但如果能力稍逊一些，工作兢兢业

业，天长日久也能够创造出最大的价值来，尤其是在企事业有困难的时候，这种区别会更加明显。在美国一所学校演讲时，麦金莱总统对他的学生们说：“比其它事情更重要的，是你们需要尽职尽责地把一件事情做得尽可能完美；与其它有能力做这件事的人相比，如果你能做得更好，那么，你就永远不会失业。”

事情的确如此。各行各业都需要全心全意、尽职尽责，将工作负责到底的员工。因为只有在强烈的责任心的激励下，才能不断创造佳绩。

完成任务的过程中，必然会遇到很多障碍，最好的办法就是将障碍当作实现目标的一种磨练。当你在困苦的环境中仍然能全身心地投入工作时，你最终得到的不仅是经济上的报酬，更重要的是人格上的自我完善。

将工作负责到底的人，遇到困难时会竭尽全力去解决问题，工作失误时会主动承担责任。这样的人看起来很傻，但实际上他们才是真正聪明的人。因为敢于承担责任，而不是比别人聪明，才是晋升之道。

在一家皮毛销售公司，老板吩咐三个员工去做同一件事：去供货商那里调查一下皮毛的 数量、价格和品质。

第一个员工5分钟后就回来了，他并没有亲自去调查，而是向下属打听了一下供货商的 情况就回来做汇报。30分钟后，第二个员工回来汇报。他亲自到供货商那里了解皮毛的数量、价格和品质。第三个员工90分钟后才回来汇报，原来他不但亲自到供货商那里了解了皮毛的数量、价格和品质，而且根据公司的采购需求，将供货商那里最有价值的商品做了详细记录，并且和供货商的销售经理取得了联系。在返回途中，他还去了另外两家供货商那里了解皮毛的商业信息，将三家供货商的情况做了详细的比较，制定出了最佳购买方案。

一年后，第一个员工被解雇了，第二个员工保留原职，第三个员工被提拔为部门经理。

第一个员工只是在敷衍了事、草率应付；第二个是在被动听命；只有第三个是尽职尽责，将工作负责到底的人，他才是所有老板最愿意聘请的员工。

当一个人真正把工作当成自己的事，对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累到更多的经验，就能在遇到困难时找到更多的解决问题的方案，从而一开始就把事情做对。

第三篇：文化误区和落地

不少企业走进了企业文化建设的误区:政治化、表象化、空泛化、趋同化、文体化、僵化。只有构建完善的企业文化机制体系，包括企业文化导向机制、调适机制、凝聚机制、约束机制、激励机制、辐射机制，才能走出误区，使企业文化发挥应有的作用。

企业文化是未来企业的第一竞争力，这一认识已越来越被现代企业所认同，但在企业文化建设过程中，不少企业却走进了误区。对此，必须高度重视，不断探索，构建完善的企业文化机制体系，以保证企业文化建设能沿着正确的轨道行进。

一、企业文化建设存在的误区

(一)企业文化政治化

有的企业把企业文化建设与思想政治工作划等号，认为做好了思想政治工作就是建立起了好的企业文化，在实际操作中表现为片面强调政治学习而忽视企业价值的塑造，认为企业文化是企业党委或党支部的事，这在一些国有企业中表现得十分明显。应该承认企业文化建设与思想政治工作的确存在着联系，企业文化是思想政治工作的良好载体，好的思想政治工作也有助于推动企业文化的建设，但不能将两者混为一谈，甚至以思想政治工作取代企业文化建设。

(二)企业文化表象化

一些企业塑造自身的“文化”形象，是在脱离企业经营管理实际的情况卞总结的一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈，虽然对于外部环境的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。还有少数企业更加表象化，认为企业文化就是创造优美的企业环境，就是注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，厂房设备的造型优美，等等。

(三)企业文化空泛化

有的企业，你走进大门就会发现从走廊、办公室到各车间的墙上四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求是”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣，能否真正起到产生强烈的凝聚力和向心力的作用，是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者本身都说不清楚。

(四)企业文化趋同化

企业文化的旋风使很多企业认识到必须重视企业文化建设，于是一些企业也赶时髦，在企业内部大搞企业文化建设，它们或者借鉴别的企业的文化理念，或者照搬成功企业的CI策划，如此一来，使得很多企业文化千篇一律，缺乏个性，重视表述文字的工整，忽略企业特性的表达。许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语来概括。应当说这些词语都是好字眼，都很重要，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业标准件的组合，也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。

(五)企业文化文体化

某企业在一次与外商洽谈时，谈及企业文化时说:“为了丰富员工的业余生活，建设企业文化，这些年我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等。”结果是:洽谈不成功!原因就是该企业误解了企业文化的含义，认为所谓企业文化就是唱歌、跳舞、打球等。客观来说，这些对企业来说是必要的，能增进友谊、沟通感情，但这些可能是部分文体爱好者的事情，不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才，因为企业毕竟不是专业文体团体，这是对企业文化的浅化。

(六)企业文化僵化

有的企业以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境的变化及时对企业文化

进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有好与不好之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来的人才加盟和企业对社会资源的充分利用。

二、企业文化机制体系构建

系统观的整体效应，要求我们对企业文化应从宏观与微观两个视角、两个层面纵深把握。企业文化机制体系的构建能确保企业持续、稳定、高效地运作与发展。

(一)构建企业文化导向机制

企业文化导向机制是指企业的价值观对企业领导和职工个体行为以及企业的整体行为有导向作用的机制。主要表现在:

1.确立企业行为的价值取向。作为一种共识的企业价值观，不但能引导企业领导努力去改善管理行为，而且能使职工在其导向下自觉地矫正自己的行为，使其与企业目标一致。

2.确定企业的行动目标。企业文化在很大程度上给出了企业行为近期和长期的目标，通过统一思想认识与激励员工责任与荣誉感，来防止人心涣散、企业乏力的不利局面出现。

3.确定企业的规章制度。企业文化中抽象的最高目标、宗旨、价值观，只有具体化为一些行为规范与规章制度，才能让职工明晓企业对其日常行为的期望，才能更好地贯彻执行。

(二)构建企业文化调适机制

企业文化调适机制是指为职工创造一种良好的环境和氛围的功用、能力机制。可以从以下几个方面着手:

1.心理调适。在市场经济条件下，企业应从文化视角帮助职工突破传统心理定势，使其更加理性地面对社会转型与改革，从而形成良好、健康、积极适宜的心态。

2.人际调适。其基本内容是对企业中个人与个人、个人与群体、群体与群体之间社会关系的调整与适应。它可通过目标一致化、认识接近化、动作协调化、相互信任化等途径来实现。

3.环境调适。企业良好的文化氛围、和谐的心理环境、人际关系和优美的自然环境，不仅有利于职工身心健康，还能最有效地提高工作效率。在搞好厂区厂房美化的同时，还应举办些经常性的有实效的文体活动。

4.文化氛围调适。企业上下要洋溢挥发出一种蓬勃进取、健康文明、务真求实的气氛，积极营造和谐发展的环境。

(三)构建企业文化凝聚机制

企业文化凝聚机制是指把企业的职工紧紧地联系在一起，同心协力，为实现共同目标和理想，为了共同的事业而奋力拼搏、开拓前进的一种观念、行为和文化氛围。可从以下几方面努力:

1.企业目标为企业确立凝聚点。事物凝聚要有一个极核，以使其系统内的子因素向其聚拢。企业的极核即是企业文化所体现的价值观及其直接体现的企业目标。科学、合理的企业目标是一种凝聚化了的企业未来行为

2.团队意识的不断强化为企业提供凝聚力。在企业长期生产、经营、实践和管理中生长发育起来的企业团队意识，能使职工行为发生良性趋同，迸发强大聚合力。

3.共同理想的不断强化为企业提供凝聚剂。成为企业职工精神支柱的企业共同理想，能将企业利益与个人利益结合，将企业命运与个人命运挂钩，在无形中能激发职工的事业心、责任感，铸就一种同舟共济态势和向心力。

(四)构建企业文化约束机制

企业文化约束机制是指通过一种无形的非正式的、非强制的行为准则，来约束职工的思想和行为。应做到:

1.制度文化的约束。含有警告、违纪、违章和违法处分的硬性制度是企业约束机制中最

重要的层面。健全、完善的制度能使职工行为更趋合理化、科学化。

2.伦理道德和职业道德规范的软约束。企业的伦理之一便是指包括公平竞争、诚实守信等的职业道德。企业应根据实际提出可供本企业职工参加和规范的职业道德。

3.社会公德的约束。以团结友爱、见义勇为、尊老爱幼等为内容的社会公德也应成为企业职工的一种素质。职工的外在言行，不仅是其自身素质，也更是企业文化底蕴的折射，它关系到企业被社会大众的认同感。

(五)构建企业文化激励机制

企业文化激励机制是指企业文化以一种崇高的精神力量满足职工精神需要，从而使其振奋精神，奋发向上，为国家也为自己的利益奉献能力和智慧的机制。

1.物质与精神激励相结合。企业除以奖金、分红等经济形式调动职工积极性外，还要以更高的精神层面培养、激励职工形成“共存亡”意识、“集体”观念和“忠诚”、“创新”等精神。

2.参与激励。倡导企业对职工的信任，重视企业民主和职工参与，让职工自己掌握工作主动性，自己管理自己，培养其主人翁责任感。

3.教育激励。通过岗位培训提高职工素质与业务水平，通过管理者与职工建立双向沟通体制，端正工作态度，引导员工追求高层次需求。

4.关怀激励。管理者应与下层保持密切接触，与广大员工对话交流，疏导困难，注人人情味的感情投资，从而激发职工活力，努力为本企业贡献力量。

5.榜样激励。从企业内部，从职工身边涌现出的先进模范人物，会以近距离的思想言行来有效拉动职工向其靠拢、学习。

(六)构建企业文化辐射机制

企业文化辐射机制是指扩大企业的知名度或为社会大文化做贡献的机制。

1.“软件”—企业精神、价值、哲学、伦理道德规范的辐射。一些具有高度时代精神，又鲜明地体现个性特色，并在企业发展中起到良好作用的企业文化要素，常常会被人们欣赏、认同和接纳，并产生广泛影响。

2.产品的辐射。企业把创新、拼搏、优质、艰苦创业等优秀思想和文化精神凝结在产品中，影响消费者和其他企业，使得他们通过使用或检验产品，而对该企业形成一定的文化认识或美誉度，因为产品是企业文化的脉搏。

3.人员的辐射。职工的素质和形象是企业文化的主要载体，外界据此可感知企业文化内蕴，并做出或褒或贬的评价。企业应形成一个以领导牵头、企业为中心、职工为媒介、面向社会的企业文化辐射网。

4.宣传—公关、广告的辐射。一是通过公关活动，将企业的经营理念、活动识别、视觉识别等传播给大众，为大众所熟知;二是采取多种切实有效形式，如电视、广播、报刊，宣传企业精神、价值观、产品等，使企业文化广泛地向社会辐射，提高企业和产品知名度，推动企业快速发展。

总之，企业文化作为新的管理思想、管理理论、管理形式，其特点是将企业的“硬”管理和“软”管理结合起来。面对飞速发展的知识经济时代的挑战，构建完善的企业文化机制体系，这是一个动态的有机过程，必须不断探索，不断完善，不断创新，以促使企业焕发出勃勃生机

第四篇：安全文化到底是什么？

从现在开始

TAKE ACTION NOW

--行动力·领导力

EXECUTION·LEADERSHIP

安全文化到底是什么？

什么是企业文化，我想很多人知道却不一定都懂，说是虚无缥缈，但事实上是确确实实存在的，道不上来，却能深深感受到，这就是企业文化对企业的影响，对员工的影响。

有时想想，什么时候我们工厂也能有这样的安全文化，那我的工作开展起来是不是顺很多，安全隐患是不是会少很多，“零工伤”是不是也会真正的零工伤，我们工厂员工的安全意识是不是也能真的提上来？ 安全文化一直是我在企业很想去做而又一直没有办法真真去做的事情。常听某些同行说，看一家企业安全管理水平做的好不好，就看他有没有建立自己的安全文化，安全文化的水平去到哪里那它的安全管理水平就去到哪里。说句实在话，到现在，我这个管安全的对于安全文化都仅仅是停留在概念上，更别说我们的员工。

前段时间安监总局似乎很认真的推行了一段时间安全文化，效果好不好不知道，反正到后面我只知道命名了几家全国安全文化建设示范企业，至于是不是真的好就不清楚了。那段时间我也很认真的看了《企业安全文化建设导则（AQ/T9004-2008）》，说句实在这东西还真是挺有用的，很有框架，最起码让我认识到安全文化原来不抽象，还是可以找到一些轮廓出来，不过我也仅仅只能领会到这里，就没法再深入了，不会做，有轮廓也是扯淡。不知道从何下手也就无法下手，事实上靠着我一个人去做，我想我能做的顶多是让一些与安全的东西可视化，例如安全月的时候搞搞安全宣传栏，弄几个横幅，可这就是安全文化吗？或许能在一段时间内对员工产生了影响，但还不足以影响到整个企业。

上一年，有幸参加了共生代公司跟EHS.CN举办的2012年EHS法律法规年会，从年会上通过交流，了解到“安全屋”这样的一个工具。“安全屋”是一个很完整的框架，框架包含了多个元素，然后个框架怎么可以把它建起来，什么阶段用什么东西建，这比喻相当形象，我想这就是我想要的东西，实实在在的东西，是可以搭建的起来的，受益匪浅。

虽然年会上并没有对“安全屋”展开去讲如何实操的问题，但后面知道共生代开设了安全文化建设的推广课，也关注了下，虽然由于种种原因我并有没有参加，感到很是遗憾。

前些天，收到了2013年EHS法律法规年会的邀请函，大致浏览了下，其中就有个环节是《安全文化--企业的精气神》，我的眼球一下子就被吸引了。我想这次对我来说或许是一个机会，我可以顺便把我们老板和HR主管带上，让他们了解我们工厂需要怎样的安全文化，如何建设属于自己的安全文化，更为我今后推行文化的工作做个铺垫。我搞安全的，借这个机会邀请他们一起共同去推动，我们工厂的安全文化就不是难事！

有些期待了······

以上内容，将为“2013年EHS法律法规峰会”部分议题，更多信息请关注我们~

共生代（中国）管理顾问有限公司

联系人：Vivian Deng电话：(020)28829289-105QQ:1764906687邮件：Vivian.deng@ehs-gsd.com

第五篇：浅谈集团文化的落地

集团公司文化落地的探讨

粤连电厂有限公司陈伟球

集团公司的管理模式是企业多元化发展到一定规模水平的必然选择，这个阶段的集团管理基本处于文化管理的探索阶段，管理者希望通过文化管理来提高企业的核心竞争力。如2010年粤电集团公司下发了《粤电集团企业文化建设规划》，“卓越之道”的企业文化正在悄悄融入到企业的管理当中。如何真正将文化在下属各单位中落地生根，用文化的力量影响和激励员工敬业爱岗，提升企业在市场竞争中的竞争能力，是当前集团文化落地的关键，本人联系广东粤电，广东移动等集团公司的做法，谈谈对文化落地的理解。

一、以粤电为例，看“一主多元”母子文化

粤电下属企业有不同的特点：从2001年成立至今,集团公司实施“以电为主、相关多元化产业协调发展”的战略,加快煤炭、航运等电力上游资源项目的拓展力度,实现了能源多元化、利润多元化,全力“打造具有国际竞争力的能源集团”,随着公司“一主多元”战略的全面铺开，企业文化建设也不可避免地走“一主多元”的发展战略，这符合企业的基本情况和发展需要，也可以更好地发挥文化在企业建设中的主导作用。

将集团文化的核心价值观切实转化为下属各单位的管理实践，渗透融合于各单位的管理层和管理制度中是文化落地的关

1键。在文化落地过程中，各单位必须将其与企业的管理实际和发展要求相结合，通过不同的管理制度，操作规程、业务流程、工作程序中去体现这些理念。这体现出来的差距就是“多元“的文化基础。

因此，在今后一段时期，集团文化落地的战略应该是“一主多元”：下属各单位，以“卓越之道”文化为内核，以集团公司发展战略为引领，立足于母子文化的融合与创新，立足于文化与战略的有效互动，开展卓有成效的企业文化建设，促进集团公司的和谐发展。

二、集团文化落地需要解决的问题

不少企业的文化如同浮萍一样，叶子碧绿十分好看，但是没有根，一有狂风暴雨，浮萍就会随波逐流，一飘千里。也有不少管理者把文化理解为公司对外宣传的“名片”，文化是做给别人看的，只是企业形象对外光环的一部分。把企业文化过于简单化，以形成几句时髦口号、制作几个标识、旗帜，甚至写个厂歌等就片面认为是企业文化，不仅没有特色，更没有和管理相融合。形神不统一，有外型没内涵，无法成为职工的自觉行动。这些都暴露了在企业文化及其建设方面存在的肤浅、片面、不求甚解和附庸风雅。综合起来，主要存在以下问题：一是形式主义，贴在墙上，挂在嘴上，未渗透到企业的生产经营中去，存在“两张皮”；二是投机理念，短期化，一阵风；三是“他人原则”，针对下属，不针对管理者；四是有心无力，缺乏落地的载体；五是自我循环，未能与时俱进。企业文化要真正落地，就必须首先从思想意识上首先解决以上的问题，并纠正管理者和员工对企业文化的错误认识。

三、集团文化落地的探讨

下面，本人联系参观广东移动通讯公司、连州发电厂文化建设经验，对集团文化在下属单位的落地进行探讨：

（一）、围绕集团文化体系，各下属单位必须对制度体系进行建设和完善

下属各单位在文化落地过程中，首要的工作是要针对集团的文化体系，实现企业文化与各下属单位管理制度的无缝对接和深度融合。将企业理念，价值观、经营管理方针具体化，显性化，使得文化有实在的载体，最终影响员工的意识和行为。连州发电厂在近年来，突出将制度建设和企业文化有机结合起来，将企业文化落实在企业管理的各项工作中，从而提高企业竞争力，规范职工各种良好的行为。比如该厂制定的《连州发电厂效益工资考核标准》里面的规定，无不体现了粤电“专业”、“高效”的核心价值观，体现连电务实的“简单之道”，把富有本企业特色的企业文化固定为带有一定强制性的制度，对员工进行有意识的约束，持续一段时间，约束就会变成一种自觉，达到文化“入髓”的效果。

（二）、注重核心团队的文化修炼，打造一流的管理团队 广东移动分公司在集团提出“正德厚生，臻于至善”的全

新企业文化体系之后，注重对核心团队的文化修炼。有个小典故就是：广东移动总经理徐龙，每月都通过网络向员工发布一次致辞，与员工交流工作和学习心得，畅谈对移动信息化的认识和体会，给员工进行一次次的观念洗礼与思想动员。而下属单位的“一把手”也效仿这种沟通方式，这样，提高了移动公司管理团队的管理水平和在员工当中的威望。这是企业管理者践行文化的体现之一。核心团队的文化修炼方式很多，在许多国有的企业来说，目前已经开展的民主生活会，进行批评和自我批评；加强对管理人员的提拔任用管理；提高对领导干部的监督等也是加强核心团队的文化修炼的重要途径。

（三）、注重对员工的文化熏陶，营造良好的文化氛围 员工是企业的第一文化资源，要想推动企业的发展，真正成为一流企业，提高企业的内部凝聚力和外部竞争力，就要通过各种形式和手段把员工的心紧密地团结在一起，形成一股强大的凝聚力。因此，在文化落地的过程中，注重对员工的文化熏陶，营造良好的文化氛围是重点。

广东移动公司注重在员工队伍中加强“企业发展为了谁，企业发展我受益”、当好主人、岗位成才、敬业奉献的宣传教育，强化推进人的全面发展意识。他们认为：只有员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度才会更高。实践证明：员工在公司能获得归属感、成就感，主观上就更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念，与企业同甘共苦，企业才“一天

平均一个亿，全年收入突破365亿元”的辉煌业绩。

连州发电厂为使得企业文化生动形象、易于感受，该厂采取理念故事化、信念人格化、规范案例化等手段，使文化“入脑”、“入心”、“见行”。连电在近年的管理工作中，组织编辑《身边的楷模》、《那段难忘的日子》、《员工风采》等书籍；大力开展“月度最佳员工”评选活动等，通过员工身边好人好事所体现出来的优秀品质，将特色文化有针对性地转化为员工日常工作行为的表现，从行为要求来引导理念、价值观的认同。

总之，使企业文化成为员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是靠喊喊口号或单纯的宣传就能解决的问题。必须在长期的实践工作中树立典型，让员工感受到身边浓厚的文化气氛，以引领全体员工积极参与、自发实践企业文化建设。

（四）、加强对宣贯的引导和考评，多种载体开展落地工作 文化建设牵涉面广，不仅需要企业每位员工的积极参与，更需要各部门的通力合作，多种载体开展，形成推进合力。这样可以营造良好的文化宣贯氛围，提高宣贯的效果。在连州发电厂，为培育“专业、高效、协同、诚信”的核心价值观。连电组织了“全体员工封闭式分批军训”、“团队拓展训练”、“大型征文活动”、“企业文化演讲比赛”等载体，利用宣传海报、墙报、《连电通讯》、手机短信等形式进行宣贯，取得明显效果。

在集团公司文化宣贯的过程中，为激发各下属单位的宣贯积极性，应该制定必要的考评制度，对工作突出的进行奖励，对落

后的要进行批评。

企业如舟，文化似水。企业文化建设对集团的发展至关重要：通过开展集团公司企业文化大纲宣贯工作，团结和激励全体员工凝心聚力、艰苦奋斗，迎接更为严峻的挑战，引导全体员工在企业使命、愿景、生产经营和合作沟通等方面达成共识，增强企业的凝聚力，提高员工队伍的执行力，提升企业经营管理水平