清华紫光知识管理

第一篇：清华紫光知识管理

清华紫光的知识管理

一、清华紫光的基本情况

清华紫光，现改名为紫光股份。紫光股份有限公司是主营信息产业的高科技A股上市公司，是清华大学为加速科技成果产业化成立的全校第一家综合性校办企业。

1988年，清华大学科技开发总公司成立，这是紫光的前身。1993年，公司更名为清华紫光（集团）总公司，确立“紫光”商号。

1999年，总公司发起设立清华紫光股份有限公司，同年11月在深交所成功上市。2000年，紫光股份创高106元股价，成为中国股市百元股王。2002年，紫光股份进行资产重组，成为主营信息产业的高科技公司。2006年，紫光股份顺利完成股权分置改革，并更名为紫光股份有限公司。

紫光股份有限公司以“品牌、资源、资金”为发展支点，以“简单、高效、健康”为管理思想，业务领域广泛覆盖信息产业的主流方向：形成三大业务群组――自 有品牌产品群组、自有技术应用群组、渠道增值分销群组；突出五大板块业务――信息产品、软件集成、数码分销、通讯科技、智能交通。公司稳步实施大科技发展战略，全方位进行科技经营、科技投资和科技支撑工作，力求以多样化的产品、系统化的技术应用和服务，多层次、持续性地满足用户不断增长的需求。

紫光是国家520户重点企业、国家重点高新技术企业、国家“863计划”成果产业化基地、中国电子信息“百强”企业，曾荣获国家技术发明奖、创新奖以及名牌产品等上百项奖励。

二、清华紫光知识管理实施背景

从1988年成立至今，清华紫光以技术含量高、附加值高的高新技术产业为主导，以知识的生产和传播为主营业务，以清华大学雄厚的人才和科技基础为后盾，走出了独特的发展之路，成为一个典型的知识型企业。紫光源自清华，依托清华大学的综合性人才和科技资源优势，稳步健康发展，目前年产值已超过40亿元。紫光以“承担社会责任，推动科技进步”作为企业宗旨，并在清华校训“自强不息、厚德载物”和紫光格言“文行忠信、恭宽敏惠”的指引下，构建校园文化与企业文化的完美结合。

在清华紫光，管理的概念已经上升到一种理性，即知识管理。知识管理应是每个企业竞争发展的起点，应是一个企业高效率开拓市场业务的基石，应是成功企业共同的选择。而管理科学、管理体制、管理技术和管理工具，在当今的信息社会都要以人为本，以便于掌握为基础。这一点已经体现在清华紫光的产品研发和日常的管理活动之中。在知识经济条件下，企业要在内部实现网络化管理，以充分发挥各种人才的积极作用，为企业内部知识共享创造条件。内部网络的开通消除了不同阶层员工之间知识交流的界面障碍，充分发挥了企业每一位员工的积极性和创造性，是信息以最快的速度在企业内传播。同时必须建立强大的外部知识网络，充分依靠社会各界的知识和力量。紫光集团在内部组织网络化的同时，依托于清华大学的技术优势，于各种咨询公司、合作伙伴、专家学和建立了发达的知识网络，挖掘外部网络中的知识，为紫光的大发展提供了必要的知识储备。

三、知识管理实施的方法与过程

1、发挥自身优势，生产知识型产品

知识型企业最典型的特征就是产品能够推动知识的生产、传播或应用，促进知识的流动和增值。紫光集团利用自身的技术优势和人才优势，一直致力于开发适合中国国情同时又促进知识的生产、传播和应用的高附加值产品。这些高技术产品中蕴含了大量的知识，是典型的知识产品。

第一，开发适合中国市场的产品。企业战略和产品定位应建立在对市场深入了解的基础上，紫光集团正是本着这一原则，在吸收国内外先进技术的基础上，充分考虑中国的具体情况。从而开发出适合我国国情的、具有市场针对性的产品和服务。

第二，产品直接促进知识的生产、传播和应用。作为高新技术企业，紫光集团的产品具有较高的技术含量和附加值，直接发挥了知识生产、传播和应用的作用。另外，集团充分发挥自身的智力优势，重点开发软件产品和技术服务，以“软”产品带动“硬”产品，取得了很好的效果。

2、建立网络组织，促进信息流通

第一，企业扁平化的组织结构有利于知识的管理。在知识经济时代，导致企业产品与服务成功的关键原因是其中所摄入的知识含量。因此，一个企业的竞争优势主要体现在人才上。清华紫光拥有一大批高层次的知识型人才，并把这批人才视为最重要的产略性资源，实施知识型管理。首先，清华紫光聚集了一大批知识型管理人才；其次，紫光集团的组织结构是极具知识经济特色的扁平化组织，适于知识的开发和利用，极大的确保公司运作的敏捷性。

第二，孵化新企业，从事风险投资。清华紫光在很大程度上扮演着一种孵化器与风险投资商的角色，充分挖掘和发挥清华大学的科技优势与人才优势，将学校的科研成果源源不断的转化成现实的产业；同时，协助清华大学将现有的能够和市场结合的科技成果进行转化，使之产业化。应该说，清华紫光从一开始就具有风险投资的性质。

第三，丰富的技术信息源网络，为商品化开辟了广阔空间。第四，与其他企业合作，取长补短，共同发展。第五，广泛的信息咨询渠道和信息扩散渠道。

3、重视对知识资产的管理

在知识经济条件下，知识资产是经济增长的重要资源，因此加强对知识资产的管理、促进企业知识资产最大限度的增值，是企业在知识经济条件下生存和发展的根本。紫光集团从成立之时起，就非常注重企业的知识资产管理，注重树立公司的企业形象。紫光集团在知识资产管理方面具有以下三个特点。

第一，重视人力资源的管理和开发。第二，促进企业内部知识的流动和共享。第三，注重企业商誉的培育和管理。

四、评价

以上便是清华紫光企业实施知识管理的概况，当中有不少值得其他国内企业学习和借鉴的地方，当然也有一些不足之处，下面则是对紫光集团实施知识管理做法的分析与评价。

在知识的管理与应用方面，紫光集团拥有大量优秀的技术人员对商品进行研发和创新，使他们的知识商品化了。与此同时，清华紫光也着力于找准知识型产品的投放市场。由于清华紫光是属于国产品牌，因此它所生产的产品也是致力于开拓国内市场，寻找适合中国市场的产品，这样对产品的明确定位以及凭借这种“面向用户复杂情况的知识开发”也使得清华紫光稳定的占据了国内市场。

紫光集团意识到了知识管理在企业发展中的作用，所以努力创造有利于知识传播和共享的企业氛围，加强对企业内部知识的管理。清华紫光集团在企业内部组建了一个比较成熟的知识网络，在企业内部实现了员工的交流与知识共享，消除了不同阶级员工之间知识交流的障碍。同时也建立了与外界共享知识的网络，通过这个网络，紫光集团员工能与企业外的咨询公司、合作伙伴和专家学者进行沟通和交流，挖掘外部网络中的知识，为紫光的发展提供了必要的知识储备。企业内部之间、企业与企业外部之间的知识得到交流与共享才能使整个知识管理运作的顺畅。

从知识管理的组织特点来看，紫光集团选定扁平组织结构，每个员工明白他们针对的目标是什么。可以使企业更是与学习和建立开创新思考方式，有利于员工发挥主动性，有利于缩短知识传递的时间和空间。管理层次的减少导致管理人员减少，可以大大降低成本，有助于实现工作内容的丰富化。同时也对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利。通过设定有竞争性的可比较的目标，紫光的员工被激励去发展新的技能，并努力与实现这些目标。

事物都是双面性的，紫光集团在知识体系构建方面表现出了成熟与得当，但同时也存在一些瑕疵和需要改进的地方。

在知识管理的结构方面，紫光集团选择了扁平化组织，虽然扁平化对一个组织的灵活性而言是很恰当的选择，但也不可避免的会存在一些弊端，如管理跨度过大、决策点下移使得企业可能出现失控的危险，所以对紫光集团而言，应该采取一定的措施如建设企业的数字神经网络，最大限度的发挥扁平化组织的优势。

构建知识网络当然是必要的，但不希望是在用一种工作中紧绷的状态来进行知识的共享，知识的交流与传递最好是能在一种和谐、宽松的气氛下进行。比如在公司开辟一个和下午茶的地方，员工在这里可以交流心得，互通感想，这样更能促进知识的共享，这样是在一种潜移默化的前提下把知识的传播用一种很自然的方式传达，传达的效果也就不言而喻了。

紫光集团还要注意多培养高素质人才，保证自主研发的链条不至于脱节，也使知识的贯彻更具有流动性。不仅要注意企业内部的人员的沟通，更要加强与外部的知识沟通。多注意高校的全方位人才，为企业吸纳更多有智慧的员工。也要多注意与其他企业甚至国外的企业进行更多的交流，互相学习与探讨知识的管理方法，为成功实施知识管理奠定坚实的基础。

案例来自于本课程教材。即《知识管理导论》 张润彤、蓝天编著

第二篇：清华紫光银行票据事后监督系统解决方案

清华紫光银行票据事后监督系统解决方案

背景

中国加入WTO后，各行业与国外同行的竞争将日益加剧，如何快捷、准确、高效地实现各行业日常业务的信息化，减少每笔业务的操作时间，快速保存原始信息，尽快实现各行业电子化已不容置疑。

票据凭证处理为银行提供了科学而有效的管理，而票据凭证处理的流程体现了帐务过程的效率，严密性和安全性。

原始票据凭证经临柜有关部门封包后送相关事后监督部门，事后监督先对凭证进行有效性审核，审核有不符合要求的凭证登记差错，将通过的票据凭证录入事后监督系统作为事后的流水与临柜流水进行逐笔核对，然后根据事后的流水记载事后分户帐、科目发生额、总账，将事后的帐与临柜的帐进行逐笔核对，有不符的记录登记差错表。监督完成后再将凭证分类封装，送档案管理中心管理。

长期以来，银行档案管理工作因管理手段落后而造成的一系列麻烦和困惑，一直困扰着银行界，在票据处理方面，多数银行仍停留在“人工分散处理+纸质库房保存+人工查询”的阶段，成为阻碍金融电子化的薄弱环节。因此，建设“集中、统一、规范、高效”的电子化票据处理中心，已成为银行亟待解决的问题。

北京文通信息技术有限公司凭借多年在OCR领域的绝对优势，应用文通银行票据自动录入系统，结合银行实际工作特点，和银行业内系统集成商密切合作，推出——银行票据事后监督解决方案。使票据处理达到“自动集中处理+电子安全保存+数据有效应用”的目标，不但保留了原始单据的图像文件，而且对图像文件进行识别后自动建立索引文件，进一步完成原始数据与单据的勾对工作，快速找出有问题的单据，并能根据建立的索引很快找出原始图像，进行查询和审核；能高效、快捷准确的完成事后监督的工作.系统概述

对于大型商业银行以地、市级分行为单位，集中全辖业务档案，采用中高速扫描仪，批量录入文档影像,根据银行的具体需求可以选用不同档次的扫描仪。

根据不同档案的特点、规范程度及查询需求，分别采用人工录入、版面自动分类、条码识别、精确要素识别等手段，为档案影像建立逐笔精确索引或小批量精确索引, 可大大减少手工录入的工作量。

在直辖市或省会城市分行，在本地建立电子档案中心。以日期为单位，将档案电子影像和索引数据刻录并保存至光盘，放入大容量光盘库中。银行管理部门、业务部门、营业网点可通过网络，在被允许的授权范围内，访问光盘库，自动查询相关的业务档案影像。

其他地市级城市分行，可由省级管理部门牵头，建立区域性电子档案中心。地市分行完成档案扫描以后，通过网络，将档案影像及索引数据发送到区域电子档案中心，集中刻录光盘，设置大容量光盘库，集中归档存储，自动受理来自辖内各分行的档案影像查询请求。该模式适应了当前国内银行业由分散处理向集中处理发展的趋势。

对于中小商业银行，电子化水平起点高，数据集中程度高，网络基础好，为建立全行电子档案中心提供了有利条件。

以分行为单位，集中全辖业务档案，采用中高速扫描仪、平板扫描仪或摄像系统，批量录入文档影像。根据不同档案的特点、规范程度及查询需求，分别采用人工录入、版面自动分类、条码识别、精确要素识别等手段，为档案影像建立逐笔精确索引或小批量精确索引。

在总行（或异地）建立统一的电子档案中心。分行完成档案录入以后，通过网络，将档案影像及索引数据发送到电子档案中心，集中刻录光盘，设置大容量光盘库，集中归档存储。总行管理部门、业务部门、分行及营业网点，可通过网络，在被允许的授权范围内，访问电子档案中心的光盘库，自动查询并得到相关的业务档案影像。该模式适应了当前国内银行业由分散处理向集中处理发展的趋势。

建立电子档案中心以后，可充分发挥电子影像记录准确、精度高、质量好、信息存储量大、节省空间、规格统一的优点，便于信息交流、传递和收集，并可更好地保护原始档案，减少因原始档案保管不当而引发的潜在风险。

对部分重要客户，银行可开放查询接口。客户在授权范围内，可自行访问和查阅到自己的业务凭证影像。

系统结构：

系统功效：

提高档案调阅速度

—— 在线查询电子影像时间仅为手工翻找档案的十分之一。

改善原始档案保管

—— 原件可集中异地存放，安全更有保障。

提高内部工作效率

—— 档案资源得到跨部门、跨地域的综合利用。

提升客户服务形象

—— 向客户提供业务凭证在线自动查询的增值服务。

录入平台：

录入对象多样：可录入会计档案、储蓄凭证、信用卡资料、国际业务单证、信贷档案、办公文档、电子帐表数据、电子文件等各个部门、各种类型、各种形式的档案。

录入方式灵活：可根据业务量，综合采用中高速扫描仪、平板扫描仪、摄像等多种方式。录入模式可选：可根据业务需要及地理状况，选择集中录入、分布式录入或两者结合的模式。

索引处理平台：

可以日期、机构、柜员等要素为单位，建立批索引。

可通过人工操作，为少量档案影像建立精确索引；

对规范凭证，可采用OCR识别技术，自动提取要素，结合版面分类、条码识别，建立精确索引。

利用OCR技术实现凭证重要数据的自动采集：

对那些重要的需监督的数据（账号、金额等），利用OCR技术提取凭证中储户填写的实际数据，与流水识别取得的临柜帐务数据进行核对，生成待监督数据文件，提供给储蓄事后监督子系统，进一步完成储蓄的事后监督。本系统采用了国内首屈一指的文通OCR技术，技术成熟，系统已在多家银行实际应用，性能稳定。

文通OCR技术识别引擎包括:

a.印刷体汉字识别引擎：识别印刷体（包括打印机打印出的字体）的汉字;

b.印刷体数字识别引擎：识别印刷体（包括打印机打印出的字体）的阿拉伯数字;c.印刷体英文识别引擎：识别印刷体（包括打印机打印出的字体）的英文字母；d.手写体汉字符识别引擎：识别手写体的汉字；

e.手写体数字符识别引擎：识别手写体的阿拉伯数字；

f.手写体英文符识别引擎：识别手写体的英文字母；

g．磁码识别引擎：识别图像中包含的E13B等常用格式的磁码信息；

h．条形码识别引擎：识别图像中包含的EAN

13、Code

39、Code 128、UCC尼AN一128等常用格式的条形码信息。

对银行票据分类：

根据票据的图像，自动判定该票据对应于何种业务类型、该票据为某笔业务的第几联等。对字符切分：

根据包含多个待识别字符的图像或图像区域，对其中的每一个待识别字符，自动分割产生只包含该字符的图像区域。

文通银行票据自动录入系统为系统集成商提供模板编辑器：可以供系统集成商技术人员或最终用户使用的图形界面程序；利用该程序，使用者可以自行定义某种新票据类型的格式、待识别区域、待识别信息类型等；经模板编辑器定义后，属于该票据类型的票据即可由文通银行票据自动录入系统自动进行票据分类和信息识别。

文通银行票据识别系统为系统集成商提供SDK开发包，包括以下内容：

l）编程调用文通银行票据自动录入系统的全部功能所必需的编程接口、库文件（Lm、DLL或OcX方式）等；

2）编程接口的说明文档和示例程序；

3）供开发、调试使用的文通银行票据自动录入系统的可执行环境；

整个后台自动处理快速有效：

单张凭证的后台处理（包括条码识别和OCR）时间最多1秒，流水识别的成功率基本达到100%，OCR的成功率达到90%以上。另外要提供手工补录、特殊处理、重要凭证核对、重点监督等功能。

影像存储平台：

可根据业务需要，制定合理的存储策略，建立在线、近线和离线三层结构：

在线存储：磁盘阵列。查询响应速度最快，适用于存储查询率高或近期历史数据。近线存储：大容量光盘库。查询响应速度较快，适用于存储查询率次高或中期历史数据。离线存储：盘片、档案柜，须人工辅助。查询响应速度慢，适用于查询率低或存储远期历史数据。

查询平台：

可通过局域网或INTERNET，实现多种组合查询：

WEB查询

多幅缩略图查询

人工辅助的传真回复或E MAIL回复查询。

通过上述工作，不但极大的减少了人工录入的工作量，而且能将原始单据的图像保存到光盘等大容量的存贮介质，长久地保存，既安全又方便，不需要再保留原始票据，大大减少了票据存档管理的费用和纸张堆放的空间。不仅如此，还可以方便地建立索引，将票据的原始图像调出来，按原来的格式恢复到计算机显示屏幕上，可以方便的进行查询，供复核或审核，达到事后监督的功能。

本系统已实际应用于民生总行，重庆工行，大连工行，蚌埠工行，长州建行，昆明工行等多家银行，性能稳定。文通信息技术有限公司望与银行业内系统集成商密切合作，共同推广银行票据事后监督系统。

第三篇：知识管理

知识管理（KM, Knowledge Management）：未来人力资源管理的核心

知识管理的定义

知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。

所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

知识管理的重要性

21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：

（1）竞争加剧

市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；

（2）顾客导向

企业要为客户创造价值；

（3）工作流动性增强

雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；

（4）环境的不确定性加大

环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；

（5）全球化的影响

全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

知识管理和内容管理关系

知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。

1、知识管理和内容管理的关注的对象不同

针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念到底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它们的不同（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理，显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知识包括隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理中的“内容”实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、Web页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等。从这点上看内容管理主要是对显性知识的管理。

同时知识管理还存在对知识活动的管理（如图一所示），即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行为的管理--管理制度、企业文化等方面。而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信息转化成有组织的内容和知识，实现知识的关联化。

2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同

从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。在内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。

3、过程&目的--必然的融合

根据IDC研究报告指出，知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。作为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案，便成为业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并不是独立存在的，内容管理的目的还是为了达到知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在目前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，随着发展的深入，必然交叉融合，最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。

知识管理实施的五个步骤

第一步:认知

认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括: • 全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；

• 利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；

• 评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点: • 企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状； • 知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

第二步:规划

知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类 型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括:    从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；

制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；

在企业全面建立知识管理的理论基础。

规划阶段的难点主要包括:    知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其它管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变；

以知识管理思想为基础的业务流程的改造；

知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。

第三步:试点

此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

主要工作内容:每个企业都有不同的业务体系，包括:生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

难点:选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

第四步:推广和支持

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容:知识管理试点部门的实践，在企业中其它部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

难点:对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

第五步:制度化

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。

重点:知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。

难点:知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理标准，如同质量管理、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。

然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。

第四篇：知识管理

江西农业大学

基于知识经济时代下企业管理新模式——知识管理

摘要：知识管理是知识经济时代的产物，在知识经济的时代，企业生产经营的基本要素得到了修正，即企业生产要素除了劳动力、资本和管理外，还有一种独特的、无限的资源——知识。我们可以预示，未来企业的发展必将从依靠资本积累转向依赖于知识的积累与更新。而知识管理也必将作为企业管理的新模式，成为最富有发展前途的一种管理范式，企业管理理论也必将进入知识管理理论阶段。本文从知识管理的内涵和产生原因，知识管理的特征以及企业有效实施知识管理的措施方面，对知识管理进行了概述和总结。关键字：知识经济

知识管理

有效措施

1、背景

伴随着信息革命的出现，一种崭新的经济形态——知识经济应运而生。知识经济是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态；工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段；创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。知识经济时代的到来，对传统的企业管理模式提出了挑战，原有的企业管理模式越发表现出不适应高度网络化、信息化和知识化的时代要求。在这样的背景下，知识管理作为企业管理的一种新模式被提出来。这是一种新的企业管理模式，核心是对知识的管理。知识是企业能否在激烈的行业竞争中立足的基本保证，一个企业对知识的管理好坏直接影响着企业的生产经营状况，因此明确企业现有的知识并找出知识不足之处，对企业管理有着至关重要的影响。知识管理是企业永葆青春和竞争力的根本保证，知识经济时代的每个企业家和管理者都应该深刻的理解知识管理的概念，不断创新不断改进，真正切实的实施好知识管理。

2、企业实施知识管理的必要性 2.1 知识管理概述

知识管理就是通过有效利用积累的和获取的知识，并对各种显性和隐性先进知识进行连续性的动态优化管理，提高企业的创新能力和应变能力，以满足企业现有和未来市场需求的一种过程。其实质是对企业中所有员工的经验、知识、能力等因素的管理,实现知识共享并有效实现知识价值的转化，促使企业知识化，促进企业的不断成熟和壮大。从狭义上来讲，企业知识管理就是构建和发展企业的知识库；从广义上来说，就是以各种各样的方式招揽知识人才，留住知识人才，鼓励企业的所有员工不断地学习新知识，建立员工之间的相互信任并且促进他们之间无隔阂地快速交流，促进企业各个部门之间的快速交流，从而将企业员工的知识内化为企业文化的过程。这个过程可以极大地提高企业的核心竞争力，帮助企业适应快速变化的市场环境，在残酷的市场竞争中立于不败之地。

知识管理有三个明显特征：一是时代性。知识管理是在知识经济时代提出的关于对知识共享问题的管理，它具有鲜明的时代性。知识经济时代知识的更新速度比以往的任何一个时代都要快，再加上计算机网络技术的发展，信息化和知识经济成为时代的主流，如何利用好知识使之发挥最大效力，成为每个管理学者关心的问题。二是知识更新的快速化。全球化和数字化、信息化的蓬勃发展，使得信息在全球内传播的速度越来越快，尤其是互联网技术的发展改变了原来人们面对面的沟通交流方式。三是以人为本，充分发挥人的主观能动性。知识是由人创

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造出来的，因而作为知识管理主体的人应该充分发挥主观能动性。在企业的日常生产中，员工是创造和创新的主体，应该充分发挥自身的创造力和聪明才智，为企业的发展做出应有的贡献。2.2 知识管理的重要意义

在工业经济时代，生产是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制市场和原料供应，以此来获得较高的效率。在由工业经济向知识经济转变的过程中，企业创新是企业在市场上获得竞争优势和提高竞争力的基本途径，而知识资源成为企业提高生产率和增长财富不可替代的企业创新的主要源泉，企业的兴衰成败已不再单纯取决于其拥有的物质资本，还在于对知识和有效信息的积累和运用。因此，知识管理作为知识经济社会对企业核心资源的重要管理形式，对企业的发展起着非常重要的作用。

信息时代的背景下，经济全球化已成必然。当前，中国企业面对的竞争对手也不仅仅是国内同行，更多的是竞争压力来自全球同行的优秀企业。与那些跨国企业相比，国内很多企业没有资金优势、没有管理优势、缺乏市场经验等，但如果国内企业能够充分利用知识这个杠杆，能够把知识学好、分享好、管理好、利用好，那么就有可能用知识的优势来弥补其他资源的不足，从而实现跨越式发展，提高企业的创新能力，使中国企业撕下“中国制造”的标签，贴上“中国创造”的标签。

3、知识管理战略及措施 3.1知识管理的过程

根据美国施乐公司的调查，知识管理至少涉及10个重要领域：对知识和最佳业务与经验的共享；知识共享责任的宣；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产的过程；将知识作为产品进行生产；驱动以创新为目的的知识生产；建立虚拟式的专家网络；建立和挖掘客户需求信息的知识库；理解和计量知识的价值；开发和利用知识资产。由此可见，知识管理的内容就是围绕着如何获取知识、消化知识、应用知识和创新知识这条线索来辐射企业的管理层面。

知识是企业获取持续竞争优势的基础，进行企业管理必须重视信息管理和以此为基础的知识管理。知识管理一般包括以下几个环节:(1)知识的吸收和创新。企业组织从员工身上吸取、整合知识形成组织知识是企业核心能力形成的基础，现在越越多的人开始认识到从市场和顾客中挖掘知识是企业市场成功的关键，特别是随着网络的普及，人们的沟通可随时随地以很低的成本进行，企业可接触到前所未有的信息量，从中吸收市场知识，使企业快速跟上、领导时代潮流，忽视这一点的企业将会被淘汰。应用旧知识进行创新也是企业成功的关键因素之一。(2)知识的维护和保护。知识是企业配置资源的基础，企业必须通过适当的手段，如建立知识仓库和检索系统来充分利用已有的知识，并将部门的最佳实践迅速传递扩散到整个公司。在追求企业内部知识共享的同时，也要注意对外界保护企业知识。(3)知识的传播与共享。目前比较常用的两种方式是推技术和拉技术，前者采用类似邮件的方式给员工提供学习材料和参考资料，后者一般通过检索工具查找知识仓库来实现。3.2知识管理的基本战略

按照企业拥有的知识内涵以及对待知识管理的态度，可将知识管理战略大致分为4类：

一、保守系统化战略。这种战略最大的目的在于“低成本”，知识的标准化、系统化是知识管理活动的重点。由于系统化的显性知识有助于大量传播，企业可将知识的再利用性与高复制性作为提高利润水平的基础。

二、保守个性化

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战略。这是保护性最强的战略，企图以独特的内部知识作为产品或服务差异化的基础，进而构筑产业的进入障碍。由于内部知识具有隐性的属性，不易被模拟或复制，所以其核心知识具有高度的战略价值。

三、积极系统化战略。这种战略最常见的活动是对外部环境或竞争对手的情报搜集、分析和吸收、整合后加以系统化，存储在数据库中，以利于提高员工的工作能力与企业绩效。

四、积极个性化战略。这种战略适合气氛活泼的企业，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。产业内各企业交流频繁，知识环境变化快速，企业不断吸收新知识来建立竞争优势。

3.3企业有效实施知识管理的措施

3.3.1企业应该对知识管理实行规范化、专门化和部门化的操作

在企业对知识进行管理过程中，企业可以设立专门的部门专门的员工对企业内部的显性知识和隐性知识进行管理，使知识在企业内部能够自由快速的流通。一般而言知识管理部门的主要职责是：1.了解企业内部信息沟通交流情况，找出迫切需要解决的地方；2.为知识共享和交流创造一个良好的环境，例如定期组织自由讨论会、交流会，让员工可以相互交流心得经验；3.了解企业内部信息需求状况，并请示领导找出相应的解决办法；4.完善企业内部的信息沟通网络，使得信息能够自由顺畅流通；5.定期对知识进行整理更新，保证企业内部知识库能够随时更新，同时还应该及时收集整理员工创造的新知识、新生产工艺。3.3.2企业在知识管理过程中应该不断吸引和激励优秀人才

企业应该建立规范有效的薪酬激励制度，充分调动优秀人才的积极性和创造性。人才尤其是关键人才是企业知识创造的主体，他们的积极性直接决定企业的发展，因此在知识经济时代的今天应该实行有效的激励制度来激励优秀人才。从个人层面来说，尽管个人激励计划有很多类型，但所有的计划都应该与个人的绩效挂钩，这样的优点是员工能够容易的看到他们所做的和他们所得的之间存在的关系，从而多劳多得的现实会激励员工努力工作。当然，对优秀人才的激励还应该采取多种激励措施，如年终分红、管理人员的股票期权计划以及收益分享计划和利润分享计划等。

3.3.3企业在知识管理过程中还应建立与知识管理相适应的组织结构

随着经济的发展，传统的金字塔式的传统组织结构已经不能适应企业发展的需要，相应的由于知识经济时代信息流动快、知识需要共享的特点，组织的结构问题就成为了知识管理中需要解决的问题了。为了使知识能更快的共享，组织应该建立扁平化的组织结构，减少管理层次缩短管理幅度，以方便知识的上传下达。扁平化组织结构的优点还有它可以给更多的人提供信息共享的平台，大家在同一个层次上来进行信息的自由交流和沟通，而不必为繁琐的管理层次所累。随着扁平化组织结构的建立，在企业内部会形成一个学习型的组织，在这样的组织中员工作为个体的重要性更加突出，彼此之间互相依赖互相共享，每个人都依赖彼此的能力，所以大家主动学习的动力更加强了，大家都为了一个共同的目标和共 同的愿景而努力学习进步，并且为之奋斗不已。组织中的团队学习也变得越来越受欢迎，企业文化中形成了良性的学习氛围，企业的竞争优势也将因此而变的持久和强大。因此，企业应该在知识管理过程中不断改进自身的组织结构，使之能更好的适应知识管理。

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参考文献：

[1]袁红霏.我国企业管理现状分析及发展建议[J].科技情报开发与经济，2010(15).[2]唐五湘等.知识经济与企业管理创新[M]北京：社会科学文献出版社，2002.[3]孟国辉.我国中小企业知识管理中存在的问题及对策研究[J].研究与发展管理，2007(05).[4]胡昌平，晏浩.知识管理活动创新性研究之协同知识管理[J].中国图书馆学报,2007(3).[5]聂丹丹.中小企业知识管理：战略与方法[J].中国管理信息化，2010(12).[6]马玉梅.知识管理是企业经营管理的新境界[J].管理与创新，2008(04).

第五篇：知识管理

申报职称论文

基于知识管理的人力资源管理 在电力设计企业中的应用

周树高

林琳

摘要：本文阐述了基于知识管理的人力资源管理方法，并用实证的方式，介绍了这一方法在某电力设计企业的应用过程和实施效果，充分论证了这一方法的实用性和有效性，对电力设计企业或其他类似企业在运用基于知识管理的人力资源管理方法提供了借鉴与参考。

关键词：电力设计企业 知识管理 人力资源管理

1、引言

近年来，随着电力建设的投资的不断加大，电力设计企业工作量也相应增加，电力设计与管理人才短缺成了电力设计企业面临的共同难题。有些电力设计企业不惜出高价通过各种渠道网罗电力设计与管理人才，但也收效甚微。这种供需的不平衡，为电力设计与管理人才的流动提供了空间。与此同时，随着电力设计企业的改制不断深入，新一代的电力设计与管理人才已不同于他们的父辈，他们与企业之间 的连结不再那么紧密，他们也在不失时机地为自己寻找更好的发展机会，造成当前电力设计企业的人才流动比以往大很多。

因此，大多数的电力设计企业都在想办法保留住他们的核心员工，但成效各不相同。事实上，很少有企业能够完全保留住他们的核心员工。2008年1月1日即将实施的新《劳动合同法》更趋于保护劳动者的利益，显然，企业想以合同的方式堵住员工的流出已不太现实。因此如果企业能够辨别出哪些员工掌握着重要的知识，留住他们或者是至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么公司就可以从中获得竞争优势。这就需要运用基于知识管理的人力资源管理方法才能更好地完成电力设计企业的人力资源管理工作。

2、知识管理的定义

知识管理作为一个新生事物，目前还没有一个被普遍认可的定义，“知识管理（Knowledge Management，KM）”一词来自于美国管理大师彼得.德鲁克（Peter Drucker）的一句话。现在世界上共有上百种知识管理的定义，这里将较有代表性的列举如下：

巴斯（Bassi）认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。

美国生产力和质量中心（APQC）认为知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。我国著名学者乌家培教授认为：“信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展”；“信息管理经历了文献管理、计算机管理、信息资源管理、竞争性情报管理，演进到知识管理。知识管理是信息管理发展的新阶段，它同信息管理以往各阶段不一样，要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连接起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识（除显性知识外还包括隐性知识）的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。”

对于知识管理的定义，可谓仁者见仁、智者见智，综上所述，本文认为，“知识管理”应是以“知识”为中心，以信息为基础，以员工之间互相学习对方的知识为目标，将“知识”看作是企业的一种永久性资源的管理思想。简单说，“知识管理”就是企业的管理者在企业管理中使其集体的知识与技能永久保留在企业之中，并发挥最大效用的过程。

3、基于知识管理的人力资源管理方法

人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称。人力资源管理内容包括：人力资源的分析与评价、人力资源的开发与干预、人力资源的控制和激励。人力资源管理的功能包括：人力资源的获取、人力资源的保留、人力资源的发展、人力资源的协调。

基于知识管理的人力资源管理方法是指运用知识管理的原理，在人力资源管理当中重视“知识”的作用，不单单是以单个个人为核心，而把工作对象扩展到人、知识、系统和企业整体，使企业建立在“知 识”之上，而不依附于某一两个重要的人或个别的小团队，由此而形成企业的核心竞争力，这种核心竞争力不会因为某一两个重要的人或个别的小团队的离开而消失，只要保持知识管理下的系统正常运行，企业就能基业长青。

知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其一，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习。其二，知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。知识管理的软件对应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。构筑完备的知识管理系统绝不是上一套知识管理软件那么简单，而是企业文化、机制、工作流程、工作方式、技术手段、运营模式的一次系统变革。其中，尊重知识、善用知识，形成开放、创新、学习型的企业文化是一切行动的出发点。

综上所述，在基于知识管理的人力资源管理的5 项关键是： 1）根据企业的人力资源管理战略，制定企业的知识管理战略，建立 知识创新激励机制，塑造知识共享的文化氛围；

2）在企业中设置知识主管部门，专门负责知识管理工作，完成知识的积累，形成珍贵的文献资料，实现知识的模块化和标准化； 3）与企业的业务流程相结合，完善相关的制度，调整企业知识结构，促进企业的规范化；

4）在人力资源管理当中，建立企业的知识管理系统，使企业的知识在企业中生产、交换、整合和内化；

5）对基于知识管理的人力资源管理方法制定恰当的评价方法和原则，以利于该方法的持续改进。

4、该方法在某电力设计企业的应用过程及实施效果

笔者在某电力设计企业的人力资源管理实践中，运用基于知识管理的人力资源管理方法，取得了良好的效果。现对这一方法在该电力设计企业的应用过程及实施效果阐述如下：

某电力设计企业成立于2004年7月。成立之初，公司就制定了创建科技型、高效型、专业化的电力设计企业的目标。并依据此目标，制定了相应的“以人为本”的人力资源管理战略，实行“五不分”的用人政策，即不分年龄、不分南北、不分男女、不分学历、不分身份、只看品德、能力、水平与贡献。与此同时，公司制定了自己的知识管理战略，形成了公司的管理信息系统，注意电力设计专业知识与电力设计企业管理知识的积累和沉淀，注意塑造知识共享的文化氛围。公司专门成立了信息档案部，用以搜集和储存公司的科技专业档案和有关管理流程档案并制定了相应的科技档案和管理档案的管理制度。在该企业的人力资源管理的实践过程中，公司注重从知识管理的角度对人力资源进行分类。把当前的人力资源分成四类：重要知识的持有者、问题的解决者、导师、中间人。

重要知识的持有者是指拥有公司所依赖的专业知识和信息的员工。包括直接从事电力设计的业务骨干人员、经营计划工作一线的经营骨干人员等。

问题的解决者是指为重要知识的持有者提供支持和工具的员工。公司内部为电力设计直接提供计算软件和工作平台的技术人员，他们可以为问题找出更好的解决方案。

导师是指在公司中的影响力的人员，他们往往具有指导别人的能力、政治头脑及沟通技巧。

中间人是指可以把两个看似没有关系的两种工作或单位联系起来的人。他们可以穿梭于不同的单位之间，为之穿针引线，促进一些看似办不成的事情获得成功。

对于第一、二种员工，公司按照薪酬市场化的原则，提供更有竞争力的薪酬，在尽量提高员工的待遇的同时，公司按照质量、职业安全健康和环境三标管理体系贯标的要求，尽量把有关的可以程序化的工作以书面的形式记录下来，并且发布作业指导书。这样公司就能够在新员工引入后，按照作业指导书来指导作业，对于已经有了一定的专业知识的人员都可以按照作业指导书的程序很快地熟悉工作。与此同时，公司还因此获得了额外的好处――于2005年12月通过了ISO9001、OHSAS18001及ISO14001体系三标认证。对于第三、四种员工，公司大胆任用，破格提拔，以尽最大的可能保留住他们，与此同时，这种影响力和关系的处理尽量地掌握在公司高层和中层当中，并且有所轮换，即使在高层当中有所变动或者极个别的高层的离开，也不至于某个方面的知识的缺失。

公司为了便于知识的共享和企业文化的融合，建立了内部网站、OA等信息交流平台。对于管理流程，形成了项目作业系统、互提资料系统、合同管理系统、电子图档系统、项目信息系统、项目管理系统、绩效考核系统等多个自行开发的系统。这些不仅方便了员工对知识的共享，互相学习和了解对方的工作，也起到了保留现有员工和即使在个别员工离开后也不至于出现系统衔接不上的问题。

公司每年不少于两次的定期管理评审，对于公司的人力资源管理情况进行定期评价，持续改进基于知识管理的人力资源管理方法，使得这一方法地公司内运行实用有效。

通过这一方法的运用，公司在几乎白热化的电力设计企业人才竞争中站住了脚跟。公司人员由成立初期30人，经过两年的发展，如今已有170多人，所拥有的设计资质也从成立初期的暂定丙级升为乙级，经营业绩从区内走向区外、公司产值从几百万发展到几千万，利润翻了好几番。虽然公司有过几次骨干员工的离职，但对公司基本没有造成任何不利的影响，充分证明了公司采用的基于知识管理的人力资源管理方法的有效性。

5、结束语

电力设计企业都在努力发展自己的人力资源政策以减少人员的 流动，其实，更应该注意的是，对于不可避免的人员流失，应该做好如何保留员工与企业相关的知识的计划，运用知识管理的原理，做好核心员工流失前的防范工作，以提高企业的竞争优势。基于知识管理的人力资源管理方法对于人力资源的获取、保留和开发提供了一个新的思维，并已在某电力设计企业中得到了成功的应用，可供电力设计企业或其他类似企业借鉴与参考。

参考文献：

[1] Bassi ． Harnessing the Power of Intellectual Capital [J]．Training＆Development，1997，（12）：

[2] 乌家培．信息管理与知识管理 [N]．中国改革报，1998 [3]贾建立.浅谈如何加强对知识型员工流失的风险管理 [J] 西部煤化工，2006，2 [4]张军.人力资源管理[M] 经济管理出版社 2002

（作者单位：广西泰能工程咨询有限公司 广西南宁 530023；广西电视台 广西南宁 530022）