SAP、PS系统在移动通信工程项目管理中的作用

第一篇：SAP、PS系统在移动通信工程项目管理中的作用

SAP/PS系统在移动通信工程项目管理中的作用

SAP/PS系统属于SAP R/3系统的财务模块，主要功能包括项目结构、项目计划、项目预算、项目执行、项目结算、项目决算、项目报表等。在本文中，笔者分别从项目管理的范围管理、成本管理、采购管理和人员管理等四个方面，着重分析了SAP/PS系统在移动通信工程项目管理中的作用。

在工程项目范围管理中的作用

在项目启动和计划阶段，需要在合同中确定项目的工程范围，合同涉及的所有项目都应以明确的工作包的形式建立在SAP/PS系统中。通过工作单项的个数明确每项工作的工作量，这不仅定义了工程的结果，也定义了工程的过程，将所有的工作与合同的项目范围一一对应。

工程项目不仅需关注结果还应关注过程。比如同样建设一千个基站，如果都是新基站的工程实施，就是一千个基站工程实施订单，但如果存在基站工程重复实施的情况，工程量就会增加不少。因此，计划阶段的项目范围很难被完整确定，项目的人员、时间和成本等各个方面也都没法作出完整的计划，整个项目的范围管理就无从谈起。应用SAP/PS系统后，移动通信工程项目的范围管理水平就能提高一大步。

对计划工作范围以外的额外工作，在SAP/PS的系统中只能通过额外的订单流程来解决对其工作量的记录，而不列入计划项目的管理和考核的范围，这就能有效地对每个项目进行客观的业绩评估。过去，当项目需要承担额外的采购成本或人力成本时，如不能从客户那里确认额外的工作量，就要由项目实施者来承担。以某个1亿元人民币的工程项目为例，一般有3％～10％的工作可能会产生额外的工程实施，即产生了300万元～1000万元的额外项目支出，即使项目原有的风险预留预算，也不足以承担这笔额外的开支。

项目范围管理在使用SAP/PS系统后，能建立起详细的项目范围的定义和具体的形式，确立额外的工作范围的管理流程，规范合同的项目范围，从而提高项目管理的水平和绩效。

在工程项目成本管理中的作用

在项目启动和计划阶段，建立一个项目完整的成本预算将作为进行成本控制的成本基础。SAP/PS系统的成本预算功能可以给出从站点、地区、区域到项目不同层次的完整的项目成本预算。这是SAP/PS 系统中最基础的项目成本数据，以后的项目成本管理就以此数据为控制基础。

移动通信工程项目的主要成本是人力成本，由公司内部技术人员和分包商人员两部分组成。根据项目工程工作量的发生点，可以落实到每个站点的成本。当然，必须掌握每个站点详细的设备配置，才能估算出该设备配置相对应的工程所需的工程人员的技术要求、成本以及人员数量和工期的需求。如果采用项目分包采购的话，还需了解分包商的市场价格。有了良好的成本计划，项目成本管理就成功了一半。

在项目实施和执行阶段，项目经理审批后，经过核算的员工成本转入SAP/PS系统中相对应的服务工单，这就构成了这个内部工单的实际成本。对于外部分包商的订单是以单项工程为

单位，公司财务根据相应的采购订单信息，每月把分包商的工程费用计入公司R/3财务系统中，同时这笔成本按订单的编号自动计入SAP/PS系统的项目成本中。这就完成了外部工单的实际成本记录。项目的所有内部和外部成本都能及时地、完整地自动记入SAP/PS系统和财务系统，改变了以前项目的内部员工费用只能通过手工记入的状况，同时在时效上也从原来的每月记入一次变为每周记入一次，成本记入更及时和准确，消除了手工记入的疏漏和错误，提高了成本管理效率。

在采用SAP/PS系统作为项目成本管理的工具后，由于采用了订单式管理，使项目成本管理落实到了每个订单，提高了项目管理的精确性。其中，关键是采购订单，也就是确定采购订单工程范围和价格。工程项目的销售订单和项目的采购订单都有完全相同的定义和结构，真正实现了“背靠背”式的合同订单执行。无论是项目成本基础，还是采购订单部分的准确性，都有了很大提高，出错的可能性几乎下降为零，大大提高了项目成本管理的效率。

在管理和控制阶段，由于项目成本基础可以分解到不同层次，在进行成本监控时，就可以在不同层次上发现问题，及时找到问题所在，并提出解决方案。例如，原来即便发现了项目成本突然增加，也可能无法落实该成本增加的出处，无法马上找到原因和问题。现在的成本基础表现在各个层次，这就可以通过逐次分析，了解成本突增出现在哪个区域、那个地区或哪个站点，是内部人员成本还是外部分包成本的增加，问题很容易定位，解决起来也就更为迅速。

项目成本基础在项目开始执行前就被完整地定义清楚了，基于项目的进展，及时表现为各种实际成本、预提成本、计划成本和最终成本，在SAP/PS系统的帮助下，项目的成本管理从注重获得成本数据、整合成本数据、校对成本数据，转变为基于所有成本数据进行详细的分析和发现成本偏差的原因，这就能改善今后的成本管理，提高了项目成本管理的能力，注重项目成本管理的主动性和计划性，而不再是被动地跟踪成本。

在工程项目采购管理中的作用

在项目计划阶段，规范了对外采购的框架合同和执行流程，框架合同定义的服务内容和所销售的工程服务完全一致，服务采购合同的价格是在框架合同下确定的，而且统一以最小的计价单位和工作单项来定价，明确了所有工程服务的价格只是根据工作单项的价格来核算。签订框架合同的方式，避免了以往每个项目都单独与不同的分包商谈判，根据不统一的价格进行服务采购的投标和谈判等。现在的框架合同的流程适用于所有项目，一旦采购部门谈判结束，在框架合同有效期内，所有项目都可以直接以统一的合同价格发出订单，不必每个项目都就每个分包商的不同项目的服务采购合同进行谈判，建立了统一集中管理的模式，节省了项目在采购环节的人力资源投入，提高了项目采购管理的效益。

在集中采购的框架合同谈判结束后，每个分包商对所有提供服务的工作单项都有统一的价格，SAP/PS系统集中存放所有的分包采购信息，并建立单独的数据库，由采购部门每年定期进行集中更新和维护。由于项目范围的定义一致而且明确，对所有分包商的询价、投标、竞标和谈判都能在公平、公正的基础上进行，规范了工程项目采购的流程和内容，对于分包采购的管理更为透明和清晰。由于分包商就每个工作单项的价格可能不完全相同，通过SAP/PS系统可以对各项目进行直观的选择和比较。因此，SAP/PS系统通过构建统一的分包采购数据平台，创建了真正公平的商业环境，使得移动公司能充分利用竞争带来的价格信息

优势，提高采购管理的水平。

由于集中统一谈判，规模效益得以实现，服务采购的价格大幅减低，项目的利润随机产生。即使在销售订单价格持续下降的情况下，也能提高项目的竞争力和盈利性，使项目的运作得以维持在良性状态。在规模效益前提下，降价的空间能扩大到原来的2～3倍。例如，原来的框架合同只适用于一个项目，以基站工程实施来看，1000个基站（单价为1万元）降价5％，基站工程共降价50万元，但如果框架合同可以适用10个项目，那么降价可达15％，平均每个项目可降低成本150万元。对于全部20个项目的基站工程，就可降低3000万元。这样，项目就有了15％的成本空间来提高项目的效益。

在项目执行过程中，SAP/PS系统确保了采购订单的准确性，销售订单到服务订单的自动生成以及服务订单产生后的采购订单的自动生成，杜绝了人为出错的可能性。采用SAP/PS系统后，采购订单的管理和控制也十分高效，所有往来于分包商的项目订单都以电子订单的形式操作。订单的发出、订单的确认、工程的竣工、验收和验证以及结算都依赖于SAP/PS系统强大的订单处理流程。项目管理的信息化工具有机地进行订单的执行、跟踪、控制、校对、验证和结算，这是一个全新的对于采购订单流程的管理和控制方式，避免了以往项目采购订单的丢失、订单寄送耽误、手工订单制作误差等缺陷，减少了财务系统的人工校对和确认环节，大大提高了采购管理的效率。

随着分包商队伍的逐步扩大，对每个分包商的情况，各个项目都可以在SAP/PS系统中及时找到各种相关信息。由于以前的分包管理没有信息系统的支持，整个分包管理存在着分散、零乱、信息不同步、信息不透明等不足，对各分包商的业务能力和承载能力缺乏了解，因此无法引入更多的分包商，建立充分竞争的市场格局。由于分包商的总体数量和业务承载能力尚低于实际项目的需求，分包采购成了实际意义上的卖方市场，有时几个项目都要求同一分包商同时提供服务，使得分包商有余地挑选利润最佳的订单。在SAP/PS系统的协助下，服务采购部门能对16个以上的分包商进行有效管理，充分地引入了竞争机制。通过SAP/PS系统的信息，项目可以从容地选择分包商来提供服务，使分包采购成为买方市场，提高了项目采购管理的效益。

项目采购管理在使用了SAP/PS 系统后，有利于促进建立集中的采购管理模式，规范采购信息的管理，使项目采购实现了规模效益。在执行中，采购流程十分透明，电子订单的采用则极大地提高了工作效率，扩大了采购管理幅度，直接提高了项目采购管理的效益。

在工程项目人员管理中的作用

实施SAP/PS系统后，经过流程改造，使得项目的订单操作都能遵循一个标准的流程。只要建立相对独立的负责SAP/PS系统操作的专业团队，经过专业培训，就可胜任各项项目管理工作，而不受项目种类的制约，所有项目订单的处理可以由这个专业团队来完成。这个团队可以设在物流部门内，服务于所有的项目，成为集中控制的SAP/PS系统工程订单处理中心。

这样集中的专业团队在应对若干大规模工程同时启动时，对项目支持就更为到位和容易，所有SAP/PS订单的处理人员都可以为任何一个项目提供订单操作服务，由专业团队统一协调和统筹安排人员来完成突发的工作量，避免了项目工作量不均衡导致的项目人员分散、数量大、人员的素质不稳定、不专业的弊端。在某个全国性项目中，涉及此项目的人员数量从33个减少到了14个，大大降低了人员，从专业化程度上也提高了水准，成为专业化的团队。从订单处理速度来看，专业团队集中处理比原有项目的人员分别处理效率更高，原来一个人下订单，现在可10个人同时集中下订单，效率提高达10倍，这就提高了所有单个项目的工作效率。

专业团队的建立，由于能更好地对项目进行集中化管理和控制，也增大了项目管理的幅度，便于企业腾出人手集中精力做好客户端的工作。SAP/PS系统释放了项目管理团队的工作量，优化了人员配置，使项目管理人员有更多的时间用于监控项目过程，提高专业管理人员的工作专注性。在实施SAP/PS系统后，更多的项目管理人员能充实到第一线的项目管理工作中去，项目的订单处理则可以交由人员成本相对较低的专业人员来处理，既提高了管理人员的利用率，又降低了人员综合成本，真正提高了项目人员管理的整体效益。

项目所有的订单处理由现在的SAP/PS替代了原来的CMPro成本管理工具来完成，大部分工作都可以统一由SAP/PS系统订单流程自动完成，代替了原来订单通过CMPro成本管理工具手工完成的做法。例如，下一个订单原来在CMPro工具中由手工操作，可能需30分钟，在SAP/PS系统中，采购订单从服务订单生成后到自动产生采购订单，大约只需5分钟，效率提高了6倍。某个项目以1000个基站为例，原来CMPro下订单的时间共需3万分钟，约62个工作日，相当于3个月的工时。采用SAP/PS系统后，下订单的时间下降到10个多工作日。

项目的人员管理在SAP/PS系统实施后，由于建立了专业的订单处理团队，提高了订单处理效率，释放了项目管理人员的工作量，提高了管理人员的管理幅度，且提升了人员的专业水平。所有这些改善，都直接或间接地提高了项目人员管理的效益。

结论

采用SAP/PS系统后，移动通信工程项目的管理规范性、透明度和时效性大大提高，不论是项目的范围管理、成本管理、人员管理还是采购管理，从项目的启动与计划、项目的实施与执行到项目的管理与控制，在SAP/PS系统的支持下，项目经理的管理幅度得到了提高，项目范围管理更严谨，成本管理更精确及时，采购管理实现真正“背靠背”的合同管理，降低了项目风险，全方位地提高了项目管理水平，项目管理效率显著提升。独立的项目团队可以高效地管理各类工程项目，工作具有更高的专业水平，项目团队人员更加精干。因此，SAP/PS系统有利于对项目进行集中监控，集中管理，非常有利于大规模专业化的移动通信工程项目管理。

第二篇：建设法规在工程项目管理中的作用

建设法规在工程项目管理中的作用

什么是建筑法律？广义的建筑法律是指国家权力机关或其它授权的行政机关制定的，旨在调整国家及其有关机构、企事业单位、社会团体、公民之间在建设活动中或建设行政管理活动中发生的各种社会关系的法律、法规的总称。狭义的建筑法律是指《中华人民共和国建筑法》。在本文中的建筑法律是指广义的建筑法律。建筑法律一般属于行政法或经济法范围，调整工程建设活动和建筑关系的法律、法规规定主要有：《民法通则》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业资质管理规定》、《建筑业资质等级标准》(试行)、《建筑安装工程总分包实施办法》、《建设工程施工发包与承包价格管理暂行规定》等，另外一些地方性法规和规章有时也能成为建筑法律的一部分。

建筑法律关系即建设关系，就是发生在各种建设活动中的社会关系，如建设活动中的行政管理关系，建设活动中的合同关系，建设活动中的经济协作关系，建设活动中的民事关系。

(二)建筑法律的重要性。众所周知，法律作为人类社会一个重要的调节手段，对社会生活的影响无处不在，也是构建和谐社会的基础和保障。建筑活动不同于一般生产活动，耗资巨大，建设周期长，生产场地移动，生产条件艰苦，社会影响广泛，与人民生命财产相关。《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业资质管理规定》等法律法规的制定和实施是国家从法律上对建筑活动实施统一的管理，从投资体制、价格政策、市场机制等多方面予以保障，规范指导建设行为，保护合法建设行为，处罚违法建设行为。为建筑业深化改革，振兴发展，发挥支柱产业作用创造了良好的法律条件。有利于加强对建筑活动的管理，依法行政，规范承发包行为，建立健康、效能、有序、统一的市场秩序，保证建设工程的质量和安全，促进国民经济的发展。虽然我国用以调整建筑关系的法律还不完备，但在对现实案例的分析来看，建筑企业在工程建设管理中学懂用精建筑法律，对加强施工管理，创造工程效益，减少法律纠纷带来的损失有着不可忽视的作用。

工程施工项目管理的概念

施工项目管理是指建筑施工企业按施工项目的内在规律，以项目经理责任制为中心，以施工项目为管理对象，以合同为依据，对施工项目进行有效组织、计划、控制、指导，取得最佳经济效益的过程。工程项目管理具有以下属性 ：一次性，工程项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制；独特性，每个项目在时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其它项目，故工程项目管理的过程是独一无二的 ；工程项目管理必有确定的目标，在工期上、成本上和质量上均要满足一定的要求，才算项目管理的成功。另外项目管理的内容就是对进度、质量和成本的综合控制。

我国建筑工程项目的特征：

一、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响

都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

二、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进

度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

三、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

四、我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工

程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与

管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。）《建筑法》规定，工程承包、发包须依法行事：首先必须明确的是，工程的发包方必须具备一定的条件才有资格进行发包。这些条件至少应包括：有法人资格或者系依法成立的其他组织；有与建设工程相适应的资金或资金来源；有与建设工程管理相适应的专业技术人员和管理人员或者委托有相应资质等级的建设工程承包、发包代理机构代理发包;法律法规规定的其他条件。这是对发包方一个基本的要求，再细而分之，建筑工程又分为勘查、设计和施工。如建设工程勘查或者设计发包的，须具备：1有经批准的建设工程立项文件；2有建设工程勘查或者设计所需要的基础材料，3有设计要求说明书。如是施工项目的发包，则应具备:1初步设计方案已获批准；2建设工程已列入建设计划；3有满足施工需要的施工图纸以及有关技术资料。其次，就承包方来说也应具备一定条件。承包单位从事建设承包活动，并在资质许可的业务范围内承包建筑工程。另外省市的承包单位还应当向当地的建管办办理申请登记手续，获得从事勘查、设计业务的批准文件或者施工许可证后，方可在本市从事建设工程承包活动。境外企业也需向市建管办办理申请登记，并经批准后方可从事承包活动。一个建设工程的勘查、设计、施工项目，可以全部发包给一个承包单位总包；也可以按勘查项目、设计项目以及施工项目中的单项工程分类，将其中的一项或者几项发包给一个承包单位总包。但是发包单位不得以垫资为条件进行发包。无正当理由之情形下，发包单位不得要求承包单位购入其指定的生产企业或者供应商提供的用于建设工程的材料、机械器具。如因发包单位要求承包单位购入其指定的生产企业或者供应商提供的用于建设工程的材料、机械器具而发生质量问题，由发包单位自行负责。建设工程的承包、发包是非常严肃的商业活动,其规范必须严格。在建设工程的承包、发包过程中,任何单位和个人不得以营利为目的介绍建设工程，有关管理部门及其工作人员不得利用职权指定承包单位。如承发包企业及相关部门人员在承发包过程中出现违法违规行为，轻则降低企业资质等级或者罚款，重则追究直接责任人的刑事责任。市场的规范需要每个人去维护，只有在一个公平、合理、有序的市场中，大家才会得益。

（三）用法律手段规范监理市场１．明确监理人工作水平的衡量标准：国家实行建设工程监理制度，要求同时达到三个条件：一是应在建设岗位上工作；二是经过全国统一考试合格得到资格，三是应经过注册取得“监理工程师岗位制度”，缺一不可。同时，根据人员素质，资金数量，专业技能，管理水平和建立业绩等，建设监理单位资质分为甲、乙、丙三等，且三级均由取的监理工程师资格证书的在职高级工程师、高级建筑师或者高级经济师做单位负责人，或者由取得监理工程师资格证书的在职高级工程师、高级建筑师作技术负责人。另外建设工程监理制度还规定，建立单位必须在核定的监理范围内从事建立活动，不得擅 自越级承接建设监理业务。通过这样的规定，严肃了监理市场，保证了监理单位的质量，同时也保证了工程业务的质量

第三篇：通信工程项目管理系统使用教程

通信工程项目管理系统使用教程

施工前使用系统：

进入系统后，首先要看看#代办事宜#如果有施工任务书的话就要点/受理/和/审批/受理后工程就会在#在办事宜#里出现，并且免费送个*设备明细表*给你（这个在工程完成时有用）我们打开*施工任务书*我们需要收集以下材料：

1，将*施工任务书*截屏保存起来（一般我是先建个文件夹，把整个材料都保存在里面）2，在*施工任务书*下面点/工程预算/把里面的[建筑安装工程量概、预算表（表三）甲]，[器

材概、预算表（表四）甲]，和设计文件里的[说明]都保存在我们建的文件夹里。

3，最后再从*施工任务书*里点/工程图纸/把图纸保存起来。现在*施工任务书*就没用了，就等它被审

批，等审批结束，它就自动出现在#办结事宜里#，这时候会在#在办事宜#里出现个*初审报告*如。（我们保存的材料中提供的信息：我们截取的*施工任务书*给我们提供工程名称，地点，工程编号，开工和完工时间等；[说明]是整个工程的技术文件；[表三]是提供工程用工量的，在以后的报*初审报告*时要用；

[表四]提供整个工程所需材料的文件，这个在做*设备明细表*和初审报告*时都有用，而且在订货，验货时都很重要。[图纸]是指导在什么位置建设备的文件。）

施工过程用系统；在施工过程中如果遇到材料不对，工程延期的问题，需要填报*工程变更单*，*工期变更单*操作方法如下：

*工程变更单*，*工期变更单* 都要在*初审报告里点，如。点/工程变更/后就出现*工程变更单*你在里面需要填写。。填完后就可以报了，点/上报主管/就报上去了，如果有附件就点/附件/。这样*工程变更单*就出现在#待复文档#里，等审批下来就出现在#回复文档#里，你打开文件点/办结/整个流程就完成了。*工期变更单*也更它一样。

施工完成：施工完成需要填报*设备明细表*，*初审报告*。

1，填报*设备明细表*需要根据实际安装的设备填写。操作如下，先在#在办事宜#里打开*设备

明细表*，然后点/增加/，出现%资产列表%这样一个对话框。点/资产目录/出现一个对话框，根据设备类型选择选项，点/确定/就会在%资产列表%出现对应的内容。这时候你还需要填写：

数量，设备型号，生产厂家，地点编号（这个需要你向电信部门要），所在起始地点（就是你所做的工程的机房位置），供应商，质保期，购建日期（要比使用日期早），使用日期，专业属性，资产归属，是否扩容。然后点/确定/就在*设备明细表*里出现你

填的内容。设备全部填完后点*设备明细表*的/报项目经理/就OK了，这个明细表就出现在#

待复文档#里，等审批下来就出现在#回复文档#里，你打开文件点/办结/整个流程就完成了。

2，填报*初审报告*：先在#在办事宜#里打开*初审报告*点/工程结算/出现%建筑安装工程费用

结算表（表二）%这个文件。是与再点/表三设备/察看是不我们在*施工任务书*里保存的[表

三]的用工量一致，如果一致就点/保存/就可以了。如果不一致根据实际安装情况点/增加/填

上缺少的东西。再点保存。回到*初审报告*点/竣工资料/填写里面的红色条目里的内容。再点

上方的/上传竣工资料/把你做好的《竣工技术文件》《材料核销表》《图纸》传上去，这样初

审报告就完成了，点/报建设室/就可以了，等回复后就可以办结了。

A．《竣工技术文件》《材料核销表》，给你个附件，你照葫芦画瓢就是了，B．《图纸》要根据实际情况在你保存的《图纸》上改改，就是了。

整个工程到现在才算结束，你等审计报告出来后就可以去拿钱了！教程就到这，谢谢观看。。

还有，在这个系统里有个#施工信息#是你需要每天看的，系统还提供一个#公共信息#的论坛。这个可根据需要去看看。

第四篇：论述招投标在建设工程项目管理中的作用

论述招投标在建设工程项目管理中的作用

1、工程建设项目招投标中存在的问题

1.1 公开招标制造假象

1.4 过分注重标价导致施工企业盲目报价有些建设单位过分注重投标的报价,并将其作为评标的尺度,使一些施工企业抓住这个特点,在对设计意图、工程面貌和现场情况不是很了解的情况下,为了揽到工程,承诺虚假条件,低价抢标,而建设单位也没有实事求是地去分析、考察投标单位报价的合理性和可行性,结果导致盲目报价或有意降低报价的投标单位中标,使工程建设项目从一开始就处在风险之中。如果中标的施工企业讲究信誉,因为报价较低,必须通过加强管理、提高工效、节省管理费用等来弥补工程承包资金的不足;而有些施工企业为了在低报价的情况下赚取利润,便会采用偷工减料、降低管理成本等不当手段。有些中标单位在中标后并不愿意真正承担该项目,而是分包下去自己抽取管理费,这样层层克扣,保证工程质量就成为一句空话。另外,过低的标的还会导致建设单位的上级主管部门审批投资不足,拨款不到位,施工中出现停工待料的情况,使一些本该紧密衔接的施工环节不能及时施工,影响工程质量,也影响了建设单位的投资效益。

1.5 投标书中未尽事宜没有及时处理施工单位在投标文件中出现工程量计算等方面差错,特别是工程量增加或在施工过程中出现新增的项目,建设单位可能会对这些增加的投入采取打折或回避的方法,甚至采取否定的态度,从而导致施工企业在承受这笔难以兑现的工程投入时,便从其他项目中通过减少工、料、机等费用投入予以补偿。事实上,施工企业本可对招标中的某些未尽事宜向建设单位提出索赔,然而为了搞好关系却不敢或不愿索赔,使名正言顺的索赔变成了偷工减料的不当行为。解决招投标中主要问题的对策

根据上述工程建设项目招投标工作中存在的问题的分析,笔者认为在实际工作中应该从以下方面改进或完善。

2.1 强化招投标法规的执行意识和执行力度涉及工程建设项目招投标的各个主体都要树立自觉执行招投标法律、规章和制度的意识,并认真执行,杜绝违法行为的发生;各单位还可通过建立内部控制制度、效能监察等方法和机制来保证法规的执行,维护国家和企业的利益。

2.2 采用划分投标书的方法并注意保密建设单位在招标文件中应对投标单位提出明确要求,即编制标书时将标书划分为技术标与商务标。技术标包括施工组织设计、投入该工程的机械设备、质量保证体系及安全体系等内容;商务标包括承包商的报价、资格预审资料、承包商资信资料、银行信用资料等内容。标书划分的目的,就是把标书中的“硬分”与“软分”区别开来。“硬分”是实实在在的客观分,而“软分”是主观分。“硬分”在商务标中,“软分”在技术标中。对技术标密封保密的目的,就是防止打分的评委钻空子,打关系分。为严格保密,应将技术标与商务标分别密封,技术标采用二层包装,外层注明技术标,内层空白;商务标可随意。

2.3 明确签署要求并遵守开标程序商务标由投标单位的法定代表人或其授权的代理人签署,并将投标授权书附在其内。技术标不用签署,而且不得含有任何能够识别该投标单位的记号或字样。开标时,先开技术标后开商务标,评标期间不得外显。技术标在开标评分之后,由投标单位的法定代表人或其授权代理人现场签署认证。这样,使某些有意打照顾分的评委从外包装上无法识别照顾对象,而只能从标书的实际内容出发,根据其施工组织设计是否先进合理,质量保证体系及安全体系是否完善进行打分。先开技术标的目的,就是在比较公平、公正的条件下,确定人为因素较大的“软分”,然后再开商务标确定“硬分”,作为商务标中的分数一般都是比较刚性的。因此,在技术标打分公平的基础上,再加商务标的“硬分”数以确定中标单位。

2.4 开标、评标和定标的过程控制

2.4.1 开标。开标前应首先宣布评标定标办法,然后由招标单位主持,在有关部门的监督下公开进行。先开技术标,根据评标方法对技术标进行打分,确定“软分”以后,当众启封商务标书,唱标,公布标底。若发现商务标中报价在招标单位标底价的允许幅度之内视为有效标,否则为无效标。

2.4.2 评标。评标就是对技术标及商务标中的工程报价、施工组织管理、工程质量保证措施、施工能力、企业素质及信誉、建设工期等项目进行综合评议和分项打分。评标委员会在保证技术标保密的前提下,首先要根据评标办法对技术标进行打分。否则,有些施工企业知道自己的商务标中的“硬分”少于其他投标单位,很可能通过不正当的手段促

使评委提高其分数,以有利于其报价定标。为了避免由于招投标管理的不完善给某些人在“软分”和定标办法上做手脚的机会,在评标时应当注意以下几个方面的问题:(1)招标单位首先要确定评标办法、定标原则及标价的下浮率。(2)投标单位一定要对自己的报价严格保密,防止其他投标单位通过计算发现处于劣势时寻找途径拉关系提高“软分”。(3)送交标书的时间要恰到好处,不宜过早也不能太迟,最好是在评标、定标、标价下浮率、技术标打分及商务标报价依次完成后送交。

2.4.3 投标。定标过程控制FIDIC条款提供的中标价为合理低标,但在国内不一定适用。笔者认为,采取百分制评标法,更能适合国情和工程建设市场的需要。具体作法如下:(1)标的比例为:技术标40%;商务标60%。(2)商务标基准线的确定:由招标单位制定基线,每偏离基线1个百分点扣减3分。①由招标单位委托国家注册造价工程师事务所(建议设立这种机构)按现行预算编制办法编制标的A价;②把标段的投标单位报价扣除最高和最低报价后进行平均价B价;③把(A+B)/2作为平均标底价C价;④在C价基础上下浮Y%,作为基准线价。(3)根据基准线确定有效报价,高于C价X%和低于C价X%,为无效报价。(4)技术标分数和商务标分数相加为投标单位总分,根据分数高低现场确定中标单位。采用百分制评标有如下优点:①避免投标单位联合起来搞标底;②避免报价的偏离,有效控制项目投资;③对标底保密性要求不严,易操作;④减少评标、定标过程中人为因素的影响;⑤招标单位可以抵制上级单位和领导的干预,避免腐败现象的发生。

2.5 处理好统一管理与行业管理的关系建立有形的工程建设项目承包市场,必须坚持统一管理和行业管理有机结合的管理体制。一方面,必须坚持维护招投标工作的统一管理,任何行业、部门和单位的工程建设项目都要按照有关规定实行公开招标;另一方面,统一管理机构要积极主动地与行业主管部门合作,充分尊重行业特点和行业主管部门的意见,共同抓好招投标工作。

2.6 正确处理好业主责任制与招投标制的关系根据现有的法规和制度,明确划分建设单位和招投标管理部门的责任、权利和义务,落实“建设单位组织招标,多个施工单位参与投标,评标委员会评标定标,招投标机构监督管理”的运行机制,使各方在招投标中既充分依法行使职权,又严格遵守招投标管理法规,互相制约,共同负责,确保招投标工作的正常进行。·

第五篇：Diameter NASREQ协议在卫星移动通信系统中的应用研究

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Ｄｉａｍｅｔｅｒ ＮＡＳＲＥＱ协议在卫星移动通信系统中的应用研究

作者：陈 庆 马东堂

来源：《现代电子技术》2008年第23期

摘要：如何对接入网络的用户进行身份认证、授予相应权限并进行计费，是卫星移动通信系统网络管理需解决的重要问题。简要介绍认证、授权、计费(AAA)的基本概念，分析

Diameter协议框架、协议原理以及协议应用于网络接入的特点。阐述协议中包含的各种应用，给出Diameter NASREQ应用的一种系统模型。重点研究Diameter NASREQ协议在卫星移动通信系统中的应用，详述应用中客户机和服务器中各模块的功能和工作原理。通过分析，说明该应用的可行性及有效性。

关键词：AAA；Diameter协议；Diameter NASREQ应用；卫星移动通信