项目经理职权规范

第一篇：项目经理职权规范

项目经理责权规范

项目经理作为项目开发过程中对开发团队的管理者，对项目的规范化开发有着决定性的作用。为规范培训系统的管理，确保项目经理能够确实有效的对项目开发进行规范化的管理，特制订如下条款。

总则：

如本制度中未作单独规定，所有事项按照公司、部门统一规定执行。

1.工资绩效

 项目经理的工资绩效由部门经理确定。

 项目经理根据项目组内成员的工作情况，逐个统计项目组内成员的项目绩效。统计结果在第二个月的10号之前向其所在的部门经理进行汇报。

 项目绩效的数值范围为个人工资±10%

 各部门经理根据收到的项目绩效，同时结合该员工在部门内的表现进行确定员工的部门绩效。项目绩效和部门绩效两者总浮动范围为个人工资±20%

例如员工甲当月在A项目工作5天、B项目工作7天、C项目工作10天。，ABC项目经理对其的项目绩效分别打出100%、110%、90%三个数值，同时部门经理给出的部门绩效为108%，则该名员工单月工资为

当月工资=基数工资*[1+项目绩效+部门绩效]

=基数工资*{1+[(100%*5+110%*7+90%*10)/(5+7+10)-100%]+[108%-100%]} =基数工资*1.0664

2.上班制度

 项目组工作时间与公司规定保持一致。

 如应项目开发需要，对工作时间进行变动，需由项目经理填写相关申请单进行申请。 工作时间的变更，在申请单通过申请后在项目组内统一执行。个人申请将不予批准。

3.请假制度

 项目经理对项目组内成员的请假进行管理。

 如需请假，需征得项目经理的同意。项目经理负责将请假等考勤信息发到公司BBS； 由于请假导致的项目工作延期需由项目组内自行解决。如无法解决的，需提交至该员工上一级领导处，进行申请。

 除以上情况外，请假制度按部门制度执行。

4.外网开通制度

 项目组如因工作需要，可由项目经理申请开通外网。

 外网开通后，将按公司制度执行检查。

5.周报制度

项目经理负责整理项目进展情况，在每周最后一个工作日进行汇报。

汇报内容如下：

 项目本周工作总结及下周计划（在每周五下午16：00前将本周工作总结和下周计划写成文档并提交到CVS中，此为工作计划的初稿，经过项目例会后，各组负责人应根据会议内容调整计划，生成最终的工作计划），同时提出需要其他哪些组提供协助工作；

 与客户联系情况汇报（在每周五下午14：00前发至品质部负责人处）；

第二篇：项目经理职权管理案例分析（范文）

项目管理案例分析 项目经理职权管理

（一）案例介绍

王嘉是某公司的项目经理，在项目A前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使王嘉感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉其他部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管王嘉进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了王嘉，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。王嘉在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

（二）案例分析

1.从案例中可以分析得出，身为项目经理，王嘉需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：

（1）沟通方面的问题

（2）项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：（1）沟通方面的问题

①没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；

从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而王嘉作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”

分析：

项目经理王嘉由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其 2 的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。王嘉不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。王嘉没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系。

②没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

王嘉应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

③没有做好外围沟通； 案例片段：

“王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。”

分析：

这个程序开发的失败正是王嘉缺乏沟通造成的严重后果。首先他 3 没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。

④没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。案例片段：

“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”

分析：

在客户对项目进行情况很不满的时候，王嘉“花大量时间向客户解释”正也表现了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

总的来说，王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

（2）项目计划的问题

对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确 4 定，包括各项资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。

在该项目中，项目经理王嘉对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：

①项目进行初期没有制定严格的项目计划； 案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

王嘉在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，王嘉对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。

②在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询„„”

分析：

在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目 5 经理对该系统开发没有进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实现其目标时，王嘉没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

③在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。

案例片段：

“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。” 分析：

在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况时，王嘉没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题，其完全在做无用功。

2.此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：（1）决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；

（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，王嘉没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

因此，王嘉被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内，计划的成本中完成。

3.当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：

项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资 6 源的调度和费用的预算”的情况。

第三篇：项目经理规范

关于项目经理在人事异动流程中的行为规范

为了规范入职、离职、调动各项手续办理流程，规避可能产生的风险，现明确项目经理在流程办理中应承担的职责和须注意的事项，一、入职

1.规范化的流程为：人力资源部通知拟录用人员→新员工在人力资源部办理入

职手续→签订劳动合同→新员工参加业务管理部安排的一周跑盘→新员工去项目报到→项目经理指导新员工上岗

2.项目经理在入职流程中应承担的职责和须注意的事项：

① 项目经理不得擅自通知拟入职新员工直接去项目报到；

② 如遇特殊情况，确实需要新员工先去项目报到的，必须先请示销售总监，由总监向人力资源部说明情况；

③ 如新员工直接去项目报到，项目经理必须安排其在一周之内来人力资源

部办理入职手续；若正值月底，必须在本月最后一天前办理入职手续； ④ 新员工报到后，项目经理应承担起指导人的责任，帮助新员工尽快融入

团队，开展工作。

二、离职

1.规范化的流程为：员工提出离职意向→项目经理进行离职访谈→项目经理将

离职信息知会销售总监和人力资源部→人力资源部进行离职访谈→离职审批→在项目进行工作交接→来人力资源部办理离职手续

2.项目经理在离职流程中应承担的职责和须注意的事项：

① 项目经理须对有离职意向的人员进行访谈，了解其真实原因，寻求途径帮助员工解决问题；

② 如员工执意离职，项目经理必须在第一时间将离职信息以邮件形式知会销售总监以及人力资源部樊艳珍，杜绝跨月上报的现象；

③ 经过与员工的沟通后，员工仍然决定离职的，项目经理须指导员工在OA系统中操作离职审批流程；

④ 各级领导审批通过后，项目经理须督促员工办理工作交接手续，完成《工作交接单（销售岗位）》，并及时来人力资源部办理离职手续。

三、调动

1.规范化的流程为：提出调动需求→调动人员交接工作→项目经理将调动信息

知会人力资源部→HR人员在人事系统中变更相关信息

2.项目经理在离职流程中应承担的职责和须注意的事项：

① 原则上，项目经理须实时更新项目组人员信息，并将变动情况以邮件形

式及时知会人力资源部樊艳珍；

② 在因工作原因而无法实时更新的情况下，允许项目经理一个月更新两次

（月中和月底），具体时间以人力资源部发出的邮件为准。项目经理必须在规定的时间截点完成此项工作，否则视为无变动。

③ 项目经理须协助调出人员完成工作交接手续，帮助调入人员尽快融入新的工作团队中。

四、相关的考核标准

以上行为规范的执行情况将体现在项目经理的季度考核中，情节严重的还将处以通报批评。具体的考核标准为：

1.项目经理未请示销售总监，也未知会人力资源部的情况下，擅自通知新员工

直接去项目报到的，扣除考核分3分。

2.如遇特殊情况，新员工直接去项目报到的情况下，项目经理未在一周之内安

排其来人力资源部办理入职手续的，扣除考核分3分；跨月未安排来办理入职手续的，处以通报批评，并扣除考核分3分。

3.项目经理未及时将员工的离职信息知会销售总监和人力资源部的，扣除考核

分3分；跨月未上报的，处以通报批评，并扣除考核分3分；对公司造成的财务损失，由项目经理承担。

4.项目经理未按人力资源部的要求及时提交项目组人员信息更新表的，扣除考

核分3分。

关于项目经理在考勤管理中的行为规范

一、根据《惠州公司考勤管理规定》，各项目办公人员的考勤规定如下：

1、工作时间

各个项目按照开发商的作息时间执行。

2、迟到、早退

迟到或早退的情况包括：日常考勤、各类培训、公司例会以及其它要求强制性参与的活动。

2.1 员工迟到、早退的，将按当月迟到、早退的时间扣减当月工资和其他补助并按次数

执行罚款，30元/次；

2.2 员工在内连续或累计迟到、早退超过 10次以上的（含 10次），视为员工消极

怠工，属严重违纪，公司有权解除劳动合同，并不支付经济补偿金。

3．旷工

旷工的情况包括：迟到、早退、擅离职守超过 30分钟（含30 分钟），视为旷工半天；

未经请假、续假或请假、续假未被批准擅自缺勤，按实际缺勤天数计旷工；未完备离职手续，擅自离岗，按离岗天数计旷工。

3.1 员工旷工按旷工天数从当月工资中扣除日工资及其他补助，并按旷工次数执行罚金，100元/次；

3.2 员工在内连续旷工5天以上（含 5天）或累计旷工 10天以上（含 10天）的，视为员工严重违纪，公司有权解除劳动合同，并不支付经济补偿金。

4、调休

项目办公人员可根据周末和节假日的值班情况，在六个月内申请调休，经领导批准后方可休假。

二、项目经理在考勤管理中应承担的职责和须注意的事项：

1、项目经理必须以身作则，同时督促本项目人员，严格遵守考勤管理规定；

2、项目经理每周周末必须提交下一周的排班表，考勤员将根据排班表抽查项目人员的出勤情况；

3、项目经理每月月中和月底须将上半月和下半月的实际出勤情况以考勤表的形式发给考勤员，考勤员将以此为依据核对项目人员的出勤和休假情况；

4、项目经理必须及时将本项目人员出勤异常的详细情况以邮件形式知会销售总监和考勤员，杜绝跨月上报；

5、项目人员需要请假的，须提前提交请假单。不同天数的请假申请，需要经过不同层级领导的审批，具体如下：3天（含）以下经过项目经理、3-5天（含）经过销售总监、5-8天（含）经过事业部总经理、8-10天（含）经过分公司代理线总经理、10天以上经过公司总经理。

三、相关的考核标准

1、项目经理未及时提交周排班表，扣除考核分3分；

2、项目经理未及时将本项目人员出勤异常的情况知会销售总监和考勤员的，扣除考核分3分；跨月未上报的，处以通报批评，并扣除考核分3分；对公司造成的财务损失，由项目经理承担。

第四篇：项目经理岗位职责和规范

项目经理职责规范

1、接手项目，根据项目相关领导决策选出项目经理，并接手相关项目文档，包含相关设备点位图纸、清单报价、效果图，项目相关合同以及全部预算，项目干系人联系方式，并准备召开项目开工准备会议。

2、分析项目，根据前期接收文档以及预先联系干系人所得项目概况，分析项目，分配主要预算配额，进行项目各阶段施工推进分析，找到主要风险点，准备风险预案，并在项目开工 准备会议上向主要干系人进行汇报，综合各方意见，修改以上所得准备工作。

3、项目开展，施工方协调，若项目指定有施工方，则向其移交项目开工会议所得施工相关文档，并召开准备会议，介绍项目相关注意事项，并选出施工负责人，指定施工风险预案，对项目工期、施工分段细则、施工标准、验收标准、风险追责等进行商讨，相关意见要向项目干系人进行汇报，组织协商。如项目未指定施工方，则要根据施工标准和干系人要求进行施工方择选，并重复上述职能，并进行施工预算协商，对预算进行风险预估和风险预案指定，签订施工合同，对上述协商事宜的权利和义务进行规定。

4，项目开展，上述准备工作完成后，召开项目开工会议，确定开工时间及各方入场事宜，择期进行开工，协调监理方和施工方推进项目开展，对项目推进过程进行实时监管，确保相关项目干系人能及时联系到自己，并对相关问题进行及时处理。发现风险及时处理，对涉及方案更改，预算增加等大型风险严格控制，及时与干系人进行协商，对改动进行严格的文档记录，编入项目文档。编写施工进度文档记录，移交施工方进行使用。

5、项目验收，根据项目工期提前准备相关验收文档，回收施工方在施工进行过程中产生的相关文档，物料明细等，计算预算配额，验收文档包含实际相关产品的点位分布图、实际施工效果图、预算配额执行情况、相关风险改动记录及各方意见、甲方验收标准、项目验收确认单、相关验收标准响应清单等，召开项目验收会议，组织各方进行项目验收，对未能验收部分进行处理，相关追责并准备下次验收。

6、项目验收完成，完成项目验收后要对实际使用用户进行培训，组织相关厂家约谈，指定各系统运维负责人员，并协商售后维护细则，移交用户。制定运维故障预案，对项目运维部分进行完整分配。

第五篇：项目经理工作规范

项目经理工作规范 目的

规范ODM事业部项目运作的工作流程，指导项目经理确保项目输出的产品能够在时间、美誉度、成本和质量等方面达成客户的要求，并能够顺利地进行大规模生产。范围

适用于ODM的所有新产品项目运作。定义和术语

3.1 3.2 4 4.1 DesignHouse：手机方案设计公司

PFMEA ：Process Failure Mode Effects Analysis 工艺失效模式与结果分析

职责与权限

项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。

4.2 ID工程师负责依照产品的定义提供多个工业设计方案供项目选择，在模具制作阶段负责提供机壳的配色方案（样油的准备）、装饰件的纹理样板及样品承认书的（外观）签样。

4.3 MD工程师负责依照产品的定义和工业设计要求进行产品结构设计，在模具制作阶段，负责产品结构的改进完善，并提供样品承认书的（结构）签样。

4.4 跟模工程师负责对模具制作进度和质量状况进行监控，负责修模工作的跟进和T1至试产前结构件物料的准备，负责模具验收的确认工作。

4.5 工艺工程师负责提供新产品的DFM&A报告，并协助落实和验收这些需求，对采用的新材料新技术新工艺的实现方法进行评估，负责编写工艺文件及工艺的导入工作。

4.6 品质工程师负责外协厂品质保证能力的确认，参与外协厂的认证工作，与外协厂确认产品的质量验收标准。参与试生产前的产品检讨工作，负责提供样品承认书的（外观）签样

4.7 采购工程师负责模具询价、外发及产品成本预估报价，负责组织投模前的沟通会，负责确认模具等加工进度，负责分配物料的齐套跟催工作。

4.8 物控工程师代表是在设计转换阶段负责设计转换样机的物料采购、检验、返工、交付、资源组织的负责人。对于成熟产品改型，在产品策划阶段，项目组以工作通知单的形式通知计划部，计划部业务代表则以下工单的形式进行备料。4.9 商务工程师

4.10 测试工程师 内容及流程

一个项目通常分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制（变更）阶段和收尾阶段。5.1 启动阶段

市场部根据市场调研的结果向项目部提交立项申请书，项目部根据该立项申请书提出的需求情况进行可行性分析（主要侧重主板方案（平台）、制造成本、器件的可采购性、项目周期及风险的分析），并将该分析报告反馈给市场部进行项目立项的确认。市场部如对可行性分析报告无异议，认为可以立项，则由项目部通知相关部门（的专家或资深工程师）召开项目立项评审会，然后ODM事业部将《项目执行审批表》及项目评审意见汇总表送交总经理批准。5.2 计划阶段

项目计划是以市场为导向的，项目的进度安排最终要得到市场部的确认。

本部项目管理部负责人召集市场部、ODM项目管理部、ID部门、MD部门经理等相关人员召开项目会议，给出项目组成员和项目的进度计划，将最终确定下来的《项目计划书》（及项目组成员目录）下发给各项目组成员。

5.3 5.3.1 执行阶段

ODM事业部依据《项目执行审批表》在希姆通公司申请立项，将希姆通提供的样品主板和3D文件登记归档后，通知MD工程师登记领取。

5.3.2 本部项目经理按《项目计划书》要求，负责监控从ID设计到结构设计结束这一阶段的研发进度和质量状况。并及时向ODM项目经理通报项目进展情况。ODM项目管理部将项目进展情况记录在《项目进度简报》中，每周向公司领导、市场部主管、结构部主管及结构总监抄送。

5.3.3 首次结构评审文件可作为模具报价文件，3D结构文件、《表面处理文件》和《加工分类表》需一同提交采购部。ODM项目经理填写《模具制作申请表》给采购部，启动模具报价工作。5.3.4 MD结构手板文件可作为模具检讨文件，由采购部邀请模具厂与MD工程师一同检讨，模具检讨文件由MD设计师填写《文件提交申请单》给项目部，项目部将此文件放于服务器上。

5.3.5 结构手板制做回来后，本部项目经理应及时组织评审。本部项目经理、采购工程师及ODM项目工程师应对IDMD工程师最终输出的《表面处理文件》、《丝印文件》、《整机明细表》和《整机装配料单》进行审核会签。跟模工程师应对2D图纸、3D图纸、表面处理文件和丝印文件进行审核会签。

5.3.6 设计文件会签完毕后，MD设计师填写《文件提交申请单》提交正式开模文件给项目部，项目部将此文件放于服务器上；项目部将正式开模文件刻成光盘，提交给ODM项目经理，由其统一发放给供应商。

5.3.7 ODM项目经理将《模具制作申请表》和《项目执行审批表》的复印件送交财务部备案。

5.3.8 采购工程师应及时将模具的开发进度、外围器件的送样进度及镜片背胶泡棉等辅料的送样进度提交给ODM项目经理和跟模工程师，并与供应商确认T1阶段所提供物料的数量（结构套料一般要80套，其中结构检讨用的素材20套，其余配色用）。

5.3.9 ODM项目经理及时给采购部下达结构检讨、CTA预测试、试生产所需硬件的《请购单》，并确定到货日期。

5.3.10 T1前ODM项目经理应向市场部提供以下资料：《ID效果图》、《产品规格书》、《成本估算表》、《项目进度简报》、《项目组成员表》和（外观、结构）手板。

5.3.11 T1前ODM项目经理应要求ID工程师确定初步的配色方案，并通知油漆厂提前提供样油。

5.3.12 T1前ODM项目经理应督促跟模工程师到模具厂检查阶段进展情况，要求模具厂出具铜公的测量报告，在T1的前三天应要求跟模工程师连续跟踪模具状况，监控是否有异常事件发生。

5.3.13 T1前ODM项目经理应依据《加工分类表》、《整机明细表》和《整机装配料单》编制项目《BOM》，送交采购工程师和MD工程师审核会签。

5.3.14 ODM项目经理应责成项目工程师依据《BOM》跟催物料送样进度，确保T1时所有物料齐套。

5.3.15 T1前ODM项目经理应责成品质工程师将我公司的检验规范下发到外协加工厂，并尽可能索要样品进行可靠性摸底试验，提前确认厂家的品质保证能力。5.3.16 在T1之前ODM项目经理就要与装配工厂沟通安排生产准备。向装配厂发放相关资料，确认加工厂制做组装夹具、喷涂夹具的进度。

5.3.17 T1阶段跟模工程师应向模具厂索要试模报告和模具的测量报告。

5.3.18 T1阶段项目经理应组织MD工程师、跟模工程师、项目工程师、品质工程师进行结构件的检讨、整机装配及产品规格书内容的验证，并由跟模工程师将发现的问题汇集在《问题汇总表》中，在T2阶段以此表进行核查。

5.3.19 T1阶段在把《问题汇总表》及改模文件发给外协厂后，项目经理应组织MD工程师、跟模工程师到模具厂，与模具厂的模具工程师及模具师傅一起对每项问题进行明确。并确定T2阶段的试模时间。

5.3.20 T1阶段检讨结束后，项目经理应及时通知采购下达T2阶段100套结构件物料供货计划。

5.3.21 T1阶段项目经理应及时组织相关人员组装出不同配色的整机样机，提供给市场部进行市场推广。一旦客户确定后，在与客户正式接触之前，项目经理应找市场部经理了解我们与客户的商务模式，并组织项目管理部相关人员及采购部相关人员一起针对项目运行现状，排定项目后续进度计划。

5.3.22 T1阶段项目经理应准备好两套整机壳料、两块主板（其中要有一个正常的）及电池，快递给天线厂用来调试、制作天线用。

5.3.23 T1阶段项目经理应组织项目组成员组装出足够数量的整机样机及时送交DesignHouse进行性能和可靠性测试。

5.3.24 T1阶段应预留整机样机给装配工厂，一旦确定客户及和装配工厂签订加工协议后，即可向装配厂提供BOM和样机。质量部提供检验标准，与装配厂进行沟通确认。物控部和采购部与加工厂沟通确认物料流程。

5.3.25 T1至试产阶段项目工程师要组织完成PFMEA的分析，为整机组装厂准备好一份生产过程所需工装清单、工艺流程及工序的操作要点说明文件。还要提供10块电池、几个假电池及充电器作为生产用料给装配厂。

5.3.26 T2前项目工程师应到注塑工厂检查喷油和热熔工装治具的完成情况。

5.3.27 T2阶段除了例行检讨汇总问题，还要将可靠性测试中暴露的问题汇总以最快的速度加以解决。T2后可以安排试生产计划。

5.3.28 如果T1阶段试模发现的问题较少，可以直接进入试生产阶段。如果客户确定项目经理应及时提供客户UI制做规范，并确认图片制作完成的进度。在试产前将UI文件提交DesignHouse输入到软件中。

5.3.29 试产前要检查装配厂的工艺文件，为其提供软件下载线和测试线，并向主板和LCM供应商索要测试夹具。

5.3.30 试产前项目经理应到装配厂组织召开产品投产准备会，试产过程中项目经理应组织好整机组装厂的技术支持工作。

5.3.31 试生产结束，项目经理组织试生产总结会，对项目能否进入小批量阶段做出结论。试生产顺利的话，品质工程师负责组织完成签样工作，并提交足够数量的样品承认书。

5.3.32 准备小批量生产（1000~2000）时，物料准备都要考虑采购周期，物控部和采购部应明确物料的交货要求。

5.4 控制（变更）阶段

控制阶段与执行阶段是一个并行的过程。在项目执行阶段需要对研发进度、设计变更及客户变更等进行管理控制。

项目在研发阶段时，ID/MD工程师有时因为手头的项目多，将我们负责的项目进度延迟，因此，项目经理对项目进度例行检查的间隔时间不能超过三天。发现进度异常，我们应及时查清原因，要求研发人员保证进度，如果研发人员的工作量过大，我们应及时与业务部门的经理沟通，补充必要的人力资源。对于公司重点项目的每一个节点，我们应提前一周的时间进行连续的跟踪监控，发现失控的情况，应及时向上级领导和公司领导报警。

为了减少开发过程中的设计变更，必须保证前期方案经过充分的讨论和沟通，需要做好沟通的层面有市场部、采购部、加工厂等。市场部会将用户的需求和市场上竞争对手的最新产品情况提供给设计人员，这样保证我们设计的产品不至于还在开发中就已经落后于市场的需求。采购部会对设计选用的器件做一个可采购性评估，比如这些器件的采购周期是多久？如果是代理商供货，其渠道是否稳定？国内有几家代理商？如果是厂家直供，那么该器件厂家有没有开发新型号替代或停产的计划？比如，我们遇到过这样的案例，我们选定了某设计公司的主板进行了ID和MD设计开发，可是等到进入量产阶段却发现客户根本拿不到货（主板）。产品创新需要用到新的材料及工艺技术，也可以形成产品的一个卖点。前期我们需要与这些厂家进行技术方面的沟通，看厂、打样都是必不可少的。有时供应商送来的样品外观及工艺都很好，但当进入到实质性阶段（开发样机及批量供货）就出了问题，做不到样品的效果。所以，只是看样品和看厂还不行，我们还需要供应商提供一些与他们合作过的客户名单，通过和这些客户沟通，我们了解的情况才会更真实些。比如，某镜片厂送来了其IML镜片的样品簿，我们的ID觉得其镜片的雾面效果还是不错的，就在镜片的闪光灯处选择了雾面处理工艺，可是到了开发样机阶段（T1）,厂家送来的镜片达不到预期的效果，几经努力，最后到了量产阶段，经客户同意只好放弃选用这种工艺。以上的几个方面都可以在开发的前期提前进行预防，这样，可以避免后期的更改带来巨大成本及风险。

客户的变更主要来自以下几个方面。一般T1阶段客户就要进行CTA测试的准备工作，跌落试验、EMC测试、翻盖寿命试验及高低温冲击试验会暴露出许多结构方面的缺陷。比如做ESD试验时会发现某个装饰件与面壳的缝隙过大，静电很容易穿透，需要调整配合公差（同时也会生产的工艺提出要求）；有时修改结构作用有限，需要增加MYLAR纸才能够通得过试验，这样就需要我们及时更新BOM。产品外观配色及logo也是最容易引起变更的方面，结构件颜色的变化会连带改变软胶类结构件的颜色，镜片logo的变更及丝印颜色的变化会很频繁，因此表面处理文件的及时更新和管控非常重要，每次进行打样前都必须让客户对设计文件进行确认。对一些不合理的更改要求，我们则要说清原因，婉言拒绝。

对于客户的变更管理，我们必须做到事先在与供应商签订的合同注明在批量生产前其必须免费提供的打样数量，在发生客户需求变更时，我们必须协调跟进供应商的打样进度，并在这个过程中管控好设计文件，供应上出现拖延进度的情况时，我们须及时与供应商的高层领导沟通获得支持。必要时请公司领导出面协调。

为了避免项目进展过程中发生遗漏和疏忽，项目经理可借助项目阶段检查表对每个阶段的工作进行确认。并将各阶段的过程纪录文件及时归入项目档案。

在项目运作过程中如果已经确定了客户，一旦遇到结构缺陷，项目经理必须召集结构总监及公司技术专家一起一次性将问题解决。

对于过程中的需求和变更，项目经理必须已邮件或者工作通知单的形式作为行动的依据。出现问题时也容易追溯。5.5 收尾阶段

在项目经过了试生产阶段，就正式进入了收尾阶段。前期CTA测试中发现的问题、试生产的问题汇总及客户的变更都要在这一阶段进行封闭。这一阶段我们还要向客户正式移交(或向公司提交)设计文件和资料，比如项目的3D、2D图纸，产品规格说明书的验证报告，表面处理文件，样品承认书，模具验收报告，结构件故障库案例，试生产总结报告等。并召开项目总结会正式结项。