推行架子队管理意义何在-五公司1P

第一篇：推行架子队管理意义何在-五公司1P

推行架子队管理意义何在 文/周山虎 王文军 汪军利

实行架子队管理模式，掌握了施工生产的主动权。项目部通过架子队控制工序分包作业工班，并签订《目标责任管理合同》，理清了项目部、架子队和工序分包队伍的关系。项目部下达的各项指令由“自己人”直接落实到作业现场，管理重心实现了下移，增强了项目部对现场施工生产的控制力，确保了项目“六大要素”的全面受控。同时，项目部不再直接与工序分包队伍直接打交道，避免了项目管理工作受制于劳务队的不正常现象，有利于施工生产的正常进行。

实行架子队管理模式，有效提高了现场标准化管理水平。标准化建设工作需要一定的资金投入，分包队伍的最终目的是实现效益的最大化，在以前的劳务分包模式下，分包队伍对标准化建设的投入不仅不积极，甚至有抵触。有的项目部为避免与分包队伍形成过激矛盾，在标准化建设方面往往不得不向分包队伍妥协，放弃标准化要求。而部分项目迫于其他形势要求，为实现标准化建设工作的统一，做出提高单价承诺，增大了项目成本，现场标准化还未必能达标，事倍功半，留下诸多隐患。实行架子队管理模式，使项目标准化建设要求在施工现场得到了较好的落实，在呼铁局、业主和集团公司的多次现场检查中均受到了好评。

实行架子队管理模式，有效提高了作业队伍的施工能力。通过架子队管理模式实现对分包队伍的有效控制，避免了分包队伍消极怠工而项目部却束手无策的现象。同时，项目部直接核定作业人员的薪酬标准，按岗定薪，按技能定薪，并直接将每个人的薪酬直接发放到本人手中，避免了拖欠、克扣工资的风险，解除了作业人员的后顾之忧。而作业人员则按劳动成果取酬，按完成工作量取酬，真正多劳多得，有技能者多得，工作自然积极主动，对企业的认同感、责任感增强，使架子队的施工生产能力得到了明显提高。实行架子队管理模式，有效降低了施工成本。项目的控制性工程张栓沟隧道属高风险的沙漠隧道，工期紧、任务重。在前期劳务招标时，投标队伍的报价每延米达到 33000元。通过架子队模式实施工序分包管理后，在目前已经完成的1200延米施工任务过程中，经核算，实际成本仅为28000元每延米，施工成本降造率达到18%，大幅度提高了项目综合收益。同时，安全、质量、进度等均得到控制，有效避免了事故造成的效益损失。

实行架子队管理模式，有效提升了项目形象和企业信誉。通过架子队管理，实现项目安全、质量、进度、现场管理等各方面的全面受控，使项目在业主和当地民众心中树立了良好形象，也确保了企业信誉不受损失。自上场以来，本项目在呼铁局组织的安全、质量的屡次检查评比中名列前茅；现场标准化管理受到业主好评；施工进度名列全线第一；在铁道部组织的信誉评价中荣获第二名的好成绩。

（作者单位：中铁二十局五公司大四线高关支线项目经理部）

第二篇：浅谈架子队管理

浅谈架子队管理

随着工程项目管理的日趋标准化、规范化，国内铁路工程建设领域经过逐步探索项目管理走向制度化，铁路工程在项目管理工作中提出了架子队管理模式的雏形，项目以架子队的管理模式作为工程管理的主旋律，进而有效的控制项目部施工成本，并有效保障劳务人员的合法权益，更加充分高效利用建设资源。架子队管理模式不仅能够充分体现社会人文理念，更能够优先地确保和谐建设项目的主导思想，相对于目前工程项目管理的各种模式而言，更加有利于工程企业的可持续发展和社会的和谐稳定。架子队作为铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，项目部为其提供施工所需使用大型的机械和设备，由架子队人员负责保养、维修和使用。项目部建立健全的劳务用工管理制度，施工现场劳务作业人员纳入架子队统一管理，按施工组织安排统筹劳务作业等管理方式。项目部根据项目实际情况成立相应职能部门如生产办、工程技术部、物资设备部、安质部、计划合同部、财务部等，通过对施工基层架子队实现管理控制，通过日常工作来浅谈架子队管理模式。

一、各职能部门分工。1.生产办、工程技术部

1)由工程技术部组织项目全体技术人员对全线贯通测量、导线点、水准点及内导线控制桩即行复测并按要求对水准点导线点进行加密工作，确保项目施工过程中测量工作精准。2)负责项目构筑物地形断面测量、工程数量核算、施工便道、临时用地界测量、定位工作。

3)由项目部总工程师或技术主管牵头负责编制项目总体实施性施工组织设计方案，对设计结构安全等重要部位或复杂工程的技术编制专项施工方案。

4)按照合同要求，根据现场实际资源投入情况，编制相应施工进度要求。

5)根据现场实际情况做好变更设计工作，为项目竣工验收做准备工作。

6)根据施工图及现场实际施工环境，核算各架子队施工工程量，配合计划合同部做好对下核算工作。

7)负责对架子队的技术交底工作，技术交底是反应设计要求和施工要求，贯彻并落实设计意图的有限措施，是保证技术责任制落实的前提。

8)编制工程技术内业资料，内业资料是竣工交付使用时的必备条件，也是对工程进行检查、维护、管理、施工、改建、和扩建的依据。

2.物资设备部

1)甲供、甲控及大宗主要材料由项目部物资设备部负责管理及调节。

2)对到达合同指定卸车点的物资设备进行现场清点验收。并按要求索取各种附件和质量合格证明文件等资料，并做好原始记录。

3)对现场机械设备使用、保养、维护工作进行监督。3.安质部

1)加强对架子队安全教育和培训工作。

2)根据施工现场情况编制高风险施工安全管理实施细则，并根据实施细则在日常中对架子队进场管理。

3)根据现场实际情况做好安全管理内业资料，并对安全技术交底、安全检查、事故易发控制、安全活动、安全防护、事故处理等工作做好归档工作，并建立相应台账。

4)建立项目部控制质量的分级控制目标。

5)严格把控项目部质量问题，对隐蔽工程做好质量把控。并建立严格的隐蔽工程检查制度。

6)做好施工前、施工中、施工后各时段质量控制。建立健全的检查制度。

4.计划合同部及财务部

1)做好服务性工作，为为架子队管理提供法律、合同管理、资金支付、财务审查等方面的服务，更有效地保障架子队的正常运行，保障基层施工作业。

2)为架子队在劳务人员管理、施工管理、安全管理、物资设备管理工作方面提供国家法律法规和行业标准的技术和专业合同等方面的相应支撑依据，以便架子队管理工作更加符合法律法规，不出现违规现象。

3)架子队在物资设备管理、安全管理、施工管理方面等诸多工作，均需要资金的支持，财务管理方面主要是位架子队正常施工工作提供资金保障，并在资金使用方便进行监督管理，使架子队的独立核算制度能顺畅运转。

4)只有具备了完善的管理制度，并且配置了专业的技术及管理人员，拥有足量的资金保障，架子队的管理模式才能正常运转。

二、目前架子队管理中存在的问题及解决方法

1.目前劳务公司良莠不齐，企业信誉指标不高，虽然具备相应劳务资质，但存在施工过程中由于劳务人员不足而临时拼凑工人的现场，拼凑工人的技能及熟练程度都达不到施工要求，且存在部分拼凑人员不遵循现场施工管理现场。因此，项目再挑选劳务公司的时候，一定要全面了解劳务工资信誉，挑选长期合作及信誉高的劳务公司合作。并在公司层面建立信誉评价机制，确保长期合作的施工劳务企业。

2.架子队建设过程中基本都是严格按照“125N”结构模式和“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建。然而架子队的主要管理层人员,均由劳务公司的管理人员承担,但目前既懂技术,又具备组织能力的综合人才还有一定欠缺。因此，项目部在建立架子队管理模式过程中一定要注意对架子队一级管理人员的培训工作。

三、结束语

从目前来看架子队管理模式从总体上是比较适合工程现场施工管理，其不止从企业管理的效益和对社会劳务人员的管理上的贡献，更具备普遍推广执行的条件。

第三篇：中铁架子队管理汇报

一、第X架子队的管辖区域

中铁X局集团有限公司XX指挥部第X作业队第X架子队（以下简称第X架子队）管辖范围为桥、隧、路基、站场综合性工程，主要承担庙岭1号隧道、庙岭2号隧道，两座隧道。庙岭大桥、浑白大桥、松江一号桥、松江二号桥，四座桥梁。以及路基两段，松江河站场一处。施工区域全长12.3公里。

二、第X架子队基本建设情况

根据公司要求第X架子队配置一个专业队长，一个技术负责人，6名技术员、2名质量员、2名安全、1名试验员、1名材料员、1名库管员、1名设备管理员、1名核算员、3名领工员和10名工班长，13大员由正式职工构成，形成架子队监控层，作业层由劳务工构成，即“职工+劳务工”模式。坚决执行架子队的组成原则“以公司管理人员和技术人员为管理层，以正式职工带劳务人员为作业层组建的架子队”。目前架子队下设：雨棚基础班、钢结构班，地道及站台面装饰班三个班组，工班长由经验丰富的职工担任，严格执行“工班长向领工员负责，领工员向队长负责”的制度。架子队以后根据工作量适当加设满足施工要求的班组。

三、第X架子队制定严密的架子队成员岗位职责与权限如下：

1、架子队职责：认真执行作业队各项管理制度，接受第一作业队的管理和各职能部门的业务指导；在作业队授权范围内统一指挥和管理本区段劳务作业人员；负责本区段生产施工组织，日常的技术管理及安全环保等各项工作的监督实施；配合做好各种迎接检查工作。

2、架子队管理：架子队的设立是作业队为强化内部管理而采取的一种措施，是作业队管理职能的延伸，架子队是作业队的一级管理机构。它实行垂直管理（即架子队专业人员同时受作业队对口分管部门的业务管理），架子队中的质检人员、物资采购人员由作业队派驻，受双重领导。

3、为了实现作业队的各项管理目标，架子队作为一级管理机构必须履行一定的管理职责：

（1）、员工管理：架子队中组成“架子”的正式员工考勤由作业队办公室负责，正式员工请假由架子队长批准后报主管副经理审批；架子队外聘人员考勤由架子队负责，每月末上报作业队办公室，外聘人员请假由架子队长审批。员工请假必须填写请假条并按程序进行审批，休完假期回工地后要到作业队或架子队办公室销假。架子队员工管理由架子队长负责，其人事任免和调动报作业队审批同意后生效。

（2）、设备管理：大型设备由作业队物资部统一调配，架子队负责管理和使用；小型机具由物机部购置后交架子队管理和使用。

（3）、材料管理：大宗材料由作业队物机部供应和采购；辅助材料由架子队报计划，物机部采购后交架子队管理和使用。

（4）、工资管理：架子队员工工资由作业队财务部根据考勤统一发放；奖金根据生产任务完成情况经作业队考核后发放到架子队，由架子队长自行分配。

（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子队负责，相关费用报请作业队批准后统一报销。

（6）、劳务队伍管理：（1）劳务队伍的合同由作业队签订，架子队负责各劳务队伍的日常生产和生活管理，根据作业队下达的施工任务计划，层层分解到各施工班组，加强过程控制，确保计划任务目标安全优质地完成；同时，做好现场文明施工和标准化管理，重视做好

各种迎接检查的工作。（2）做好劳务队伍的工程量审核和验收工作，把好验工计价关。（3）与作业队相关部门一起做好劳务队伍的人员管理和培训工作，对所有劳务人员要登记造册，进行全员培训后才允许其上岗；加强劳务人员的动态管理，对新进场人员一律要先登记，后培训，把好用人关。（4）每月了解并掌握各施工班组人员的工资发放情况，向作业队及时反馈意见并提出相关建议。

4、架子队建立建全相关管理制度

会议制度、考勤制度、劳务人员管理制度、材料及小型机具的管理、机械设备管理、架子队员工的管理办法、制定架子队成员切实可行的岗位职责

四、第X架子队劳务队伍管理办法

劳务队伍的管理坚持“以人为本、一视同仁、互利双赢、共同发展”原则，构建和谐的劳务用工关系。逐步形成劳务工与正式职工一体化管理体系，做到人格上一样尊重、工作上一样信任、政治、业务上一样培养、荣誉上一样享受、生活上一样关心。

1、劳务队伍信息台帐

2、劳务人员基本信息台帐

3、劳务人员出工考勤台帐。

4、建立劳务人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前培训，培训合格后方可上岗，培训情况应当记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关专业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业上岗证书。

进场培训：劳务工进场后在施工前，作业队要组织架子队所有人员进行相关的安全、质量、技术及作业规范的培训。

专项培训：作业队应组织指导对特种作业人员进行专项培训，并

取得上岗证书。对新工艺、新技术、新材料的使用，进行专题培训。

日常培训：坚持每日早点名制度，由架子队副队长根据前一天工作完成情况、现场存在问题和安全隐患，进行总结、分析并布置当天的工作。

5、实行技术交底制度，架子队技术负责人根据作业队总工的技术交底，就项目的施工工序和作业流程向领工员、工班长进行书面技术交底，书面技术交底资料要归类存档备查。领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行技术、质量和安全交底。

6、劳务人员工资原则上由作业队统一支付，劳务人员工资标准由劳务队伍制定，工资的发放由作业队代发，直接发放到劳务人员手中，确保劳务人员工资及时、足额发放到位。

五、第四劳务队伍班组的考核管理办法

在以往的施工中，对分项工程常采用简单的分包办法，主观上以为施工交给劳务队伍就可以完全达到工程项目所需的各项既定目标，造成了事实上的以包代管或包而不管，导致了施工过程中的管理难度加大，各项管理目标落实不下去，最终给施工企业造成很大损失，而架子队管理模式对每个劳务队伍人员按工序分成不同班组进行单独管理，取消了包工头的做法，可有效地加强作业队对工程施工的各项控制力。

1、班组的设立和班组长纳入架子队统一管理

在架子队的管理模式下，现场管理取消了包工头这一环节，根据项目自身的特点，分别成立雨棚基础班、钢构班、地道装饰班、桩等，每个工班不少于20人，一般不超过50人。架子队从每个班组中选出责任心强、有专业技能、有一定管理能力的公司职工工作为班组

长

2、班组的管理和考评

架子队领导管理小组制定切实可行的班组管理考核办法，每周对各工班进行一次安全、质量、进度、文明施工的点评，利用影像资料对各工班在该周施工过程中好的方面进行表扬，对不符合施工要求的行为进行曝光、批评、处罚和后续整改。对各分部工程中的不同工班之间进行比较，表扬先进，鞭策后进；每月对工班进行质量、安全、进度、文明施工的综合考评，评定各班组长的当月绩效奖金，选出当月的优秀班组（以实际业绩为基准，数量取班组总数的1／5）。

在作业队—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，作业队架子队管理小组对各工班进行考核；架子队对班组施工过程中的安全、质量、进度、文明施工进行管理；班组的日常管理工作由架子队负责各分部工程的副队长（领工员）执行，纳入架子队管理的各班组长对架子队队长负责，具体执行并落实对班组在质量、安全、文明施工、进度等方面的要求。

3、班组建设管理的效果

在作业队—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，把从劳务工中选出的工班长群体纳入架子队管理层，形成了扁平化结构，强化了作业队对作业层的管理和控制，确保了施工现场质量体系、安全体系的有效运行，施工的综合能力得到了提高和加强。班组长群体在架子队和劳务工之间起着纽带作用，通过对工班长的岗位授牌、荣誉信任、奖金激励等手段调动了工班长的积极性，增加了架子队对劳务工的管理力量，扩容了架子队与劳务工之间的通道，确保了作业队的每项管理意图的实施能够畅通地到达每一个劳务工。

六、第X架子队现阶段任务及完成情况

第X架子队现阶段主要任务根据沈阳铁路局X局长4月17日检查情况通报内容及4月18日X副局长现场会议要求，确保松江河车站在2012年6月30日前开通使用。结合目前实际情况，我队针对松江河站剩余工程数量及下步施工计划做出详细研究及排摆，拟定出2012年5月31日完成中间站台旅客地道施工，并临时半幅（5道侧）开通中间站台，2012年6月1日起封闭基本站台，展开基本站台施工，2012年6月25日实现基本站台运营功能的工作计划。要完成这一计划，这需要松江河站车务、工务、电务以及地方部门的配合及支持。

现在我架子队中间站台已经完成计划的80%，基本站台完成20%，旅客地道完成90%，雨棚完成40%，我们会尽最大的努力，保质、保量、保工期的完成路局交给我们的任务。

第四篇：架子队管理暂行办法(修改)

架子队管理暂行办法

为加强内部作业队伍建设，充分发挥其在施工中骨干主体作用，优质、安全、高效地完成施工生产任务，根据企业相关规定和作业队伍管理实际，制定本办法。本办法适用于沪昆高铁江西段生产管理型架子队（以下简称架子队），系指以职工为主要施工组织管理者的内部建制作业队伍。架子队实行项目部、人力资源管理中心双重管理。施工期间由项目部管理；转场、息工、待岗期间由人力资源中心管理。项目部对架子队实行动态升降、优胜劣汰的管理机制，干得好的予以扶持扩大，干得差的及时进行撤销整合。

一、定员及管理岗位设置

1、架子队内部职工定员8人，队长：吕祥玉，技术主管：张天庆，技术员：陈俊伟，安全员 ：杨赞，材料员：王峰，质检员：吴星志，管理员：邓汉平，试验员：郑朝国，工班长：陈东杰，所属定编职工实行相对固定。其内部职工人数增减、人员驻勤，必须征得项目部领导同意方可执行。

2、架子队设队长、技术主管和管理员3个管理领导岗位。队长负责全队生产和队伍管理，技术主管负责施工技术指导和安全质量工作，管理员负责全队与项目部经济往来、伙食管理。

3、架子队实行内部集体决策管理，凡涉及全队任务分配、施工进度、技术指导、安全质量等重大事项，必须全队集体研究，形成决议后，由队长、技术副队长和管理人员分工执行。

二、项目施工进度管理

（一）、施工计划

1、根据施工图或初步设计计算汇总各单位工程的主要实物量、工作量；

2、根据项目经理部划分施工管段工程编制月施工计划，计划内容包括：单位工程及分部分项工程名称、工作量、形象进度、主要实物量；并按项目经理部规定的时间上报；

3、根据项目经理部下达的计划组织施工队实施；

（二）、计划管理要达到的目标：

1、计划编制符合现场实际情况，是现场施工的实施计划；

2、主要实物量、工作量台账及计划完成台账清楚、具体、登记及时。

（三）统计完成

1、按项目经理部的规定和时间要求上报施工完成情况；

2、按管段工程、分部分项工程统计已完工程实物量；

3、根据实际完成进度与相应计划比较，对超额完成或未完成计划进行分析，找出原因；

4、逐月按管段工程、分部分项工程如实登记已完实物量；

5、统计管理要达到的目标，及时向项目部上报完成进度报表，统计报表需真实可靠。

三、技术管理

1、参与工程变更设计与方案优化，参与重大工程的方案制定与论证及项目工程质量计划。

2、负责施工过程的质量控制，组织实施本项目部项目过程施工方案的策划。

3、及时向上级部门汇报工程中发生的重大质量事故。协助项目解决工程质量中的重大技术问题，协助处理工程中发生的重大质量事故。协助重大技术及质量问题的方案制订与实施。

4、协助相关部门做好系统内技术人员的业务培训。

四、质量管理

1、负责项目质量管理体系运行和管理；贯彻公司和项目部的质量工作安排和管理目标；落实本项目质量管理目标，负责项目创优策划。

2、落实项目部工程质量管理制度、创优管理制度、奖罚制度，组织制定并分解项目部质量创优计划，掌握工程质量完成情况。

3、熟悉每个分部分项工程的质量验收标准，掌握项目工程质量状况，对项目的质量进行跟踪检查，参与工程各阶段的质量验收工作。

4、负责不合格品的控制；参与项目部做好重大质量事故调查和重要质量问题分析；负责本管段工程一般质量事故的处理。

五、安全生产

1、架子队队长是本架子队安全生产的第一责任人，认真执行安全生产规章制度及安全技术操作规程，安排本队人员的工作，对本本队人员在施工生产中的安全和健康负直接责任。

2、检查督促施工队的在施工生产中的安全防事故工作，并做好预防施工安全应急方案。

3、经常组织本队人员及施工队人员开展各项安全生产活动和学习安全技术操作规程，监督本队人员及施工队人员正确使用个人劳动防护用品和安全设施、设备，不断提高安全自保能力。

4、认真落实安全技术交底要求，对施工队做好班前教育和记录，严格执行安全防护标准，不违章指挥，冒险蛮干。

4、经常检查本队及施工队作业现场安全生产状况和工人的安全意识和安全行为，现问题及时解决，并上报项目部有关领导。

5、发生因工伤亡及未遂事故，保护好事故现场，并立即上报项目部有关领导。

6、对本队管段施工场所进行全方位安全监督检查，纠正不安全行为和违章作业。

7、因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担相应的法律责任和经济处罚。

六、日常管理

1、架子队与项目部发生的经济往来一律实行代领代报，所有费用必须经项目部财务审核，项目经理签字后在项目部报销。全队开支范围、开支限额、报账时间及对发票要求均要严格按项目部规定办理。

2、办公及生活用品根据实际需要由分部统一配备，前期需要的零星用品按每人150元的标准由分部统一购买配发。每队零星备用金标准为1000元，备用金的使用范围用于各种日常开支：如办公费、业务招待费、零星采购支出等。备用金必须用于上述指定范围内的开支，不得挪做他用，更不能用于私人借款。费用发生后按项目部规定的费用核销流程及时核销及时补足备用金。财务部有权对各队备用金的管理、使用、保管情况进行检查。

3、职工个人借款，由本人出具书面借条，队长和管理人员签字后，由管理员到项目部借款。所借款额记入队备用金，月工资发放时，冲减往来，在借款个人工资中扣回。

4、职工工资由项目部编制工资发放表，项目部领导审核后，由

项目财务部统一发放。所有工资应直接发到职工手中，不允许一人代领多人工资。

5、所属职工必须服从项目管理，自觉遵守项目部各项管理规定。出现违纪违规现象应严格按照相关规定处理。连续旷工超过15天，或一年内累计旷工时间超过30天者，依据公司有关文件规定予以除名。

6、架子队所属职工不得随意离岗，凡未经队领导同意和报公司审批，私自联系其他单位工作的，按旷工处理。

7、职工因故要求离岗，须本人提出书面申请，队领导同意，人力资源管理中心审核，公司领导审批。离岗前必须签订离岗协议，离岗期限不得少于三年。离岗期间生活费的发放，根据公司相关规定执行。

9、架子队整体撤场期间，应尽快与项目部进行施工结算，并与项目部一道将所属职工的工资关系、组织关系转到人力资源管理中心。

七、工作标准

1、遵守工作时间，有事请假，不得擅离工作岗位。

2、热爱本职工作，能独当一面，工作积极性高，奉公守法，能吃苦耐劳，敢于管理，善于管理。

3、努力学习安全技术知识，熟悉各种安全技术措施、规章制度、标准、规定。

4、坚决制止违章指挥和违章作业，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇险情要立即果断处理，情况报项目安质部，隐瞒不报或未及时发现安全隐患，发生工伤事故本人负失职责任。

5、做好安全达标和文明安全管理。

6、坚持原则，做好本岗位安全职责范围内的工作，做到腿勤、手勤、嘴勤。

7、按时保质完成项目部交办的各项工作。

8、履行三个必须：

（1）每天反映安全问题，必须真实。（2）对查出的隐患，必须立即整改。

（3）对无法自行整改的安全隐患，情况报项目部领导处理。

9、做到五个到位：

（1）安全教育宣传到位，班前、班后的安全教育率达100%。（2）本队工作面的“三宝、四口、五临边”检查到位。（3）哪里有作业工人，哪里就安全监督到位。（4）重点部位跟踪检查到位。（5）秉公执法检查到位。

10、每天做好八件工作：

（1）上班首先要正确佩带安全帽，到本队管段场所巡视检查；（2）协助专职安全员进行现场安全检查，作好记录；（3）落实整改，处罚本本队当天不安全和违章作业行为；（4）做好安全技术交底、安全活动记录、安全教育记录及本队日志；

（5）检查安全设施、机械安全装置、工具安全有效；

（6）检查施工队区内材料堆放情况，并作好现场文明施工记录；（7）参加现场安全生产工程例会，在会上报告本本队安全情况和文明施工情况。

八、考核与奖罚

1、公司每半年对架子队领导分别进行一次综合考核,考核主要内容有：施工任务、安全质量、队伍管理、职工收入、经营效益等方面情况。考核合格的，分别给予队长、副队长、管理员原月工资基数50%、30%和20%的奖励。连续三次考核优秀的，除经济奖励外，享受公司机关部室副职待遇，特别优秀的，可享受部室正职待遇。考核不合格的，就地免职。

2、通过考核，对存在问题较多，施工组织能力不强，整体协调能力弱化，经济、社会效益低下的架子队进行撤销整合；对发展势头强劲，经济、社会效益显著的架子队及时予以扩充，发展成内部专业队。

九、本办法由项目部计划部负责解释。

中铁十六局集团沪昆高铁五工区

2010年5月21日

第五篇：公司推行6S管理实施的意义

6s管理实施教育训练

一、中小企业实施 6S 管理的必要性

在没有推行5S的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间；重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良器械的行列而等待维修或报废。员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作，有可能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，要么就是另寻它途一个企业，如何让它不下滑，必须要有一个支撑点，而这个支撑点称为止动力，另外一种力量叫拉力，如何让一个企业能逐步地向前进，后面应有一种止动力，而前面必须有一种拉力，这个企业才会往上走。那怎样正确地使用止动力，又如何最有效地运用这种拉力，是这个企业管理中的最重要的一个基础要素，5S的作用就是能彻底消除各种问题的隐患，强壮企业的“体魄”，提高免疫力，长期以来，我国大多数中小企业在内部管理上存在诸多问题，主要表现在：

（1）员工仪容不整或穿着不整，缺乏一致性，不易识别，妨碍沟通协调，看起来懒散，影响工作场所气氛，影响工作士气，不易塑造团队精神。

（2）生产现场脏、乱、差，原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，堆砌无序，容易混料，且易造成堆积，要花时间去找要用的东西，增加人员走动的时间，造成生产现场秩序混乱，生产场所与原材料浪费，生产效率低下。

（3）机器设备摆放不当，作业流程不流畅，增加搬运距离，虚耗工时增多。

（4）机器设备保养不良，不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。机器设备保养不讲究，对产品的品质就随着不讲究。机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率及品质无法提升，设备故障率高，减少开机时间及增加修理成本。

（5）工具乱摆放，增加找寻工具的时间与工作人员的走动，工作场所秩序混乱，效率低下，工具易损坏。（6）运料通道设置不当，工作场所不流畅，既增加搬运时间，又易生危险。

（7）工作人员座位或坐姿不当，易生疲劳，降低生产效率，增加品质变异之机遇。

（8）生产事故频发，安全性低下，品质无法保证，产品的不良率高。

以上种种不良现象，综合起来，会产生生产成本、生产场所、人力资源、员工士气、企业形象、生产效率、产品品质的极大浪费。因此，在当前市场竞争日趋激烈的情况下，中小企业要求得生存与发展，规范内部管理，降低生产成本，提高生产率，提升企业形象，塑造员工素养，创建优秀的企业文化，获得用户信赖，增强竞争力，实施 5S 管理是十分必要的

二、6S 的含义理解

5S 是日文 Seiri(整理）、Seiton(整 顿）、Seiso（清 扫）、Seiketu（清洁）、Shitsuke（素养）、安全（SECURITY）这六个单词的统称。它起源于日本，是指在生产现场对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效的管理，为其他管理活动奠定良好的基础，是日本产品质量得以迅猛提高，并行销全球的成功之处。1.整理（Seiri）

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小

·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。·增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。·物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准

定义：整理就是把工作现场的所有物品，分为“要的”和“不要的”，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决处理掉，“可能会用的”则暂时放置于货仓或储存室。区分“要”与“不要”的标准是“现使用价值”而不是“原购买价值”，这是改善工作现场的第一步。

整理的目的:是改善和增加作业面积，减少磕碰的机会，保障安全，提高质量，消除管理上的混放、混料等差错事故，有利于最大限度的减少库存，节约资金，改变工作作风，提高工作情绪。塑造清爽的工作场所

整理活动的重点：自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的，制定「要」和「不要」的判别基准，将不要物品清除出工作场所，对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置，制订废弃物处理方法，每日自我检查

2.整顿（Seiton）

定义：整顿就是人和物放置方法的标准化，把所有物品在恰当的时间放在恰当的地方，使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间。整顿，是提高工作效率的基础。整顿的关键是做到定位、定品、定量、定责，除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理的责任追究。为使工作现场看上去井井有条，有必要在地板上标出通道线和分界线。

整顿目的：工作场所一目了然，整整齐齐的工作环境，消除找寻物品的时间，消除过多的积压物品，提高效率的基础。

整顿活动的重点：整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道；要想办法使物品能立即取出使用；要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确

3.清扫（Seiso）定义：就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工模夹量具等的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。创造一个一尘不染的环境，所有人员都应一起来执行这个工作

清扫的目的：消除赃污，保持职场内干净、明亮，稳定产品品质，减少工业伤害，确保安全生产。

清扫活动的重点：必须确定清扫对象、清扫人员、清扫方法；准备清扫器具、实施清扫的步骤实施，并且定期实施。5S 管理就是要寻求达到无尘埃和污垢，消除在关键监察点的微小瑕疵和斑点。4.清洁（Seiketu）

定义：清洁就是要不断地、重复地、保持整洁和干净，形成制度和习惯，以巩固整理、整顿、清扫的成果。清洁目的：维持清扫之后的场区整洁美观，营造员工舒适的工作环境，培养员工的清洁意识与行为习惯，增强员工做好工作的信心。车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；；不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

清洁活动的重点：落实前3S工作，制订目视管理的基准，制订5S实施办法，制订考评、稽核方法，制订奖惩制度，加强执行，高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动

5.素养（Shitsuke）

定义：素养就是通过上述 4S 活动使每位员工养成严格执行各项规章制度、工作程序和作业标准的良好习惯和作风，培养员工积极工作、主动负责和爱岗敬业的品质，这是 5S 活动的核心。

素养的目的：培养好习惯，打造好团队。5S 管理始于素质，也终于素质。

素养活动的重点：教育训练（新进人员强化5S教育、实践），推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等），推动各种激励活动，遵守规章制度

6．安全（SECURITY）

定义：重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然

目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下



三、中小企业实施 5S 管理的可行性

5S 管理是一种方法，更是一种思想、一种理念、一种品质、一种习惯、一种精神，一种文化。它无需任何复杂的原理与技术，是一个投资少、成效大、易用、实用的管理方法。这对于众多生产技术与设备普遍落后，生产规模偏小，生产成本高，产品的技术含量低，经营管理人才匮乏的中小企业来说，无疑是一个很好的方法。

四、实施 5S 管理的意义

 5S 活动是一种品性提高、道德提升的“人性教育”运动。活动的目的，并不在于仅希望员工将物品摆放好、场地收拾整齐、设备擦试干净。最主要的，还在于透过这些细琐单调的动作，使员工养成良好的习惯，进而达到坚持、执着、持之以恒地规范及执行公司所制订的制度与纪律，最终目的在于修身，在于提高员工素质。实践证明，5S 是企业管理的基石，是培养优秀员工提升员工个人品德的根本途径。通过 5S 管理，可以清除马虎之心，养成凡事认真的习惯，遵守规定的习惯，文明礼貌的习惯，对待产品精益求精，对待工作认真负责的习惯。通过5S活动，建立标准化，规范行为，给员工不断灌输责任感和纪律性，人人都能自主管理。在中小企业实施 5S 管理，对企业来说：

1、是可以使企业内部管理规范化、科学化；

2、是可以改善员工/企业的精神面貌，塑造员工的团队精神；形成良好企业文化，提高企业形象，3、是可以养成节约的习惯，减少浪费、降低成本，提高效益；

4、是可以减少故障，保障品质，生产优质产品；缩短作业周期，保证交期

5、是可以提高安全系数，保障安全生产。

五、对5S管理的八大认识误区

误区1：我们公司已经做过5S了

误区2：我们的企业这么小，搞5S没什么用

误区3：5S就是把现场搞干净

误区4：5S只是工厂现场的事情 误区5：5S活动看不到经济效益

误区6：工作太忙，没有时间做5S 误区7：我们是搞技术的，做5S是浪费时间 误区8：我们这个行业不可能做好5S