第一篇：以标准化管理为抓手稳步推行架子队建设
以标准化管理为抓手稳步推行架子队建设
公司兰新二线项目现有正式职工210人，项目下设3个工区、9个架子队、一个桥梁队和一个机械队，共计施工人员1923人。项目担负建设兰新铁路第二双线（新疆段）LXTJ1标段施工建设任务，合同总价19.69亿元，总工期38个月，起讫里程DK1119＋679～DK1191+000，全长67.709公里。线路位于新疆维吾尔自治区哈密市境内，东起甘肃与新疆省界既有红柳河车站西侧，向西延至既有兰新铁路思甜车站西侧，主要工程数量有：路基土石方878.4万立方米，特大桥2座/2789.8延米，连续刚构桥1座/63.8延米，隧道1座/816米，箱形桥5座/83.6延米，涵洞122座/3400.4横延米，无砟道床67.709公里，新建车站1处（红柳河南站）。
今年4月份上场以来，按照建设单位推进标准化管理和铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》的要求，不断加强架子队建设，依靠有效的制度、有力的措施和以人为本原则的管理、监控和凝聚架子队，为标准化管理和工程建设有序推进奠定了基础。我们的主要做法是：
一、靠有效的制度管理架子队
1．实行准入制度，严格抓好劳务队伍的选择录用。劳务人员的素质决定着作业水平的高低，直接影响到工程的质量的优劣。我们根据新疆地域的特殊环境，在劳务工使用上严格按照依法用工、长期合作、严管善待、共同发展的原则，依照《录用优秀劳务人员工作指导意见》的要求、在劳务队伍的录用上实行严格的准入制度，坚持“四不录用”，即：《营业执照》、《资质证书》、《安全生产许可证》和《法人委托书》不齐全的不录用，没有工程技术人员的不录用，靠不正当手段竞争、投机钻营的不录用，有不良记录的不录用，同时，还建立了劳务企业和劳务人员的信誉档案，将不符合用工要求的劳务企业和劳务人员列入“黑名单”，永不录用。对集团公司《合格劳务队伍名录》上的劳务队伍，优先考虑；对新进入的架子队，认真做好资质审查，严格劳务协议签订程序，做到先签合同后进场。目前，共录用劳务1500多名，组建架子队9个，既利用了社会人力资源，又保证了施工任务的完成。尤其是为解决劳务人员成分复杂、流动性大、技能较低的问题，执行《架子队劳务资源管理暂行办法》，采取了培训一批、录用一批、下派一批、招聘一批、招收一批、联建一批“六个一”措施，拓宽了用人渠道，丰富了劳务资源，提高了队伍素质。
2．坚持培训制度，扎实抓好劳务队伍的培训教育。为确保作业人员素质、技能满足施工技术要求，坚持培训教育制度，采取集中培训、现场培训、观摩培训等多种形式，加强对劳务队伍的培训教育，积极培养与高标准铁路建设相适应的作业队伍。首先抓好岗前培训教育。项目成立了由分管领导负责、各部门参加的培训领导机构，制定了完善的培训制度，计划，实行项目部、工区、架子队三级培训教育，分期分批地对所有进场劳务人员进行质量安全、技术标准、作业标准、施工工艺、民族政策、法律法规和规章制度的培训教育，经考试合格后持证上岗。其次抓好施工工程中的培训教育。在施工过程中，我们本着以用定学、急用先学、学以至用的原则，重点对桥梁下部施工、路基施工、风区施工、高空作业安全、墩身施工、箱梁预制、路基施工标准、附属工程质量控制及技术标准等进行培训教育，有效地保证施工质量，提高了生产效率。其三抓好新工艺、新材料、新技术、新设备“四新”成果的培训教育。先后对无砟轨道的施工轨枕板的生产、提运架梁设备的使用、尤其是对在大风、干旱、缺水、大温差等恶劣条件，如何保证高效混凝土强度及抗冻、抗裂、抗碳化、抗腐蚀性、抗磨蚀等进行了培训教育，并对戈壁地区高墩施工防风预案进行专项施工人员培训。进场以来，先后举办各类培训班 110期，培训人员1923多人次，真正做到了全员100%持证上岗。其四是通过展示“导师带徒”活动，推行架子对之间的比、学、赶、帮、超活动，使1500多名劳务工通过培训，成为铁路建设的熟练工，为又好又快的建设工程奠定了基础。
3.落实管理制度，着力提高架子队的管理水平。项目部根据集团公司《深化架子队管理指导意见》要求，进一步细化了架子队的组建原则、以“1152”进行人员配置、严格按照架子队建设的“9512”管理制度落实岗位标准、考核内容等具体规定，制定了对架子队“怎么管、怎么控、怎么做”的具体措施。认真抓好架子队的建设。
为落实和抓好集团公司的“三基”（即：夯实基础、强化基层、练就基本功）工作管理哲学，控固项目发展，加强架子队建设，首先配齐配强“九大员”，抓好架子队组织建设。设专职队长、技术负责人，技术员、质量员、安全员、实验员、材料员、领工员、工班长等“九大员”为架子队的骨干，是直接带领劳务人员操作，把设计标准转化为工程实体的关键。我们把“九大员”的配备当做加强架子队建设的前提，按照人员的配备标准化的要求，结合实际担负的施工任务，挑选了81名现场管理经验较为丰富、专业技能符合要求的企业内部员工分别担任架子对“九大员”，有效提高了架子队管理水平。
其次推行内部承包机制，调动架子队劳务人员的积极性。实施内部经济承包时确保工程质量安全、降低生产经营成本的重要手段，同外部承包相比具有两个明显的改变：一是改变经济承包性质。过去式工区也外包队伍签订经济承包合同，现在是工区与架子队签订经济承包合同，将外部承包合同转化为变为内部承包合同，二是改变责任成本控制主体。过去由工区负责控制的直接生产成本，现在承包给架子队负责，赋予架子队生产与成本控制于一体的职责，同时建立架子队与作业工班定额工费承包分配制度，制定了个人收入与工效、成本支出挂钩的方法，有效调动了工班、架子队在生产生活中精打细算、注重节约的主动性。
通过落实以架子队为主体的项目内部承包机制，有效掌握了对作业层的管控权，从根本上解决了过去包工队无法管、无力管和劳务队伍不受管、不服管的问题，同时也改变了过去“管成本的不在现场，在现场的不管成本”的状况，实现了架子队有被动管理向主动管理、有粗放管理向精细管理的转变，极大地提高了作业人员的积极性。
二．靠有力的措施监控架子队
1．在架子队的组织架构上体现专业化。按照架子队的组建体现专业化的原则，根据专业分工和工序的要求组建专业架子队。上场以来，严格按照《加强工程（架子）队建设实施细则》的要求，先后组建了隧道施工、桥涵施工、路基施工、枕轨施工、箱梁预制等专业化架子队9个，有效提高了专业施工能力。如在尾亚隧道施工中，我们组建了掘进、衬砌、出渣、综合4个架子队，每个架子队下设3个工班，昼夜施工、三班倒，流水作业抢工期；在红柳河制梁场，组建一个大型预制梁架子队，同时在架子队下面再根据工序划分钢筋加工、节段箱梁模板安装、混凝土生产、箱梁预制等若干专业工班。架子队组建的专业化，一方面使得现场作业专业分明，工序清晰，有利于专项施工能力的培育，提高了工作效率，另一方面也有利于管理技术人员已经作业队伍的稳定和专业化施工设备的配套、完善以及专业化工法工艺的行成。
2．在架子队的日常管理上注重制度化。结合铁道部架子队管理的“9512”制度规定，结合项目实际，制定了《架子队管理“十不准”》、《架子队卫生检查制定》、《架子队管理细则》等日常管理规章制度。明确了劳务人员的日常行为，规范了架子队主要管理人员职责，从技术交底、工序检查、规范作业、安全防护、生活起居、环境卫生、目标考核等方面都做了详细的规定。各工区结合实际细化了架子队的日常管理考核制度，从抓好日常管理入手，全面
加强架子队建设、项目所属一二三工区把规范架子队管理作为推进标准化管理的重点，纳入到劳动竞赛的考核内容，从质量安全控制、合同履行、协作配合等方面进行综合考核评比，对标准化作业落实到位的架子队给与激励，对阳奉阴违、野蛮施工、偷工减料的给予处罚，特别是对存在棚户蜗居、可扣工资等现象的“翻牌架子队”坚决严肃处理，有效加强了架子队建设。一工区每十天对所属架子队的现场标准化作业、工期进度、宿舍用电安全、驻地环境卫生进行定期检查，并将检查结果记入月底考核，兑现奖罚，奖出了积极性，罚出了责任心。日常管理的制度化，使架子队由纪律涣散、作风稀拉的“游击队”变成了纪律严明、能打硬仗的“正规军”。
3．在架子队的现场作业上做到标准化。我们以“学标准、用标准、受标准”活动为抓手，大力推进架子队现场作业标准化。一是现场管理落实“五坚持”即：坚持班前质量安全技术交底制度、坚持作业过程安全监控制度、坚持首项工程样板制度、坚持作业工序交接制度、坚持工序质量自检互检制度。二是现场监控做到“五到位”，即：关键工序转换是、现场协调到位，重点部位施工时、现场旁站监控到位、高风险工程作业时、安全防护措施卡空到位，安全质量日常巡查时、排查隐患到位，发现施工作业不符合标准时、督促整改到位。三是现场作业执行“三按五不”原则，即按施工图施工，按工艺标准操作、按验收标准检验；测量标桩未经复核不准动工，未经技术交底不准施工，原材料未经检验合格不准使用、隐蔽工程未检验不准覆盖、上道工序未经检查合格不得进入下道工序。四是作业标准做到“两细化”即：细化作业标准和细化作业流程。在作业标准细化上，针对红柳河特大桥、河西特大桥施工作业制定了21项作业卡片，尤其对监控测量、墩位放样、桩基灌注、成桩开挖、钢筋绑扎、模板支护等，在施工规范的基础上，制定了更为详细的作业标准，努力是标准化作业理念和专业化操作要领直达作业层。在作业流程细化上，将路基、桥梁、隧道、无砟轨道、箱梁预制等主要作业流程进一步细化，实行工序之间流水作业。例如，为防止高墩浇筑垮塌涨模，我们将模板支架搭设安装细分为方案验算、地基处理、材料验测、预压检测、过程检验五个流程：为提高作业效率，将箱梁预制细化钢筋笼吊装入模、内模整体置入等9个流程；为实现专业化生产，将路基作业施工细化分为“四区八流程”作业，逐步落实每一道工序之间的衔接形成有效的闭环监控，促使现场作业达到标准化。
三．按照以人为本的原则凝聚架子队
1．政治上平等对待，先进模范同评。在劳务工的使用上打破正式工、劳务工的身份界限，平等对待架子队人员，“不管正式工，还是劳务工，干好工作就是好职工”。在工作中有意识安排劳务人员去承担一些重要任务，让他们感受到企业对他们的重视和信任。对部分素质好，组织管理能力强的劳务人员大胆纳入架子队管理层，让其发挥更好的作用。实现人生价值。在评先树模上，只要扎实工作、业绩突出，劳务工也一样当先进、评模范、受表彰、拿奖金。二工区在大干九十天劳动竞赛中，制定了架子队激励机制，以一周为竞赛单元，一周兑现一次奖励，充分调动了架子队的积极性，三十几公里路基施工车水马龙，热火朝天，中小桥、涵洞施工同时展开、展现作为，完成投资和形象进度名列前茅，成为三个工区的排头兵。项目部每个月的总结表彰大会上，都有架子队和劳务工被评为先进个人和先进集体，充分发挥其示范效应。
2．生活上关心爱护，劳保福利同享。我们按照以人文本的原则，对架子队严管善待。首先是针对新疆大戈壁地域的恶劣的气候条件、艰苦的施工环境，在居住条件上，统一建起活动板房，安装了空调和供暖设备，建起了澡堂，娱乐室、配发了床单、被罩、衣柜、床头柜，劳务工和正式工同吃、同住、享用同样的居住条件。因红柳河粱场地处海拔1800多米的戈壁荒丘，为了使劳务工和正式工都能饮上干净的、放心的水，项目部安排一工区以每吨80元的高价从骆驼圈子买水拉到工区，并安装了自来水，满足了施工和生活用水。其次统一配发了安全帽、安全绳、工作服、棉衣和手套等劳保用品。夏天还为劳务工发放了藿香正气水，人丹等防暑降温药品。其三是架子队劳务人员伙食标准和职工享受同样补贴标准，使劳务人员享受到企业大家庭的温暖。
3．待遇上一视同仁，工资奖金同酬。充分尊重劳务工的人格和劳动价值，做到正式工和劳务工在工资待遇上同工同酬。不管是正式工还还是劳务工，只要干好活、多干活，就可以多拿奖金工资。为保证架子队人员的合法权益不受侵害，项目部分管领导和职能部门每月深入工区和架子队，调查了解劳务工的工资发放情况，并为每位劳务工办理了银行储蓄卡，监督工区和架子队按时足额把工资发到工人的卡上。为规范架子队计价和财务管理，做到公平、公正、公开，对所属架子队实行“四统一”（统一合同条款、单价结算审核、支付审核）。推行架子队内部承包机制，完善以工班、工序为核算单位的基础核算体系，检查做到当月核算、考核、兑现，保证劳务人员工作“三不”，即不克扣、不拖欠、不挪用。另外，由于一些不确定因素造成了停工待工，也不亏待架子队，如；施工前期由于图纸不到位和征地拆迁受阻，干不了活，一工区和粱场斥资95万元，给架子队劳务人员发放了待岗工资。
我们深深感受到，作为铁路建设的主力军，必须认真贯彻落实铁道部关于推行架子队管理模式的要求，把规范架子队的管理作为有效提升企业工程建设管理水平、强化现场质量安全控制、展现企业信誉及影响力的一项重要措施，必须统筹规划、求实创新、大胆实践、持续改进。同时也清醒的认识到，虽然我们在架子队建设方面进行了一些有益的探索、取得了初步的成效，但与建设单位标准化管理和企业自身发展的要求、与兄弟单位的成功经验相比，还有不小的差距。“争第一难，不争第一更难”，为了使架子队建设能够再上一个更高的台阶，我们要“以业绩论英雄，以业绩论成败”，挖掘项目管理的无限潜力，要求项目各级管理者要必须增强责任感和使命感，不多提升管理水平，积极探索，创新项目管理新方法，大胆推行架子队建设管理标准化，坚持“高标准、讲科学、不懈怠”，进一步完善相关配套措施，全面深化架子队建设，纵深推进标准化管理，求真务实，严格管理，实现效益最大化，为促进工程建设有序进展和努力建设世界一流精品工程作出新的贡献。
第二篇：标准化管理措施和架子队管理措施
10-3 标准化管理措施和架子队管理措施
一、标准化管理措施
1、明确推进铁路建设标准化管理的意义、目标和要求
1）重要意义：大力推行铁路建设标准化管理，有效提高铁路建设管理水平，高标准、高质量 高效率地完成大规模铁路建设任务，是铁路建设落实科学发展观的重要内容，是贯彻“高标准、讲科学、不懈怠”要求的重要 途径，是落实“六位一体”管理要求的重要 抓手，是建设精品工程和安全工程的客观 要求，是提高企业管理水平和发展实力的 迫切需要。
2）总体目标：落实“高标准、讲科学、不懈怠”要求推行统一的建设技术标准、管理标准、作业标准，体现先进性、系统性、统一性、文化性的铁路建设标准化管理体系，形成项目各项工作闭环管理、有序可控，使建设项目“六位一 体”控制水平明显提高，把本工程建成精品工程、安全工程。
3）总体要求：必须以工程质量安 全为核心。必须牢固树立“安全第一、质量至上”的理念，切实增强工程质量和安全的责任意识、忧患意识，树立对国家、对人民、对历史高度负责的使命感和责任感，精心组织、精心设计、精心施工、精心管理，确保工程质量万无一失，使建设的每一项工程都能经得起运营的检验、社会的检验和历史的检验。
2、标准化管理措施：
1）管理制度标准化管理制度涵盖技术、管理、作业三大标准和铁路 建设工作的方法面面，是全面推行标准化管理的基础。要严格遵守铁路建设项目施工管理规定及施工技术标准，组织项目部按照建设项目要 求，建立起全过程、全方位、全覆盖的施工现场管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资设备管理等管理制度，制订切实可行的考核标准，编制施工 作业指导书、施工作业要点卡片等作业标准，并结合采用“四新”成果和现场实际，不断完善和更新。
2）人员配备标准化，管理机构设置和人员配置是决定项目建设水平的关键，要严格按规定组建项目管理机构，根据项目管理需要，选择有责任心、懂业务的管理人员，通过培训提高管理人员素质与业务能力并进行考核，配齐配强现场管理人员。
3）现场管理标准化，要将现场管理标准化作为标准化管理的重点工作之一。要按照《铁路建设项目现场管理规范》，按照以人为本、因地制宜、节约用地、满足施 工需要，做好施工现场布置工作；要做好现场安全防护设施、警示标志的设置和安全防护用品的配备，确保现场作业安全、用电安全、危险爆破品使用 安全；要做到现场各种质量数据、原始记录真实完整，对质量现状进行分析，及时总结改进；要加强现场环境保护工作，合理设置取弃土场地，及时处理现场废物垃圾，整治道路污染。要规范管理机械设备，按照生产需要配置机械设备，加强机械设备维护，使机械设备处于良好状态；要加强物资材料管 理，严把物资材料进场质量关，规范物资材料保管 工作；要加强技术管理，组织做好施工图现场核对、施工技术调查、施工技术交底和工程测量等工作； 要按照《工地试验室建设标准》和施工需要，建立工 地试验室，规范试验程序，实现专业化管理，保证抽样的规范性和试验结果的准确性；要完善文明施工管理制度，建立文明施工的行为标准，实现文明施工目标。
4）过程控制标准化，要将过程控制作为重点工作之一，将建设单位确定并纳入施工合同的质量目标、安全目标等过程控制目标进行细化，贯彻到整个施工过 程，落实到每项工作、每道工序。要根据建设单位指导性施工组织设计编制实施性施工组织设计，根据批准的实施性施工组织设计编制现场施工组织进 度计划和施工作业计划，优化资源配置，按计划组 织实施；要落实质量责任制和程序性文件，实现全员质量管理，对影响质量的要素实行重点管理；要落实安全管理责任制和应急预案，分析影响安全的要素，配备安全设施，严格执行安全作业程序；要严格按照施工图和作业标准进行施工，推广符合现场实 际、作业人员易记好用的应知应会卡片，真正将各种管理要求和措施融入到作业标准中，落实到作业 人员的操作中；要严格施工过程考核、评定工作，做好工程自验，做好工艺工法的过程控制和创新等工作。
二、架子队管理措施
1、架子队的组建
(1)架子队应按照“管理有效、控制有力、运作高效”的原则组建。项目经理部根据在建工程的规模，在本项目经理部中设两个架子队：角美架子队、漳浦架子队。
(2)架子队管理层人员设置：队长、技术负责人、技术人员、质量员、安全员、试验员、材料员、施工员及班组长。(3)架子队可下设几个作业班组，作业班组由班组长、主要技术工人（根据施工作业场所的需要配备人员）、安全员（防护员）等员工组成班组骨干，根据实际需要配备劳务人员。所有劳务人员全部纳入架子队管理。
2、架子队人员职责
(1)队长：负责架子队的施工组织领导，生产指挥协调等全面工作；(2)技术负责人：负责架子队的全面技术管理工作，制定技术方案、审核技术交底、现场技术指导、技术内业管理等工作。
(3)技术人员：按职责分工，做好技术测量、放样、定位、技术交底、内业资料等技术管理工作。
(4)质量人员：负责架子队施工质量监督、检查、监控等全面工作；对不符合质量标准要求的有权停工并采取措施进行改正。
(5)安全人员：负责架子队施工安全管理与监督，对违章作业有权进行警告和经济处罚。
(6)试验人员：负责架子队施工过程中的检验试验工作，按规定进行检验和试验情况的监控。
(7)材料人员：负责架子队的物资、设备的管理与控制工作。按计划控制材料支出，加强材料核算；对设备运行状态和能力实施监控。
(8)施工员：负责协助队长做好架子队施工生产计划安排，各种资源调整与配备，作业班组间的生产协调等项工作。
(9)班组长：负责按技术交底组织班组施工生产作业，对班组施工进度、安全、质量等全面负责。
3、架子队用工管理要求
架子队的人员管理要纳入项目经理部整个人员管理工作之中，由项目经理部统一管理、统一规范。
(1)规范用工行为。架子队使用的劳务人员，必须是合格劳务分包队伍的人员，并按规定签订劳务分包合同；项目经理部应检查验证劳务分包企业与劳务人员签订的劳动合同并保存劳动合同的复印件。未签订劳动合同不得进入施工现场从事劳务作业。
(2)建立培训和持证上岗制度。对架子队的劳务人员与员工一样，对其进行岗前安全、质量和专业培训，培训合格后持证上岗，并完备培训记录。从事技术工种的，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业证书。
(3)建立劳务作业人员工资支付保障制度。为保证劳务作业人员工资及时发放，项目经理部应在开户银行设立劳务作业人员工资基金专户或由项目经理部代付劳务人员工资。
(4)各项目经理部要按照有关规定和标准为劳务作业人员提供符合安全、卫生标准的生产环境、生活设施、居住条件、作业条件、机械设备和安全防护用具，不得歧视劳务作业人员。
第三篇：标准化和“架子队”管理承诺书
表4-8 标准化和“架子队”管理承诺书
：
我方承诺，中标后将按照工程发包人的要求以工程质量安全为核心，以施工组织设计为基础，以机械化、工厂化、专业化、信息化为支撑，按照发包人标准化管理总体规划要求，全面推行标准化管理；按照铁道部和工程发包人的有关规定和要求组建和管理“架子队”，设置劳务管理机构和人员，培训使用劳务作业人员，全面实现架子队用工管理模式，并接受发包人的监督与考核。
申请人：
法定代表人或其委托代理人：
年月日
第四篇：上海铁路局铁路建设标准化管理-架子队管理
上海铁路局铁路建设标准化管理
架子队管理
第一章 总
则
第一条 为规范铁路建设项目施工用工行为，确保铁路建设工程质量和施工安全，实现建设“精品工程、安全工程”的目标，按照铁道部《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》（铁建设[2008]45号）、《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），制订本办法。
第二条 本办法适用于铁路大中型建设项目。其他铁路建设项目可参照执行。第三条 架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。第四条 采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。
第五条 采用架子队管理模式组织施工，有利于铁路工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现，是直接、有效的施工生产方式；有利于施工企业强化对作业层的管理和控制，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行；有利于提高职工技术素质。各项目管理机构和施工企业必须充分认识采用架子队管理模式组织施工的优越性和重要性。第六条 项目管理机构要按照铁道部和路局架子队管理的有关规定，加强架子队管理工作组织领导，建立健全架子队管理制度和办法，积极引导施工企业采用架子队管理模式组织铁路工程施工。
第七条 施工企业要按照铁道部关于积极倡导架子队管理模式和路局的有关要求，积极开展架子队组织建设、队伍建设和管理建设工作，采取“试点先行、分步实施，稳妥推进”的方式，全面实现架子队用工管理模式。
第二章 机构和职责
第八条 项目管理机构成立架子队管理领导小组。
架子队管理领导小组由项目管理机构领导及项目管理机构相关部门负责人组成，负责铁路建设项目施工企业架子队管理的组织领导工作。主要职责：
（一）组织制定架子队管理方针、目标，督促建立架子队管理体系。
（二）建立项目管理机构架子队管理责任制，检查、考核项目管理机构内各级领导、各部门架子队管理责任制落实情况。
（三）审定项目管理机构有关的架子队管理办法。
（四）定期组织架子队管理检查，组织架子队管理专题会议，协调布置架子队管理工作。第九条 项目管理机构工程管理部是架子队管理的主管部门，负责架子队管理的日常工作，对铁路建设项目的架子队管理负有监督、检查及管理责任。主要职责：
（一）负责编写架子队管理制度和办法。
（二）建立健全项目管理机构架子队管理体系，落实各项架子队管理制度。
（三）负责审核施工企业招标文件中明确使用架子队的相关内容，劳务用工计划，所投标段设置及数量、架子队构成及主要组成人员名单等是否履行。
（四）组织架子队大检查。监督、检查施工企业架子队管理制度和保证体制的运转执行情况。
（五）制定目标责任考核办法并按考核标准严格组织考核，确保架子队工作的有效实施。
（六）建立架子队管理信息平台，信息档案；负责架子队档案管理。第十条 项目管理机构应根据内部工作分工，明确项目管理机构相关部门的架子队管理职责，落实责任。各职能部门及各岗位人员，按架子队管理责任制，承担相应架子队管理职责。
第三章 制度建设
第十一条 项目管理机构要根据铁道部和路局有关规定，按照 “安全、质量、工期、投资、环境保护和科技创新”六位一体建设管理要求，围绕“管理全覆盖、责任全落实、现场全受控“的三全目标，制定架子队管理制度和办法，建立完善架子队管理体系，全面落实架子队管理责任制。
第十二条 施工企业要根据铁道部和路局有关要求，按照“管理规范化、作业标准化、施工专业化、班组自控化、行为市场化”的五化目标，全面开展架子队制度建设工作，制定架子队管理制度和办法、健全架子队管理体系，落实架子队管理责任制。要规范管理、明确职权、夯实基础，切实加强对架子队的管理，全面提高架子队的建设和管理水平。-
第五篇：学习贯彻标准化架子队建设管理情况汇报
2010年10月19日按公司党委的要求，大准项目组织全体管理人员及相关人员联系自身和现场实际学习李景贵老师讲的《全面认识架子队管理模式坚定不移推进架子队建设》的讲座，并开了讨论会，深入贯彻铁道部、总公司、九局关于架子队文件要求切实把上级文件精神落实到具体工作中学习采取多形式、多层次组织开展。
根据项目人员多，施工地点分散的特点，采取了多种学习方式：一是采取集中学习和个人自学相结合的方式，利用电视、电脑收看《全面认识架子队管理模式坚定不移推进架子队建设》的讲座视频课件（1小时50分）。2010年10月19日各现场累计参加34人。
二是以支部和党小组的形式，围绕上级“架子队”有关文件进行深入学习。所有在现场的党员全部参加10人（见会议纪录）
三是共同交流学习心得和体会并对架子队管理模式进行了讨论
10月19日晚8时，项目部管理人员收看完《全面认识架子队管理模式坚定不移推进架子队建设》视频课件后召开了项目部专题会议，针对架子队管理模式进行了讨论。参加人员班子成员及项目各部部长。
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