第一篇：推行架子队管理模式 实施现场精确化作业
推行架子队管理模式 实施现场精确化作业——钱江铁路新桥架子队管理模式探讨 为了认真贯彻铁道部加强标准化建设和“六位一体”管理的新要求，按照上海铁路局和业主公司推行架子队管理模式的工作要求和具体部署，自去年六月份以来，项目部积极开展了架子队管理模式的学习、宣贯和落实，把架子队管理模式与标准化管理相结合，全面实施现场精确化作业管理。经过半年多的实践证明，推行架子队管理有利于现场安全质量的控制，有利于提高现场精确化作业水平，有利于标准化管理的落实，同时也进一步规范了劳务用工的管理。
一、认真学习，深刻领会架子队管理模式的重要意义 当前铁路工程建设规模不断扩大，施工任务饱满，企业劳动力资源明显不足，有选择性地吸收优秀的劳务队伍和作业人员是干好项目的必然前提，但如何管好作业队伍，如何保证安全和质量，是项目管理面临的主要课题。架子队管理模式的推行有效解决了这一根本性问题。针对这一深刻的内涵，项目部全面宣传架子队管理模式的重要意义，通过编制宣贯资料、召开专题会议、集中培训等方式，组织全体参建员工认真学习铁道部《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》、《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》和《上海铁路局铁路建设项目架子队标准化管理办法》等相关文件精神，通过宣传学习，把推行架子队管理模式重要意义贯彻到每位参建员工的思想认识中，把现场管理的各项工作与架子队管理模式主动结合起来。
二、组建架子队，优配骨干人员，选好协力队伍
项目部按照铁道部提出的“管理有效、监控有力、运作高效”的原则并结合钱江铁路新桥施工特点组建架子队。在充分调研和论证的基础上将原“两级”管理模式（项目部－工区－作业队），改建成架子队管理模式，由项目部直接管理架子队。全桥共设置了南北岸两个架子队，架子
队管理层严格按照上海局“1152”的标准配置组成，设专职队长和技术负责人各一名，设技术员、安全员、质检员、试验员、材料员及领工员和工班长各一名，为加强架子队管理力量，还增设了架子队支部书记一名。在组建架子队时项目部严格把好三关：一是把好型式关，对重要工序采取由公司内部职工带劳务组进行工序单价承包模式的架子队，对普通工序采取派内部职工到与项目部签订了合同的、具有资质的外协队伍内部，重点抓好安全、质量、进度和外部劳务管理模式的架子队;二是把好外协队伍的选用关，严格按照公司的有关程序操作，对外协队伍的选用做好准入、招标、合同、结算、考核五个环节的管理工作，保证架子队的有效进行。三是把好架子队骨干的素质关，专职队长由项目部生产副经理担任、技术负责人、五大员和领工员、工班长均从有丰富经验的技术干部中挑选，原劳务作业队的负责人担任副队长。由于架子队组建模式适应施工、协力队伍选用得当，架子队骨干素质较高，大桥开工至今安全、质量、进度等满足业主要求，阶段性地实现了各项建设目标。
三、规范运作架子队，安全、质量、进度可控
项目部把架子队定位为是加强项目内部管理的一种手段，是项目管理的延伸。从架子队的组建到运行管理，项目部不但制定了架子队管理层的职责和岗位职责，而且还制定了项目部对架子队的考核办法，以及对协力队伍的约束机制，保证了项目部的各项措施真正落到实处，做到了管理层与作业层、机关与现场管理的有机衔接和有效运行，防止了管理流于形式，例如协力队伍在计价、结算中明确要求各作业面的计价必须要有架子队负责人签字认可，项目部才能结算，真正发挥了架子队的管理作用和有效的管理协力队伍;同时架子队对工班长也实行奖励制度，调动工班长的积极性，制订了一套奖励标准，由作业点负责人（内部职工）对他们进行考核和发放，调动工班长的积极性，有效进行了劳务人员的管理及工效的提高。架子
队的管理模式现场认为是有效的，工程安全、质量、进度是处于可控状态的。对架子队管理项目部还注重于从生产过程进行控制。架子队管理层骨干在施工过程中保持相对稳定和完整，作业人员、工班组根据施工组织、进度等适时调整、统筹安排。班组作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员等跟班作业。架子队实行技术交底制度，技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长技术交底，交底资料存档备查。技术员、领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行作业流程、施工安全和质量的班前交底，确保了安全、质量、进度过程有效控制。
四、全方位多渠道培训，构建和谐架子队
架子队组建前，工区层面的工作侧重于指挥和协调，只关注作业结果，对作业过程中的操作细节过问不多，而作业队习惯于按照自己以往的经验开展工作，这些习惯和经验有些是有悖于施工规范和操作标准，组建架子队以后，把原工区和作业队的相关人员重新整合后，观念和做法并没有完全融合统一，为了解决这一根本性的问题，项目部采取了全方位多渠道的培训。培训的重点对象是架子队的一线操作人员和工班长，只有他们这些人的安全意识和操作技能得到提高，现场的安全和质量才能得到保证。项目部利用休息时间集中为务工人员和工班长上技术、安全课，专门聘请了浙江交通职业技术学院的教授来工地讲授施工技术、安全防护，既有线施工等知识，通过典型案列的讲解和分析，让每位务工人员深深地认识到项目部抓安全管安全是出于保护他们的切身利益，不听指挥的蛮干最终自己也要受损失。另外，为了强化安全技能的培训，项目部生产经理、总工程师等领导，利用饭后时间深入到务工人员食堂去讲授安全知识和操作技能，深受广大务工人员的欢迎和好评。通过请过来、走进去这两种方式的培训，一线操作人员的安全生产和自我防护意识明显提高，现场不顾安全后果的蛮干行为得到遏止。
此外，项目部还组织了岗前培训和电工、吊车司机等的专项培训。截止到2009年8月份，项目部共举办培训班42次，累计培训2505人次。
实行架子队管理模式后，项目部把部、局标准化管理的要求贯穿到架子队管理的各项工作中去，通过架子队骨干人员把施工安全和工程质量方面的标准化要求落实到每一道工序和每一个作业面。在质量管理方面，强化过程和操作细节的控制，实行技术交底制度，技术负责人就作业工序和环节向领工员、工班长进行书面交底，每天班前十分钟由工班长或领工员向操作人员进行交底，确保质量管理工作的可追溯性。在安全管理方面，全面推行安全岗位责任制和安全风险抵押金制度，安全员必须在作业前向操作人员进行安全交底。对钻孔桩、钢围堰等各个作业环节必须在领工员和工班长的带领下作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业，做到职责明确，责任到位。同时为了保证既有线营运安全，项目部安排专人在既有线旁全天侯全过程看护。
五、抓好检查落实环节，实施精确化作业
全面推行架子队管理模式后，项目部针对架子队管理的实施性要求，每周由项目部架子队推进工作办公室带队，安全、质量等相关部门参加，针对现场安全质量的主要控制点，对钻孔桩、水中围堰、栈桥、施工用电等重点作业的安全隐患进行排查和操作标准的检查落实，对存在的问题坚决予以制止整改。总结以往事故的教训，现场的安全质量事故往往产生于一丝一毫的差距之中，为此，项目部提出了实施精确化作业的理念，要求架子队把主要精力放在提高操作人员的作业精确化程度上来。通过近一阶段的推行和管理，现场吊机的挂钩起吊、模板螺栓的施拧、脚手板铺设牢固程度、钢结构焊接质量、砼振捣等操作细节的精确程度明显提高，标准化作业得到了全面落实，现场施工管理得到了业主、监理人员的充分认可。
六、存在的不足和下一步打算
通过一年多的运作，我们在体会架子队管理模式给项目管理带来好处的同时，也深刻认识到存在以下不足：一是部分人员对架子队管理模式的认识还不到位，架子队模式和以往管理方式的有机融合还有待优化和提高；三是一线操作人员的流动性和操作技能偏低加大了架子队管理的难度。
今后，项目部将在现有架子队管理模式的基础上，进一步研究探索架子队管理模式的有效方法和途径，为全面落实架子队管理模式作出积极的努力。
第二篇：铁路工程架子队管理模式
铁路工程架子队管理模式探索与研究
杨 松 王钦俞
摘 要：为了杜绝铁路建设项目“转包、违法分包”，确保铁路工程的质量和施工安全，强化对施工作业层的管理和控制，创新劳务管理模式，要求积极推广架子队管理模式。自2008年铁道部推行架子队管理模式以来，我项目经理部通过在项目上的推广和实施，对架子队的标准化建设进行探索与研究，指出架子队管理模式中存在的难点及在实施过程中存在的问题，并对架子队管理创新的进行了研究。
关键词：架子队管理 探索 研究 创新
架子队是铁路工程建设项目为规范施工现场管理而组建的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与管控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。，以确保大规模铁路又好又快地建设。
1、架子队管理推广与实施及标准化建设
我项目经理部根据承担施工任务及专业特点，在制梁、架梁、无砟轨道板、现浇梁、桥面系、隧道等工程开展试点工作；按照“优选队伍、加强培训、监管到位、过程控制、运作高效”的原则，积极推广架子队模式，并推进“四个标准化”建设，加强架子队管理。
1.1管理制度标准化。我项目经理部制定《合同管理制度》、《劳务管理制度》、《劳务用工管理标准》、《架子队管理标准》等制度，编制了《劳动合同》、《劳务用工合同》、《机械租赁合同》、《内部考核经济责任书》等范本，下发各工区参照执行。根据实际运行情况，坚持持续改进，对管理制度进行修订，并咨询专业商务律师，对合同范本进行了修订，加强风险防范。1.2人员配备标准化。我项目经理部所有架子队的主要管理人员都由企业正式职工担任，在组建架子队时，挑选有一定施工经验和组织能力的人员组成架子队的骨架，并有针对性对架子队管理人员分专业进行培训，提高管控能力。通过优选队伍，挑选有经验的施工队伍与社会青壮年劳动者，通过培训、考核合格、持证上岗、登记造册等标准流程，编入架子队，进行统一管理。
1.3现场管理标准化。我项目经理部对引起劳务作业人员进行三级教育，在班前进行技术交底和安全技术交底。做到每个作业面有工班长带班，有安全员监护。并对劳务队伍进行考核，发现不合格的劳务队伍，严格清退出场。同时，建立合格劳务协作队伍信息库，在标段内实现信息共享，优选合格队伍。
1.4过程控制标准化。在施工过程中实现严格监控，通过技术培训和交底，把高速铁路工程的工艺流程、操作技术、质量标准等灌输到每一个作业人员心中，使劳务人员增强责任意识、质量意识、安全文明施工意识和劳动纪律性，做到“不违规指挥，不违规作业，不违规操作”，达到“质量在心中，标准在脑中，工艺在手中”。
2、架子队管理模式中存在难点
2.1 “架子队”的作业人员主要由劳务企业的劳务人员和与施工单位签订合同的劳动者组成。劳务资质序列较晚，现有劳务公司规模远远不满足铁路大规模建设需求。因此，寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外，由施工单位直接签订的劳务人员，部分人员为当地农民，不像劳务公司的人员已经职业化，农忙时节，会造成施工现场人员不稳定，尤其工期紧，任务重的情况下，加大了企业的管理难度，也增加了施工企业的“进度风险”。同时，未职业化的劳务人员的操作水平也低，不利于提高工程质量。
2.2近年受物价上涨影响，市场人工费一路飙升，而概预（算）编制办法的“定额人工费”偏低。而定额人工费的单价调整也不到位，造成施工单位的人工费成本偏高。
2.3目前大多数劳务企业属于新成立的企业，按目前的税收政策，每一项工程，总承包企业已经按工程总额缴纳营业税、城市维护建设税、教育附加税，其中工程总额就已经包含了人工费。然而劳务公司作为独立法人的建筑劳务企业，又要交相应的营业税，从而出现了重复交税。不仅如此，目前税务部门把建筑劳务企业归并到服务性行业范围纳税，而服务行业的营业税率一般比建筑行业高，造成了建筑劳务企业的税费标准失当。由此，建筑劳务企业相应提高劳务费，造成整个项目的人工费提高。另外，劳务企业为维持正常经营的管理费、劳务人员社会保障费用及利润等在劳务价格中没有明确规定，不利于劳务企业提升作业人员的整体素质。
2.4 “铁打的营盘，流水的兵”，建筑行业的特殊性，项目管理机构的临时性，注定建筑劳务人员的流动性。在社会保障方面受区域限制，给劳务人员和施工单位带来极大不便。如果社会保障机制改革，能达到“社会保障一卡通”，不受区域限制，就能更好地保障劳务人员的社会保障。
2.5每一个架子队的主要管理人员必须是施工单位的正式员工担任，如果架子队数量多了，需要的管理人员就比较多，这不利于打造智力型、管理型企业，同时，增加了项目的管理成本和难度。也与国家总承包、专业承包、劳务分包等资质安排和产业规划不符。
3、架子队管理模式实施中普遍存在的问题
3.1架子队管理人员素质不足，影响架子队生产效率
近年来，国家4万亿投资拉动内需，主要投资领域为基础设施建设。因此，各施工单位的施工任务大幅度增长，其管理人员的素质及发展跟不上企业发展趋势，部分单位利用工作经验有限或新招聘的大学生担任架子队管理人员，其现场施工经验有限，管理经验不足，协调能力不足，造成架子队管理散乱，影响架子队生产效率。
3.2架子队管理模式推广流于形式
部分单位把专业分包、切块分包的施工承包合同，改为劳务合同，把专业承包企业的管理人员编为架子队管理人员，施工结算依然按照综合单价方式结算。其实只是形式上变化了，但本质仍然是专业承包。
3.3 “包工头”隐匿易于架子队 个别没有劳务公司的包工队，直接编入架子队，其施工企业聘任“包工头”担任架子队管理人员，其劳务费的结算主要以包工头直接结算，劳务费未直接发送到劳务人员手中，存在“包工头”不按时发放工资，或许克扣工资的风险，同时也加大了企业劳务纠纷风险。
3.4高素质劳务人员匮乏
据统计，目前中国建筑劳务人员有3000多万人，但是通过正式培训，具有职业资格证书的人员不足15%。而新技术、新材料、新工艺的工程逐渐增多，熟练的劳务人员较少，要寻找高素质的劳务人员难度较大。、架子队管理创新研究
4.1一级管理，一级核算”扁平化管理
目前，项目经理部工区的主要管理模式有一下几种：
1）工程局成立工区项目部，分局成立施工处，施工处设架子队；
2）工程局分局成立工区项目部，其他分局配合，直接管理架子队；
3）工程局成立工区项目部，分局抽调管理人员，直接管理架子队；
根据架子队管理模式，主要管理人员由企业正式职工担任，如果采用设工区项目部——施工处——架子队，管理层次太多，核算层次太多，管理链条太长，利益主体较多，管理难度较大。从人力资源方面，施工处与架子队管理基本交叉较多，浪费人力资源，降低管理效率，增加管理费用。因此，如果全面推行架子队管理模式，较适合的管理模式 “一级管理，一级核算”的扁平化管理。
4.2把劳务企业管理人员纳入架子队管理人员编制，共同协管架子队。
根据目前对工区调研，目前架子队作业人员主要由劳务公司的劳务人员和社会劳动者构成，尤其在管理劳务公司劳务人员，由企业正式职工直接管理，在安排生产任务时难度较大。因此，架子队主要管理人员按照要求全部由正式职工担任，但可把劳务企业主要管理人员纳入架子队管理人员，担任副职，共同管理作业队伍，能更好地调动积极性。4.3对架子队主要管理人员进行强制性资格审查条件
通过调研，因为部分工区管理层次较多，架子队需要一定的管理人员，在人力资源比较匮乏的情况下，工区把刚分配的大学生编入架子队主要管理人员，担任施工队队长及技术负责人，实质上完全不具备管理架子队的能力，不能发挥架子队管理模式的优势。因此，建议主要管理人员制定一定的强制性资格审查，以工作经验和执业资格为主要考核指标。
4.4制定架子队主要管理人员管理办法。架子队主要管理人员是架子队的核心，是组织基层作业队伍实施的关键人员，需要具备一定的组织能力、协调能力、技术知识、管理能力。有针对性的培养，选用，留住架子队主要管理人员是推广架子队管理模式，创新基层作业组织方式的关键。因此，需制定架子队管理人员的管理办法，包括岗位职责，任职资格，激励约束，绩效考核等，使有能力的人愿意担任架子队主要管理人员。
4.5制定架子队内部经济责任制及考核制度。架子队是项目经理部、施工处下面的作业机构，可从质量、安全文明施工、进度、成本、完成投资等方面制定考核指标，形成完整的考核体系，使架子队主要管理人员和作业人员收入与业绩直接挂钩，以便调动架子队的主动性、积极性，发挥架子队的潜力，又好又快的完成施工任务。
4.6、建立良好履约信誉协作队伍信息库。在京沪高铁施工的劳务人员和作业人员不但了解了高速铁路施工技术，并与企业相互配合了一定时期，并已认同和融入本企业的企业文化和管理模式，对于好的协作队伍，要建立战略合作伙伴关系。因此，要建立良好履约信誉协作队伍信息库，为中国水电集团后续中标的铁路项目推荐队伍，减少因新队伍造成的磨合时间，也减小履约风险。
5、架子队管理取得成效和经验
5.1规范劳务用工管理，加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理，真正实现以人为本、共创和谐社会。
5.2成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后，取消了包工头，消除了中间环节，降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险；通过制定各项成本考核指标，使架子队能够充分挖掘潜力，降低损耗，减少费用支出，节约了施工成本。5.3加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后，质量、工期、安全、成本管理能得到完全掌控，现场管理水平明显提高。
5.4劳资纠纷明显减少。我项目经理部各工区积极采用工资卡和现金相结合的方式兑现劳务用工工资，做到足额、及时发放。同时，建立了农民工工资保证金制度，监督和促进劳务公司及时发放劳务工工资，确保了劳务人员的合法权益。
5.5拉近了企业职工与劳务人员的关系，便于创建和谐施工环境，有利于培育长期合作战略伙伴，达到与企业“荣辱与共”，增强民工的主人翁感和责任意识，同时，通过激励方式，提高了架子队主要管理人员及劳务人员的积极性，为创优质工程打下了良好基础。
结束语
架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式、较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动资源，实现施工企业管理层与作业层的有机衔接和有效运行，防止施工现场质量安全保证体统流于形式，对确保建设工程质量和施工安全有重大意义。同时也是施工单位推进劳动用工制度改革、强基固本的最有效途径，是深入作业层、取消包工头、保障农民工合法权益的一种根本方法。但是，一项政策执行和一项措施的推广，是要相应的配套政策和措施来保障的，否则就会存在一定的难度，而且会被扭曲。
第三篇：中铁四局昌九项目部推行架子队管理模式主要做法
郑焦四分部架子队建设学习材料
中铁四局昌九项目部 推行架子队管理模式主要做法
四局昌九城际铁路项目经理部下设11个所属单位，其中9个生产单位（一至七项目队，两个制梁场）；现有员工2921人，其中劳务人员2282名，占员工总数的78％。所承建的CJQ-1标段正线长度约56km，占全线二分之一。施工内容有三电迁改、站前工程(不含轨道)、站场建筑及附属、ZDZ标段351孔箱梁制架。主要工程量有2座隧道、3座车站改造、152座涵洞、34座特大桥（大桥）和330万立方米土石方。其中箱梁运架807孔（含重点标351孔），T梁运架116孔。工程造价16.88亿元。合同工期28个月。为又好又快的建成昌九城际铁路，如期兑现合同承诺，今年以来，该经理部根据铁道部建设工作会议提出实行架子队管理模式和昌九线被列入首批试点单位的形势要求，将探索新的用工模式作为劳务管理的重头戏，确定了年内全管段架子队建设必须取得实质性进展，两个梁场 7月20日 先期达标，四至七队7月底各有3个架子队跟进达标，9月底各队架子队全部达标的具体目标，并以实现“三好”为切入点，积极推进架子队建设，使劳务队伍管理处于有序可控状态，有力助推了工程建设。目前，全管段施工生产进入高潮阶段，线下工程完成70％，关键性桥涵工程基本满足工期要求。截止10 月25日，累计完成投资7.263亿元，占投资总额的43％。他们的主要做法是：
一、坚持严格把关，建好架子队。具体操作中，着力把好四关：一是把好准入关。架子队组建之初，经理部认真执行协作队伍准入制度，严格资质资信审查，确定有较高资质等级和信誉的劳务公司作为入围对象，按照程序认真组织招标，优先考虑集团公司公布的《合格外部劳务队伍名录》上的劳务队伍，对不在集团公司合格名录之列的劳务队伍，坚持集体研究决定，较快的落实了劳务队伍，保证了作业人员快速进场。二是把好录用关。坚持考核业绩、注重实力，采取先试用后录用的办法，对所有进场的劳务队伍进行一段时间的实作考核，合格者录用，不合格者及时清退，确保了协作队伍的基本素质。三是把好合同签订关。认真做好合同评审工作，严格依照《中华人民共和国合同法》的规定统一草签劳务合同，严格劳务协议签订程序，做到先签合同后施工，并认真核对留用作业队伍人数，加强对劳动合同签订情况的复查，做到了拾遗补漏。目前，各单位均与外部劳务队伍签订了劳务合同，与劳务人员签订了劳动合同，杜绝了合同纠纷。四是把好组建关。按照铁道部建设司有关指导意见，经理部分步进行了架子队组建工作，在两个梁场先行试点后，及时召开专门会议全面推广试点单位经验，做到了以点带面。各参战单位本着成熟一个组建一个的原则，先后组建 了路基、钢筋、砼、钢绞线施工和隧道开挖、支护、衬砌等架子队，并根据隧道、桥梁等单项工程施工需要，在架子队下设了85个工序作业工班，将施工现场所有协作队伍和劳务作业人员统一纳入架子队集中管理，由架子队按照施工组织安排统筹劳务作业任务。各单位还选派本单位正式职工或经培训合格的聘用人员分别担任架子队的专职队长、技术负责人和技术、质量、安全、试验、材料、领工员以及工班长，基本满足了施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。目前，全管段共组建架子队24支，现有16支架子队达标。
二、坚持全程监控，管好架子队。一是实施统一管理。为规范全管段架子队管理工作，经理部依据国家相关法律法规和上级有关要求，统一制定印发了劳务队伍管理办法、架子队管理细则和架子队主要管理人员岗位职责，对劳务队伍的引进、选择、培训、结算和合同管理都作了具体规定，并根据集团公司“四统一”(统一合同条款、单价、结算审核、支付审核)的要求，统一了合同文本（含机械租赁合同及环境保护、廉政、治安包保、安全生产四个协议）和各类表格、台帐，同时，建立了与劳动竞赛同步进行架子队管理检查制度，将其作为月劳动竞赛评比的一项内容，并对在市级以上劳务用工大检查中被通报表扬的单位，给予1-5万元的奖励；对受集团公司或经理部通报表扬的单位，奖励3000-5000元。违反有关规定的，给予劳务用工单位一定数额的经济处罚，情节严重的，还将给予责任追究，所有这些，对规范全管段架子队管理工作起到了积极作用。二是实施跟踪管理。选配有施工经验、懂技术、有责任心、廉洁奉公的同志跟班作业，负责现场施工的全过程管理；工程技术人员负责进行详细的施工技术交底，严格控制中线和水平；工程、安全质检人员实地进行安全质量检查指导，对施工中出现的问题及时给予纠正和解决。对不按规范、标准和设计图纸施工，致使工程质量不合格的令其返工，推倒重来，确保了安全作业、文明施工、优质生产。目前，已开工工程的分部分项工程一次验收合格率均达100%，有8个工地获建指“安全、文明标准工地”称号，实现了建场以来349天安全无事故目标。三是实施动态管理。经理部、各参战单位根据管理需要，均设臵了劳务管理机构，配备了专职管理人员，主要负责劳务动态管理工作，并建立了劳务人员档案和培训台帐，完善了协作队伍的业绩档案，建立起优胜劣汰的动态考核机制，通过加大考核评审力度，定期公布优秀、合格和不合格协作队伍名单，随时清除不合格队伍，保证了施工生产的有序进行。四是实施日常管理。加强了对劳务工职业技能培训和安全质量教育，坚持劳务用工岗前培训，合格后上岗。对劳务用工从事特殊工种作业的，坚持培训合格并获得劳动部门颁发的资格证书后实施上岗。同时，通过在员工队伍和协作队伍之间开 展以“共铸诚信，共创和谐，共同发展”为主要内容的“三共”活动，引导劳务人员快速、有序、优质、高效的建好在建工程，增强了外协人员的履约意识、责任意识、纪律意识、合作意识。今年上半年，经理部还将昌九项目管理理念、参战人员基本行为规范、安全施工保护规范、环境卫生管理要求和参战人员考勤、培训及奖罚规定分别汇编成《员工手册》和《管理手册》，由经理部领导分头到各参战单位举行两个手册发放仪式，亲自分发到每位劳务工和协作队伍负责人手中，从而规范了劳务人员管理行为，促进了项目建设。
三、坚持以人为本，用好架子队。建立劳务工与职工一体化管理体系，做到五个一样对待：一是人格上一样尊重。即，尊重民工的地位和合法权益。为劳务人员在银行开立个人帐户，通过银行发放工资，并定期审核基层劳务工资计划、检查劳务工资发放情况，保证了农民工工资及时、足额发放，从根本上维护了劳务工的基本权益。进场以来，全管段没有发生一例工资纠纷。除此之外，各参战单位加强了对外协人员的劳动保护，拿出部分资金为他们冬送温暖，夏送清凉，增强了劳务人员的归属感。二是工作上一样信任。各单位在召开生产交班会和“大干90天”、“大干100天”转段动员会时，有意识邀请外协队伍负责人参加会议，听取他们对施工生产、现场管理的意见和建议，在使用生产骨干时，依据劳务工任期内的工作表现和技术特长，使他们感受到单位的 信任，调动了他们参与管理的积极性。三是政治、业务上一样培养。8个生产单位均开办了民工学校，利用雨工为劳务工上政治、技术、安全、管理课，组织外协员工观看安全影像学习资料、参加消防演练和“营业线施工及安全管理”、安全“大检查、大反思”活动等知识考试以及“建功昌九当先锋”启动仪式、党建主题活动，培养了一批政治、技术双过硬的民工骨干。四是荣誉上一样享受。坚持吸纳协作人员参加每季度“昌九城际之星”、“先进个人”和“七一”优秀党员评选表彰活动，激发了劳务人员的荣誉感和争先创优的热情。今年以来，有2名劳务人员获得“建功昌九”劳动竞赛先进个人荣誉，有1名劳务人员被经理部党工委授予优秀党员称号。五是生活上一样关心。每逢节假日，经理部对协作队伍集中进行慰问。中秋节，各参战单位为劳务工送去水果、月饼，使他们感受到大家庭的温暖。各级领导干部还坚持经常深入劳务人员驻地，了解他们的家庭情况，掌握他们的思想动态，帮助解决具体问题，加强了情感交流，使其与所在施工单位形成利益共同体。
项目部还将继续探索架子队与劳务管理过渡衔接的有效途径，进一步规范架子队组建形式、管理形式、分配形式、考核形式，以不断把推行架子队管理模式工作引向深入，使全管段劳务管理真正达到“精细化管理、标准化管理”。
第四篇：浅谈“架子作业队”管理模式推进施工生产确保安全,提高效益
浅谈“架子作业队”管理模式推进施工生产确保安全，提高效益。近年来,随着铁路建设的飞速发展，为适应日益扩大的生产规模和激烈的竞争形势和复杂的市场环境，我们在项目施工管理过程中，不断探索劳务用工心途径，努力对“架子作业队”的管理模式进行了实践与探索，取得了一定的成就，也积累了一些经验和教训。
一、呈在早期的施工过程中，把部分工程报给民工队(现在的外协队伍)，如电缆沟的开 挖、电缆敷设、信号设备的搬运，项目部自己只派一名防护员带工人员到现场监管的方式，一开挖就有一两公里的施工范围，一名防护员，一名带工人员，无论如何是无法满足施工过程中的监督管理，存在管理失控，安全质量无法受控，况且民工的素质参差不齐，不听从指挥的情况时有发生，给公司安全生产带来极大的危害，为了扭转不良现象，公司也采取了针对性的措施，由项目部推荐优秀的民工队在公司注册，杜绝项目部使用没有在公司注册的民工队，从此，架子作业队已成为公司劳务用工的发展趋势。
二、在铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》下达前，架子队是公司注册 的劳务队伍，项目部统一管理，在经济上，项目部和架子队是合同关系，劳务单价由公司制定出指导价，签订承包合同，规定双方的权利和义务，按合同计量支付，在行政管理上，项目部按公司授权委托行使行政管理，对架子队进行指导、帮助和监督，在广佛地铁项目的施工中，架子队管理层队长、主管技术、技术、安全、质量防护员、带班员全部由正式职工担任，架子队的作业层是公司注册的外协队伍，同事还要对他们施工纪律和行为规范的培训学习，就其性质上讲，架子队是项目自身人力资源有限的情况下，用过合理组合企业内部员工和充分利用社会劳动力资源，为满足项目施工需要而组成的项目内部的作业层建制。
三、架子队作为一个特殊的经济实体，他们特别关心自己的利益，所以我们在组织管理中，明确地确定了他们的权利，一是与项目部在平等自愿的基础上签订劳动承包合同；二是在确保工程施工质量、安全、工期的前提下，自主协调和管理架子作业队的人力资源配署设备调剂；三是有权自主决定作业队内部利益分配等有关事宜；四是负责对外调和保护架子队劳务作业队员工切身利益；五是参加项目部组织的活动；六是有权对所属员工实施管理，包括考勤考核、批评教育、奖励或违纪处理建议等。
在权利的基础上，同时也明确了架子队的几项义务：一是服从项目部的统一指挥和部署，严格按合同约定确保施工质量、安全和工期；二是建立和完善相应的内部管理制度，遵纪守法，不做损害国家和集体利益的事情，自觉接受与项目有关的各类监督检查；三是抓好内部管理；四是保持一批相对稳定的特种作业人员；五是搞好与其它施工队伍的团结协作。架子队的工休计量与费用支付管理是一个重点，对双方来讲都是生存攸关的，项目部的做法是：实行单项承包，禁止双包，对工程产品的原材料由项目部统一采购，架子队的施工用料实行领用制度，主要施工机械费用不含在劳务单价中，由项目部统一管理。
为了确保工程质量，架子队作业实行技术交底资料归类存档备查，施工负责人在实施作业前对作业人员进行工休和技术安全交底，在施工过程中对关键工序，重要质量控制点，均
由项目部指派专人进行监督指导，对文明施工和劳动保护，我们也按照国家和痛死相关规定进行了统一部署和要求，在广佛地铁项目施工过程中，为把风险降低最小限度，项目部还为架子队作业人员购买了人身意外保险，这样，架子队的施工生产活动都纳入了项目管理活动之中。
广佛地铁是全国第一条跨城市的地铁项目，是为迎接亚运会胜利召开的政治工程，意义重大。其中，首通段近22公里，共计14个站场，施工条件不成熟、难度大、工期紧，是对我们项目部是否能够安全顺利完成施工生产任务是个严峻的考验，针对这种情况，我们主要从以下几个方面实施管理与运作：
第一、选择优秀的架子队作业人员，广佛地铁的施工我们成立了两个架子队，佛山一个、广州一个，并派选有组织指挥能力，施工经验丰富的副经理担任作业队长，并对两个作业的施工内容、工期安全、质量进行了部署，并要求作业队长对所属作业人员实际人数进行考勤，对作业队所用施工材料进行签收和管理，同事，选择有一定威信和号召能力的民工头任副班长，一般来讲一个民工头带七八十个人，也就组成了一个大型综合工班，他就是本工班的副班长。
第二、强化作业队长的现场管理，在架子队伍中，作业队长的作业是十分重要的，在某种程度上讲，他关系施工工期、安全、质量是否顺利实现的成败，其主要职责有：一是根据施工生产及技术安排，负责组织带领、知道作业人员按标准、规范、图纸、作业指导书，分项工程施工实施，环境和职业健康安全管理方案等规定正确施工，认真填写记录。二是负责施工过程中开展工序质量自检、互检、专检等工作，及时处理违章现象。三是负责施工过程中质量、环境、职业健康安全措施落实。四是指导并协助施工负责人组织施工生产。五是加强施工现象安全管理负责落实施工过程中的质量、安全的预防和纠正措施。六是按照优质安全、高效、低耗的要求，合理使用和调配施工生产中所需的资源。
第三、项目部对架子队的管理设置了劳务管理人员，其主要职责是收集劳务作业队人员的身份证，岗前培训，作业上岗证等有效证件，确认其是否符合（劳动法）规定的用工条件，按月按时报送作业人员的考勤，根据派工单所完成的工作量与劳务人员结算工资，保障劳务作业人员劳务所得。
第四、按要求签好劳务承包合同书，承包合同书是按照所实际承担的工种、工序和应控制发生的公费等所签订的承包合同，它是工程计价和费用支付的主要依据。
从对架子队的应用管理实践来看，我个人深深感受到架子作业队这种管理模式是较好的施工生产组织方式和劳务用工管理模式，是企业摆脱长期制约发展因素，推动扩展生产规模，提高管理水平，精干队伍重要措施，是指导基层规范用工，依法用工，与现行（劳动合同法）相适应，规避用工风险的有力保证，是提高劳动工效的方向，提升员工技术水平，促进员工向多技能方向发展，是建设和谐社会，是企业用人由被动变成主动，从理论和实践相结合的角度讲，架子队的用工模式确实是企业当前和今后的科学发展观，实现可持续发展的努力方向。
但是，架子队还有许多需要进一步探索与完善，第一，解决好实际运作中的矛盾；第二，要着力解决劳动力资源问题，目前劳务市场不健全，我们需要的专业劳务人才缺乏；第三，成本问题须要读重视；第四，解决好利益关系问题，经济分配决定了劳务作业人员对包工头的依附关系和稳定性差的双重矛盾，不彻底解决和控制分配问题，企业在使用和分配劳动力方面就不能处于主动地位，要建立实质意义上的架子队，实现企业的市场化用工，就要利用各种方式弱化包工头对劳务作业人员的控制力，人力资源部门和项目部要
建立健全劳务工考核机制，及时全面的掌握劳务工的信息，对表现优秀的劳务工逐步地将其主要力量吸纳于自己的掌握之中，以备新开项目使用，同时也要结合工地实际情况，组织形式多样技能培训，提高劳务作业人员的技能水平，增强企业的吸引力，只要朝着架子队的用工方向走，通过不断的探索，不断完善企业用工梯子，最终将达到包工头退出建筑市场的目的。
信号一分公司2011年10月20日
第五篇：精确化管理实施意见
精确化管理实施意见
为进一步细化管理，提高管理效率，现拟定在公司推行“五精”管理法的实施意见，具体内容要求如下：
一、“五精”的定义及目的：
1、定义：
所谓五精管理，是指管理流程的精细、精准、精确、精益、精美。它是由企业文化引领，着眼以人为本，把文化理念、目标愿景作为管理要素，通过企业管理领域划分，从精细管理起步，逐步实现精准管理、精确管理、精益管理、精美管理，达到“生产管理精耕细作，成本管理精打细算，质量管理精益求精，现场管理精雕细刻，人员管理精诚团结”。
2、目的：
根据管理中存在的问题，利用紧逼管理法，即“发现问题→分析问题产生原因→制定避免问题再出现的措施”，引入“PDCA循环”有计划、有步骤的规范管理。最终达到“复杂问题简单化、简单问题程序化、程序问题制度化”的目的。
二、推行五精管理法的内容及要求：
（一）、精细管理在于“细”，“细节决定成败”，要求我们要把细节落实到每个人、每件事、每一物、每一处、每一时。所有领导干部、中层干部采用“走动管理”来检查各项工作落实情况，促进各项工作的细化与落实。具体要求如下：
1、目标管理，重点抓生产指标管控与分析
1.1、严格控制工艺流程，贯彻执行公司生产指标定额标准（具体定额标准按照年初下达的指标落实）。
1.2、每天对产量、质量、指标等信息进行分析，并实行对比，与额定比、与历史最好水平比等，找出差异，查找缺陷。
1.3、对存在的差异，生产处（生产调度中心）及综合管理部要立即成立分析小组，对浮动较大指标数据进行分析，查找产生原因，及时纠正并追究考核责任人。
1.4、各子公司每天的产量、质量、指标及销售情况，必须及时发集团综合管理部（jializhi_211@163.com）、审计部（***@163.com）、总经理（lfy9688@sina.com）、董事长信箱。
2、强化化验数据准确的监管
2.1、化验中心、质检中心等化验部门要增强内部人员管控，加强培训学习，不断增强业务技能。相关部门负责人要加强监督，反复验证，避免因失误而出现错误数据，并严格要求化验人员，严禁虚报、瞒报。
2.2、综合管理部及化验部门负责人负责督导化验部门工作，并每周对化验结果进行不定期抽查（每周不少于3次），确保各项化验数据能及时准确的反馈到各生产部门，指导各车间及时调整生产工艺。具体详见（BRQHTZ-110510-012关于加强化验数据准确性控制的通知）
3、计量管理
3.1、保管、仓储部门要加强人员管理，制定并完善巡检统计流程，并对生产系统化学品每天领用情况进行核对，起到监督生产的作用。（核对情况每天报相关领导、部门负责人）。
3.2、各相关车间部门必须实事求是，真实反映生产数据，严禁弄虚作假，对虚报、瞒报的将予以严肃处理。
3.3、生产处（生产调度中心）、财务核算部门等报表部门对所报出的数据必须进行严格审核（与相关部门进行核对，必要时进行现场抽查），确保数据准确无误方可上报。具体详见（BRQHTZ-110504-015关于加强数据准确性确保核算准确的通知）
4、盘点管理
每月结账日，财务处、综合管理部、仓储部门、综合办对公司内所有物资进行盘点（各类产成品、在产品、原材料、备品备件等），各部门必须本着为公司负责、为部门负责的态度工作，认真对待盘点工作，确保盘点流程合理、数据准确，为公司下一步工作安排做好指导、铺垫。
5、调度会定期召开
每天定时召开生产调度会，各相关部门及相关人员必须按时参会，各车间汇报产量、质量、指标控制、安全、事故（设备事故、操作事故）等影响生产稳定运行的主要事项及需要协调解决的问题。具体详见（BRQHTZ-100927-014 关于定期召开生产调度会的通知）
6、安全管理
6.1、安全培训教育工作：制定完善的新员工安全培训手册、特种作业安全培训制度，把进厂安全培训工作落到实处。
6.2、设备安全：要对设备做到安全操作和维护，制定具体的设备操作规程和设备维护管理办法等。
6.3、作业安全：车间制定详细的安全操作规程，作业区张贴安全作业标识，现场安全作业纳入现场管理流程，对动火、动气的特种作业要有严格的审核，做到不超范围作业，将安全培训教育纳入车间章程。
6.4、安全巡检：组建巡检队伍，对相关部门的安全、设备事项进行巡检，制定安全检查方案、规范巡检流程、编制巡检表范例并附上详细的实施细则，检查完毕要出具巡检结果处理报告，勿必做到真实准确。
6.5、每周/每月召开安全分析会议，并形成会议纪要，针对检查出的问题，一是予以警示，记录备案；二是对安全执行情况进行排名，对存在问题多、检查整改滞后的予以通报考核。
7、设备管理
7.1、实现双向巡检，车间内部与职能管理部门联合巡检，制定详细的设备巡检计划，规范设备管理标准和执行规程，做到有据可依。
7.2、设备处或设备管理部门要建立、健全设备台帐记录，对巡检发现的问题进行记录并在以后巡查中重点核查设备的检修、维护工作。
7.3、规范设备日常操作，根据不同的设备、工作环境、条件，实行责任承包制并进行考核。
7.4、生产、热电各车间设备管理、维护必须做到包机到人，并有严格的循环监管机制。对于停机检修后出现的跑冒滴漏等问题，要拿出处理意见。对于突发的跑冒滴漏问题，能立即修复的要第一时间予以修复，不能超过24小时；对于只能停机检修的，要写出具体情况到综合管理部及设备管理部门进行备案并现场做好停机检修标示。具体详见（BRQHTZ-110513-014关于彻底杜绝跑冒滴漏问题的通知）
7.5、事故处理，首先要建立健全事故调查处理制度，对事故的调查流程、调查规定、事故等级的划分要有明确的规定；其次要严格执行事故调查处理制度，对发生的事故，落实责任人，并做好事故处理，出具事故处理报告。
8、交接班管理
8.1、交接班制度要严格落实，会议参与人员纳入考勤制度，参与绩效考评。每次会议做好会议记录，严格落实公司的各项制度规定。
8.2、做好岗对岗交接。交接班是保证生产装置连续稳定运行的重要环节，各生产岗位必须严格执行交接班纪律和交接程序，以确保生产信息和生产指令得以有效传达并落实。具体详见（BRGLGF【2010】004 生产岗位交接班制度）
9、操作规程管理
生产、热电系统建立健全详细的安全、工艺操作规程，并张贴上墙，对生产、热电作业内容详细列明操作流程、工艺参数、操作注意事项，严格控制各项生产、工艺指标，方便员工学习、操作。
10、班组建设、绩效考核管理
10.1、推行业绩考评看板：以车间班组为考评单位，建立统一的业绩考评看板，内容包括产量、质量、指标控制、现场管理、培训等，提高广大员工对车间经营运作的了解、参与程度，激励员工加强生产控制、提高经营绩效的意识。
10.2、将班组业绩考评纳入班组指标竞赛，逐步完善考核细则，进行评比，拉开档次，并建立一定的奖优罚劣措施。
11、技改工程验收管理
11.1、技改工程涉及到以后新项目的正常生产、运行，乃至公司经济效益的增长，必须高度重视，勿必做到一次到位，杜绝反复改造、试改造、不按程序改造等情况的出现，减少资源浪费。
11.2、技改项目管理
子公司在进行项目改造时，要充分考虑企业实际情况，深入考察市场，就项目的总投资、设备技术、前景、项目收益广泛进行讨论，综合管理。所有技改项目必须按技改项目审批权限逐级审批，子公司形成统一意见后按《技改项目请示报告》格式报集团领导审批，集团领导批准后才能进行改造。具体详见（《BRGLGF【2010】016技改审批程序》、《BRGLGF【2010】018 项目管理制度》、《BRGLGF【2011】006技改项目必须提报审批的实施意见》）
11.3、加强项目验收
验收内容：项目验收严格按照项目招标要求，对硬件设备、软件平台、应用系统、项目文档、项目服务响应等方面进行核查。
项目验收情况汇总：验收项、验收意见（通过/不通过）、备注、总体意见、项目组长签字等事项列明，并作好备案。
项目奖惩：项目验收后，要对项目的综合效益情况进行计算，对达成预期目标的，要按照规定进行奖励；对未达成目标的项目，要深入分析原因，落实责任并制定改善措施。
12、价格管控及风险控制 12.1、销售价格管控及风险控制
在建立健全销售渠道的同时，做好销售客户档案管理及分类管理工作，以此作为销售价格管控及风险控制的依据。
12.1.1、设定销售指导价格前必须做好市场考察，参考保本售价，并报供销总监、总经理签字批准，杜绝乱调售价的情况发生。
12.1.2、设定销售指导价格级别，限定波动范围，可以根据销售区域做适当调整，促进业务更好的开展。
12.1.3、针对客户的信用类别，确定售价优惠区间及赊账额度，以保证货款回收率及避免呆坏帐的形成。
12.2、采购价格管控
在建立健全采购渠道的同时，做好采购客户的档案管理及分类管理工作，以此作为采购价格管控的依据。
12.2.1、各子公司采购部门加强沟通交流，做好对优秀供应商的资源共享，不断改善采购工作；对主要化工辅料的采购，原则实行集中采购，发挥集团规模优势，统一谈定价格，统一送货，进一步降低成本。
12.2.2、采购部门必须严格执行招标采购或比价采购规定，做好市场考察，选择优质供应商进行采购；若有计划降低生产成本需要变更化工辅料，可以试用新材料并做好对比分析，逐级审批后执行。具体详见（BRQHTZ-110321-004 关于规范物资采购项目技改验收工作的通知）
12.3、供应部门要进行充分市场调查，了解并制定原料的产量分布状况、销量使用状况数据库，研讨最佳输送方案，节降公司成本。
13、部门及岗位工作职责
部门及岗位工作职责的理顺，有利于提高部门团队的组织效率。根据精细化管理的思路，主要是进行部门职责的梳理、岗位说明书的编写，部门间的协作配合规范等。
首先，是将部门职责加以梳理，形成清晰明确的职责分工，在职责分工过程中，将部门职责落实到每一位员工的身上，保证人人有职责，事事有人管。在职责梳理过程中，重点是要明确各部门、各岗位的工作职责内容、具体要求标准以及人员所承担的角色责任。
其次，在部门职责梳理完毕之后，根据部门职责的内容，进行员工岗位说明书的编写。部门岗位说明书的编写，要注意从工作量、工作用时、频次方面加以细化，通过对岗位职责的梳理，确定出员工的日周月季年工作事项。同时，在任职资格要求中，针对各岗位的性质，制定出该岗位任职者的必备要求和期望要求，为以后的招聘、培训奠定基础。
最后，在部门内部和岗位职责清晰的基础上，要进一步明确部门之间的职责关系，梳理清楚各自的责任，制定部门协作配合事项内容及要求标准制度，规范各部门间的协调配合内容，加强部门之间的配合力度，以提高整体的工作效率。
（二）、精准管理
其实质就是做正确的事，正确的做事，把正确的事做正确。精准管理主要的精神是指凭着专业的核心能力，直接采取有效率的行动，贯彻公司的执行力。其目的就是充分调动员工工作积极性，按公司规定和制度执行，各项工作落实到位。
1、安全管理、设备管理“三不放过”
“三不放过”原则：事故原因分析不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过、没有防范措施不放过。
2、员工奖惩条例和行为规范管理
加强公司规范化管理，企业必须依法治企，应对社会法制的要求，严格规范公司的员工奖惩条例和行为规范管理, 严肃公司纪律，认真执行各项管理规范，坚决维护公司管理章程。具体详见（《员工奖惩条例规定》和《行为规范管理规定》）
3、培训管理
3.1、每周一次的管理干部培训工作必须雷打不动、一如既往的持续落实下去，内容主要以管理方法、管理技巧、管理策略、管理理念、管理实例分析等为主，着重强调理论学习和实际经验相结合。
3.2、培训形式以公司管理干部轮流讲解个人管理实例为主要形式，同时穿插邀请专业管理培训讲师、观看针对性培训录像、组织专门人员针对某项内容进行培训、围绕公司管理实例展开讨论研究、集中拓展培训、换岗体验培训等。
3.3、培训组织部门必须对培训效果进行评价，并对培训内容进行有针对性的考试测评，对测评不达标相关人员将予以考核。
4、干部述职与测评工作
为进一步加强公司干部队伍建设，促进人力资源优化配置，实现优胜劣汰的干部任用制度，公司将于7月中旬开展干部述职与测评工作。意在增加干部队伍的忧患意识和竞争意识，提高工作热情和工作积极性，更好的管理公司、服务公司，干部综合测评将围绕德、能、勤、绩四方面展开。具体详见（BRGLGF【2011】016号关于组织2011年干部测评活动的实施方案）
5、“师带徒”工作推进
为适应集团公司的可持续发展，在公司内部推行“师带徒”培训，针对新入厂学生实践方面思路窄，对具体操作不了解，思想浮躁，波动大等情况，通过培训提高广大员工的业务素质，培养一批业务骨干，同时加强思想观念转变，多沟通、多了解其想法，及时做好思想认知和鼓励工作，将人才培养计划列入议程。
三鼓励：鼓励多学、多问，更新培训观念；鼓励多听，多做，提高操作技能；鼓励多思、多写，积累工作经验。
促使员工在提高理论知识水平、加强实践操作技能、故障排除、设备巡检维护等方面能尽快成长。具体详见（BRGLGF【2010】021“师带徒”实施办法）
6、备品备件月度提报制度
6.1、为规范管理，堵塞管理漏洞，避免因备件原因造成停机及备件计划的提报、审核环节出现纰漏，各部门车间必须严格执行公司下发文件。备品备件的提报必须本着不增加资金占用的原则，在正常月计划提报表中，对于急用的备品备件需在备注栏中注明“急用”二字，同时注明使用时间；正常月计划报表，采购部门必须确定到货时间并保证能在最短时间内到货。
6.2、设备管理部门（分设备、电仪检修二个专业进行统计）对各车间的备件计划进行合并汇总，并确定最终提报数量，同时联合仓储部门对车间提报的现库存数量进行审核；计划中的相关技术资料、图纸一并汇总交采购部门。
6.3、采购部门将不同职能部门的采购计划进行汇总，并查看是否符合公司统一要求的提报格式，提报信息是否全面，对格式不符合，信息不全的一律退回。
6.4、车间每月20日将统计好的下月采购计划报相关职能部门；职能部门2日内审核完毕报分管领导及公司负责人；公司负责人审核完毕当日送至采购部门；采购部门3日内确定采购完成时间，并反馈至职能部门和提报单位。具体详见（BRQHTZ-101203-030 关于进一步规范备品备件计划提报、化工辅料、主要原料储备合理库存及备件计划提报、审核程序的通知）
7、计划管理
为进一步增强工作计划性和实效性，严格落实“有计划、有落实、有检查、有考核”的管理理念，公司推行日、周、月计划管理，并对提报内容、时间进行了统一要求安排。
7.1、日计划：
部（处）室、车间负责人主持召开上班会，每周一至周五早7：30h，会议时间控制在10分钟左右。议题：①调度昨日工作完成情况和当日工作计划；②对当日重点工作进行安排；③对存在的问题进行强调和要求。对日计划完成质量差、工作滞后的纳入部门当天考核。
7.2、周计划：
7.2.1、周计划内容：①以效益为主题的管理工作。各部门必须紧紧围绕‘销售、生产、项目、采购’等环节进行增效挖潜，切实找出每项工作的增效点；②基础性管理工作。周工作计划尽可能的做到量化或用数字体现，工作内容要具体，切勿模棱两可，概念模糊。
7.2.2、周计划完成情况内容：①计划内工作完成情况及达到的效果。对未完成的工作，要写明原因，并列明进度计划；②本周完成的临时性重要工作要单独注明；
7.2.3、周计划提报时间及形式：各部（处）室、车间（以生产系统、热电系统为单位统一编制）周工作完成及下周工作计划经部门负责人、分管领导签字确认后，于每周五下午5：00前书面报综合管理部门。由综合管理部门收集汇总后，报集团公司主要领导。
7.3、月计划：
7.3.1、生产系统：重点体现围绕挖潜增效；保证稳定、达产的重点工作；重点抓好产量、质量、化学品消耗控制、维修费用控制等指标；生产过程控制，生产管理等工作。
7.3.2、管理系统：重点围绕部门职能、岗位工作职责、管理制度的发挥、落实。重点体现管理程序的简化、理顺，体现对管理工作中存在问题能否发现并提出解决办法，予以规范理顺；能否主动性、创新性的开展工作。
7.3.3、计划提报要求：要高标准、高质量；要增强工作计划性；要增强自主管理、创新管理意识。月计划完成情况由各部门根据计划进行总结，月底经分管领导审核签字后，于次月1日前报集团综合管理部。具体详见（BRQHTZ-100903-008关于推行计划管理的通知）
8、费用管理：
8.1、为进一步开展公司“挖潜增效，节能降耗”活动，积极响应公司号召，对各部门车间管理、维修费用实行定额管控。在部门车间内部形成节降氛围，并对超出定额标准的进行考核。具体详见（BRQHTZ-101014-023 关于下发2010年10月份管理费用定额标准的通知）
8.2、公司对内部进行管控的同时，各部门车间内部必须形成条例细则，在部门内部进一步对部门费用支出进行管控。
（三）、精确管理
指针对目前的生产管理、销售管理、人员管理、成本管理的实际情况，采用科学的管理方法，发挥每位干部员工的主观能动性，以“提高工作效率、降低生产成本”为切入点，努力追求效益最大化。
专案管理（金点子管理）
1、各部门车间都该本着为公司服务，从公司利益出发，深入发掘潜力，挖潜增效，主要从降低成本、提高运行、工艺改进、流程优化、人员管控等方面对部门车间内部进行技改整顿。公司的改善活动应以问题为导向，要深入查找问题形成的原因，制定切实可行的解决方案进行改善，提升效率。
2、职能部门继续对已开展的专案进行跟踪，确保利润进一步提高。各生产车间应不断激励生产一线员工提出更好的专案，继续挖掘生产潜力。各车间需于每月20日前将下月专案项目提报综合管理部，于每月10日前提报上月专案完成情况。具体详见（BRGLGF【2011】009 专案管理改善活动实施意见）
3、车间内部推行金点子管理，集全公司人员智慧，创造最大经济效益。通过不断与内部员工交流工作心得、操作经验，开展座谈会议，不断融合有经验员工的工作技巧，提高工作效率，节降生产成本。积极听取员工的意见和建议，对工作中存在的缺陷或漏洞，积极配合整改。
（四）、“精益、精美”管理 精益管理的本质是要通过永续超越的创新创造，精益求精，力求更精更优更好；精美管理的本质是使管理充分体现人性化、精神性、社会性的特征，凸显管理过程、方式方法及管理结果的人文价值、审美价值，其核心是追求管理要素的和美、管理过程的完美、管理结果的尽善尽美。通过“精益、精美”管理的不断推进深入做到“生产管理精益求精”，“现场管理尽善尽美”。
1、现场管理
1.1、现场管理是生产管理活动的基础，是要求各单位从规范着手、从降低成本着手，以公司效益最大化为目的开展的活动。
1.2、各部门车间必须严格落实执行公司下发文件“现场管理执行标准”，从细处入手，事无巨细，从现场执行力方面来全面提升公司企业形象和提高设备运转效率。
1.3、综合管理部、综合办等相关职能部门必须对现场管理长抓不懈，严格管理。从各部门车间卫生现场、物品摆放等方面，要求卫生标准落实到边边角角，给公司领导员工创造一个舒适的工作环境。具体详见《BRQHTZ-100825-006 关于下发“现场管理执行标准”并开展“现场管理改善月”活动的通知》
2、民主生活会
2.1、领导干部、车间员工等一班人在工作中接触比较多，平时在思想上、工作上难免产生不同看法和意见。因此，定期召开民主生活会，就思想、作风和工作上的问题互相交换意见，谈心通气，开展必要的批评和自我批评，互相帮助，互相监督、总结经验，统一思想认识，就显得十分重要和必要。它有利于干群沟通，提高贯彻执行公司的路线、方针、政策的自觉性；有利于端正工作作风，增强团结，密切干群关系，有利于加强集体领导，不断改进领导工作；有利于加强领导干部的思想、作风建设，形成坚强的领导核心。
2.2、综合管理部负责每月25日定期组织召开民主生活会，各部门车间选派代表参会。会议主题内容包括：
干部员工的团结状况，工作中存在的问题； 干部员工的工作作风、廉政建设问题； 干部员工的福利待遇、工资薪酬问题；
干部员工的日常生活存在的问题（包括衣、食、住、行等）； 公司制度存在的问题或不完善的地方； 工作环境、生活环境问题等。
2.3、综合管理部负责对会议中各干部员工所提问题进行记录、整理，并及时汇报上级领导，然后将各相关问题的解决方案以会议纪要形式通知各相关部门车间。各职能部门必须本着对员工、对公司高度负责的态度，切实为公司员工解决问题。
3、娱乐活动推广建设
企业的发展需要人才,企业拥有了人才,就赢得了发展的先机。而吸引人才,激励人才中很重要的一点就是企业发展的环境及良好的氛围,组织职工开展文娱活动，是现代企业人性化管理中不可缺少的一项，适用于企业争夺人才发展的先机，打造完美的团队。
3.1、举办歌唱比赛
在国家法定节假日，可组织歌唱比赛，以车间班组为单位选送参赛选手。3.2、根据情况开办球室：台球、乒乓球、羽毛球 3.3、举办篮球比赛
每季度/半年定期举办篮球比赛。活动形式多种多样，如生产系统与热电系统、后勤系统，车间内部班组比赛等。
3.4、举办长跑比赛
根据季节性来举办春季、秋季长跑比赛，比赛路线可根据实际情况选定。3.5、举行拓展训练，定期组织拓展训练，强化员工的团队合作意识，提高干部员工的向心力和凝聚力。
3.6、对以上比赛性质的活动，比赛后将给予优胜者一定物质奖励，意在激发干部员工的参与热情，增加竞赛氛围。
4、宣传弘扬公司文化
4.1、按照集团公司及生产、热电部门的大项活动进程做好宣传条幅、板报、稿件等的宣传服务工作，修订完善生产、热电系统的宣传报道激励办法，制定相应的宣传活动方案。
4.2、相关职能部门做好领导、外宾、参观者的接待工作，提前设定好行走路线；对路线中涉及到的现场卫生、人员操作等方面做好准备，让来访者体验到我公司的人文环境，从侧面提升企业品牌，弘扬企业文化。
三、精细化管理的汇报制度
1、为确保精细化管理活动的有效开展并各项工作落到实处，子公司总经理及班子成员实行月汇报制度，每月至少体现五项精细化管理内容，以班子领导带动，来促进精细化管理的贯彻执行。具体详见（《BRGLGF【2011】003关于开展“管理效益年”活动并子公司班子成员实行定期汇报制度的实施意见》和《BRQHTZ-110505-016关于对班子成员工作汇报内容进行调整的通知》。
四、本实施意见由集团综合管理部、审计部负责解释，山东博润、大庆博润综合管理部负责传达到全体干部员工并监督落实。
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