第一篇：我与集团化改革
聚“集团办学”之力 辐射优质教育资源 ——我与集团化改革 为了缩小城乡之间的差距，均衡优质的发展全区的教育，2014年8月，沈北新区新城子街第一小学合并了沈北实验学校小学部，成立了第一小学教育集团。集团成立之初，实行全员竞聘上岗，这样优化了师资队伍，为集团化办学开创了良好的局面。
原新城子街第一小学在长期的教育教学实践中，办学理念鲜明，具有前瞻性，并积淀了一定的文化底蕴，形成了自己的办学特色，受到了社会、家长的认可。所以在开学伊始，顾校长就作了《第一小学教育集团三年发展规划》，就集团精神、理念、宗旨、目标、策略进行了阐述和解读。准确的定位，恰当的描绘，清晰勾勒出三年后学校的发展蓝图以及每位教师的生存状态和境遇，树立了全校员工共同愿景，既不让人觉得遥不可及，又能让人感觉理想与现实的差距，能起到重燃热情、激人奋进的作用。
因以前是两所学校，在教育理念，管理制度上都存在着差异。所以制定学校发展规划过程也是达成共同认识的过程。有了共同的信念，就有了共的目标，有了共同的目标，就有了共同的行动。教师了解了整个规划后，心中不仅有了远大的目标、全局的视野，还有了积极乐观的心态。
通过短短的几个月教育教学实践，在第一小学“精细化管理”理念的引领下，集团化办学的优势已显露无遗。老师积极的参与学校的各项教学活动：教育开放周精彩的课堂让家长、学生留下了感动的泪水；集体备课中的面红耳赤的争执、研讨课后直言不讳的评议让老师受益匪浅；年部课后反思活动，老师深刻的剖析自己的教学，找出自己课堂教学的不足……一次次活动，让老师不断的成长，不断地提高。孩子们在各项活动中不断进步：汉字、舞蹈、演唱、剪纸达人秀上活动中，孩子们快乐的展示自己的特长；分列式和彩带操表演，充分展现了一小学生飒爽的英姿和良好的精神风貌；整齐的路队文化让孩子们懂得了没有规矩不成方圆；家长助教进课堂让孩子们学到了很多课堂以外的知识；校内素质测试中班级之间差距不断缩小；计算竞赛、作文竞赛激发了孩子学习的热情；晨诵午读弘扬了国学经典，培养了孩子们爱读书的好习惯……“腹有诗书气自华”，孩子们脸上洋溢着自信的笑容，暂新干净的校服，已看不出城市孩子与农村孩子之间的差异了。
一位家长的话让我深深感动：以前都是托关系走后门才能到一小上学，我们只是普通的农民，看着别人的孩子能在好学校里学到那么多，我们心里觉得对不起孩子。如今，学校并入一小，起初担忧孩子在学校里被别人看不起，现在孩子已经在一小北校区上学了。我的孩子也能和城市的孩子一样学健美操，跳彩带舞……现在别人问我孩子在哪儿上学，我也可以自豪的回答：一小。一样的环境、一样的同伴，一样的资源，让孩子在这里学得开心、家长放心。这是家长最直白的表达，教育的优质均衡让老百姓实实在在的受益，让孩子们在家门口就能享受到优质教育，我想这就是集团化办学的社会价值吧！
新城子街第一小学北校区
王晓萍
第二篇：九冶集团化改革方略
九冶集团化改革方略
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文。
第一，董事局基本构架（如图3-1）。九冶集团董事局是九冶集团股东大会委托授权的决策议事机构，实行集体负责制，其成员由九冶集团股东大会选举产生。董事局对股东大会负责并报告工作。董事局设主席（董事长）1人，根据需要可设副主席（副董事长）1-2人。集团董事局主席（董事长）、副主席（副董事长）经集团股东大会从董事局成员中产生，并在集团董事局主席（董事长）领导下开展工作。集团董事局的主席（董事长）可由集团母公司即九冶集团建设有限公司的董事长担任。董事局成员根据集团规模以9-13人为宜，由集团母公司、各法人子公司和参股公司股东会选举产生或集团章程指定的各法人子公司和部分参股公司的负责人担任。其中，各法人子公司和参股公司在董事局中的董事不少于全部董事的二分之一。董事局参照《公司法》和股东大会决议行使职权和召集会议，对股东大会负责并报告工作。董事局产生后，应及时推选和任命集团总经理（总裁），并根据总经理推荐任免经理层其他成员（副总裁、总裁助理）。董事局根据经营管理情况可适时召开董事局扩大会。董事局扩大会除由董事局成员参加外，应根据会议内容扩大到所有参股公司和集团协作成员。董事会除《公司法》规定的职责外，可根据集团章程授权履行下列职责：统一企业集团的发展战略；协调
集团成员间的关系；国内外市场预测；研究制定集团投资方案；审议批准成员单位的加入与退出及决定其他集团重大事务。
从图3－1可以看出，为便于集团董事局内部分工负责和开展工作，建议设立四个专业委员会，即战略委员会、薪酬委员会、审计委员会和提名委员会。各专业委员会委员从董事中产生，以3人为宜。各专业委员会分别履行制定和监督集团发展战略的实施、提名高管人选、制定高管以上人员薪酬考核标准，负责协调审计事务和审核集团公司的财务信息及其披露。
第二，九冶集团董事局各专业委员会职责。依据国际惯例和国内实践，九冶集团董事局各专业委员会应分别包含行以下主要职责。其一，战略委员会主要职责，包括：研究制订集团中长期发展战略，并向董事局提出建议；根据国际、国内经济金融形势和市场变化趋势，对可能影响集团战略及其实施的因素进行评估，并向董事局及时提出战略调整建议；根据集团经营方针和董事局决定的经营发展战略、经营计划、投资方案和基本管理制度，提出督促贯彻实施意见；审议高级管理层提出的有关重大兼并、收购和投融资方案，并向董事局提出建议；审议集团总经理（总裁）提出的子公司高管以上人员的聘任或者解聘方案，并向董事局提出建议；董事局授权的其他事宜。其二，薪酬与考核委员会主要职责，包括：制订集团董事、高级管理人员的工作岗位职责；制订集团董事、高级管理人员的业绩考核体系、业绩考核指标、奖惩制度；制订集团董事、高级管理人员薪酬制度与薪酬标准；董事局授权的其他事宜。其三，审计委员会主要职责，包括：提议聘请或更换外部审计机构，监督公司内部审计制度及其实施；负责内部审计与外部审计之间的沟通，审核集团公司的财务信息及其披露；③董事局授权的其他事宜。其四，提名委员会主要职责，包括：根据公司经营活动、资产规模和股权结构对董事局的规模和构成, 以及董事、高级管理人员的选择标准和程序，向董事局提出建议；对董事候选人和高级管理人员人选进行审查，并向董事局提出建议；并在董事会换届选举时，向本届董事局提出下一届董事局董事候选人建议；董事局授权的其他事宜。
二、九冶集团经理层（如图3-2）。经理层实行总经理（总裁）负责制。经理层设总经理（总裁）1人，副总经理（副总裁）5—7人为宜。可根据工作需要设若干总经理助理（总裁助理）职位。经理层在总经理（总裁）领导下开展工作。总经理（总裁）应由九冶集团的母公司——九冶集团建设有限公司的总经理（总裁）担任为宜。总经理（总裁）对董事局负责并报告工作。
总经理（总裁）的主要职责是：主持集团公司的生产经营管理工作、组织实施董事会决议；组织实施公司经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；董事会授予的其他职权。
应该特别说明的是，董事会作为股东大会授权行使决策权的机构，而经理层是董事会决策的执行机构，董事会对经理层是一种领导和被领导的关系。这是法人治理中“三权分立”（权力机关、决策机构、执行机构）的必然要求。五矿集团、中铁十七局集团、一冶集团、五冶集团等均实行董事长（主席）与总经理（总裁）职位相分离，其目的就是让决策机构和执行机构分权而治，真正实现法人治理机构的功能。因此，九冶集团的董事局主席（董事长）不宜兼任集团总经理。
三、九冶集团监事局。经九冶集团股东大会选举产生的九冶集团监事局，是独立于集团董事局和经理层的监督机构，也与母公司的监事会相区别，其代表九冶集团全体股东全面履行对董事局和经理层依法履行职责进行监督，对股东大会负责并报告工作。监事局的工作流程参见图2-2。
监事会的职责：检查集团公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；向股东会会议提出提案；依照公司法第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼； 公司章程规定的其他职权。
四、九冶集团母公司架构。
第一，九冶集团母公司。九冶集团母公司应依据公司法建立法人治理机构——董事会、监事会和经理层。母公司各机构及职位的职责分工与集团公司基本相同。因此，集团公司的董事局主席（董事长）、副主席（副董事长）、董事、监事会主席、监事、经理层的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总裁助理等可对应兼任母公司职责相同的职位。具体可参见集团公司的有关内容。此不赘述。
第二，母公司主要行政职能部门设计（如图3-3）。总经理（总裁）办公室：负责集团董事会日常管理工作；协助总裁实施集团投资方案和经营计划等董事会决议事项；协助总裁以法人代表身份签署有关协议；根据董事会授权披露重大信息；根据董事会决定协助总裁完成其他事项。战略发展部：制定集团中长期发展规划；组织开展集团业务计划的制定与实施监控；调查研究集团及下属企业的内部经营管理状况，对集团的中长期发展战略提出修订意见；行业动态分析、研究；提出战略规划调整方案建议。人力资源部：集团人力资源发展战略及人事管理政策的制定；制定人才培训计划及人才库建立、管理；总部及子公司高管招聘、薪酬设计及绩效管理；指导、监督子公司人力资源管理。市场运营部：建立和完善营销信息收集、处理及内部交流系统；做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；制定营销策略和营销计划；为重大投标活动和工程咨询出谋划策；负责对集团内部业务人员进行培训和监管；作好公司的售前、售中、售后服务和集团形象推广工作；经营管理部：制定集团经营计划和中、长期经营战略规划；内部经济指标和经营承包管理工作；集团内部预结算宏观管理；负责对子公司经济指标和经营承包完成情况，进行阶段性和监督、检查、考核；根据集团各单位经济指标和经营承包指标完成情况，提出兑现建议。财务资产部：负责集团日常经营活动的会计核算、资金调配、资产管理及会计监督工作；督导检查下属子公司财务运行情况及纳税管理；向公司决策层提供基础财务数据分析及财务预测分析；协助经营部门对经营性资产进行评估、处置等事务。工程安全管理部（技术中心）：制定工程管理和品牌（包括创建优质工程、样板工程、安全文明工地及各种奖项、工法等）战略规划 ；制定工程、质量、安全文明工地管理计划并组织实施；对下属公司项目管理进行监督、检查。监察审计部：制定集团内部审计、执行力监督制度；对子公司内部审计工作进行指导、监督；对下属公司高管离任进行审计；对集团内部控制制度执行情况进行审计；负责对重大项目及投资进行审计；对制度执行力进行监督、考核。法律事务部：协助企业领导人正确执行国家法律、法规，对企业重大经营决策提出法律意见；参与起草、审核企业重要的规章制度；管理企业合同，参加重大合同的谈判和起草工作；参与企业的合并、分立、破产、投资、租赁、资产转让、招投标及进行公司改建等涉及企业权益的重要经济活动，办理企业工商登记以及商标、专利、商业秘密保护等有关法律事务；接受企业法定代表人的委托，代理企业的诉讼和非诉讼活动。综合管理部：对不属于上述行政部室的其他边缘性事务统一归属管理，可在部门内部通过设置若干科室进行分工管理。
九冶集团层级管控体系设计
一、集团对控股子公司的管控模式（如图4-1）。九冶集团对控股子公司应是一种投资于被投资的关系，不直接参与日常经营管理，但通过集团公司董事会决议或向控股子公司委派董事间接控制控股子公司，即集团对控股子公司的管理权限主要是通过投资、计划与预算、重大合同管理及对控股子公司负责人任免实现控制和宏观管理目标。
二、集团对被参股子公司的管理模式（如图4-2）。
依据有关法律和政策，集团公司对被参股子公司有发言权但没有控股权，其在被参股子公司中通过和其他股东行使表决权来行使管控，集团总部各职能部门也不能直接对被参股子公司的管理层实施管理。因此，集团公司对被参股子公司通过股东的表决权地位和对被参股子公司进行绩效评价来实现股东权利。
三、集团对协作成员的沟通模式（如图4-3）。由于九冶集团拟在建立管理型的团队，未来的发展壮大将更多的依赖于劳务协作企业，充分利用外部劳务资源是完成主业的关键。因此，注重培养与劳务协作企业之间长期稳固的专业沟通关系，是实现集团战略规划的重要任务。集团对已经有长期协作关系的包工队，可以通过向其提供培训、技术支持等帮助或促使他们依法注册登记，成立法人单位。这样既建立了稳定的协作关系，又可以有效规避外包风险。
九冶集团未来发展战略构想一、九冶集团改革完成后的财务战略构想。依据原国家体改委、国家经委《关于组建和发展企业集团的几点意见》第16条规定：“经过中国人民银行批准，企业集团可以设立财务公司。财务公司在集团内部融通资金，并可同银行或其他金融机构建立业务往来关系，也可以委托某些专业银行代理金融业务。经过批准，集团公司可以向社会筹集资金。”因此，九冶在集团化改革完成后的适当时候，可以依据上述规定组建具有独立法人资格的“九冶集团财务有限责任公司”，通过企业内外部资金融通，更广泛的为企业集团发展融通资金，避免资金不足带来的风险。
二、“1-8-10-15”战略构想。在九冶集团化改革完成后，在六年发展战略的基础上，用3-5年时间，通过二次集团化改革，即通过收购、扩股、新增投资及进一步拓宽协作成员的方式，再一次进行资产重组、资源整合改革，形成“1-8-10-15”的大集团经营规模和格局。即在2015年以前，逐步形成具有1个母公司（注册资本不低于3亿元）、8个控股子（集团）公司（注册资本均不低于1.5亿元、其中成为二级集团母公司的不少于1个）、10个参股公司（或实际控制企业）和15个松散型协作企业（具有独立承担大型工程的劳务型公司）的经营规模和格局。
三、“1-10-15-20”战略。在“1-8-10-15”战略完成后，再用5年左右的时间，即从2015起，通过第三次集团化改革，力争在2020年以前，通过进一步的资产重组、资源整合改革，形成“1-10-15-20”的超大集团经营规模和格局。逐步形成具有1个一级母公司（注册资本不少于5亿元）、10个控股子（集团）公司（注册资本均不低于3亿元，其中成为二级集团母公司的不少于3个）、15个参股公司（或实际控制企业，对每个法人参股不低于500万元）和20个长期稳定的松散型协作企业（其中具有国际劳务输出资格的企业部少于3个）的涵盖工业建筑（国际总承包）、民用建筑（房地产）、大型钢构、装饰装潢、装备制造、大
型租赁、国际物流、国际劳务输出、并具有较强融资和规模投资能力的年经营规模不低于100亿元的跨行业的大型综合企业集团格局。
九冶集团化改革是是实现发展战略的重要一环，集团化改革的成功与否，关乎全体股东及职工群众切身利益和社会稳定，可谓牵一发而动全身。笔者认为，九冶集团化改革必须充分发挥全体股东及职工群众的集体智慧，反复酝酿，谨慎决策，稳步推进，不搞一言堂，并通过集团化改革改变思维定势，并创造新的利润增长点，使全体股东及职工群众切实从中得到实惠，这是每一个九冶人共同的期待！
（作者单位：九冶建设有限公司）
（何克林：现代企业文化·理论版 2011年7期）
论文来源现代企业文化：http:///qydtInfo.asp?Articleid=65495
第三篇：我与改革
我与改革
变是宇宙间永恒的法则，大至日月星辰、寒暑更替，小到家国兴衰、草木枯荣，无一例外，都属于“变”的范畴。“穷则变，变则通”，道家一语中的，道出了变的使命；《孙子兵法》有云：兵无常势,水无常形，能因敌变化而取胜者,谓之神。“日月得天下而能久照，四时变化而能久成”；在其他的典籍俗语中，“否极泰来”“人挪死、树挪活”“变法革新”等更体现了“变”这一辨证法的精义。
有史以来，历代王朝上国，诸侯藩邦，不管是外敌入侵导致政权汲汲可危，还是为政不仁导致饿殍遍野，都会在无计可施、山穷水尽之时，革新典章，整顿吏治，匡正时弊，变法图强。从秦国的商鞅变法到明代张居正推行的“万历新政”，从王安石变法到“百日维新”再到“春天的故事”，不管成败如何，也不管成效各异，“变”总是时代的主流，时代总是在“变”中把握着平衡，或兴或荣，或沉或浮，都以自身的变更来适应着历史。
地理大发现和工业革命导致了市场经济模式的出现，而现代市场经济衍生出了一个重要的经济单位——企业。当今世界，西方民主国家在改革，为了寻求公民总体福利的增加，促进社会良性循环；发展中国家面临着民主化浪潮的考验和经济发展的双重压力，正在探索一种有效的治理模式；如此同时，全球化企业也都在自身的位置寻求自我救赎、自我强大的发展之路。在中国，企业的突围集中体现在运转不灵、积重难返的国有企业上。
做为老牌事业单位，自2000年改企之后，我们成为名副其实的国有企业。国有企业的一些弊端在我们这里也体现的相当明显：产权不清、机制不灵、观念陈旧、人浮于事、历史负担重、缺乏支撑企业长期发展的优势资源……尽管我们的危机意识有所增强，领导班子在部分领域进行了一些调整，但由于历史欠帐太多，改革缺乏系统性的全盘规划，出现头痛医头，脚痛医脚的局面；改革中的一些措施缺乏实践调研为基础，部分条款不符实际，在基层根本无法推行；尽管我们近几年在市场开拓中取得了不俗成绩，但纵观全局，我们还是缺乏明确的市场竞争优势，对本行业的预见显得过于乐观，没有在市场的细分中进行深入发掘，找到自身安身立命、长期立足市场的有效武器。
要想成为一流的公司，必须认识到以下几个方面的弊端，并着手改革：
一、有令不行，有禁不止，规章制度当加强执行力。执行力是将好的规章制度转变成现实生产力的重要途径，不管规章制度多完美，多和国际接轨，如果不能严格执行，最终的效果必将大打折扣。有远见的现代企业都认识到了执行力的重要性，并将其纳入企业决胜市场的大战略中进行通盘考察。
在近几年的企业改革中，我公司在人事管理、分配制度、项目管理、市场拓展等领域都进行了改革，规章制度也出了很多，但执行的效果大部分都不尽人意。有的制度看似先进，一些概念都很时髦，但缺乏可操作性，经不起推敲，一旦运用，破绽百出。没有调查就没有发言权，没有调查的发言就是误导，将会提高管理成本。任何一项规章制度的出台，我们都应该深入基层，对利益相关者，进行实地调研，掌握第一手准确资料，并结合其他企业的先进做法，制定科学合理的章程。章程制定后，要保证专人专门机构监督管理，进行大力推行，并不因人因事出出现特例，破坏规章的权威性。
二、内举不避亲，外举不避仇，不拘一格用人才。人才是现代企业核心竞争力的重要组成部分，怎样强调突出人才的地位都不为过。对于一个数千人的大企业来说，我们要有长远的眼光，严格取才，恰当用才。“十年数木，百年树人”，从学校到企业再到成材，人才的培养是一个漫长的过程。正因为其漫长，成本高，所以在人才材料的选取上我们才更应多花工夫。
目前集团内存在用人唯亲现象，一些人的选取录用依赖人际关系，而自身相应的素质水平和相应的市场人才供给存在差距，导致庸才的流入。一个庸才不可怕，可怕的是一群，如果考虑到企业福利的不断健全，庸才流入后工作的稳定性和长期性，结果就是一个健康的企业机体得到进一步腐蚀，自我调整更新的能力进一步减弱，人才断层、吃闲饭的增多，尸位素餐，技术优势逐渐消减，企业必将为依靠裙带关系而导致庸才流入的行为长期买单，对于一个企业来说，这是一个危险的信号。
三、多劳多得，按劳分配，守住企业公平分配的底线。分配是否公平，既是衡量一个企业管理水平的重要标准，也是判断企业是否能留住人才，是否能凝聚人心的一个重要尺度。不管是跨国大鹗，还是本土民企，都将分配的公平提高到一个相当重要的位置。
在我单位，近几年的围绕分配公平进行了一系列的改革，如考核制度引进，奖金分配办法的出台等，但统观全局，我们分配的公平还有很大的改进空间。目前，分配不公主要体现在两个方面：老职工和新职工；基层管理者和基层技术员。作为由事业单位转化而来的企业，按资排辈等现象在一定程度上不能立马消除，按职位、年龄分配的现象在一定
程度上也将会长期存在。但作为以技术为主的科技型咨询企业，技术是立足市场、赖以生存的根本，而技术的主体绝大部分则都是那些在基础工作中埋头苦干、认真负责的基层技术人员，青年职工是其中重要一部分。
四、藏住自己的杀手锏，保护知识产权。知识产权是一个企业的独特资源，是经过长期的投入和积累而形成的智力成果，可以产生经济效益，但对手
无法模仿。我们拥有众多的技术独创和技术专利。但由于知识产权意识缺乏，保护力度不足，众多的技术独创被其他单位免费使用，有的甚至被申请了专利，导致出现用我们自己的技术要付费的情况。知识产权意识的缺失，短期内看似只是一项技术的流失，长远看必将是一块市场蛋糕的放弃。知识产权保护意识的淡漠必将从长远威胁到设计院生存的基石，不加重视，后患无穷。
五、科学理财，积极投资，让财务管理成为猛虎的双翼。财务管理是现代企业管理体系中的重要一环，任何一个跨国企业的发迹、成长，都和财务管理的卓越运作有着紧密联系。作为以国际化为总体目标的企业，其财务管理部门除了要精通会计、财务、审计、税务等知识外，还应该对企业经营和资金链条了如指掌，通过对企业财务数据进行分析，及时发现经营管理中存在的缺陷、漏洞和问题，从而发现企业未来的战略方向。一个成熟的企业，其财务管理还应该包括资本运作、市场投资等范畴，通过市场投资风险分析，怎样保证资产增殖，怎样为企业的长远发展积累家底，以规避不测的市场风险。
六、开源节流，勤俭持家，为企业留条退路。“有备无患”“居安思危”，中国人的忧患意识成为国民储蓄率居高不下的心理基础。这种世界少见的储蓄率为国家经济建设提供了足够的资金，也为避免外部风险数起了一道屏障。作为一个有着几万人的企业，丰富的积贮也是持续发展的基础。曾与一名基层处室的青年员工聊天有这样的对话：“你们今年效益好，奖金肯定没少发？”“好什么啊！”他愤愤不平，“赚的钱都被吃光喝光了，来回坐飞机，来客大宴请，大会小会不断，礼品会费不少发，能剩下几个钱？”
尽管集团这两年经营形式不错，效益好，但盛名在外，其实难符。被当作一块肥肉的公司，外边大小单位都想咬上一口，由于人情关系千丝万缕，推脱不得，也只得硬着头皮撑。结果也是吃力不讨好，损了自己，还落得为富不仁的骂名。我们没有市场风险的危机意识。没有了扩大再生产，没有了“舍我其谁”的气概和“一览众山小”的凌云壮志，企业离没落也就为期不远！
七、民主管理，广纳箴言，众人划桨开大船。民主模式之所以广受认同，除了因为符合人性的理论构架外，更以为其在治理实践中显示出的优越性。不管是国家社会的治理，还是企业社团的管理，民主原则成为必须遵循的基本原则。部分领导在管理中存在家长作风现象，忽视基层民众意见，打消基层职工参与管理的积极性，堵塞言路；有的领导部门不深入实际调查，导致一些规章制度背离现实，无法推行，出现管理成本增加，效率降低。“兼听则明，偏听则暗”，基层民众是智慧的源泉，他们的想法往往简单朴实，但符合实际，蕴涵哲理。重视他们的意见，就等于是在管理上多加了一道安全阀，多了一重筛选器，多了一种走向科学接近真实的可能。
在人的潜意识中，按照既存的模式行事是一种趋势。作为改革者，当然首先要突破的就是这种思定势，有一种“舍我其谁”“敢为天下先”的气概，有种“乘风破浪、云帆直挂”的执着，有种“明知山有虎，偏向虎山行”的冒险精神。有人对国有企业做出过这样刻薄的评价：不改革是等死，改革是找死。话比较偏激，包含这样一层意思：不改革肯定是死，改革或许还能死里逃生！生死存亡，往往在一念之间！
第四篇：我与改革共成长演讲稿v0.5
四十年斗转星移
弹指一挥 四十年沧海桑田
华夏巨变 回首往昔，心中感慨万千 展望未来，胸中激情满怀。
2018年，我们迎来改革开放40周年,习总书记激励我们：“要以庆祝改革开放40周年为契机，逢山开路，遇水架桥，将改革进行到底”。我们也将牢记使命，不忘初心，继续砥砺前行，为祖国的发展贡献自己的一份力量。
在过去的40年里，亿万中华儿女风雨兼程，无惧艰险，斗志昂扬，开拓进取，取得了令人惊喜的进步。人民生活实现了由贫穷到温饱，再到整体小康的跨越式发展；经济实现了持续快速增长，跃居为全球第二大经济体；科技飞速发展，制造业正由“中国制造”变为“中国创造”；社会更加和谐文明，人民群众主人翁意识显著增强，受教育水平和文明程度明显提高。改革开放的春风从城市吹到农村、从东部吹到西部、从经济领域吹到各行各业，各项改革逐步深化。
作为90后的我们，有幸经历了这40年里发展速度最快的二十多年，无论是物质生活还是精神生活都得到了极大的丰富。
40年前，我们穿的是“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”的衣物；今天，商场里、天猫上摆满了琳琅满目的商品，造型别致，款式繁多，供我们任意选择。40年前，我们过得是“饥一顿，饱一顿，少鱼少肉”的日子；今天，则是鸡鸭鱼肉经常吃，绿色食品尝一尝，游泳健身了解一下；40年前，我们都生活在砖瓦房、筒子楼、四合院里；今天，每座城市中都是高楼大厦随处可见；40年前，我们只能步行或者自行车上下班；今天，私家车、高铁、飞机等各种交通工具已成为生活中不可缺少的一部分。
40年前，在人们看来，通信就是打电话。随着改革开放的推进，新技术的涌现，时代赋予了通信更丰富的内涵，通信不只是电话，还有宽带、视频、物联网、云计算、大数据等。内涵的扩展，使得通信业迎来了发展的新时期。正是在此背景下成立了软件研究院，肩负起中国联通提升IT自主研发能力的重要战略规划。软件研究院成立至今也是硕果累累，建设运营全球最大电信业务支撑系统cBSS，搭建天宫、天梯平台，率先实践分布式架构业务支撑系统，同时还承担大数据等前瞻性技术研究与应用。
“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海！”历史的车轮滚滚向前,时代的潮流浩浩荡荡。未来，还有更多的四十年，我们将继续坚持“改革开放”，坚定道路、理论、制度、文化自信，不忘初心，牢记使命，去开启下一个辉煌的四十年，谱写社会主义现代化的壮丽篇章！
第五篇：改革开放40年我与改革共成长
改革开放40年我与改革共成长
安得广厦千万间，大庇寒士俱欢颜。安居乐业——古往今来人们的孜孜以求的理想生活，有且只有在改革开放后得以真正实现。围绕着住房的话题，让我们穿越时空，重温改革开放四十年的光荣史。
漏雨情结的老屋。从我记事起，我家里的三间土屋，一下雨就漏房，尤其是秋雨连绵时节，更是严重。无论是外间屋，还是里间屋，都漏遍了，甚至连睡觉站脚的干地方也找不到。每每风雨交加的夜里，父亲都披着塑料布上房维修，我们眼巴眼望地盼着赶快修好，遗憾的是，往往都以失败而告终。在一次次的由希望到失望的演绎中，我们苦争苦熬，艰难的生活着。一家人挤在一块塑料布下，盼望着天亮，盼望着雨过天晴，盼望着能有个结结实实的房子住。少年不识愁滋味的我，好了伤疤忘了疼，好天好地的日子，照样疯玩不已。在玩的过程中，看到村里条件好的有四梁八柱的，墙倒了还能住的，用砖支撑起梁的房子，明三暗五的抱厦，甚至还有墙外皮用蓝砖包裹的“砖房”心里往往羡慕不已。安得广厦千万间，大庇寒士俱欢颜。我想有个家，一个不需要多大的地方。冬暖夏凉，遮风避雨的温馨港湾，那时候真成了一种奢望！
砖木结构房子的活跃舞台。当历史的车轮驶进了20世纪80年代，拉土垫宅子，盖砖房就成了改革开放之初广大农村的主旋律。一辆辆小驴车，载着满满的一车土，络绎不绝的穿梭在起土坑到村里的乡间小路上。彼此间打着招呼，装土期间，议论着家庭联产承包责任制带来的变化，彼此分享着一年一个台阶的喜悦与幸福，大有郭立波写的《分马》中热火朝天的情景。又是赶着小驴车从砖瓦厂拉来一块块红砖，从山里拉来石灰，在四邻八家的协助下，从三间到四间到五间再到月台，房子一次比一次盖的大，盖的好，盖的高！新房子包围着老村里的土房子，一个个流光溢彩，富丽堂皇的新农村拔地而起，以实实在在的行动书写了高歌猛进的改革开放进行曲！
楼房瓦舍的新农村建设。进入21世纪以来，广大农村不再满足于平房建设和翻修了，而是用实际行动演绎了农村城市化进行曲。靠街边路边的人家，纷纷盖起了二层小楼。拿我们不到千人，三、四百户的前胡村来说，近年来盖的楼房不下20座。看着一橦橦拔地而起的高楼大厦，耳闻目睹着乡下人的翻天覆地的变化，心中不禁感慨着改革开放的丰功伟绩。
农民进城的急奏章。去年寒假期间，应本家侄子之邀请，我在县城首次参加了纯粹是在县城买楼定居的前胡村民聚会，心里说不出的高兴。更令人喜出望外的是，据不完全统计仅仅我们小小前胡村新老童村居民就达到了30多户，而且绝大部分是近两年刚在县城买楼的“暴发户”。他乡逢知己，县城聚故人，农民进城新亮点，令人目不暇接。此时此刻，纵有千言万语，也难以表达我的激动之情。当我们酒酣耳热之际，豪言壮语、气势豪迈地规划建立前胡东村时，更是热血沸腾，激情澎湃！
安居乐业，可见房子问题的重要性。改革开放40年，在农民眼里可谓是一个住房变奏曲。伟大的改革开放，解决了千百年来的安居工程问题。分享着共和国改革开放四十年辉煌成就，尤其是近五年的累累硕果，何其骄傲，何其快乐！
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