仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力（xiexiebang推荐）

第一篇：仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力（xiexiebang推荐）

电子商务消费者更看重什么？

（仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力）

仓储比的是硬件还是软件？

五洲在线是什么？

传统仓储与电商仓储的区别

电商仓储的管理特点

典型电商仓储一览

很少人能想到自己在李宁、爱慕等官网购物的商品，会是由同一仓库发货，甚至如果你愿意还可以打包一起发。而这个仓库的管理者正是梁凯，他赚钱的方式说起来很复杂，但听上去也很简单，就是替电商建仓库，管理后台和发货

从1999年阿里巴巴创办,中国的电子商务的历史已有10年。10年中,电子商务从最初的B2B业务衍生出亚洲最大的零售商圈淘宝C2C平台,又以支付宝等电子支付平台为基础进入到缴费、生活等众多领域。在最初的纯电子商务企业之外，越来越多的传统品牌跻身电子商务淘金潮。梁凯就是看中了在这股淘金浪潮中“卖水”的新商机。

早期，五洲的商业模式很简单，就是为面向终端消费者的品牌公司提供电子商务服务，从前期规划、网络平台搭建到运营、推广、物流配送、财务结算、客户服务等，五洲在线可以提供全套的解决方案。但由于客户“个性化定制”难以快速复制，很快梁凯就陷入了发胀的瓶颈。而就在此时，淘宝“光棍节”促销引发爆仓的事件，去给他灵感，于是梁凯选择了自己最擅长的细分转型做供应链，即电子商务的后端仓储物流环节，客户把货放在五洲的仓库，五洲负责完成电子商务的交易部分。

二维码 RFID

五洲在线的服务体系

五洲在线SCM2.1系统以自主研发的MDT（数据交换平台）系统作为转换接口，用以整合以SAAS链上各应用系统及各种资料形态，提供与其他主要业务系统互动的能力。

.1版本中已将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、合同、运输、市场、销售、服务、报表等以及相应的财均纳入一条供应链内进行统筹管理。

与其他市面上ERP实施的最大区别，五洲SCM以企业为管理对象，商流、物流业务严格控制在以自定义流转部门的独立核算权限内；

外围兼容：淘宝商城、淘宝分销、淘宝E链通、淘宝集市、企业官网等平台终端； 商流管理：上游供应商、企业统仓、下游渠道商、自营店铺、企业官网等；

物流管理：五洲全国所属淘宝仓（北、苏、上、广）+2家全境快递、8家网络快递、29家区域速递；

完全解构B2C电商仓储运作机制

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传统的仓储，重点在储存而非流通，其重点在于货物的安全保存，不说也罢。而电子商务通过式仓储，本质上是分拣中心+临时仓储，核心的KPI 是流转效果与效率，业内水平较高的（一般是韩资或日资公司，但收费较高，平均出库成本在15左右）能做到周转期22天左右，出错率在 500-800ppm（百万分之）。

通过式仓储，运营效率与木桶效应极其吻合，几乎完全取决于仓储的短板，或者是人员素质，或者是系统易用性，或者是仓库硬件（楼层，月台，柱距，门数，楼层）。一般来说，需要注意以下几点：

一，选址

除非您每天的出库量永远在500单以下，否则自建仓储势在必行。市场上的外包供应商目前不是太贵（日韩系），就是服务水平达不到B2C的要求。而自建仓储，首当其冲就是选址；一般而言，仓储选址需要考虑2年左右的余量，简单点说，就是2-3年内不用换地方。B2C仓储搬家往往是杯具，看看京东和新蛋吧，搬家期间停摆1周以上。一般来说，只要不是超大超重的商品，日出库500单=500平方，1000单=1000平方，以此类推，只少不多。再以后，如果您日出库5000单以上，那么选址就变得极为考究：仓库最好只有1层（日本的仓库都是多层，不过固定资产那个投入哦，吓死人了），有30米以上的双月台出入库分开，室内柱子越少越好，地坪要硬质地坪（高标号水泥+金刚砂）或者环氧地坪，窗子要够高防盗，房顶做过隔热层，当地电信能给装上高速宽带且价格合理，最好在通过式物流中心集中的地方便于招募性价比高的员工。再以后，没再以后了，您还是找当地政府买地去吧。

二，团队

抛开选址不谈，与大家常识相悖的是：在日出库少于1000单时，系统的重要性远不如大家想象的那么重要，10来个人左右的成熟团队，依托一个简单的稳定系统（含条码，出入库，退换货等基本功能），800ppm毫无问题。

仓储团队是一个非常强调现场规范操作的team，日清日高的目标，明确的操作指示，是仓储团队的灵魂所在。成熟的团队，3个人可以搞定300单以下的出货量，简单系统下出错率不超过0.1%。

判断仓储团队的优劣其实非常简单，看细节就可以判断：

1，所有货物在架上或者托盘上，哪怕刚刚入库。如果在地上，休矣。

2，所有货物如果整箱拆开后没有单个外包装，是否会套上外包装再放入外箱。

3，所有货物转移，通过转运车而非在地上拖拉或甚至用脚踢。

4，陈列架上的货物，是否都有防尘措施，特别是有毛绒表面的商品。

5，对库位非常熟悉，指哪打哪。

6，商品条码是否完整，包括品牌，商品名，规格，商家货号等完整信息。

7，地面是否清洁，是否每天定时定人打扫。

8，无论订单数量多少，当日订单绝不次日发出，除非缺货。

9，及时反馈缺货信息给相关部门。

三，系统

系统其实是最没啥好说的，如果想做大，考虑到商品的特点千差万别，B2C的增值服务也大相径庭，系统最终都是要自己做的。除了最基础的条码，出入库，退换货系统可以外购之外，后续更贴合自身需求的系统，差不多都是要自己开发的。在各大平台货品及价格日趋一致的大形势下，能否支持复杂的增值服务，将是未来比拼内功的一个重点，无论是前端还是后道。

业界最好的仓储系统当属卓越，细节不表，因为网上有大量的文章。最神奇的是他的平行仓与动态库位，对操作人员的要求降到了最低：入库无需寻找指定仓库与库位，哪里空塞哪里；捡货跟着转运车的指示走，到地头核对条码无误抗上就走。除了固定资产投资超大之外，出仓成本之低，即使算上非书籍类商品的外箱，也不会超过3元，只有业界水平的50%不到，真可怕。

市面上的第三方系统其实大都是ERP，不是WMS系统：只能被动的记录每个节点发生的数字变动，不能跟踪每一个动作。据说真正的WMS系统，在仓库里面是C/S结构，禁用扫描枪和打印机以外的其他任何设备（有时甚至包括鼠标），没有输出接口，每个动作都通过予以固化，强制使用系统记录，对每个操作人员有完整的日志记录。更高级的甚至配有RFID技术，每件货物和人员的移动轨迹均记录在案，可谓滴水不漏。

总而言之，电子商务通过式仓储，是一门现场管理的科学，更多依赖人员素质，而非系统，特别是在单量较小的情况下。

暗战—电子商务仓储物流 物流篇：

与电子商务通过式仓储“养在深闺人不识”的境遇不同，但凡做过几天电子商务的，多少对物流有点了解。

中国的电子商务物流市场非常奇怪，一方面是各大快递的加盟商为求总部返点，低于成本价疯狂揽件（淘宝C店常见的起重3.5-6元便是来自于此）。另一方面各大快递总部（顺丰除外）普遍处于微利或者亏损的边缘却无力提价（09年11月大雪后的淘宝物流集体提价事件就是其中一次抗争。）

国内绝大部分快递物流企业，都是从低端市场做起，依靠网点加盟快速扩张，形成规模，但对终端控制力极弱，形成了当下的怪现状。唯一不走寻常路的是顺丰，立足高端市场，坚持直营，同城就要收8块，但确实从不丢件。

不过，这种尴尬的场面很有可能在未来3-5年发生剧变：盈利能力差，人力成本又在快速上升，持续亏损将成为必然；终端控制力弱，意味着无法依赖各类增值服务提升盈利水平（如开包验货签收，半退）；两端挤压之下，剩下的选择其实已经非常有限，而并购，就是其中最常见的一种。阿里系对星辰急便的投资，只是一个开始罢了。快递企业必然走向并购时代，随后进入寡头时代。此后，各大快递承运人的服务质量和价格水平必将趋于一致。

在这样的大背景下，电子商务企业的物流战略路径其实也很有限：

巨型B2C：（10亿销售额以上，一般是平台型B2C）

这个级别的电子商务企业，自建仓储物流服务团队几乎无可避免。原因有三：

1，用户数据是所有B2C的核心资源，不捏在手心里，怕是夜里都睡不着觉。2，网购用户期望值越来越高，当前快递企业明显已经无法满足。

3，自身有足够的物动量规模将仓储物流成本拉低至少到行业平均水平，无论是出仓成本还是每单运费。

京东，卓越，Vancl就是此类B2C的代表。唯一的问题是：万一单量不能达到期望值，别人可是不敢用您的物流的；所谓先修路，后收费，估计是玩不转的。中型B2C：（1-10亿，一般是垂直型B2C）

这类企业，自建仓储势在必行，而自建全套物流团队从成本上是不合算的，不过可以通过系统做好物流资源整合，把物流线延伸到最后三公里，同样也能够实现开箱验货试穿，半退等增值服务，提升用户体验。麦考林就是其中的领跑者。TA的基本物流策略是：全国分仓打包+点对点干线物流外包+城市/县指定配送团队。这种星状结构的最大好处是：可以在各地选择本地的优势物流团队，终端控制力强，包裹换手率低，损耗小，COD回款速度快，即使有纠纷也不会被快递承运人挟持（09年的DDS倒闭事件大家应该还记得吧）。从实践来看，目前唯一的问题是用户资料的保密，时有泄露，如何做的更好，可能还是需要通过手持设备和面单印刷的技术革新来解决。毕竟，这是一个社会问题，不是单个企业能够搞定的。

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小型B2C：（1亿以下，一般是各渠道品牌或商品品牌的电子商务平台）

此类企业，一般都有自己的仓储物流体系，某种程度上说，改造传统仓储比新建通过式仓储更难。一般来说，但凡有一线机会，仓储还是新建的好；如果预算不够，可以先建个小的run起来再说。不然，您很快就会知道“尾大不掉”是什么意思。

至于物流，更没啥好说的，除了彻底外包，别无选择。至少，在目前的市场环境中，如果要控制物流成本，没有其他更好的方法。

不过，上述三种情况，都无法把淘宝包括在内，淘宝特有的多点取货/多点发货和当前的市场占有率，都是非常特殊的存在。

一，淘宝做仓储物流是必然的，因为B2C的竞争力正从前段转向后道。

二，淘宝做仓储物流的难度很大，具体有三

A，从商务上说，淘宝外部的独立B2C商家是绝对不会用淘宝仓储的，因为没人会放心把交易数据给你，这是中国国情。

B，淘宝的C店，在可以预见的2年内，唯一的优势是价格低廉和出货灵活（随意加赠品，dm等）；而他们的实际出仓成本，远低于B2C的行业水平6-8元（淘宝上海的百世仓是4元，捡货3元，包装1元，这个成本其实是亏本的，也符合淘宝先拉客群的一贯策略，以后必然会涨价）；一旦入了仓，灵活的发货必然严格标准化，不比从前。目前没有更多的证据证明，淘宝的C店会大规模投入淘物流的怀抱。

C，淘宝的B店，往往仅仅是品牌商的一个直销/分销渠道，这些品牌一般都有一套完整的仓储分拣配送的机制。没理由相信，品牌会为了一个销售额5-10%的渠道，去变动自身运作成熟的仓储体系。无论是从数据安全还是管理成本，都是不make sense的。对于B店而言，多点发货，必将成为淘宝UE的长期痛脚。

三，淘宝的仓储物流，如果真心想做好，即使只考虑成本，最后是一定要自建而非寻找合作伙伴的。从公开消息来看，淘宝的仓几乎都是和物流公司合作的，除了百世算是马云自家的，可以一直亏着；其他合作伙伴可不傻，按照百世的出仓成本4元，物流3.5-6元，那真得亏死。

四，淘宝目前的动作，似乎有点搞人民战争多点取货，多点发货的味道（特别是那个央视父子情的广告）：这种模式，在全世界都没有成功的先例，原因很简单，逻辑太复杂了，系统的稳定性会有大问题。

不过，世事难料，谁也说不准，万一哪天出了一个新的技术解决方案搞定了数据保密的事情，所有的B2C共用同样一套物流系统也并非不可能。毕竟，自建物流的投入实在是太大了，规模效应也太明显了，成本降低的竞争力不是谁都可以抗拒的。

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电商的仓储,给我最大的感觉就是,库存品种多,单品库存少,相比于以托盘进出,堆高车、叉车作业的传统仓储，对于在库品管理，其实要求更高，比如化妆品类的有效期管理，比如防尘要求，温湿度要求，比如防伪要求

以前我们要求，把发货人员当成傻瓜，把流程图和作业指导书做成，只需要发货人认识ABC，会数123，就可以发对货，那时候我们还没上条码扫描。应用到电商仓储，体现出了对业务操作系统的要求，至少要比普通意义上的进销存软件要高。比如，电商仓储的业务系统，要能体现出 不同状态下的在库品的库存数，比如，实际库存多少，已订购未配送的多少，在途未到货的库存数多少 可以实现有效期，入库期，库位的三者关联，并在将销售定单转化为出库单的时候，系统要能判断发哪个库位的，哪个批次的货，甚至，可能某个库存品，还涉及经销代销，不同供应商的属性，要求系统按照经销>供应商>有效期>批次规则，在发货单上告诉发货人，去哪个库位抓货 可以实现赠品销售时候，主商业每销售1个，赠品库存自动减1。更高级一点的是当某几个产品的捆绑销售，即任意某几个产品，组成一个新的产品，这个新产品库存数为其组成子产品中，库存数最少的那个的数量，当新产品每产生1个销售时候，其组成子产品库存各自减1。如果某几个捆绑产品中，都包含同一个组成子产品，这个目前还没碰到。

目前我在的公司，这些都需要靠手动实现，当年我在OMRON外仓做基层在库品管理的时候，人称章鱼脑，现在做这些工作，的确是头大啊。。也许大公司就没这个烦恼了，系统比较完善

再来分享几个以前的工作方法，目前还没用上，也许以后用的上 1 别置区

虽然说，电商仓储，基本都是多品种，少库存的，偶尔也会有单品大库存的情况，尤其，电商仓储不可能是固定库位，在灵活库位的情况下，让单一产品占大量库位，显然是不经济，因此，在对大宗库存品设计一个占库位上限后，对剩余部分，集中存放在别置区，是比较合理的。这就涉及到了别置区补货流程，我们以前对在别置区有货的产品，其库存上，都会有一个标识，当发货人员发完货，在库位卡上记录后，发现该库位该产品不足该库位最大容量的1/3时，提补货单，要求别置区在2小时内补货。对于电商仓储来说，基本不太会发生一张出货单将主库位所有库存全发完的现象，至少倒不用担心基层员工图方便，直接从别置区发货的问题，当然，别置区的单独管理，需要投入的人力，是值得管理者考虑的问题 2 动态盘点和循环盘点

这2个主要是为了减少月度盘点的压力，将库存差异，在盘点周期之中完成修正。我看到了京东仓库，对高价值品，进行了封闭化的单独专人管理，我们以前对金属制品，也是采取这个方法的，辅以动态盘点，即当天有过出入库操作的库位，当天盘点，保证该库位帐卡物一致，这对完成月度终盘0差异，有明显作用的。大多数的差异情况，是由于发货人忘记记卡，或者帐务在做出库操作时，对出库数量的KEYIN差异造成的，通过动态盘点，可以将这些差异，在发生后的1个工作日内修正，如果发生比如监守自盗的现象，及早发现，调查也会比较简单 循环盘点，要求专人，每天盘固定数量的库位，我们以前是由夜班负责紧急出货的员工完成，电商一般不会有紧急出货的情况，相对做循环盘点的必要性也并不太大了

第二篇：电子商务与核心竞争力

电子商务与核心竞争力

电子商务的服务模式，电子商务未来的发展，B2C 和C2C的特点，电子商务与核心竞争力，2005-2011年电子商务某方面的分析。

~中小型企业接轨电子商务探析企业发展电子商务的认识误区辨析网上零售商店的研究和开发我国传统企业走电子商务之路的策略探讨我国发展电子商务物流的前景及对策试论电子商务对企业管理方式的影响我国电子商务物流的发展对策研究我国第三方物流的现状及发展思路企业信息化是电子商务的基础中国零售业运用电子商务面临的问题及对策中小企业进、销、存电子商务解决方案我国电子商务发展面临的问题及对策思考中小企业应用电子商务探析B2B电子商务平台的发展策略研究企业发展电子商务的认识误区辨析企业电子商务安全问题分析论电子商务条件下的市场营销理念变革制造企业应用电子商务模式初探对发展我国电子商务物流策略的探讨我国交易类电子商务网站存在的若干问题的分析与研究对电子商务中物流瓶颈的探讨对我国企业发展电子商务的思考发展电子商务中的物流配送问题分析电子商务在优化企业管理中的运用电子商务背景下企业营销模式的创新论电子商务的物流瓶颈问题电子商务背景下网络营销研究电子商务环境下诚信问题探析谈电子政务与电子商务的结合谈B to B电子商务平台解决方案

第三篇：公司仓储部核心竞争力

公司仓储部核心竞争力

在全球经济危机硬着陆，中国也不能幸免的大环境影响下，企业如何应对，更确切的说是如何在竞争中生存下来，这就是当下企业面临的一大课题。针对上述形式，我个人提出公司生存靠的是自己的核心竞争力观点，这就要求公司各个部门提出自己的核心竞争力。

所谓核心竞争力即在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产管理技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力具有持久性、不可复制性和知识性。核心竞争力构成要素包括：①企业规范化管理（即基础竞争力）②资源竞争分析（即企业有价值竞争资源）③竞争对手分析（即收集对手信息和市场从而了解对手）④市场竞争分析（即对市场的把握和对本公司的战略决策）⑤无差异竞争（也就是打价格战）⑥差异化竞争（即服务与创新的竞争，相对隐性化）⑦标杆竞争（即找到自己与对手差异地方并逐渐超越）⑧人力资源竞争（即重视人才、培养人才、留住人才）⑨信息化竞争（即快速反应减少纸质计算）⑩学习型组织竞争（看谁学得更快更准）⑾协和竞争力（协调合作，发挥联动效应）。基于以上是个核心竞争力要素，我仓储部将主要体现在①企业规范化管理（即基础竞争力）⑥差异化竞争（即服务与创新的竞争，相对隐性化）⑦标杆竞争（即找到自己与对手差异地方并逐渐超越）⑨信息化竞争（即快速反应减少纸质计算）⑩学习型组织竞争（看谁学得更快更准）⑾协和竞争（协调合作，发挥联动效应）这六个方面的核心竞争力。

1、部门基础竞争力

企业间的竞争包括质量、价格、服务、成本、资源、人力、能力、制度等诸 多方面的竞争，这些竞争也是企业利润的来源，然而伴随着竞争的激烈化，单从价格、服务、资源、研发等方面竞争所收获的利润区间越来越小，甚至于到现在的负利润，而更多地靠资金链维系生存，这就更多的将企业间竞争推向成本竞争这一第三利润源，我们部门核心竞争力我想就是基础竞争力（成本），改变老化工“两高一低”现象，基础管理差、管理混乱是的企业成本居高不下的状况，利用科学管理手段降低成本。备件辅料岗位通过“6S”整理整顿改变了以前摆放凌乱不堪、领料难、易积压或短缺、高成本、高消耗的状况，做到了物品分类整齐、摆放有序、一目了然，提高了库管员和车间工人工作效率，并且通过备件合理库存管理方法的运用（规定最高、最低存量范围，常用物品提高盘点频次并设置安全库存，不常用物品根据车间计划和需要严格控制数量，库存降到一定程度即采取请购措施）最大程度降低了断货或积压造成的成本经济损失。原材料岗位则通过“6S”整理整顿和安全标准化以及药厂管理规范进行了分类定置，并注意安全禁忌、间距及状态要求，严格标识标牌标线存放，杜绝了安全事故发生的条件，使得物料分类有序、摆放整齐、一目了然，提高了效率，减少了交叉污染，制定了原材料出入程序使得岗位标准化、程序化，通过及时的库存报表和合理管理减少了不良品在库时间和数量，从而降低了成本。成品岗位核心竞争力除了以上方面外则是基于销售与质检的给客户发合适质量、合适批次、合适数量的产品（即有时需要重新包装产品）以及定量包装抽检方面（既不能多也不能少，适量即可，严格执行），更换的包装尽量得到二次利用、包装量多的提醒标称人员定量节约，禁止浪费。这样抓好基础管理提升部门竞争力。

2、部门差异化竞争力

部门差异化竞争力即部门创新能力和服务能力，通过部门学习活动不断灌输 创新和服务意识，在满足部门物资出入程序基础上改变工作方式方法提高客户满意度并提高自身工作效率，比如①大批量或者体积质量大的计划物资到厂时仓库第一时间通知使用人，若使用人正需使用则直接运送至使用人手中从而减少装卸搬倒以及客户等待时间；②活性酯库（冷库）在夏季及销售订单少的时候面临设计库容限制生产的压力（即不能墩盘又不能像以前生产不贴标签那样乱垛），我们通过批次堆垛创造性的解决了批次及存量问题（有时还给我们的销售客户提供存储空间）；③物料提升机托盘加高改造，这是我们部门根据货物进出频次数量效率以及存储空间提出的又一创举，因为库区南北各有紧邻两个提升机，我们分别改造南北库其中一个，由于提升机限制上楼后物资堆垛，因此也就限制了楼上物资的储量，为了应对个别物资储量大，楼上物资库容有限问题，特价高了提升机托盘，从而有效加大加高了每盘货物量，又不影响提升吨位限制。④提高托盘利用率，我厂托盘至今没有外购（大家知道我们托盘来源于进口货物包装，但近年来公司进口货物已没有托盘），用坏的托盘尽量维修，得到他的剩余价值，直至报废（因为维修费用远小于购买新托盘费用）。

3、部门标杆竞争力

即时刻寻找与同行业同部门的差异差距，并设定目标追上甚至超越。实际上 自从接手仓储部我一直用自身知识和借鉴学习的同行或对手技能在管理，起初靠的是自身仓储物流知识结合企业物资管理制度进行管理，后来融入学习的“6S”管理方法、标准化管理方法（直到今天仍然正在进行并使其制度化），随着药厂不断的审计，我还了解到药厂实行的GMP（药厂企业管理规范），这也是我今后与“6S”管理方法、标准化管理方法并行的管理模式，至于怎样融合整合，我正在思索，俗话说“思路决定出路”，我想现在有了思路，缺的正是怎样运行，这正是我下一步应该做的。

4、部门信息化竞争力

即部门利用公司电脑用友系统现有资源并进行最大可能的拓展运用，使用友 系统更好的服务于仓储、销售、采购和财务等的业务联系。主要表现在①用友与仓库物资的对应，如利用用友系统可以随时解答车间等领料部门询问备件事宜（而不是以前不对应时的回答：我实地看一下再说）②利用用友对备件进行账务管理，库管员随时及时出库实时反映领用情况与库存。③实时准确反映车间消耗，以便车间进行成本消耗控制。④上个月我部门为了提升月报表效率，又对用友进行深入挖潜，实现了成品、原料用友月报表导出。我想今后还要更多的学习信息化。

5、学习型组织竞争力

即利用部门学习或公司培训时刻保持部门团队处在接受能力和认知能力的前 沿，通俗讲就是看谁在业务技术管理比拼中学得更快。比如“6S”管理推行及运行中我部门员工积极学习运用，划分责任人，利用现有资源分区定置绘制地图、仿制标识牌，始终坚持着仓储部特有的“6S”管理。再者谈到凝聚团队精神方面，我部门除了被选拔走几个统计内勤外，人员一直很稳定，一直很团结，遇到一个岗位忙时大家一起来帮助，发货如此、领料如此、来料亦如此，为何能做到这些呢，一是我们的团队精神，再就体现了我们值班制度优越性（团队每位成员都能干其他成员岗位工作，并为我部门下一步轮岗奠定坚实基础）。

6、协和竞争力

顾名思义即协调合作，发挥联动效应。比如“出入库及时性”这一物资制度 要求就需要销售及时下订单、出库单，采购及时上入库单，仓库及时审核验收出、入库等部门联动，再举例仓储部倒包装发货，首先协调销售发货时间，联系车间产出能力，询问质检倒包装批次，其实就是为了减少不必要的包装浪费（比如国内普通活性酯倒成哈药防静电布袋包装，除去包装桶不算，普通包装每桶两个塑料袋子就浪费掉了，而且还有袋子粘料的损失），提高效率。综上协和竞争力很重要，如果各单位配合得当，将会大大提高公司效率，节约公司成本。

以上就是我部门的核心竞争力，也必将是今后努力的方向，因为部门有了核心竞争力，也就是公司有了核心竞争力，而这一核心竞争力又无法复制，其他单位也没法效仿或拿走，到那时我们必将很成功。

第四篇：仓储物流成电子商务短板

仓储物流成电子商务短板

据路透社报道，阿里巴巴集团正在为超大规模的首次公开募股（IPO）做准备。此次它在美国的IPO凸显出中国电子商务的巨大潜力，但路透社指出，如果真如预测的那样，中国的电子商务出现爆炸式增长，那么作为整个环节中的短板，物流行业的问题需要得到解决。

虽然贵为全球第二大经济体，但向消费者发送货物的货舱已经年久失修，缺乏自动化和现代化技术。为了应对中国电子商务行业的快速发展，按照一家建造方的说法，未来十年半内，单单是土地购买和仓库建设，就需要投入最多2.5万亿美元。

阿里巴巴控制着中国在线零售市场份额的80%，它的物流合作伙伴去年递送了50亿个包裹。虽然运输基础设施的建设与阿里巴巴的崛起并驾齐驱，但仓储是电子商务行业供应链中的关键一环，物流专家就指出，现在的情况急需转变，物流的短板将影响电子商务公司的利润。

驻新加坡的高德纳首席分析师普拉温•森格（Praveen Sengar）表示，物流是成功的电子商务模式中非常重要的一环，基础设施的缺乏将阻碍增长。有关专家表示，目前中国的仓储和物流提供商是有利可图的。在中国，人均物流空间只有美国的12分之一，随着电子商务的发展，坚持下来的提供商将受益。

位于深圳西部的XXXXXX《自3年前就致力于向电商转型，他们打造的“OMO电商平台”更是在业界声名大噪，更令人惊讶的是早在三年前，中亚就开始建设自己专属的保税物流仓储基地，甚至早过他们开始向电商转型的时间！这不得不让人惊叹，决策者的高瞻远瞩。据悉，该物流仓储基地面积逾10万平米，完全能够胜任为XXXX硅谷网5000余家入驻企业提供仓储的空间，同时中亚还同多家专业物流公司达成长期战略合作，365天全天候物流输出，深受客户赞赏。

可以说，电子商务公司只有拥有自己的仓储和强大的物流支持，才能在新型电商大行其道的今天站稳脚跟，才能吸引更多的投资，从而“笑傲江湖”。

第五篇：浅谈物流企业的核心竞争力

浅谈物流企业的核心竞争力

自20世纪90年代中期起，行业领先者和落后者的差距不断扩大，赢家通吃，具有核心竞争力的企业赢得部分甚至整个市场，行业集中度上升，竞争对手的排名变化加剧。

如果把全球商业的竞争看作是一场经济奥运会的话，对于当今在行业占据统治地位的“金牌”企业来说又有什么样的制胜秘诀？其核心竞争力是什么？

其实这些“金牌”企业都是从诞生那天起就开始打造自身的竞争优势并将此作为终生的使命。它们过去也曾经是弱小的新兴企业，凭借不断拼搏和创新在竞争中逐渐提炼出符合自身行业本质的核心竞争力，再通过一整套的战略管理和机制创新来强化核心竞争力最终形成相对于竞争对手的绝对竞争优势，最终成长为真正的“金牌”企业。这些具有核心竞争力的“金牌”企业创建了新的行业标准和享誉全球的品牌。这段历程正是企业在发展过程中最艰难的，也是最宝贵的历程，这些“金牌”企业竞争中制胜的经验值得推崇和学习。

如现代商战所推崇的一句格言：“唯一不变的是变化本身”对企业核心竞争力的研究也必然是一个随着行业的发展而不断发展的动态研究过程。

一、核心竞争力的定义与理论分析

企业核心竞争力(Core Competence)，又称企业核心能力，其英文原意是“核心能力或核心技术”。核心竞争力的概念是伴随经济全球化进程而进入中国并在企业同质化竞争愈演愈烈的背景下为越来越多的企业界和学术界所重视，但至今对于核心竞争力研究，各方仍存在较大的分歧。

(一)企业核心竞争力的理论分析

核心竞争力的概念于1990年，由美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默(Gary.Hamel)首次提出，他们认为:“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和能力。”

在1992年，巴顿(Barton)提出，“企业核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，”包括四个维度，“技巧和知识系统”、“技术系统”、“管理系统”和“价值观系统”。

库姆斯(Coombs)认为“核心竞争力是各种能力的组合”。德梅约和厄特巴克认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，认为核心竞争力很大程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。

麦肯锡认为核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。

纵观国外对核心竞争力的定义，可以看出对核心竞争力的认识也经历了从点到面，从局部到整体的过程，伴随着经济、技术的发展而发展。

我国近几年才开始引入核心竞争力的概念，国内关于企业核心竞争力的研究相比国外更显支离破碎，理论论述层面居多，缺乏实战研究，而针对物流企业的核心竞争力研究尤显苍白,更谈不上实践指导作用。(二)企业核心竞争力的理解与定义

综观上述对企业核心竞争力的研究分析，我们对核心竞争力的理解主要可以整理归纳如下几种观点:

现发展目标，始终从各个运营活动来提高运营效益和优势，这些优势相对于同行竞争对手而言就是竞争优势（或称“竞争力”），而运营活就是竞争优势的基本单位。

构成或影响企业竞争优势的因素有很多，多数情况下企业仅凭在某些运营活动具有优势也许能获得一时或阶段性的成功，但如果希望以此获得持续成功还是远远不够的，只有具备了绝对竞争优势的企业才可以领先于对手、获得竞争溢价并取得持续成功。

关于“绝对竞争优势”在美国著名硅谷咨询大师John L.Nesheim的最新力作《The Power of Unfair Advantage》中的定义：企业提供的产品和服务中表现出的独特的、前后一致的差异性，这一差异性的存在使得公司有能力向客户长期提供优于其他公司的产品和服务。

竞争优势和绝对竞争优势的关系可以这样理解：绝对竞争优势来源于竞争优势，是竞争优势在长期竞争过程中逐渐形成的持续领先于竞争对手的差异性优势的综合体现。而在构成绝对竞争优势的众多优势变量当中，又存在着一些核心的关键优势变量，这些关键的核心变量就是我们通常所说的企业核心竞争力之所在。竞争优势、核心竞争力以及绝对竞争优势的关系如图表1。

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图表 1：竞争优势、核心竞争力与绝对竞争优势示意图

根据图表1所示，企业在竞争环境中，要赢得市场实现发展愿景，就必须对外形成差别于竞争对手的绝对优势，才能实现领先于竞争对手的、持续的成本优势和价值优势。

企业绝对竞争优势是由一系列具有优势的运营活动在先进的制度安排和企业文化配合下所形成，其中最为核心的、难以被模仿的、独特的差异性竞争优势即为企业核心竞争力。对于不同的企业而言，其核心竞争力是不同的，甚至在不同时期的同一企业其核心竞争力也会随环境的变化、战略调整或技术创新影响而有所不同。(三)物流企业的核心竞争力分析

物流企业所提供的产品是服务，其行业本质是服务。对于物流企业而言，其核心竞争力就是相对于竞争对手运用资源持续满足或超出客户预期服务水平的能力。

从发展初期而言，物流企业核心竞争力就是要充分运用自身资源和

运作管理能力,领先于竞争对手，把正确的货品（Right Product），以最佳的成本（Right Cost），在准确的时间（Right Time），正确的地点（Right Place），完好快速地提供给正确的收货人。这也是客户衡量物流服务的质量标准，其核心思想就是快速和低廉、产品完好，因此，是否具备快速、低廉地将货物送达目的地的服务能力就是现阶段物流企业核心竞争力之所在。在这一时期，由于物流企业管理水平还不高，普遍离生产率边界较远，物流企业核心竞争力主要是依靠企业运营效益的提升而得以实现。

图表 2：生产率边界曲线图

从长期而言，由于科技进步迅速带来了信息渠道的高度发达，竞争对手可以通过诸如全面质量管理、时基竞争和标标法等管理工具或收购兼并或学习交流等方式迅速模仿同行业者的管理技巧和新技术以及满足客户需求的运营实践，那些最为通行的解决方案往往扩散的速度也是最快的。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争。就以美国年

产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司（R.R.Donnelley & Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7%以上，到了1995年，却下跌到不足4.6%。这种现象在一个接一个行业中上演，就连物流行业也不例外。如几年前我国物流行业回程配载率非常低，于是众多物流企业开始搭建干线回程运输平台，以期获得高于单向运输业务的超额利润回报，而至今看来物流企业在此方面运营效益的提高确实推动了生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛，具有回程能力的业务利润确实也较之原先单向运输业务有所提高，但生产率的改进带来的收益迫于各大物流商也先后具备了同样的回程配载能力，在竞争趋同的压力下由此产生的主要收益最终还是被接受物流服务的货主企业或车辆供应商所获得。

因此，从长期而言，企业包括物流企业唯有建立起一种可长期保持的差异化竞争优势即绝对竞争优势才能在激烈竞争中胜出竞争对手。参考资料

[1]《哈佛商业评论》——2008年8月百年庆典特刊

[2]美国 艾·里斯和杰克·特劳特 著的《商战》

[3]美国 著名咨询大师John L.Nesheim著《The Power of Unfair Advantage》 [4]新浪等相关网站有关资料