最好的领导者是永不知足的学习者

第一篇：最好的领导者是永不知足的学习者

最好的领导者是永不知足的学习者

引言：领导者们的拓展不是在比赛中更快，更有力，更有策略。而是用或大或小的方式多思考比赛，来形成对未来独特的视角，并在其他人之前到达那儿。最好的领导者不仅仅是最大胆的思考者，他们是最不知足的学生。

时光回溯到大约四分之一个世纪前，在亚利桑那州凤凰城里的一次集会上，约翰•W•加德纳发表了一篇演讲，那是在美国的商业历史中最有影响力的演讲之一——这篇演讲的文本已经被影印、传播、划线强调，一些在世界上举足轻重的公司和组织的高层，也和它有所关联。但是，我不知道，这些领导者（或者更广义上，整个商业世界）中有多少人真正拥抱了他在那天所分享的课程。

加德纳死于2002年，终年89岁。他是一位传奇性的公共知识分子和公民改革者——一位著名的斯坦福大学教授，是林顿•约翰逊所倡导的伟大社会的一位建筑师。林顿•约翰逊是公共事业和独立部门的开创者。加德纳在11月10日的演说在麦肯锡公司的会议中被引用，而这家咨询公司的建议成就了那些世界上最富有和最有权力的公司。

可在那一天，他关注的既不是金钱也不是权力，而是他口中的“个人成长”。这正是那些想要有所作为，并保持高效地不断学习和成长的领导者们所迫切需要的。加德纳对于学习的必要性态度十分严肃，他是如此坚决地传达这个消息，因此他提前写了演讲稿，因为他想要“每句话都能命中他的目标”。

他要传达的这个消息是什么呢？“我们需要面对这样的现实，在世界上大多数男人和女人都比他们自己知道的更陈旧，比他们愿意承认的更无趣”，他说。“无趣是大型公司的隐疾。有人曾在某一天对我说„我这么忙的时候，要怎么样才会这么无趣？‟我说„让我来数一数有几种方法。‟看看你周围，有多少人是你熟知的——甚至比你年轻的人——已经陷入了固定的态度和习惯（）。

那么和无趣相对的是什么呢？允许人们不断学习、成长和改变，摆脱他们固定的他对和习惯的个人态度？“没有什么比雄心壮志更狭窄的了，”加德纳告诉雄心勃勃的麦肯锡战略家们。“毕竟，雄心终会被消磨掉，并且可能应该消弭，但你可以保持你的热情直到生命终结的那一天。”

他接着提出了一个简单的准则来指导房间里这些成功的领导者们。“要有兴趣，”他鼓励他们。“每个人都想是有趣的，但有生命力的事物是感兴趣的…如谚语所说„你完全了解事物后所学到的才是有价值的。‟”

在这些令人头晕脑胀的时候，比约翰•加德纳给出他的永恒的建议的时候更是如此。领导者们的拓展不是在比赛中更快，更有力，更有策略。是用或大或小的方式多思考比赛，来形成对未来独特的视角，并在其他人之前到达那儿。我所知道的最好的领导者不仅仅是最大胆的思考者，他们是最不知足的学生。罗伊•斯宾塞，可能是我曾见过的最有兴趣（和趣味）的广告经理人。他最近出了一本书，书名是《生活中10个基本的拥抱》，对成功的根源的一种有意思且感人的看法。在他睿智和友好的建议中（“拥抱你的失败”，“拥抱你的恐惧”“拥抱你自己”），有一个叫做“拥抱你的第一们”——找寻新的另案来源，访问一间实验室，尽管那里的工作你其实并不懂，参加一场你不必参加的会议。

“当你还是个孩子”，他说“每一天都充满了第一，充满了新的体验。随着你的年龄增长，你的第一们变的越来越少。如果你想要保持年轻，你要不断尝试新的事物。”

斯宾塞声称，他的启示管理大师之一，吉姆•柯林斯，是一位年轻的斯坦福大学教授，向他博学的同事约翰•加德纳寻求以及那和建议。斯宾塞从柯林斯那里学到了什么？“你只和你最新在做的事情一样年轻，”他写到，“„第一们‟的数量就在你的每日每周里。”

问任何一位教育家，他们都会同意：在遇到和我们最不同的人时，我们能够学到最多。然后问你自己：难道你的大部分时间不是跟你完全相像的人一起度过？同一家公司的同事，从业于同一行业的同行，同一职业或者附近的朋友？

它需要一个真正意义上的个人诺言，特别是当你已经达到一个有一定权力和责任的时候，驱使你自己去成长，挑战传统的智慧。

这就是为什么领导者们所面临的连个最重要的问题是如此简单却影响深远：作为一个组织和一个个人你在学习吗？学习的和这个世界变化的速度一样快吗？你确定不但有趣味并且保持你的兴趣吗？记住，你完全了解事物后所学到的才是有价值的。

第二篇：领导者永不该做的事

如果你向十名首席执行官、董事会成员、企业副总裁提出这个问题，你可能会得到十个不同的答案。绝大部分谈到的都是缺乏技能、能力和经验。

在现实中，答案往往无关于能力或者经验。它只关乎行为。

现在，我说的不是那种我们每个人都会在职业中经历的失败。在竞争性的市场中，失败是不可避免的。它关乎领地。我们从成功之中赢得信心，但是我们从失败中获得智慧。这是好事。

我说的失败是可以预防的，它不是一定会发生的，它是由于个人的原因造成的，而不是外部力量的结果。

这些都是企业高管和商业领袖们始终应该避免的行为。它们不仅仅会削弱你的领导能力、你的表现、你的信誉和你的声誉。它们还会阴魂不散地纠缠你，并且最终会变成你的祸根。

对于现状卑躬屈膝。当然，有很多现状很好的例子。如果你做的是糖果生意，你有一个像Reese's Peanut Butter Cups那么成功的品牌，你可能会在几十年里都非常成功。如果不是这样，那么惯性就是你的敌人。如果你发现你自己说，“这就是我们这的做法”，那么你就有麻烦了。

哀怨。很少有行为会比哀怨、找借口、推卸责任或者诿过他人更不像是领导者的所为。它反映出行为人严重不成熟、缺乏自信、尊重和承担职责的担当。这是非常坏的迹象。

欺骗。你对于坦诚、说出你的想法和直率对人感到越舒服就越好。努力成为最好的你，而不是别的什么人或者什么不是你的东西。欺骗是个光滑的斜坡，一旦你开始踏上这条路，它迟早会反过来害你。

所作所为像是一个独裁者。我不在乎你在企业的等级阶梯上已经爬到了多高的位置，你都不是老板。我们都是为别人服务的。首席执行官是由公司的董事会任命的。企业主要服务客户。一旦你开始表现得像是一位超级领袖，你就可以和你的成功吻别了。

做出空洞的威胁。自信、有才干和成熟的领导者们从来不会做空洞的威胁。这就如同孩子发脾气扔东西。它会破坏你的信誉。这是决定性的。说到就要做到，不然一开始的时候就不要说。

渴望能量。我总是吃惊于人们在谈论到能量的时候就好像它是什么需要去争取的东西。它不是。寻求成就和财富是健康的。这就是我们衡量成功的方法。它还是也是我们让公司成长，照顾我们家人的方法。对于政客们和官僚们来说，权力就是能量。在商业世界里，如果你痴迷于权力，后果将很严重。

忽视真相。总是会有一些懦弱的应声虫会粉饰真相，告诉你一些你想听的话。但是如果你雇佣这样的人并且听信他们的话，那么你就如同在看着镜子看你想看的东西。这是生活在拒绝之中。这是领导者失败最常见的原因之一。

做出你无意实现的承诺。那些言出必行、言行一致的高管和商业领袖通常会有光明的未来。虽然有一些人也可以通过吹嘘获得一定程度的成功，但是按照我的经验，这种成功不会长久。

自高自大。我曾经看到过并且认识很多首席执行官对于他们的公司都有着宏伟的愿景，可是没有任何事情或者逻辑能够支持他们的理想成功。他们是如此地自我膨胀，以至于他们认为凭借一己之力就可以成功。有趣的是，这种事情从来都没发生过。

做你已经知道的错事。无论是牺牲原则的贪婪、走捷径或者因为害怕后果没有做正确的事，和欺骗一样，这是个光滑的斜坡。你可能会得逞一次或者两次，但是它总会追上你。约翰.列侬将之称为“Instant Karma”。我见过这样的事。这是真的，相信我。

第三篇：做最好的领导者

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1、企业团队战斗力、凝聚力不强，业绩提升无从着力；

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第四篇：领导者是设计师

领导者是设计师

如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的“领导者”，你的角色是什么？我曾向许多管理者提出这个问题。最常听到的回答是“船长”，述有人说是“设定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程师”，或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然这些都是一般的领导者角色，但还有另一个重要的角色，却很少有人想到它。

这个被忽略的领导角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵三十度，而设计师所设计的舵只会向左转，或花六个小时才完成转舵，船长能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这点。

今天，虽然领导者的设计师角色被人忽视，然而几千年前的哲人便曾对领导者的角色给与精辟的诠释。老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导者，会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”（太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：“我自然。”）

老子也阐明为什么设计是有关领导的观念中被人忽视的部分原因：设计师的贡献很少受到肯定。设计是一项幕后功能，不容易看到。今天出现的结果，是过去长期工作的结果；而今天的工作带来的利益，要到长远的未来才能显现出来。一心想要掌控大局或博取声名，或单纯想要“位居行动中心”的人，这种默默的设计工作，对他们没有什么吸引力。然而这也并不是说幕后设计型的领导工作没有回报。他的回报来自于使他人有力量和能力做好工作，以及身处一个能够让大家创造真正想要的结果的组织所带来深深的满足感。事实上，他们发现这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权力和称颂更为深远。

这里有一个角色，可说明系统思考在领导者工作之中的角色。乔安是某企业中一个成长迅速的新事业部门总裁，她看出一个“成长上限”的结构将使该部门的成长受阻：经理的人数持续增加，管理风格也因此开始有偏差，过去使该部门成功的愿景与价值观因而减弱。解决这个问题的关键在于，该部门是否有能力“同化”新任经理？乔安并不等到问题发生时才处理，她设计一套选择和自我评量的程序，帮助各新任经理了解当前的愿景和价值观，以明了自己的风格是否与之相配。她花费许多时间和新任经理一起做这件事情；结果该部门因而能够继续成长。按照我们通常认为“领导者是英雄”的看法来说，她所做的事情并不是领导。事实上她并没有解决任何一项危机或问题。价值观和愿景不一致的问题根本还没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这便是有效设计的结果。领导角色，就是指领导者在领导活动中，按照所处的领导地位、身份相一致的权利规范和行为模式要求，扮演的特定人物。这就是说，领导角色要求领导者应该成为一个什么样的人。

其中包含三层含义：一是领导角色是领导者社会地位、身份的外在表现。领导者所处的地位、身份不同，他们所扮演的领导角色是不一样的。这是一个职位要求。二是领导角色是领导者权利、义务的规范和行为模式。不论处于哪一层次的领导者，党和组织都对他的权利、义务和行为规范有着特殊的规定。这是一种组织要求。三是领导角色是人们对处于特定地位的领导者的期待。就是说，人们期待领导者应该成为一个什么样的人。这是一种社会要求。

领导者要注意认情自己的角色性质，做到准确定位，避免角色错位，从而实施正确的领导方法，提高领导艺术和工作成效。

（一）由“运动员”向“教练员”转变。

领导职责的变化，要求领导者由“运动员”向“教练员”转变。因为，领导的责任主要是出主意、用干部。但是，我们有许多领导干部往往是事必躬亲，什么事情都是自己亲自干，对谁也不放心，这是典型的“运动员”式的领导方式。现代领导观认为，领导应该是一名“教练员”，需要退居边缘，实施具体指导，让下属自己去行动。

运动员与教练员的区别在于：运动员是靠自己成事；教练员是靠用人成事。所以，高明的领导干部都懂得，领导是一门用人成事的艺术，即善于通过组织指导好下属来实施领导。美国管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出，21世纪领导新角色是教师。基辛格就说过：“一个伟大的领导人必须是一个教育家，使远见与人们熟悉的现实之间得到沟通。”

教师和教练员的职能是相通的。那么，领导者要扮演好教师或教练员的角色，应该教会下属什么呢?一要培养下属的责任心；二要教会下属行动；三要鼓励下属创新。所以，作为领导者，我们不要忘记自己是一个教育者，要学会由“运动员”的角色方式向“教练员”的角色方式的转变。

(二)由“领头羊”向“牧羊人”转变。

领导拉动方式的变化，要求领导者由“领头羊”向“牧羊人”转变。因为，领导拉动的方式有两种：个人拉动和组织拉动。个人拉动，主要是靠领导者的个人业绩或精神来带动他人前进，我们把这种领导者比喻为“领头羊”。组织拉动，主要是靠组织形成的合力或惯力来带动他人前进，我们将这种领导者比喻为“牧羊人”。

“领头羊”与“牧羊人”的区别在于：领头羊只能在前面起带头作用，至于后面的羊愿意不愿意跟它走，它也无能为力；如果领导者只充当“领头羊”的角色，充其量当一个劳动模范，只能发挥劳模的作用，其力量是有限的。而“牧羊人”，身处羊群之外，能有效地控制整个队伍的行动，能担当起领导的重任，其作用是巨大的。

领导者是领导活动的主体，并不意味着总要位居行动中心，更不意味着领导者应大权独揽，事必躬亲。领导不是“领头羊”--体力劳动者。领导者要大踏步往后退，退至后面的视野开阔的高地，去指明方向。这样，因此，高明的领导者是组织家，他们懂得通过经营一个组织来实现领导，而不是靠个人单打独斗。

(三)由“船长”向“设计师”转变。

领导者控制方式的变化，要求领导者由“船长”向“设计师”转变。因为，领导控制的方式一般有两种：一种是直接控制，一种是间接控制。船长是一船之长，他只能在船上就事论事解决问题，所实施的控制方式是直接控制，其影响力是有限的；而设计师是在陆地上设计好可能出现的问题的解决方案，所实施的控制方式是间接控制，其影响力是巨大的。船长与设计师的根本区别就在于：船长是解决问题；设计师是避免问题。直接控制解决问题与间接控制避免问题，在领导效果上是完全不一样的。

邓小平之所以被世人称颂为“总设计师”，就是因为他科学地设计了中国特色社会主义的宏伟蓝图，清晰地勾画了中国“三步走”战略，为中国的现代化建设及和平崛起铺平了道路。21世纪的领导者首先应该是组织系统的设计师，其道理也正在这里。

领导者如何才能成为一个高明的“设计师”呢？这就需要树立避免问题的领导理念。领导者的主要任务是指引方向、规划未来、掌控全局。作为一名领导者，能够在事后解决问题固然可喜，但能够在事前避免问题出现，才是领导者追求的最高境界。(中国井冈山干部学院人力资源部综合处处长吴黎宏)把简单的事情复杂化是件容易的事，生活中这种人很多；把复杂的事情简单化则是一门学问，系统领导人必须具有这种功力。功夫下得深，铁棒磨成针。系统领导人的工作，简单地说就是做好七种角色：

角色一：司机——把握方向，设计旅程。首先要把握好方向。作为系统领导人，从一开始就要为团队把握好方向，差之毫厘，谬以千里，一旦偏了就回不来了。定准了方向，脚踏油门，才能迅速前进，最后直到终点。

团队要做大，工作就要做深，因为根深才会叶茂。职业和事业内涵是完全不同的，领导人要有建立大丛林的概念。有了大丛林，就有大森林，但要注意虫灾、火灾——时时记住在发展过程中不断地盯着前方不偏向，不要左顾右盼。

其次，要做好设计者的角色，设计出最佳旅程。

直销团队发展起来，大团队中有小团队，每个团队领导都是司机，你给司机一个指令，他怎么走可以有多种选择：高速公路、国道，乡间小道……

我们有的团队康庄大道不走，走的是荆棘小道。系统管理工作中，最怕领导人把旅程设计错了。比如有一些领导人自己就不融入系统，刚开始凭借个人的魅力去做，取得一些小成功，自我感觉很不错。但做着做着就不行了，为什么？刚刚学会一点走，马上就想飞，这行得通吗？

对直销来讲，必须复制正确的程序。一个领导人要擅长观察、模仿、复制，做到百分之百复制，程序在任何一个地方出现问题，整个系统会产生多米诺骨牌现象，一排排倒下去。

角色二：指挥家——整体布局，协同作战。系统领导人能力的高低对于成长是至关重要的。很多朋友曾经在各自的领域里取得非常骄人的成绩，那只代表你的过去。这个世界不断变化，如果我们只凭过去的经验做事，那就会如鲁迅《狂人日记》里的九斤老太：“哎，一代不如一代。”

指挥家有两种：一种是战场的指挥家。当你的团队大了时，你肯定不能冲到第一线做基础工作，而是要像战场上的指挥家，有着明确的时常布局、人才架构和周密的行动计划。

另一种是乐团的指挥家。直销团队成员来自各个阶层，每个人都不是独奏，是在一起合奏。做乐队指挥家真正的奥秘是“倾听”，然后是“分辨”：乐队奏的是高八度还是低八度，一听就分辨出来了。很多人在长不出庄稼的盐碱地猛施肥，就是不懂分辩。

有了倾听、分辨的本事外，就是调度了，要为自己的团队建立核心圈，懂得授权。什么样的人能进入核心圈？对直销业来讲，是有企图心、有梦想又有时间的人。核心圈是桥梁，是纽带。领导人要有很

强的组织意识，直销行业是松散合作，松散合作的团队主要是把业绩创造出来。核心圈若能自己组织的话，作为领导人根本就不用管。这要求有很强的培训。一个核心圈的人能不能成为领袖，就看他能不能培训、演讲，学、做、教，三者缺一不可。一般来讲，新人进来，前三个月要百分百沟通；后三个月，半沟通半管理；六个月后，用80%的时间进行管理。

角色三：陀螺——快速旋转，中心带动。陀螺不是钉子，它是高速旋转的。作为领袖，一定要有一种气势，一种以身作则的超级带动能力，用气势带动大家迅速行动。

陀螺不停地旋转，作为系统领导人，要学会流动办公。团队的成长是看领袖的推动力，如果领导人没有一种气势，你的团队发展就很慢。因此，要成为成功的领导人，首先就得强化训练自己，模仿成功的领袖，不妨为自己写下一个公式：学着说、照着做、跟着走。别想着先拥有，而要先去付出。角色四：教练——了解队员，制订方案。系统管理工作有一句话：不做错误的示范给下属。我们很多领袖为什么会出问题？因为角色扮演错了，很多人变成保姆，凡事亲力亲为，表面上是对下属不放心，其实是对自己不自信。

如果你是当教练的，就一定不愁找不到人才。我们要打造的是鹰一样的人才，操练鹰一样的队伍。鹰没有危险的时候不会飞翔，人也一样，没有压力的时候他不会动。一个领导人，不能把下属培养成鸡一样的个人，带出鸭一样的团队。教练有四项工作：一是了解队员，制订方案，引导成员穿越屏障，挑战极限；二是监督执行方案的状态；三是纠正方案执行中的错误；四是再度制订新的方案。

角色五：导演——修改剧本，再创辉煌。系统领导人要导演好人生剧本。中国人喜欢大团圆结局，一幕戏有没有美好结局，关键看在第几幕转换角色。作为系统领导人，你除了改写好自己的剧本，还要改写别人的剧本。我没有走我妈为我设计的道路，重新改写了我的人生剧本，先导演自己，然后再去导演别人。我导演别人的时候，做了一个樵夫的工作，把很多“不可能”砍掉。船靠什么固定？是锚。启航如启锚，改写人生剧本的第一步是找到心锚，每个人都有心锚，了解你的核心圈人的心锚，不断地拉动心锚，一艘生命航船就开始启航了。

角色六：垃圾桶——化解消极，再接再励。这个意思有两层，第一层是要有承受力，能够承受失败。不怕失败的人，才可能成功。反过来，如果怕失败，你已经失败了。佛教认为，成为人本身就是失败。人的第一声啼哭为什么那么强烈？因为你来到了艰难的世界，如果你是佛，你就不会来到人间。想想吧，曾经多少人红极一时，现在怎么样？世界上没有永久的英雄，更没有永久的狗熊，失败是成功的蕴育。第二层意思是帮助别人把“垃圾”倒掉。我们销售的是两种东西：一种卖快乐，处于底层者，卖快乐给他——反正不会比现在更糟；一种是卖痛苦，成功人士卖痛苦给他，让他有忧患意识——我们崇尚的不光是有钱，还要有闲。做这种“垃圾桶”要有一种心胸，帮助别人把思想上的垃圾倒掉，告诉对方，有再大的难处，再大的痛苦，我可以帮你解决，并鼓励他一直坚持到底。

角色七：指导员——协调矛盾，处理纠纷。直销团队的成员来自各行各业，他们有不同的行为习惯，不同的个人修养，不同的文化背景，不同的性格特质，在共同的工作中，难免会出现这样或那样的偏差，会产生形形色色的矛盾。优秀的系统领导人会像指导员一样，做过细的思想工作，消除矛盾，做解决问题、处理纠纷的高手。

不必把系统管理工作看得多么难，系统领导人只要认真扮演好以上七种角色，团队就会在有序的管理中快速成长。军队是最富有战斗力的，军队的基础练习是：齐步走！一、二、三、四……周而复始。系统管理工作也是如此，系统领导人如果能够把重要工作串成一条线，未来定如阳光般灿烂，人生定如宝石般耀眼。

领导角色定位

我们刚当领导的时候，上级一般都会跟我们说，当领导了，要摆正位子，找准角色。我是学组织管理学的，我想从组织管理学的角度去谈一下什么叫找准角色和摆正位子。

我先给大家介绍一下我这个题目是怎么讲起来的。联想集团曾找到我说，联想中高层骨干原来大部分都是学理工的，进入联想后首先是做技术，做业务，随着联想的发展，这些人走上了各级管理岗位，有的转型转得很成功，由一个专业技术人员、业务人员转变成很成功的领导者。柳传志本人就是这样一个成功的典型。但是，也有一些人当了很多年的领导，但看起来更像一个搞专业的、搞技术的，不像当领导的。他们希望我给讲讲，当领导和搞专业、技术的有什么不一样。

我首先感觉到这个问题是我这个领域里面很重要的课题。为什么这么多的组织对这个问题感兴趣？我认为，随着社会的发展，各类组织越来越需要专业型的人来当领导，这是大势所趋。但是，这些人走上领导岗位以后如何摆正位子，找准角色，这对很多人来说都是需要迫切解决的问题。

对于这个题目，如果有一个副标题的话，可以叫做“从业务人员或者是专业人员向领导者的转变”。怎么转变呢？我将其概括为六个方面：

第一，职责的转变。

说到职责上的变化，管理学当中有一个很形象的比喻，把一个业务人员、一个专业人员比喻成球员，把一个领导比喻成教练，这个比喻非常通俗，但是我觉得我们确实可以从通俗的比喻里面悟到，作为一个领导应该把自己摆在什么位置上。

作为一个业务人员，就像球员一样，只需要考虑自己怎么打球，如何把自己的技能技巧、自己的能量充分展示出来。作为一个领导不是考虑自己怎么打球，而是考虑怎么把这个队伍带好，让这个球队打好球，这是一个很大的区别。在体育界里面，只要你有当教练的潜能，这个转型相对比较好把握。为什么呢？因为在体育界里面，这两个角色的界限是很清楚的，教练是不能上场打球的，所以，角色混淆的可能性不是很大。但是，在我们大部分组织当中，这个界限是不清楚的。你和你的副手之间，你和你的下属之间并没有划定一个清晰的界限，而且往往是本身业务能力比较强的人，走上领导岗位以后，比较容易越权越位地做事。为什么会这样，我分析有两个原因：一是本人业务比较强的人，看下属看不惯的比较多，一看不顺眼就把他放到一边，自己做；二是业务比较强的人，看着别人做事，手痒，心里痒，所以一不小心，就让别人站一边，自己练起来。（

第五篇：学生是天生的学习者

《教育激扬生命》读后感

彭志荣

最近阅读了郭思乐著的《教育激扬生命》一书，感受非常深刻。书中告诉我们的道理，在实际教学中，具有不一般的意义。

学生是天生的学习者，而不是一张白纸让我们涂抹最美的画。这告诉我们，一方面是学生对学习充满了好奇欲望和创造欲，另一方面在他生活的经历中积累了学习的资源和学习的能力，而不是一张白纸。人的起点非零，在基础教育阶段，所有的知识都可以在生活中找到，而不仅仅是教材中。在教学中教师应该充分利用孩子学习能力把脱离了生活、脱离了学生实际感受的知识符号学习和学生的生活结合，让学生自己去做、去发现、去研究、去感悟。生本教育揭示教育的本质是提升生命，教育手段是依靠生命本身的内在力量。教育应该在此基础上进行，充分尊重和依循生命的本质，教育才可能是“人的教育”，使人的生命潜能得到充分的发挥，使人的天性得到自由的发展，从而实现教育现代化，实现人的现代化。

生本课堂带来的是教师和学生的共同发展和成长。教学中封闭的资源和方式必将产生学习结果的单一和学生思维的僵化，于是学习变成没有个性的重复和验证、记忆，学生的思维和创造力都被禁锢，没有创造性的工作让教师在重复、单调中，滋生了麻木和倦怠，最后形成恶性循环，教师厌教学生厌学。而关注生命活力的课堂是开放多元的，在吸引学生的同时也在挑战教师。

建立在美好学习生活上的德育才是最好的德育教育，德育的重要内容就是养成教育，我们以前的德育过分注重外在的说教与德育活动促进学生的内化。殊不知，人天生就有一种“向善”的本能，他是与生俱来的，我们需要做的工作是怎样让孩子天生的“善意”不被冲淡，而且要得到深化和发扬，让孩子的生命中充满着善带来的积极情感。生本教育回答并在实践着这一理念。生本课堂上的学生学习的方式，都是在前置学习的基础上，先以小组内合作的形式进行研究，后在全班交流，老师对学生的观点也是照单全收，学生处处感受到成功和自信、对学生不采取短期的评价考试而是采取评研保证学生整体的学习。

在教学的道路上，引用屈原的一句话最为合适：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。