国内商业银行的市场营销组织

第一篇：国内商业银行的市场营销组织

国内商业银行的市场营销

组织

内容提要本文介绍了商业银行市场营销组织的特点着重探讨了现代商业银行营销模式——客户经理制及其在国内的实践并提出了改进客户经理制的思路设想

一、商业银行市场营销组织的特点市场营销组织是企业为实施营销战略和计划而设置的市场营销部门现代营销部门的组织形式有以下几种方式最常见是职能组织形式在这种形式下不同的营销活动由不同的职能专家来领导如销售经理广告经理、营销调研经理、客户服务经理或新产品经理等跨区域销售的企业则常采用地理组织形式销售和营销人员被分派到特定的地区去开拓市场；产品种类多而且差别很大的企业采用产品管理组织形式产品经理为各自负责的产品或品牌制定并实施完整的营销战略和方案市场管理组织形式常常被用于只销售少数几种产品但顾客市场有不同种类和偏好的企业市场经理负责某种特定客户群的市场营销战略和计划设计商业银行营销组织是商业银行为了实现营销战略目标通过设立不同营销职位并划分其权责在进行一定协调与控制后合理、迅速地传递信息最终将营销人员有机组成的一个组织系统由于商业银行是特殊的企业它的经营对象不是具有特殊使用价值的商品而是货币与信

用银行除了开展资产与负债业务外还要从事大量的中间业务因此与一般工商企业相比银行营销组织有着自身的特点1.部门协调性对于一般企业来说产品生产与销售在时间和地点上可以分离但银行业务大多是综合性服务产品提供与服务在时间、地点是同步的而客户贷款融资的需求还需要产品部门的严格审查这样在营销过程中就需要银行内部销售人员、结算服务人员和产品审批部门互相合作部门之间协调运作2.灵活高效性一般工商企业产品都为有形产品具有各自特性可以向有关部门申请并取得专利对于仿制或伪造产品等侵权行为可以提出诉讼并依法取得赔偿而银行业务大多为无形产品而且各家银行提供的产品都非常相似这样就要求营销组织不断挖掘客户需求及时开发新产品和个性化产品体现灵活高效的营销创新能力3.关系维护性一般工商企业产品实现销售后只有在物理上的维修服务而银行业务实现后更重要的是客户关系维护要保持销售人员对客户要充当金融顾问的角色才能发现客户新的需求巩固合作关系否则客户很可能被同行“挖”走4.内控严谨性一般工商企业对销售人员职业犯罪的防范要求较低也比较好控制而商业银行的销售人员在企业账户管理和贷款融资上作案的机会较大因此商业银行营销组织不仅仅要求销售人员职业道德观念强而且在内控制度上要健全完善5.团队整体性银行同业间业务相似易模仿的特点对银行树立整体营销、团队服务提出了要求如果过多依赖销售人员个人关

系争取客户业务那么客户流失的可能性也高强调银行营销组织团队整体功能有利于长久地巩固客户关系

二、现代商业银行营销模式——客户经理制及其在国内的实践

（一）商业银行客户经理制的产生与发展1.西方现代商业银行客户经理制的产生与发展客户经理制是指商业银行以市场为导向以客户为中心为原则将销售人员与客户之间的联系构建为一一对应的营销组织结构体系使银行人力、物力资源得到更充分的应用满足客户需求并以此谋求与客户建立全面、稳定和长期的服务关系国外商业银行客户经理产生于20世纪70年代是继银行开展金融创新服务后随着银行金融营销服务的发展而诞生商业银行客户经理最早在零售业务中设立即银行对零售业务市场的单个大客户提供个人贴身服务由于效果显著到70年代后期客户经理制被广泛运用于公司批发业务中20世纪70年代客户与银行之间关系维持主要依靠信贷业务客户需要银行主要是银行能够提供贷款银行服务属于次要客户经理也只有以信贷员身份出现到了80年代银行经营范围和经营品种发生较大变化金融市场发展进步客户融资渠道更加丰富一些大的企业集团可以直接到资本市场筹集资金银行对企业来说贷款虽然是有些吸引力但客户更愿意选择可以满足特定要求的银行银行客户经理需要产品专家的大力支持进入90年代银行经营范围更加广泛客户经理为客户提供的产品和服务更加完善计算机技术的发展也给银行收集、分析客户提供了便利在

分析客户利润贡献度方面银行利用计算机软件帮助客户经理进行产品利润度分析、客户利润度分析、重点客户的识别等工作银行产品专家也定期以一定形式向银行的客户经理介绍新产品知识形成客户经理和产品经理结合发挥团队精神满足客户多元化需求2.客户经理制在我国商业银行的引入应用国内商业银行的客户经理制最早是由新兴股份制商业银行开始实行的因为这些商业银行初创时金融市场处于国有独资银行绝对垄断之下在追求生存的动机下他们最先采取了关系营销在营销部门和分支机构负责人岗位优先聘用掌握重要客户关系资源的国有独资银行职员和当地政要人物的亲属这些以客户资源为职业基础的银行从业人员成为国内早期银行客户经理1997年后在市场变化、国家政策调整和客户自身适应能力的多种因素影响下一些与金融业务关系密切的重点产业、重点行业、重点企业的客户从市场脱颖而出不少银行相继借鉴国外客户经理制对于那些能够提供稳定资金存款、带来大量本外币结算业务以及低风险贷款的重点客户不少银行相继借鉴国外客户经理制设立专职客户经理为客户提供全方位金融服务客户经理作为商业银行优化劳动组合后的营销服务专职人员便应运而生

（二）国有商业银行客户经理制实施中的问题1.客户经理与其他业务部门的协调问题由于在商业银行员工薪酬设计上客户经理的薪酬基本上都与业绩挂钩因而客户经理工作倾向是业务量的扩大他们尽可能地满足客户在结

算、贷款上提出的要求遇上个人不能决策时也会急于向产品管理和产品操作人员（如信贷审批和柜台结算人员）转达协商而国有商业银行产品管理和操作人员的考核内容以工作质量为主他们工作标准是业务不出差错决策判断不失误因此工作人员思维倾向是超出制度规定业务越少越好为此管理人员的审批效率、操作人员的工作热情与客户经理提交的客户需求常常发生矛盾国有商业银行基层客户经理抱怨较多是面临行内、行外双重的营销有时行内协调工作的难度还大于行外竞争客户2.存量客户资源的分配与管理问题国有商业银行与新兴股份制商业银行客户关系管理上较大的区别在于新兴股份制商业银行的客户与客户经理存在“一一对应”关系因为这些客户也实实在在是客户经理通过各种途径关系而竞争得到的主动上门自然开户的客户数量极少因此客户与客户经理的亲和力较强而在国有商业银行超过80％以上的客户都是存量的老结算客户这些客户愿意在国有商业银行开户结算原因主要是对于银行的信用品牌、资金汇划的便捷和信贷额度等整体因素的认同基本属于自然开户而非银行基层客户经理个人关系营销因而存量客户与客户经理个人的亲和力较弱因此在国有商业银行实施客户经理制的存量客户分配上存在着诸多矛盾对于在考核期可预见有业绩增长的好客户大家都想挂户而对于业务预计下降的差客户大家都不想挂户又由于每年业绩任务的完成中存量客户的贡献起着80％以上的作用所以

客户经理分户后挂了“好”客户容易产生懈怠的工作情绪开拓新户不努力；而挂了“差”客户则怨天尤人心态失衡不积极工作另外存量客户和业务存量都是相对的国有商业银行客户经理分配年度任务时每年都要求在上年业务存量基础上增加新的规模业务有新的增长工资报酬才能增加否则薪水比上一年要下降因此本年的增量成了下年的存量基数业绩变包袱造成客户经理对待当年业务增长的两难选择3.客户经理角色的定位问题客户经理的职责是不断延伸市场关系了解客户需要什么产品服务并推介银行现有产品至于怎样实现客户需求以及现有产品如何操作完全是属于产品管理和服务人员的事当前国有商业银行对客户经理的角色定位存在比较大的误区（1）在客户经理的任职资格上许多商业银行仅限于学历和学识水平实际上市场销售人员应具备的最根本的素质是对挫折和被拒绝的承受力这种素质与个人性格有重要关系而与学历和学识水平相关性不大而个人性格是否适合销售只有通过市场实践才能辨别在客户经理准入资格上设置高学历门槛则是使那些具备销售潜质的员工失去发展机会银行本身也失去商业机会（2）在产品知识上银行常常采用反复培训、考试等手段对客户经理灌输金融专业和产品知识但这样做效果并不好因为客户经理面对的客户形形色色、各具特点推销的内容也是银行所有金融产品和服务所以客户经理在一般了解银行现有产品的基本功能后全身心研究的是客户特点、市场信息和

销售技巧客户经理遇到专业问题自然会向行内专家请教更有可能是与产品专家共同解决问题（3）在客户经理销售管理上因为过高地期望客户经理的能力国内商业银行基本上是以考核代替管理造成销售过程管理水平低销售团队未能发挥应有的作用个体销售能力低

三、国内商业银行客户经理制的改造设想

（一）建立客户经理、产品经理和网点“三位一体”的业务部门架构国外现代商业银行如美国花旗银行将银行营销业务部门分成三个系列关系维护系列、产品应用管理系列和区域延伸服务系列这三个系列分别代表了销售人员、产品分析管理人员和网点结算人员一个客户能够得到全面高效的服务必须要求以上三个系列的人员齐心合作任何一个方面不尽心努力客户都可能失意而离去关系维护部门人员是客户经理其职责是负责向客户介绍银行现有产品和功能向银行转达客户的需求目的是吸收新客户或老客户的新业务最终以所开发的客户累积总的业务量及利润贡献为业绩产品应用管理部门人员是产品经理其职责是根据客户提交的需求负责分析和设计本专业内的产品目的是稳定并扩展客户本专业产品业务量最终以本专业所有产品的利润贡献为业绩商业银行产品部门设置按本币与外币、公司及个人、结算与融资交叉分类便于集中开展专业内产品创新区域延伸服务是银行基层结算网点其职责是对个人、中小企业的市场拓展和客户的资金结算服务目的是稳定并扩展本地区客户市场份额最终以本网点所

有业务总量及利润贡献为业绩

（二）客户经理按行业设置组成团队以行业组成客户经理团队对于客户经理个人来说可以精力集中地研究该行业客户的经营特点策划银行金融服务最佳方案并举一反三地应用推介到其他客户同时行业团队客户经理在日常工作中交流探讨时可以信息共享、互相启发从而概括归纳行业的整体状况发现优秀客户及其整体综合服务方式国内商业银行的城市分行对行业客户分类基本上可以划分为政府部门、公共事业、支柱产业、房地产及建筑、非银行金融同业、中小企业和个人客户等这其中除中小企业和个人客户的客户经理应该设在基层网点便于贴近客户及时进行服务外其他行业客户经理可以组成独立营销部门或组别

（三）应用管理会计学科学评价三大业务部门美国大通银行业务人员业绩考核系统首先是将银行现有产品和业务都折算成利润贡献或业绩积分其次在考核期内客户任何一笔业务都分别在这三个部门（或人员）的业绩档案上记录这样一笔业务量虽然对银行整体来说是——次收益但通过管理会计学重复三次记录在三个部门的操作人员上从绩效考核利益分配上鼓励三个部门建立共同合作的工作方式目前国有商业银行要克服客户经理与产品部门、职能部门的矛盾提高产品审批效率激励网点结算人员操作和服务热情在考核方式上要进行变革产品部门和产品经理要承担专业产品的任务同时与客户经理等量享受业务利润绩效；网点结算服务同一客户业务绩效也与关

系经理等量记录用考核制度利益驱动解决部门、网点效率问题

（四）客户经理个人考核要注重其信心与能力培养在国有商业银行客户关系的特点是存量比重大（老客户占主）并且存量客户不受银行内部某一个关系人而主导目前客户经理与考核的存量挂户基本上由单位组织分配指定在日常工作中客户关系维护还需要银行资源的倾斜这些资源包括贷款发放、提取现钞的方便和上级领导的拜访等某一方面一个原因客户就容易流失因此客户经理每年度取得的业务规模和利润贡献是不确定的即使自己努力工作也难以控制实际情况也常常出现按客户经理所管客户的利润贡献量化考核不能真实反映客户经理的工作表现另外由于银行业务大多为无形产品模仿性较强各家银行提供的产品都非常相似这使得商业银行客户经理在对外销售过程中承受失败的能力和各方面的技巧都要不断提高因此商业银行在年度考核时要注意培养客户经理的信心与能力具体体现在客户经理评价考核办法上就要设置综合的评价指标体系指标体系既包括短期的收入贡献指标又包括长期的客户关系维护指标还包括客户经理个人发展潜力类指标等要本着“销售是精英”的理念支持客户经理激励其创造性开展工作但是客户经理考核结果必须是优胜劣汰适者生存一方面因为实践结果是有人不适宜客户经理岗位另一方面长期处于压力之中一些客户经理主动换岗从事其他专业工作

（五）银行产品的掌握应用层次和客户经理的培训商业银行

在银行产品包装、组合上已有很多经验可借鉴如香港大通银行按产品功能包装的“十存十美”、“月月出息”、“梦想成真”等储蓄产品按销售对象组合的产品“卓越”理财、“运筹”理财、“大学生”理财户口等产品包装组合的目的在于引起消费者的关注和好奇提高知名度而这也是产品被掌握应用的表层也称show（展示层）产品所展示的功能为什么能够实现其增值的原理是什么比如“十存十美”是多元化的存款服务“月月出息”是定期存款每月派息业务“梦想成真”是按客户资金计划设计理财方案“运筹理财”是私营小业主的存款、贷款和保险投资等产品组合这是产品掌握应用的第二层次也称为what（知识层）产品方案是如何实现的客户办理业务的具体程序和风险点在哪里是产品掌握应用的第三层次也称为how（操作层）产品操作层也是产品加工生产过程在产品掌握应用三个层次中客户经理工作体现show层中他明白产品带给顾客最直接的收益是什么产品经理处于what层他清楚顾客的需求为什么可以实现产品怎样进行设计和改进柜台和业务交易员负责产品how层工作职责是生产加工客户所需产品最终实现客户需求以上分析可知“客户经理≠产品专家”应该说客户经理是一个管理客户关系的专家从这里也许可以理解目前国有商业银行对客户经理进行广泛深入的产品培训而客户经理普遍感觉收效甚微甚至产生厌烦情绪的原因所在客户经理的职能表现在（1）客户管理职能（2）银行

产品销售职能；（3）内部协调职能这些职能决定客户经理的技能主要是信息搜寻、市场公关、产品销售和组织协调因此商业银行在组织客户经理培训时培训内容主要围绕其技能提高包括营销理论知识、人际关系艺术、公共关系学、销售技能技巧和银行新产品功能介绍

第二篇：市场营销组织

1.1企业营销组织的演变

企业内营销部门的构成是随着企业规模和营销业务量及范围的不断扩大经长期演进而来的。同时，企业经营观念的转变对营销部门的设置及在企业中地位的提高也起了不可低估的作用。在长期的演进过程中，大体经历了5种典型形式。

（1）单纯的推销部门当企业规模很小时，销售职能多由企业主本人或雇用一两位推销员承担，还谈不上什么职能部门。因为此时的销售是否顺畅关系到企业能否生存，加上客户关系往往是企业除技术诀窍之外最重要的资源（甚至是头号资源），所以企业主通常会亲自主持或从事销售工作。

随着企业规模的不断扩大，业务量的不管增加，企业成立销售部门，任命一位销售主管负责管理推销人员，并兼管市场调研、广告促销等其他营销工作。销售部门的主要任务就是销售企业生产出来的产品，生产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产库存管理等，完全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规格、产量等问题，几乎没有发言权。

(2)具有辅助性职能的推销部门随着社会发展，企业生产能力有很大挺高，市场竞争有所加剧，产品销售出现困难企业开始把精力放在推销上，开始使用促销手段，如广告宣传、市场调查、人员推销等，并对这些职能进行管理。为了把销售工作做得更好，企业扩大推销部门规模，雇用大量推销员专门负责推销工作。由于各地区都要分派推销人员，推销费用加大，单纯的推销部门已经不能适应企业发展，企业不得不在内部设立营销主任，负责对销售以外的其他营销工作的管理。在复杂的销售部门中，兼有营销的智能。

当然，现实中处于这一阶段的许多企业的销售部门，虽兼有一些其他的营销职能，但工作的重心仍是销售，以及与销售最为密切的售后服务等。

（3）独立的营销部门为了不断满足社会需要，企业要面向市场组织营销工作，为此设立专门的营销部门。市场营销成为一个相对独立的职能，专门研究市场、广告宣传、产品计划、新产品开发、促销和顾客服务等，其作用是使产品更适合市场需要。原来的推销部门则主要负责产品销售。

在实际的运行过程中，这两个职能及其部门常出现工作脱节，有时很难互相配合，因此，协调解决营销过程中可能出现的矛盾，成为企业负责人一项非常重

要的工作。

（4）现代市场营销部门为了统一管理、协调营销和推销活动，企业成立市场营销与销售部门，由市场营销副总经理全面负责。按市场分工，营销部门以长期目标为导向，计划和制定市场营销战略，实施市场营销组合，满足顾客对产品和服务的长期需要。销售部门则以短期目标为导向，完成每年的销售任务。

（5）现代市场营销企业仅仅有了现代市场营销部门的企业，还不是现代市场营销企业。现代市场营销企业应使企业所有的管理者和每位员工对待市场营销职能都有积极地态度。只有所有的管理人员和每位员工都认识到，企业一切部门和每个人的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个职能、一个部门的称谓，而且是一个企业的经营哲学，这个企业才算是一个现代市场营销企业。

1.2现代市场营销部门的组织形式

现代企业的市场营销部门，有各种组织形式。不同的企业或同一个企业在不同发展时期所建立的市场营销组织不尽相同。一般来说，市场营销部门可以分为职能管理型、区域管理型、产品管理型、市场管理型、产品或市场管理型组织和事业部组织等几种类型。

（1）职能管理型组织职能管理型组织是最常见的市场营销组织形式。它在市场营销副总经理的领导下，集合各种市场营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、市场营销调研人员、新产品开发人员、顾客服务人员、市场营销策划人员、储运管理人员等组成。市场营销副总经理负责协调各个市场营销职能部门、人员之间的关系。

（2）区域管理型组织企业的业务涉及全国甚至更大的范围时，可以按照地理区域组织、管理销售人员。比如在销售部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理。每个大区市场经理的下面，按省、市、自治区设置区域市场经理。再往下，还可以设置若干地区市场经理和销售代表。从全国市场经理到地区市场经理，所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。当然，如果销售任务艰巨、复杂，销售人员的工资成本太高，他们的工作成效又对利润影响重大，管理幅度可以适当缩小。

（3）产品管理型组织一个企业生产多种产品或拥有多个品牌，往往按产品或品牌建立市场营销组织。通常是一名总产品（品牌）经理的领导下，按每类产

品（品牌）分设一名经理，再按每个具体品种设一名经理，分层适宜工作。在一个企业，如果经营的各种产品差别很大，产品的数量又很多，超过了职能管理型组织所能控制的范围，就适合于建立产品（品牌）管理型组织。产品经理的作用就在于制定产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制定长期的竞争战略和政策。

（4）市场管理型组织如果市场能够按照顾客特有的购买习惯和偏好细分，也可以建立市场管理型组织。它同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管理若干细分市场经理。各个市场经理负责自己所管辖市场的销售利润计划和长期销售利润计划。

（5）产品或市场管理型组织（又称为混合性市场营销组织）面向不同市场，生产多种产品的企业，在确定市场营销组织结构时经常面临的两难选择是，采用产品管理型，还是市场管理型，能否吸收两种组织形式的优点，扬弃它们的不足之处。因此产品或市场管理型组织（混合型市场营销组织）便产生了，即在一个企业既按产品建立营销组织，又按市场建立营销组织。

在混合型组织中，市场部门注重于巩固、扩展已占领的市场，并发现本企业产品可能进入的其他潜在市场，因而比较关心长期的市场需求。产品部门则着重于将本部门负责的产品销售出去并实现该产品应达到的利润目标，因而比较关心短期的利益。两者协调配合好可能取得相辅相成的效果。但如果协调不好，可能在责权划分上有重叠、交叉和含混不清之处，可能带来许多矛盾和冲突。

（6）事业部组织从事多元化经营的大公司发展到一定规模后，有时将较大的产品类改为独立的事业部，这些事业部各设自己独立的职能部门，由此产生了营销职能如何在公司总部与各事业部之间分工的问题。企业通常从以下几种模式中选取一种：

① 公司总部不设营销部门，营销职能完全由事业部自己负责。

② 公司总部设一个规模很小的营销部门，只负责极少的营销职能，如为最高管理部门进行总体市场机会评估；应事业部之邀，提供咨询帮助等。

③ 公司总部设一个较大规模的营销部门，为事业部提供各种营销服务，如组织全公司的广告、公关活动，提供市场研究、推广、政策咨询、人员培训等服务。④ 公司一级设有强大的营销部门，直接参与各事业部的营销规划及实际业务

工作，甚至部分地控制它们的销售经营活动。

1.3营销组织的建立

在市场竞争越来越激烈的情况下，在企业规模不断扩张的过程中，在消费者需求差异化越来越突出的前提下，企业为了能根据外部环境的特点，最有效、最经济、最科学地组织和利用企业的各种资源，满足市场的需要，实现产品和服务的最大价值，通常需要建立并加强市场营销组织。

1.3.1建立营销组织的一般原则

企业应该在以顾客为中心的经营思想指导下，建立相应的营销组织。建立营销组织一般应遵循以下原则：

（1）整体协调和主导性原则

1设置的市场营销机构能够对企业与外部环境，尤其是与市场、顾客之间关○

系的协调发挥积极作用。

2设置的市场营销机构能够与企业内部的其他机构相互协调，并能协调各个○

部门之间的关系。

○3市场营销部门内部的人员机构以及层次设置，也要相互协调，以充分发挥市场营销机构自身的整体效应。

（2）精简以及适当的管理跨度与层次原则

“精简”包含两面意思：一是因事设职、因职设人，人员精干。二是内部层次不宜太多。

管理跨度又称为管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效的直接指挥的部门或员工的数量。管理层次又称管理梯度，指一个组织属下不同等级的数目。

（3）有效性原则

效率是指一个组织在一定时间内可以完成的工作量。市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权力。市场营销组织要有畅通的内部沟通和外部信息渠道，善于用人，各司其职。

1.3.2影响营销组织建立的因素

（1）企业规模企业规模越大，组织越复杂，企业就越需要较多的各类市场营销专职人员、专职部门以及较多的管理层次。

（2）市场市场由几个较大的细分市场组成，企业需要为每个细分市场任

命一位市场经理。市场地理位置分散，需按地区设置营销组织。市场规模大，范围广，就需要庞大的营销组织、众多的专职人员和部门。

（3）经营的产品产业市场推销部门庞大，而广告部门却较小，产品类型多的企业，相应地就需要设置产品经理。直接面对消费者市场的企业，广告部门较庞大，推销部门则较简单。

（4）企业类型服务行业、银行、商业的营销重点之一是顾客调查。原材料行业的营销重点之一则在于产品的储存和运输。

第三篇：国内商业银行效率分析（精选）

国内商业银行效率分析

摘要：商业银行在追求利润的过程中，还要兼顾安全性和流动性，这就要求商业银行讲究效率。本文通过国内有代表性的商业银行效率的分析，提出我国商业银行提高效率的对策。

关键词：商业银行；效率

中图分类号：F832，33

文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2008)09―0076―03

2006年12月11日，我国开始对外国银行实行国民待遇。随着外国银行的进入，我国商业银行面临前所未有的挑战，全面提升其竞争力是摆在各商业银行面前的紧迫任务。而商业银行效率是其竞争力的集中体现。所以，提高商业银行的效率是推动我国商业银行业可持续发展的关键所在。

一、商业银行效率的含义

商业银行效率主要指商业银行在保证赢利性、安全性、流动性的同时，合理配置资源，最大限度地推动社会经济资源的流动，是其市场竞争力、投入产出能力和可持续发展能力的总称。20世纪80年代中后期，由于各国商业银行竞争加剧，各商业银行都把提高竞争力放在首位。理论界对商业银行效率的研究主要着重于分析其管理和资源配置，特别是商业银行的规模效率、技术效率和配置效率。商业银行的规模经济是指随着商业银行业务规模、人员数量、机构网点的扩大而发生的单位营运成本下降、收益上升的现象，它反映了商业银行经营规模与运行成本、经营收益变动的关系。规模效率是规模经济的一种量化指标，若规模效率等于1，表明规模扩张带来的成本降低已达到最小值，也就是商业银行规模已处于最佳状态。如果规模小于该点，继续扩大规模有利；反之，则缩减规模有利。技术效率是在生产技术不变、市场价格不变的条件下，按照既定要素投入比例，生产一定量产品所需的最小成本占实际生产成本的百分比。它是从等产量曲线的概念出发来度量技术效率。假设某企业利用X1、X2两种生产要素生产Y产品，如果边界生产函数Y=f(X1，X2)，且有固定规模报酬，则生产边界可由生产要素的投入与产出关系改为要素投入与要素投入的关系，因为此时1=f(X1/Y，X2/Y)。根据该理论，商业银行应加大科技投入，利用IT手段提高生产效率，尽量使其等产量曲线交于技术效率点，处于效率最优状态。资源配置效率指采用成本最低的资源配置方法来生产所需要的产品，资源配置的核心在于企业应根据市场变化适当调整产出和投入。一般来讲，配置效率为1，即商业银行在最小成本预算线上生产时配置有效，否则，配置无效。

本文选用非参数前沿方法中的数据包络分析法来分析国内商业银行效率，前沿效率分析法的主要思想就是用待测度的商业银行与效率前沿商业银行的偏离程度来衡量其效率水平。该方法将效率最高的商业银行的效率定为1，其它商业银行的效率定在0到1之间。本文以中信银行、华夏银行、民生银行、深圳发展银行、招商银行、浦东发展银行为研究样本，没有选择国有商业银行，是因为其刚完成股份制改造、财务重组和上市工作，数据可比性下降，而其它商业银行由于数据连续性等问题，故没作考虑。时间跨度为2006年到2007年，主要数据来源于上海、深圳证券交易所的信息公告。在考虑我国商业银行业的经营状况、数据的可得性及计算过程的复杂程度等因素后，将投入指标定为机构数、员工人数、实收资本、营业费用和IT投入五项；产出指标定为贷款数量、净利息收入、净利润和中间业务收入四项。

从对各商业银行效率值的分析可看出，2006年和2007年，招商银行的效率最高，民生银行次之，而深圳发展银行的效率值最低。在公司治理情况相近的条件下，商业银行的贷款余额、实收资本及机构数量等规模越大，越会产生规模效率。而且在经营过程中，IT投入增幅越大，投入产出比就越高，效率值也越大。所以，商业银行效率的竞争，势必会发展成科技的竞争，特别是科技人才的竞争。根据资料，目前国内发展速度较快的股份制商业银行是效益较好、效率较高的商业银行。另外，国际活跃银行，如花旗银行、汇丰银行等，据国外学者测算，它们的效率值都在0.8以上，虽然在测算时使用的投入产出口径可能有所区别，但国内商业银行与这些活跃银行相比还有一定的差距，却是事实。

二、提高商业银行效率的对策

(一)进行多元化竞争。一是竞争范围多元化。银行业的竞争已不再局限于传统的同业竞争、国内竞争，而是扩大到金融业与非金融业、网上金融与一般金融、国内金融与国际金融等的多元化竞争，这迫使商业银行创新风险控制与管理手段，从而在很大程度上提高其效率。二是竞争策略多元化。为应对日益激烈的市场竞争，商业银行要根据自身的经营特点和业务优势，采取不同的竞争策略。竞争策略的差异在很大程度上导致银行经营重心的转移，给其经营带来一系列影响，必将大幅提升商业银行的效率。三是竞争手段和竞争方式的多元化。方便、快捷、灵活的服务方式和多样化、个性化的服务手段必然带来效率的提高。

(二)加大信息技术的投入，充分利用互联网开展业务。网络具有强大的支撑、渗透和带动效应。它可以为全体社会成员提高创造力提供一个平台，使整个社会能实现财富的迅速聚集和飞跃发展。对商业银行来说，一些业务需要较高的技术支撑，如支付服务、代理业务及目前所兴起的对金融工具和服务的咨询服务等。以支付业务为例，网络信息技术的发展对支付服务的影响主要表现在四方面：第一，网络技术的发展改变了支付工具的存在形式。第二，传统支付方式中的信息传递主要是通过银行间的电汇或普汇来完成，信息传递速度慢，效率低。网络技术的发展使支付信息以电信号的方式在网络中传递，大大提高了信息的传递速度和支付效率。第三，网络技术的发展降低了对分支机构网络的依赖：当支付工具主要由各种卡及电脑中的电磁信号形式存在时，对现金支付工具的需求会下降，支付服务中更多的时间只涉及信息的传递。而网络的扩张可使信息传递到每一台接入网络的电脑甚至无线上网设备。这时，对分支机构的依赖程度会下降。第四，网络技术的发展在对支付服务发展提出新需求的同时也提供了技术支撑。如，金融衍生工具是现代计算机信息技术与金融理论相结合的产物。在这一技术的应用中，不仅需要掌握现代金融理论的研究成果，同时也必须借助于现代计算机信息技术的支持，如，数学建模、数值计算、网络图解、仿真模型等等。因此，科技的发展尤其是网络技术和计算机技术在金融业中的广泛应用，是开展金融衍生产品交易的必要条件。

在我国，随着IT技术的发展和因特网的普及，加之网上银行快速、便捷的特点，强烈吸引着客户，尤其是高层次、成长型、高价值的年轻客户的注意力。所以，国内商业银行应在这方面加大

投入，促使其在提高效率的同时，也会成为新的利润增长点。

(三)加速创新步伐。创新是推动银行业可持续发展的源泉和动力，也是提高效率的主要手段。创新通常包括四方面内容：一是技术、工具创新，如电话银行、自助银行、网络银行等。二是业务、产品创新。包括各种形式的代理业务等。三是制度创新，既包括微观层面的创新，如内部法人治理结构、股权激励制度等，也包括宏观层面的创新，如监管体制改革等。四是服务创新。近年来，个人业务开展的好坏甚至决定了股份制银行的前途，而财富的相对集中导致对较为富裕的核心客户的争夺将是未来中、外资银行发展的重点。只有依靠创新，商业银行才能不断提高和改善其服务水平，并赢得客户的信赖和认同。

(四)走专业化经营道路。由于国际金融市场的动荡加剧、金融市场日益全球化以及国际衍生金融工具的剧增等原因，使商业银行经营风险加大。各国商业银行为求得生存和发展，纷纷通过合并和兼并的方式，扩大规模，以快速增强竞争实力，提高抗御风险、抵御金融动荡的能力。而新兴股份制商业银行作为我国银行业的生力军具有长足的成长空间，为获得与其经营能力相匹配的经营规模，这些银行具有通过并购迅速扩大规模的强烈冲动。但合并后，应走专业化经营道路，进一步完善企业内部分工与协作制度，促进其知识能力积累，这对中国商业银行进入全球市场竞争有非常深远的意义。可从以下几方面加强和促进分工制度建设：首先，根据商业银行战略进行分工，可进行业务单元或业务层次的分工。根据商业银行战略的分工使其资源能力的积累不至出现重大方向偏差。其次，根据能力积累状况进行分工。应根据企业内部各部门的资源能力积累状况进一步完善分工制度，以促进资源能力的积累。再次，根据交易费用、交易效率与管理成本的比较进行分工。对交易效率高的业务应进一步深化分工与协作，对交易效率低的业务应进行整合。但随着分工的进一步深化与扩大，交易费用会增加，因此必须作好权衡，即应使交易费用的增加与管理成本的下降好处相当。

(五)储备核心人才。商业银行不仅是一个资本密集型行业，还是一个知识密集型行业。特别是在当今知识经济的时代，高素质金融人才的多寡已是决定一个银行能否立于不败之地的关键因素。从外资银行在华分支机构招聘高校人员来看，外资银行由于其优厚的待遇和灵活的管理，其人力资源远远优于中资银行，员工结构的优化无疑有利于银行的长远发展。所以，商业银行一方面要加强对现有人员的培训，鼓励员工进修，建立核心的百人工程、千人工程；另一方面，逐步提高新员工准入门槛，建立有效的激励机制，努力营造人才脱颖而出的工作氛围。

竞争是提高效率的动因，创新和科技投入是提高效率的手段，人才和专业化发展是提高效率的保证，这就好比国内商业银行在前进道路上的三架马车，只有三位一体，才能保持商业银行的高效运作。

(责任编辑：张佳睿)

第四篇：国内葡萄酒市场营销环境分析

国内葡萄酒市场营销环境分析

内部优势：

1．自然环境：从日照时间、降雨量、昼夜温差等条件，都适宜酿酒葡萄生长。仅河北省酿酒葡萄种植面积已达26万亩，酿酒葡萄总产量达到20多万吨。

2．消费市场：首先，中国拥有巨大的酒类消费市场，而且中国的葡萄酒消费正在以每年255以上的速度增长。据有关葡萄酒权威人士预测，在未来的5年里，中国这个世界上人口基数最大的国家将成为葡萄酒消费新的增长点。

其次，伴随着中国经济的飞速增长，物质丰富。中国人有了更多的精神享受需求，加上葡萄酒的保健功效宣传已经深入到了大众的思想意识中，将进一步促进中国葡萄酒市场的快速增长。这一切为葡萄酒行业的发展拓展了广阔的空间。中国人口多，经济持续快速增长，居民可支配收入不断增加生活水平迅速提高，购买力逐步增强。而且，外国人员来华经商、旅游等日益频繁。

3．文化环境：中国酒文化源远流长，酒已经成为中国人的一种文化沉淀，成为各种社交场合必不可少的消费品。从文化层面上来讲，4．政策环境：葡萄酒系酒精度较低的发酵酒种，品格高雅，加中国人对酒足饭饱的需求非常强烈且根深蒂固。

近几年来，随着大家对白酒危害性认识的加深，同时对葡萄酒特“葡萄酒”是具有营养性的际性饮料，占世界饮料行业的第二位，也是世界上进出口贸易中大宗物资之一，是世界酒类行业中主要的反展酒种。在世界商品中的地位越来越高。国别是干红葡萄酒宣传力度的加大，人们对干红的需求日益增加，喝干红已经成为保护身体、提高品位的一种时尚。上种植葡萄可以开发利用山坡地、沙砾地等不宜种植粮食的土地资源。

5．葡萄酒市场：中国葡萄酒市场虽然存在巨大潜力，但是远没有达到快速成长的时期，市场的发育和成熟需要一定时间。2004年以来葡萄酒市场一扫以前的平静，突然出现了攀升的势头，出现了原料抢购热潮。每年以16%的市场销售增长率递增，消费者以25%的增长率递增。其消费者势头正在逐渐升温，有望成为未来新的消费热点。

葡萄酒经过多年的市场培育，消费者口感的培养，干红葡萄酒消费总量不断上升，已经成为葡萄酒消费的主流品种，约占总产量的80%。消费者对红葡萄酒的需求远高于白葡萄酒，红葡萄酒的销量一直大大超过白葡萄酒。纵观各葡萄酒生产商的生产和销售结构，红葡萄酒始终占80%左右的水平，居于绝对优势地位。而白葡萄酒长期以来只扮演着配角。

在中国葡萄酒行业随着国内消费者“健康消费”的观点日益升华，加上改革开放西方消费文化的影响，葡萄酒已经成为国内酒类产品中的消费热点。也是酒类行业中最具有成长潜力的细分行业之一。

未来10年间，中国经济仍将保持平稳而较快的增长速度，城市化和消费升级。香港、澳门相继取消了“葡萄酒”税，中国政府4万亿元财政刺激方案等将成为未来消费市场的主要动力。

据行业人士统计：中国葡萄酒市场诱惑巨大，2008年我国葡萄酒进口量为1.68万千升,比2007年增长了11%.其中2升以下包装5.8万千升,较2007年同比增长36%;2升以上包装11万千升,较2007年同比增长1%。

中国作为亚洲的主力消费市场，从2006年到2010年，中国葡萄酒消费量快速增长，平均速度达到15%，预计到2011年的消费将达到11亿瓶，占亚洲市场的40%，比2006年翻一倍。2010年预计市场总量将达到90万吨，2013年约达到140万吨，2015年达到180万吨，10年将增长5倍以上。20年后，整个中国葡萄酒市场才将进入相对稳定成熟的阶段。从国际比较看，2006年世界葡萄酒的年产量约为392亿升，人均消费量4.6升，而中国人均量0.26升，增长潜力相当巨大。

内部劣势：

饮用葡萄酒，按酒精含量的12%计算，每天不宜超过250ml，否则会危害健康。

1、生产工艺：我国葡萄酒行业还处于发展起步阶段，葡萄酒的技术工艺，产品质量、档次、品种等与国际水平比有一定的差距。红葡萄酒必须由红葡萄来酿造，品种可以是皮红肉白的葡萄，也可采用皮肉皆红的葡萄。酒的红色均来自葡萄皮中的红色素，绝不可使用人工合成的色素。

红葡萄酒的酿造方法有很多，共同特点都是去梗、压榨，再将果肉、果核、果皮统统装进发酵桶中发酵，发酵过程中酒精发酵和色素、香味物质的提取同时进行。发酵桶或罐都需要先用低剂量的二氧化硫处理，以预防微生物污染。葡萄汁在大桶中发酵生成酒精的同时，果皮和果肉经过在葡萄汁中浸泡，5-7天内便释出葡萄酒的色素和耐久的劲力(劲度)。

红葡萄酒的酿造方法一般为传统发酵法(另还有旋转罐法、二氧化碳浸渍法、热浸提法和连续发酵法)。其酿制过程是：

工艺流程图

采摘的葡萄运达酒厂后→破碎(使果肉和果汁从葡萄中分离)→除梗(去除果梗的青稞味)→第一次发酵(发酵过程中葡萄皮中的单宁和红色素就会渗入发酵中的葡萄汁里称为浸渍。浸渍时间一般4-5天或2-3周，根据红酒的不同类型而定。酿造单宁含量较低、较柔顺易入口的“新酒”，浸渍时间会很短；酿造可长期收藏的红酒，因需要足够的单宁，浸渍时间则需延长。)→从发酵罐中抽取自然流出的酒液(滴出酒)→压榨葡萄渣(以取得更多单宁酸的压榨酒)→小心混合(调配)自流酒与压榨酒→醇化(即乳酸发酵或称后发酵，把酒中酸涩的苹果酸转变成较柔顺且稳定的乳酸)→澄清(沉淀、分离及精滤)→陈酿(在大酒桶中贮藏 6个月至2年)→装瓶(早期饮用的酒在采摘2-6个月后装瓶，陈酿的在转桶2年后装瓶)优良的干红葡萄酒应具有以下特点：(1)有自然宝石红色、紫红色、石榴红色等。

(2)有该品种干红葡萄酒的典型性。这取决于葡萄的完好性和成熟情况，一般葡萄汁的相对密度至少在1.090-1.096的条件下，才能形成。

(3)葡萄酒含酸量应在5.5-6.5g/l，最高不应超过7.0g/l。(4)葡萄酒中单宁含量少，不应使葡萄酒产生收敛过涩的感觉(在发酵过程中，渣与酒接触时间长，酒中会溶入一部分单宁)。

(5)葡萄酒应尽可能发酵完全。残糖量在0.5%以下。(6)有浓郁回味悠长的酒香，口味柔和，酒体丰满，有完美感。(7)葡萄酒味浓而不烈，醇和协调，没有涩、燥或刺舌等邪味。

2、竞争环境：入世后，技术雄厚、品牌强势的国外企业冲破中国高关税和相关保护政策的壁垒，以低价位进入中国，从而使国内葡萄酒市场竞争更趋激烈。

1、母品牌的大众化

以张裕、长城、王朝为主的众多国内葡萄酒品牌多是大众化品牌。其品牌在市场多年的运作中，采用的是大众化经营手段，在向高端品牌延伸的过程中，原来的母品牌不能支持高端品牌的市场地位。所以当张裕想推出高档产品的时候，也要借助卡斯特的力量或者单独采用副品牌为主的全新运作形态；当长城要向高端延伸的时候，也要采用副品牌的方式建设君顶庄园等等。母品牌的大众化造成了国内葡萄酒企业都在中低端市场区间进行争夺，而高端区间都被知名国家的名庄酒所占据。

2、经营意识不够

虽然有很多中国葡萄酒企业做得很成功，但其实在品牌经营方面还是比较落后的。这些成功的企业或多或少地都具有阶段性的成功因素。目前他们的业绩并不能说明他们对品牌运营很在行。虽然长城开发了君顶庄园、张裕开发了爱斐堡，华夏推出小产区等产品，总体来说，在高端产品开发与运营方面都还不够。同时，人们在意识中已经形成了国外葡萄酒优于国产酒的认识。其实国外的很多很便宜的产品进入中国，我们的一般消费者都无法辨别。何况以法国名庄为代表的国外知名品牌早已经占据了某些高端消费者的心灵。想冲破这层壁垒越来越艰难。这也导致很多不敢在高端品牌经营上下决心。

3、资源不配套

从目前本土葡萄酒品牌的运营水平来看，大多数企业的研发能力、生产条件、人力资源配置等不支持高端运营，如果进入高端，必须首先进行运营条件的高端化，这需要一定的时间成本和运营成本，也导致很多企业欲进又止，左右为难。

中国的消费者不是没钱。有钱的中国人消费的都是国外知名品牌。仅仅一个中国市场就可以贡献给国外一个企业全年的利润，包括人头马、马爹利、轩尼诗、芝华士、约翰尊尼等等。每年的拉菲酒可能有大部分都被中国人喝掉了。在中国人眼总，这些酒都不是酒，而是身份、地位和品位。有需求就有市场，无论从哪一个角度看，高端品牌都具有广阔市场前景，中国葡萄酒市场也需要自己高端品牌的诞生。

二、对高端产品认识的误区

1、高端产品就是高价格产品

挺进高端，价格是一个标志性要素，也是高端意义的最直接体现。但二者不能划等号。高端品牌的价格当然是比较高的，但更高的也是更重要的应该是高价值。高价格只是高价值的外在表现。本土葡萄酒品牌以往的定价策略是基于竞争的，要挺进高端，定价的基点就需要转向以品牌为核心。

2、高端产品就是高利润产品

利润的高低要通过运营成本来核算。常规人们会认为高端品牌的利润一定非常高，但这要看你的运营成本。往往高端品牌的市场营销费用也更高，其成本自然更高。更重要的是，高端品牌往往是需要时间累积的，其隐性的时间成本很高。目前经销企业对高档产品的认识过于表面化，只看到高档葡萄酒相对于生产成本而言的惊人的毛利率，但是忽略了一个重要问题：运作高档产品的总成本并不低，实际利润率不一定高。

3、高端品牌就是靠广告打出来的

常规品牌往往依靠广告传播就能在短期获得消费者的关注，甚至获得较好的销售。但对于高端品牌来说，单纯靠广告是打不来的。高端品牌更注重的是品牌的“调性”和“卖相”，注重品牌背后的价值，注重目标消费群的内心感受，有时看高端品牌是否高端，甚至不是看产品价值，而在于消费者心态。

三、什么样的经销商可以运作高档品牌？

1、有强烈的品牌意识

高端品牌的运作不是单纯依靠广告和促销推广就可以成功的，而更重视品牌文化的建设。高端品牌带给消费者的是高附加值，这种附加价值要通过品牌的个性与形象来表现出来。所以在运作高端品牌时，对经销商的品牌运作意识有更高的要求。以往运作中低档产品的时候，更多注重的价格战和促销战，这用在高端品牌身上便不能发挥最大的优势。只有强烈的品牌意识，才能在运作中注重消费者的感受，用品牌的力量获取消费认可。

2、有较强的渠道运作能力

高端品牌的运作渠道是比较“狭窄”的，高端品牌要卖给“高端”人群，高端人群肯定不会在传统的、常规的渠道中来消费，更多的具有一种“圈子里消费”特性，所以运作高端品牌的时候，和以往运作中低档品牌的渠道完全不同。经销商必须有能力找到适合的渠道，并能在渠道中获得品牌价值的体现。

3、有较强的品牌推广能力

这种推广能力不是简单地买赠和促销，而更多的是文化的引导、品牌个性的张扬。其推广的内涵在于“推广一种理念、一种价值观、一种生活态度”，这更需要在品牌文化上下功夫。而素有的推广手段又必须和品牌地位、品牌形象、品牌主张相吻合。

4、有资源整合的能力

运作高端品牌必须要有对应的运作体系，它和运作中低档品牌最好要分开。从公司定位到形象，从产品选择到包装，从人力资源到市场推广，都必须符合高端品牌的运作要求。绝对不能用以往运作中低端品牌的方式来运作高端品牌。资源的整合能力将决定了能否走得长远。

四、经销高端品牌的策略

1、首先要明确经营高端品牌的目的

有的经销商经营高端品牌是想补充已有的产品结构，有的是想拓宽销售渠道，有的是想借助现有的网络和人力资源顺带销售，还有的是因为看中了高额利润。对任何一个经销商来说，都有自己的优势和劣势，虽然优势和劣势是可以转化和建设的，但肯定是有主次之分与强弱之分的。运作高端品牌和运作大众化品牌是截然不同的，其经营思路、人员配置、市场运营的要求都不一样。所以，在运作之前要先明确自己的目的，不要盲目上马。

2、制定清晰的品牌战略规划及定位

中国企业更擅长运用的是战术而不是长远的战略，这种用战术指导战略的现状使很多企业只要认为有利可图就干，否则就不干。任何企业要想成就一个高端品牌，则必须摈弃投机和游击行为，对品牌战略进行合理规划，作出长远打算。

3、找到一款具有高端品牌基因的产品

挺进高端，就需要高端产品的匹配。这里一定要看这个品牌有没有这个基因。长城君顶庄园，源于长城品牌，但从庄园建设开始，一直按照高端的路线在走，其品牌形象不会受到原有母品牌大众化的影响。这就可以考虑代理。但如果华夏继续推出很多低端产品，其华夏小区域的高端产品形象就会受到稀释。它的高端品牌基因就比较混乱，也不容易打造成真正的品牌。因此，是否具有高端品牌的基因，非常关键。它从产地、企业形象、产品质量、包装、口感到卖点诉求等很多方面都要有所体现。

4、要懂得“炒作”的技巧

低档酒运作上可以使用和价格有关的促销工具、常规的营销技巧，相对来说是简单的。但是运作高档品牌就不是这个概念，完全是另外一种模式。更需要注意的是细节方面的功夫。大众产品往往强调上量，渠道上要增加购买的便利性，而高端品牌却恰恰不能提高产品的便利性，甚至还要控制产品的销量，甚至故意营造“稀缺性”。如果在路边的便利店就可以买到拉菲，一般的家庭都能买得起长城君顶葡萄酒，那么销售效果将可想而知。虽然渠道上要控制量，但是服务上却要高标准。方方面面要烘托产品的高价值。

5、注重口碑传播

高端品牌代表一种价值。如果大家都不知道这个品牌，我消费可能也没有可以炫耀的必要。正因为大家都知道但很多人消费不起，我才有优越感。这是很多中国人消费高端品牌的心理，因此，高端品牌的传播必须“脱俗“。脱俗的最佳方式便是口碑传播。

6、要有高素质的团队

货卖一张皮，对高端品牌而言，更是如此。要特别注重高端品牌的“高档感觉”。什么人卖什么酒，卖高端品牌的组织结构和卖中低档酒的组织结构一定也不一样。必须要有一个高素质的人力资源队伍，还要有较高的沟通技巧。整个公司为运营高端品牌要配套各种条件。

7、准确选择合适的渠道

走高端路线，要寻求独特的渠道模式，实现渠道与品牌的匹配。挺进高端，就必须面对高端渠道。很少有人会跑到一个低档的超市去买一个高端的产品，也不会到一个排挡去喝一瓶82年拉菲。高端的人群其活动的圈子相对固定，他们经常出入的场所就是我们的销售渠道。但高端品牌的宣传就不一定都在对应的渠道内了，因为没有大部分人的知道且购买不起，就没有真正喝它的人的内心满足。

目前，国内的长城君顶庄园、张裕爱斐堡、黄金冰谷、华夏小产区酒、怡园酒庄朗格斯、中法庄园等都可以接受考虑。但还要看他们的经营思路是否符合上述的某些条件。国产高端葡萄酒的价格不是问题，无论是卖500元还是1000元，都不是问题，关键要看你的定位和支撑定位的条件是否能满足。让消费者相信你值很重要。

经销高端葡萄酒需要勇气，更需要眼光。鼓起勇气，认真地比较与思考，在高端酒上打出一片新天地！

七、市场分销策略

（1）分销模式：厂商直销、区域代理、省级直销与市县代理结合，跨区域综合市场批发、区域代理与市场批发结合，买断包销等。渠道分销取决于茶叶企业的经营模式、资金实力、产品结构、品牌影响力等诸多因素。实力强的白葡萄酒企业定可选用省级直销与市县代理、直销分店等，规模中等的企业可采用区域代理与市场批发结合、加盟店等实力较弱的企业则采取跨区域市场批发、买断包销等。

（2）经销产形态：中间商（批发商）是指食品、酒行、经营烟酒的综合性公司（含一批、二批）；销售终端（零售商）包括综合卖场、烟酒专营店、酒楼等。由于商品质量的特殊性，一般不提倡管理繁琐、纷争较多的代销制，而采用铺货支持的经销制。

（3）经销商管理：加强市场网络、销售终端的维护与开发，充分发挥市场通路的平台作用，提高商品物流、资金流、信息流的运作效率。通过终端行动管理系统、出货速度控制、客户销售及货款预警管理（回款率）等形式，监督管理经销商的业内动态，防止经销商通路崩盘而造成销货款损失。根据渠道的分销特点，确定回款就算方式及授信额度，有效控制白葡萄酒铺货率、货款回笼率、渠道返利率等销售财务指标。

八、市场促销策略

市场促销包括渠道促销与消费促销两个层面，渠道促销主要有提高铺货率、销售费用率、返利率、销售资源分配比例，提供渠道及终端形象设计与宣传支持等。白葡萄酒市场促销以消费促销为主，首先要加强区域市场、目标消费群的调研分析及信息反馈，深入分析消费者层次、白葡萄酒消费程度、成长潜力、消费传统或倾向。根据市场调研结论，结合产品特点和市场竞争需要，针对性地确定促销推广方案。通过经济、实惠的品牌传播途径，如报刊的分类广告和软文广告、酒博会的斗酒会等，湿湿差异化营销创新，配置新颖、别致的宣传品、展品、POP等，推广葡萄酒文化，达到“醇美人生，共享未来”的品牌推介和促销效果。有效运用符合葡萄酒营销特点的促销手段，合理分派利用销售资源。并切实做好促销活动的事前评估设计、事中执行和费用监控、事后总结评价。

九、销售方式：

1、商场专柜和专卖店

2、电话销售

3、零售商

4、网上订购

5、促销

6、现场销售，如办酒会等

十、价格策略:

由于中国市场内，白葡萄酒的市场还不是很大，但是国外却受到广大群众的欢迎。附表上表示，进口白葡萄酒的价格属于中偏上的范畴，所以在推广时，我们的价格主要定在中等的范围内。

第五篇：国内童装市场营销策略浅析

国内童装市场营销策略浅析

童装虽然在我国整个服装市场中所占份额不大，但竞争激烈。中国童装品牌市场综合占有率统计显示，国内外品牌童装各占国内市场的一半。国内厂家占有的50％市场份额中，其中只有30％拥有品牌, 70％处于无品牌竞争状态。而国外品牌占据的50％市场份额中，几乎垄断了童装高端市场，赚取高额利润，如美国的米奇妙、史努比，法国的贝纳通，日本的巴布豆及我国台湾的ABC、丽婴房、西瓜太郎、玄马等品牌。尤其排名前10 位的品牌中，国产品牌占有率仅30％，其他均为外资或合资品牌。

童装品牌的提升策略

树立品牌形象

迎合儿童心理设计出产品的形象标志，形成产品系列化配套化，从而在消费者心中留下深刻印象。如台湾丽婴房俏皮可爱的小象形象，上海博士蛙聪明伶俐的小博士形象，北京派克兰帝自信的小鱼形象等，这些品牌形象都是消费者所熟知的，也深得小朋友们喜爱。作为一个品牌形象，选择的题材既要为儿童所容易接受，也要区别于其他品牌。

注重品牌文化内涵

发展品牌经营、提升品牌文化，将成为企业增强品牌市场竞争力的一个重要策略。以香港良发集团开发的童装品牌小猪班纳为例，品牌定位:以“儿童文化产品”来定位童装，尊重

儿童需求，关注心理沟通，注重产品包装和卖场设计，并以网站卖场宣传为主，不断倾听消费者声音，传播健康的着装观念。经营理念：诚信铸就品牌文化，创新营造成长空间。“诚信”一词成为小猪班纳的经营理念，公司并没有走炒作路线，却赢得了商誉、声誉、效益，并形成了自己以诚信为基石的品牌文化，形成了核心竞争力。

童装的产品策略

产品设计开发策略

为了满足消费者的需要，让固定消费群体有更多的选择，任何童装厂商都要分季和分段地不断推出新产品和新款式。童装的设计无论是在款式、色彩还是图案上，都要根据不同的年龄阶段设计出符合不同儿童心理的服饰。例如，台湾ABC童装依靠设计优势，稳立流行时尚的潮头。

产品质量

在质量方面童装面料应以柔软、透气、伸展、轻松、舒适为主。孩子的运动量大、出汗多，所以最好选择吸汗、透气性好的纯棉面料，至少衬里应是纯棉的。但有的童装在设计时选择的面料质量不过关，有的面料含有福尔马林及荧光、甲醛等化学物质，对儿童身心健康构成威胁。乔洛·卡乐贝尔品牌推出用抗静电、防辐射、抗菌、透气、具有保健功能的面料制成的童装，已逐步被消费者认可和接受；红孩儿品牌童装采用天然彩棉面料，迎合了顾客对健康型童装的需要；派克兰帝童装不但款式新颖、时尚，而且科技含量高，并精心选用纯

棉面料，染料环保，进行特殊缩水和固色柔软处理，使该品牌服装洗涤后仍然颜色亮丽。

童装的市场运营策略

市场细分策略

市场细分是市场定位、确立目标市场的重要前提。市场细分的根本目的在于使企业有针对性地认知需求，以便利用本企业特点和优势来满足特定市场的需求。因此，可以将儿童分为五个群体：婴童（0岁～1岁），幼童（1岁～3岁），小童（4岁～6岁），中童（7岁～12岁），大童（13岁～16岁）。值得注意的是，儿童并不拥有消费决定权，特别是12岁以下的儿童，多数是在家长的指导下购买。

定价策略

童装产品的价格策略必须和企业的总体目标相适应，应根据企业不同的经营目标和市场战略相应采取不同的定价策略。因此，童装企业采用何种定价策略，必须综合考虑产品定位、市场竞争剧烈程度、消费者接受水平等因素综合确定。

撇脂策略

企业以尽可能高的价格将童装投入市场，以求利润的最大化。虽然高价可能使销路不广，但由于利润高，能够使企业在价格战和促销中掌握主动权。这种定价策略主要被一些知名、优质的品牌童装企业所采用。对于中高档童装品牌来说，宜将品牌固定在某个消费档次上，不宜让其价格经常上下浮动，特别不要随意运用优惠价、折扣价或最低价等促销手段，还要特别注意全国各地的价格统一。

渗透策略

渗透策略是以低价来吸引消费者，从而打开和扩大市场。此种定价法主要适用于多数的非品牌童装企业。它们可以通过价格上的优势来扩大销路，提高市场占有率。但随着童装市场的不断成熟，竞争的日益加剧，运用这种策略必然会给企业利润造成重大损失。

服务及信息反馈策略

完善的销售服务，也是维持和提高产品品牌与企业信誉及形象的保证。树立“以顾客为中心，不断满足顾客的需求”是品牌经营的核心内容，产品仅是服务的一个载体，服务才是产品的通行证。国内知名品牌安奈儿在这一点上走到了前列，对专卖店等现场传播的文化形象塑造和注重服务细节的管理，使安奈儿深入人心。

分销策略

完善的营销道路是终端决胜的关键。国内童装销售渠道构成包括百货商店、品牌专卖店、专营店、精品店、超级市场等，儿童服装的主要购买者为年轻的父母，综合性大商场和超市

往往是购买儿童服装的主要地点。童装企业的营销场所的选址策略必须注重其周边条件，如首选商业气氛浓厚、客流量大、人气旺的高档综合商场附近。还要注重渠道的市场信息收集职能，确定品牌在营销中确立“来源于市场，服务于市场”的策略。

促销策略

加强媒体宣传

服装是一种特殊的消费品,在人们对品牌、设计和面料不太了解的状态下,必须在媒体进行大量宣传。广告人在策划儿童服装广告时，应把父母作为主要对象，宣传健康快乐的理念并使之选择本品牌服装。同时，童装品牌要深入了解不同年龄阶段儿童的心理和流行喜好，从而制定合理的、有针对性的广告，以吸引消费者选购。

人员促销

要利用季节交替和节假日的时机，如六·一儿童节，配合较有吸引力的促销活动。以动漫画等儿童喜闻乐见的形式来宣传自己的品牌，往往成为童装企业的主要广告方式。还可以利用色彩、造型、声音等造成的冲击力，吸引潜在顾客来关注我们的产品。

开展网络营销

为适应世界经济一体化的营销模式，增加企业市场营销能力，网络营销作为新的营销方式，将在童装市场开发中有很大的发展空间。逐步建立网络营销，是企业市场营销的有效方法之一。如台湾的ABC童装，就拥有覆盖全国的销售网络。

开展会展营销

童装的会展营销主要目的是提高品牌档次，将全国全世界知名品牌放在同一个展台上展示，促进行业内的交流。这种营销方式一方面使国内外品牌童装之间有了交流与展示的机会,国产品牌童装取长补短，也使国内童装企业尽可能形成一种以质量款式为中心的良性竞争环境。其次，品牌童装的会展营销有利于消费者形成科学理性的购买行为，通过品牌的展示，产品质量上的透明度提高，增强了消费者的购买信心，也提高了产品在消费者心目中的档次和定位。

公共关系

企业必须在社会公众中树立良好的形象才能吸引消费者，采用公共关系的策略，如举办各种健康有益的公共活动，提升品牌形象。如淮海青少年公司，利用商场前广场与市妇联举办“阳光爱心”慈善拍卖活动，再与市计生委举办“育婴知识讲座”等活动，树立企业的社会形象，提高美誉度。

营业推广

品牌童装可以发展外延产品，如鞋、帽、手套、童袜、背包、饰品等，以塑造品牌的整体形象。在使品牌更具完整系列感的同时，还能起到品牌宣传和加深品牌形象的作用。在生产条件允许的情况下，可以采取这种方法。

结论

我国童装企业在国外童装品牌强手如林的竞争中，要想立于不败之地，必须走品牌经营之路，改变自身的观念，提高我国童装的品牌影响力，增强与国外品牌的竞争力。因此，企业只有针对儿童市场的特点以及儿童消费的差异性，并结合企业的目标市场定位，建立合理的市场运作机制，在品牌策划、市场销售推广中注入和提炼新的文化内涵，才能创造具有民族特色的童装，占领更大的市场空间，赢得企业的可持续发展。