李忠祥 (原创)从国足溃败看企业培训管理-2011.11.15

第一篇：李忠祥 (原创)从国足溃败看企业培训管理-2011.11.15

从国足溃败看企业培训体系搭建

文/李忠祥

2011年1日22点15分，中国国家队在2014年巴西世界杯亚洲区预选赛20强赛A组第4轮比赛中，在客场多哈阿尔阿拉比体育场挑战伊拉克队。90分钟激战过后，10人作战的国足0-1告负。第28分钟，郜林越位进球被判无效。第78分钟，蒿俊闵前场左侧任意球射门击中右侧立柱。第85分钟，张琳芃铲倒尤尼斯被红牌罚下。1分钟后，阿克拉姆的推射同样击中立柱。补时阶段，尤尼斯完成绝杀。此役战罢，国足基本无缘10强赛。将本就所剩无几的理论希望亲手扼杀，那一刻我的心再次碎了。

青春年少的我，曾几何时也是足球场上一名骁勇善战、任劳任怨的球童；参加工作之后一直从事人力资源培训管理工作，在感叹国足不争气的同时，也思考起企业培训管理目前的现状跟国足有几分相似，在此牵强附会一番，代表个人观点欢迎广大国足球迷拍砖。

(一)足球VS培训

足运动是目前全球体育界最具影响力的体育运动，世界第一大运动的美称人尽皆知！以脚支配球为主，但也可以使用头、胸部等部位触球（除守门员外，其他队员不得用手或臂触球;如果守门员出了本方的禁区，那也不能用手或臂触球）。它已成为电视节目中的重要内容，有关足球的报道，占据着世界各种报刊的篇幅，当今足球运动已成为人们生活中不可缺少的组成部分。据不完全统计，现在世界上经常参加比赛的球队约80万支，登记注册的运动员约4000万人，其中职业运动员约10万人。

而培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。

二者似乎风马牛不相及，但是培训对于企业，足球之于中国，都有着不可言语的重要性，泱泱大国13亿人口居然找不出来11个会踢球的人，是长期以来国人乃至世人对中国足球的看法；培训，在众多企业中（民企）开展的风风火火、热闹非凡，但是最终的结果却始终不尽人意，食之无味弃之可惜的典型鸡肋，年度培训计划制定的高瞻远瞩，可惜在企业众多项排名中基本处于垫底，跟国足世界排名一样面临尴尬的位置。

（二）国足争光VS培训效果

中国队长期以来一直在争取在亚洲地区获得锦标，虽然在亚洲杯、亚运会等亚洲级别的赛事中取得过不错的成绩，但是在世界杯亚洲区预选赛中仅出线过一次。最近一次中国队参加的大赛是2011年1月在卡塔尔举行的亚洲杯比赛，结果未能小组出线。

最高世界排名：37(1998年12月），最低世界排名：108（2009年7月），最新世界排名：70（2011年10月），平均世界排名：68，看到这些数字的时候，我想国足无法让人联想到为国争光，我相信所有的足协领导、足球迷、包括球员自己都期待更好的成绩。这点跟培训一样，所有人对企业的培训工作寄语厚望，希望培训成为治疗企业的灵丹妙药，而培训则在众人愈加重视的过程中偏离出原来的本质，乃至出现“培训没有用”这样的论断。广大的球迷朋友追求的是国足优秀的比赛过程和超高的世界排名，而培训则在追求什么呢？说白了，就是培训带来的真金白银的收获。这点看来国足和培训充当的则是面子工程的一部分，需要短期内甚至立竿见影的出现好的结果。

培训效果，是所有企业追求的培训直观评价。可以减少事故发生？可以改善工作质量？可以提高员工整体素质？可以降低损耗？可以提高研制开发新产品的能力？可以改进管理内容？可是真的是这样吗？因为培训效果的评价和界定一直都是培训中的一个难点也是最重要的一部分而存在，不是我们在此讨论的重点，有机会专门谈谈。

（三）国足崛起VS培训体系

以一个笑话开始这个论题吧。有一球迷死后上了天堂，一天他遇到了上帝，上帝说：我能满足你一个愿望。他说： “能把日本岛沉了吗？”上帝说：“这个难度太高，换个吧。”球迷又说：“那我要中国男足世界杯出线。”上帝擦了擦头上的汗说：“你前一个愿望是什么？把地球仪拿来我看看。”伴随着这个笑话，国足开始了复兴之路。

相信很多培训工作者都有这样的经历：公司销售业绩不好，老板责问销售人员：“为什么销售业绩不好？”销售人员回答“产品设计不好？”；老板责问技术人员，对方回答：“产品是按照市场部门调研报告设计？”；老板责问市场人员，回答曰：“调研报告按照市场情况调研出来？我们水平就这样了？”于是老板大怒：“去把人力资源部培训的人，给我开了，怎么培训的？”„„最终，主要责居然落到培训工作者头上。

看来国足和培训，都忍受着足协领导和企业老板，国足球迷和企业职工，双重的考验和压力，如何改变目前的现状在此‘仁者见仁智者见智’，提出一些个人的看法。

1、国足机制和企业培训机制

任何事物的发展都有起内在运行的规律，其内在的运作机制决定了该事物发展的轨迹。足球发展同样要遵守起内在的机制，不遵守内在的机制，必然适得其反。

毕熙东(资深足球评论员)：我们国家的宏观体制改革向市场经济转化，这些领导既不懂足球运动规律，也不懂市场经济规律，很多事出来以后不知道怎么办，习惯回到原来计划经济的轨迹，用行政干预，这样就破坏了市场经济的规律，破坏了足球运动的规律，两规律全破坏了。所以我说，体制不改革，抓谁都没用。一针见血的指出目前中国足球的弊端。

培训体系建设，在目前的民营企业虽然表面上风光无限，但是个中辛酸只有当事人自己清楚。年前的培训计划，在老板的一支笔下改来改去。老板根据个人的喜好厌恶，来决定培训的项目；职业轮换培训完毕后，大家看不到升职加薪的动力，于是培训在老板与员工之间成为鸡肋，老板认为培训完全是花钱的废物，员工觉得培训完全浪费时间，仅仅成为一个对外招摇招牌。

2、青训建设与培训规划

职业足球是专业足球的一种升华，但这种升华如果不带来水平的提高，带来的只是金钱，那么这样的职业足球肯定长不了。我们在这14年的发展过程中将更多目光投向了如何经营、如何挣钱、投资上面，没有人真正去琢磨如何提高水平。要想搞好足球，从孩子抓起是第一步，第二步是要了解足球思想到底是什么，怎么提高我们对足球的认识，到底应该怎么训练，怎么去比赛才能培养出优秀运动员。真正维持一个国家联赛的是整体足球水平，而不是成绩。只有水平上去，才可能有更多的人来关注。职业青训体系建设，才是未来之星。

培训规划，根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种现象，结合公司发展规划和总体发展战略，大力提升员工素质，突出人才培养及专业技术力量储备培训，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，为员工学习和成长而设定和安排的职能性计划。让企业最高决策层、企业职工看到超前的培训规划给企业带来的超过预期的收益，是培训效果显著的前提条件。

笔者所在公司，曾经在2007年底提出“砍掉成本，全员参与”的培训规划，搜集全体员工合理化建议和提案，征集了300多份部门和员工提案，这些合理化建议为公司累计节省资金近100多万元，同时大大降低了公司成本、提升了企业运转效率；下面的情况，众所周知2008年的金融危机席卷而来，超前的预见性赢得了老板和企业职工的心。

3、优胜劣汰与竞争培训

优胜劣汰，指生物在生存竞争中适应力强的保存下来，适应力差的被淘汰。这是达尔文进化论的一个基本论点。在足球管理、俱乐部管理、球员管理、联赛管理„„这都是不二法则。看看现在中国国内足球领域，似乎这条法则成为充分不具备条件之一，领导层屁股决定脑袋，管理层任人唯亲，执行层呆若木瓜，球员层圈钱交易（以上文字部分来自互联网），自然界的优胜劣汰法则，在中国的足球界发挥不了作用。违反自然法则的下场就是，我们国内盛行的假球、黑哨，国际上排名70位的中规中矩的排名，球风上比身材比体形比速度比高度比钱多，有效解决这一毒瘤的办法之一就是：优胜劣汰。

华夏基石教育总经理孙波在接受采访时说：“企业培训的唯一目的在于发展与改善组织的绩效。”构建企业培训体系，形成效果良好的培训机制，就是为了培养和提升员工的核心专长与技能，从而支撑企业的竞争优势。企业内部形成良性的竞争机制，能上能下，能者上劣者下，新员工入职培训、岗位晋级培训、专业技能培训，企业内部务必执行严格的竞争机制，不合格新员工试用期淘汰，岗位晋级培训不合格坚决不予提升，专业技能培训未达标职称一票否决，让企业内部形成良性的培训竞争氛围，唯有这样培训方可细水长流，为企业健康发展提供良性互动。

【结语】

最后，我想说：国足，想说爱你好难；培训，想说恨你好难。国足的崛起，还是培训兴旺，都需要本质机制、基础建设、后备队伍、优胜劣汰等全方位的多点开花，摒弃急功近利、揠苗助长，才能达到预期的效果，让我们高声呐喊：“国足，雄起！”同时，不忘吼一句：“培训没有用；因为，没有用”。

（部分文字及图片来自互联网）

（浙江春风动力股份有限公司 2011.11.15）

第二篇：从国足体系看企业培训体系搭建的重要性

从国足溃败看企业培训体系搭建的重要性

我并不热爱足球,但却关注中国足球的发展,更关注中国男足的出线，可一次次满怀希望，希望却一次次无情的被扑灭,这一次次的溃败，让中国球迷的心都碎了，于是有球迷创作了一道‚中国足球‛的菜，以励国足后来人。作为一个从事HR近十年的工作者，在感叹国足不争气的同时，也在思考企业培训管理路在何方。(一)足球VS培训

足球运动是全球体育界最具影响力的一项运动，世界第一大运动的美称人尽皆知！它已成为电视节目中的重要内容，有关足球的报道占据着世界各种报刊的篇幅，当今足球运动已成为人们生活中不可缺少的组成部分。

而培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献。

二者似乎风马牛不相及，但是培训对于企业，足球之于中国，都有着不可言语的重要性，泱泱大国13亿人口居然找不出来11个会踢球的人，是长期以来国人乃至世人对中国男足的看法；培训，在众多企业中（民企）开展的风风火火、热闹非凡，但是最终的结果却始终不尽人意，成了食之无味弃之可惜的典型鸡肋，跟国足世界排名一样面临尴尬的位置。

（二）国足争光VS培训效果

中国队在世界杯亚洲区预选赛中仅出线过一次。最近一次中国队参加的大赛是2011年1月在卡塔尔举行的亚洲杯比赛，结果未能小组出线。最新世界排名：70（2011年10月），平均世界排名：68，看到这些数字，我想国足无法让人联想到为国争光，我相信所有的足协领导、足球迷、包括球员自己都期待更好的成绩。

这点跟培训一样，所有人对企业的培训工作寄予厚望，希望培训成为治疗企业的灵丹妙药，而培训则在众人愈加重视的过程中偏离出原来的本质，乃至出现‚培训没有用‛这样的论断。广大的球迷朋友追求的是国足优秀的比赛过程和超高的世界排名，而培训则追求的是真金白银的收获。这点看来国足和培训充当的则是面子工程的一部分，需要短期内甚至立竿见影出现好的结果。

培训效果，是所有企业追求的培训直观评价。培训效果的评估是要通过对培训对象、培训主体、培训对象的工作领导进行调查，分析经过培训后的员工工作是否得到了改良,是否减少了事故发生？是否改善了工作质量？是否提高了员工整体素质、降低了损耗？是否提高了研制开发新产品的能力？等等。可是，这些结果真的是可以通过培训达到的吗？在很多时候我们没有可以量化的数据来说明培训的意义。因为培训效果的评价和界定一直都是培训中的一个难点也是最重要的一部分而存在，不解决这个问题，‚培训无用论‛就很难被推翻。实际上，很多岗位、职业都很难通过企业培训迅速提高员工的技能，企业对培训应该有理性的认识，不可操之过急。

（三）国足崛起VS培训体系

用一个笑话开始这个论题吧。有一球迷死后上了天堂，一天他遇到了上帝，上帝说：我能满足你一个愿望。他说：‚能把日本岛沉了吗？‛上帝说：‚这个难度太高，换个吧。‛球迷又说：‚那我要中国男足世界杯出线。‛上帝擦了擦头上的汗说：‚你前一个愿望是什么？把地球仪拿来我看看。‛伴随着这个笑话，国足开始了复兴之路。

相信很多培训工作者都曾有这样的经历：公司销售业绩不好，老板责问销售人员：‚为什么销售业绩不好！‛销售人员回答‚产品设计不好！‛；老板责问技术人员，对方回答：‚产品是按照市场部门调研报告设计！‛；老板责问市场人员，回答曰：‚调研报告按照市场情况调研出来！我们水平就这样了！‛于是老板大怒：‚去把人力资源部培训的人给我找来，怎么培训的！‛……最终，主要责任居然落到培训工作者头上。看来国足和培训，都忍受着足协领导和企业老板，国足球迷和企业职工，双重的考验和压力，如何改变这种现状则是‘仁者见仁智者见智’，在此提出一些个人的看法。

1、国足机制和企业培训机制

任何事物的发展都有其内在运行的规律，其内在的运作机制决定了该事物发展的轨迹。足球发展同样要遵守起内在的机制，不遵守内在的机制，必然适得其反。

有一资深足球评论员曾说过：我们国家的宏观体制改革向市场经济转化，这些领导既不懂足球运动规律，也不懂市场经济规律，很多事出来以后不知道怎么办，习惯回到原来计划经济的轨迹，用行政干预，这样就破坏了市场经济的规律，破坏了足球运动的规律，两规律全破坏了。所以说，体制不改革，抓谁都没用。这番话一针见血的指出目前中国足球的弊端。

培训体系建设，在目前的民营企业虽然表面上风光无限，但是个中辛酸只有当事人自己清楚。年前的培训需求调查，表格设计的再好，领导不进行客观数据的分析或是敷衍了事，最终还是根据个人的喜好，来决定部门的培训的项目；于是培训在各领导与员工之间成为鸡肋，认为培训完全是花钱的废物，员工觉得培训完全浪费时间，仅仅成为一个对外招摇的招牌。

2、青训建设与培训规划

十几年的足球发展，可我们更多目光投向了如何经营、如何挣钱、投资上面，没有人真正去琢磨如何提高水平。要想搞好足球，从孩子抓起是第一步，第二步是要了解足球思想足球文化到底是什么，怎么提高我们对足球的认识，怎么训练，怎么去比赛才能培养出优秀运动员。真正维持一个国家联赛的是整体足球水平，而不是成绩。只有水平上去，才可能有更多的人来关注。职业青训体系建设，才是未来之星。

培训规划，根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种现象，结合公司发展规划和总体发展战略，大力提升员工素质，突出人才培养及专业技术力量储备培训，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，为员工学习和成长而设定和安排的职能性计划。让企业最高决策层、企业职工看到超前的培训规划给企业带来的超过预期的收益，是培训效果显著的前提条件。

本人2010年4月在公司‚7S管理实践‛的培训项目中，成功对一个三不管地带作为7S实践的突破，结果为公司腾出100多立方米的空间,成功的解决了这一汤手山竽,并为公司后续成功全面推行7S提供了动力,最终让公司内外形象全面得到提升。这一‛行动学习法‛也为培训者指明了未来培训新方法.3、优胜劣汰与竞争培训

优胜劣汰，是达尔文进化论的一个基本论点。在足球管理、俱乐部管理、球员管理、联赛管理……这都是不二法则。而这一法则在中国足球圈内是断然无存，领导层屁股决定脑袋，管理层任人唯亲，执行层呆若木瓜，球员层圈钱交易。违反自然法则的下场就是，盛行假球、黑哨，有效解决这一毒瘤的办法之一就是：优胜劣汰。

而企业培训同样需要优胜劣汰的生存法则。构建企业培训体系，形成效果良好的培训机制，就是为了培养和提升员工的核心专长与技能，从而支撑企业的竞争优势。企业内部形成良性的竞争机制，能者上劣者下，新员工入职培训、岗位晋级培训、专业技能培训，企业内部务必执行严格的竞争机制，不合格新员工试用期淘汰，岗位晋级培训不合格坚决不予提升，专业技能培训未达标一票否决，内部讲师与员工积分学分没上线年终扣分,并充分利用正负激励等约束,让企业内部形成良性的培训竞争氛围，唯有这样培训方可细水长流，为企业健康发展提供良性互动。

结语

最后，我想说：国足，想说爱你好难；培训，想说恨你好难。无论国足的崛起，还是培训兴旺，都需要本质机制、基础建设、后备队伍、优胜劣汰等全方位的多点开花，摒弃急功近利、揠苗助长，才能达到预期的效果,只有这样培训方可成为定国安邦之良策.

第三篇：管理提升——从孙武练兵看企业执行力

从孙武练兵看企业执行力

几个深居宫中、享受荣华富贵的柔弱女子在军事家孙武的调教下变成能征善战、可以“赴汤蹈火”的勇士，靠的是什么？这背后蕴涵着什么我们今天可资借鉴的管理经？„„，一个个迷团需要我们去揭开，一个个管理经需要我们去提炼，并进行二次开发，来为我们今天的富民强国政策所服务。在讲求合作、讲求协调的今天，一个人打天下的时代已经一去不复返了，团队的合力成为决定事情成败的最主要因素。但如何调动起团队的整体力量，这一点又值得你我去思考。

其实，在孙武练兵的故事里也可以找到答案，让我们一起来慢慢探究吧！

孙武将宫中妇人、美女排好队伍，并第一次明法令、三令五申后，妇人们大笑，这时做为企业管理人员的孙武经理主动站出来：“约束不明，申令不熟，这是大将的过错！”于是，又重新三令五申。企业员工（妇人们）工作出现了失误（没有很好地去执行法令），企业领导孙武经理主动承担责任，并进行公开道歉——“这是大将的过错！”在孙武第二次进行三令五申后，妇人们又大笑，这次孙武经理问责具体执行工作带头人——两名队长（吴王两宠姬），再次充分体现了领导责任问责制，这与现代企业管理中的领导责任制是相辅相成的。由此可见，领导责任制早在我国古代就已经有了，现在更应该去好好的发扬这个良好传统。在企业领导孙武经理两次三令五申后，员工们仍然视法令如摆设，这时孙武经理只好依法办事——采取惩罚措施（斩首两位队长），同时也涉及到一个很棘手的问题——要处罚的两位队长是企业老板私交甚深的人（最宠爱的姬妾），这该怎么办？如何走出众多家族企业难以走出的企业怪圈，是要明哲保身还是要维护企业规章制度的最高权威，孙武经理这时表现出了以大局为重，坚持企业规章制度面前人人平等的训练有素的企业经理形象！也正是通过惩罚冲破任何特权的干扰去执行，才树立了企业规章制度的权威——对任何人具有相同的约束力。

在企业家（军事家）孙武经理卓有成效的管理、整治下，企业中违规乱纪、目无厂规厂纪的情况消失了，一个严格执行各项规章制度、没有任何差次的队伍出现了，她们具有强大的执行力——“中规中矩”；在工作中遇到任何困难时，她们都可以发挥自身主观能动性积极想办法去解决，因为她们已经可以“赴汤蹈火”！什么是现代企业员工精神面貌的典范？毫无疑问，我想这就是！

孙武练兵的故事已经过去两千多年了，但经过仔细分析、挖掘，并进行二次开发后，对现代企业的管理工作仍然有很强的指导、借鉴意义，仍然展现着它特有的创造价值的能力！

第四篇：从亮剑看企业的绩效管理

从《亮剑》看企业的绩效管理

《亮剑》是很多企业高管都非常喜爱的一部战争片。第一集讲述的是：

1937年7月7日抗日战争爆发，129军386旅新1团团长李云龙率部凭借过硬的战术战法，越战越勇，惹敌人闻风丧胆。在与日本坂田联队的交战中，虽然违抗军命，却成功从正面突围并干掉了坂田。同时，国民党晋绥军358团团长楚云飞也注意到了这个非同凡响的李云龙。

因李云龙抗命，上级决定，让准备去延安学习的28团团长丁伟代替李云龙的原职。而调李云龙去后方做被服厂厂长。

日军派出战斗小分队，突袭了386团，因团长指挥不利，致使全团损失惨重，总部首长不得不再次抽调还背着处分的李云龙去386团任职。

若这样的事发生在企业里，部门经理虽然违反了上级的决定，但却用自己的方式成功的抢占了一个目标市场，而且结果超过预期。结果董事会非但不提他的成功，反而因为他违反了上级的决定而将他调离该部门惩罚了他。

这样的场景也许发生在当年那个时代是理所当然的，当时的理念以服从为主。而放在今天商战上，企业应以结果为导向来制定奖惩制度。李云龙未服从上级的作战方式指导，好比部门经理没有顺从总经理的指示，显示对权威的不服从，理应该罚，但是结果却是对整个公司好的，这就该赏。一个好的企业绩效管理体系应该是赏罚分明的。而照这个案例就应该是有赏有罚，按情节，夺得区域目标市场结果对整个公司发展作用大，而违反权威指导事小，所以应当大赏小罚。赏罚都是要做给大家看的，显示公司的赏罚机制分明。如果公司在这样的事情处理不当，或者该赏的未赏，该罚的不罚，这样会给员工这样一个印象，我做得再好，公司也不会有任何反应，何苦呢。而我稍微范点小错，公司也不会有任何惩罚，久而久之员工会越来越懈怠，工作毫无积极性，更不用谈创意及发挥潜力了。

但是私底下，领导层应当同部门经理个人更多沟通联络感情，以期在处理问题上，尤其是这种上下级的决策冲突时，能够考虑得更周到些，最好是既能得到上级认可，又能达到价值创造的目的。

一个好的企业绩效管理体系应当始终以价值创造为导向，以公平，开放，尊重，透明为原则，上下级积极沟通企业的使命、愿景和价值观，努力让员工认为自己的工作是有意义的，而自己的努力是可以得到赏识的，自己的创意和主意可以被听见，这样才能达到激励的目的，员工工作起来也更积极，更可以发挥自己的创意及潜力。如果公司同时具备良好的提案机制，则可以更好得发挥出员工的创造潜力，也可以为公司创造更多价值。

本人甚至更激进的认为，一个好的激励体系也应该是因人而异的。因为每个人生而不同，因而其动力源不同，有的人可以用经济物质来激励，而有些人需要不时的给予言语及公开表扬来得到成就感，而还有人需要不停的战胜困难，排除险境及挑战自己得到优越感，而公司高层需要针对不同人的不同喜好激励源来刺激其工作动力。当然这些可以说是制度外的，一套公用的激励制度适用于所有人，但这些有所分辨的机制则需要公司高层的细心观察同沟通才能制作得当。

总而言之，一个好的绩效管理体系有赖于非常多的因素，制度本身的制定需要配合的管理体系为基础，合理的目标及预算体系来制定出合适的指标库。而制度执行过程更需要公司从上而下每个人的合力执行，及在执行过程中不断向最合理方向的调整。否则绩效体系形同虚设，根本无法起到激励员工的作用。永远要记得，你做每件事的目的。

第五篇：从管理经济学的视角看企业核心竞争力

从管理经济学的视角看企业核心竞争力

摘要：目前对企业核心竞争力方面的研究颇多，但大多研究都是从管理学、战略管理、企业文化、生产和营销等领域来研究核心竞争力。进入21世纪，企业竞争的加剧，不但面对国内企业的冲击，还要迎接国际企业的挑战。企业未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争。只有增强企业核心竞争力才能促使我国企业在国际竞争中克敌制胜、不断壮大。文章从管理经济学的视角来研究如何提升企业核心竞争力，来保障企业生存和发展，保持企业持久竞争优势的源泉。

关键词：核心竞争力；动机相容性；企业文化

一、核心竞争力内涵及其特征

核心竞争力的概念首次亮相是在1990年6月，由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》，于是核心竞争力一词风靡全球。国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同解释，但总体是“形不同而质同”。核心竞争力其实质就是企业发展到一定阶段、具备一定规模、拥有一定实力后才具备的综合素质和能力，它是研发系统、营销系统、组织管理系统的有机融合。核心竞争力是指企业在运营过程中所具有的明显优势并且不易被竞争对手所模仿的能够满足消费者价值取向需要 的独特的能力、将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力。企业文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力是企业核心竞争力主要内涵，企业应从这三个层面加大提升企业竞争优势，核心竞争力正是这三个能力有机结合构成的企业竞争优势的能量源，文化力是核心竞争力的核心；学习力是核心竞争力的保障；创新力是核心竞争力的动力。经过企业领导层的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和构成企业文化。企业通过对信息和知识的及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能力，是企业的学习力。企业将知识再组合、再创造、再输出，以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的创新能力。核心竞争力是企业所特有的、在长期的竞争过程中形成的特有的特征体系，这种特征体系已经转化为企业发展的模式，它促使企业不断地学习、不断地创新，使得核心竞争力越来越强。企业核心竞争力具有五个根本特征：差异性、价值性、独特性、整体性和不可模仿性。企业核心竞争力还有五个连带特征：知识性、不可交易性、动态性、辐射性、难以替代性。

二、对核心竞争力管理经济学的思考

从管理经济学角度看，核心竞争力的最终目标是创造更 多的消费者剩余，为企业所有者带来更多的收益，实现企业社会价值的最大化。消费者剩余是由马歇尔在《经济学原理》一书首先提出的，消费者剩余衡量的是消费者从某一物品的购买中所得到的超过他们所为之支付的那部分额外效用。传统的消费者行为理论认为，消费者剩余根源于递减的边际效用，现代管理经济学理论从企业的角度来分析，消费者剩余根源在于企业的核心竞争力。无论从成本的角度还是从收益的角度看影响消费者剩余的消费时间价值，消费时间对消费者都能产生质的收益。作为自由时间的消费时间，是能使个人得到充分发展的时间，随着消费时间的积累，消费者能不断提高自己的素质，提高科学文化水平，随着消费者素质的提高，对消费者的消费和生产都能产生积极的影响。从消费来看，能提高消费者的消费能力，能使商品的使用价值得到更充分的更合理的利用，在相同条件下使消费者获得更多的效用。从生产上看，个人的充分发展能提高个体的劳动生产率，使个体生产力得以提高，这种个体本身生产力的提高又必然反作用企业，促使企业不断提升核心竞争力，企业产品才能得到消费者的认可。因此，从企业的角度看影响消费者剩余的主要因素是企业核心竞争力。另外，从管理经济学角度看，企业的动机相容性不一致也会造成其核心竞争力不强，保持动机相容性是企业提升核心竞争力的前提保障。动机相容性是要求企业所有者与广大员工要保持一致的理念，由于存在二者之间的文化的差异、世界观的不同，各异的价值取向等因素，形成一个经济利益的变量问题，各自追求利益最大化的时候，加之信息不对称性就会产生动机不相容性。从经济学的角度看动机不相容性对企业造成的影响就是企业内部低效率运行、都试图转嫁各自的“成本”，无法达到企业追求的最佳利润水平；动机不相容性会产生企业所有者和员工之间不诚实的诱因，产生二者博弈，其结果就是不诚实是一种优势策略，对企业提升核心竞争力形成一个非常难以逾越的障碍。

三、对核心竞争力理解的几种误区

对核心竞争力的理解，有不同的形式，不是所有的企业都有核心竞争力，也不是规模越大，核心竞争力就越强。在竞争领域出现，且具备一定规模的企业中。有些企业属于自然垄断状态，虽然规模很大，但决不能说其核心竞争力就大。主要有几下几种误区：

第一，不能给顾客带来“消费者剩余”或者忽视顾客价值的能力的企业，没有考虑消费者的利益，也没有根据消费者的需求进行研究和开发，即使世界上最先进的技术，其产品也不会被消费者所接受，是不具备较强的核心竞争力。

第二，低成本不是核心竞争力，低成本并不能为顾客创造新的价值，人们的消费偏好是动态的，很多时候越是降价越是持币观望，关键的是在降低成本的同时要增加产品的价 值，只有依靠企业内在能力找到价值增长点，才能建立自己的核心竞争力。

第三，由于各种原因，企业暂时拥有一定数量的稀缺资源，获得了比别的企业多得多的超额利润，但所有的稀缺资源并非都是核心竞争力，只有当这些资源转化为人的技能并以特定的方式组织起来发挥作用时，才会对企业的成功起到关键作用，因此，拥有稀缺资源不一定拥有核心竞争力。

第四，投机是近年来我国企业界出现比较多，投机行为的最大特点是企业在短期内经营绩效大幅度提升，但是企业没有内在文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力，不能长期持久下去，成功得快、消失得也快，投机不是核心竞争力。

第五，企业具有在生产、经营、管理等方面表现出来的单纯的竞争优势，这种竞争优势是在某一特定方面相对于竞争对手来说的，所以企业很难保证可以长期拥有这一优势，它不是核心竞争力。

四、企业提升核心竞争力的措施

第一，改善企业的动机相容性。改善企业的动机相容性是提升核心竞争力的前提条件。企业要不断改善全体成员的动机相容性，只有动机相容性一致化，企业才能意识到核心竞争力对企业生存和发展的重要性，才能在人力、物力、财力上达到一致的投入，才能在认准市场需求和产品技术变化 趋势的基础上，准确定位核心竞争力，也才能培育和提升核心竞争力，否则，它会成为核心竞争力培育和提升的阻挠因素。

第二，打造自己的企业文化。企业文化对于培育企业核心竞争力是非常重要的，许多企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。企业文化最基本的两个方面是价值理念和行为规范的总和。价值理念包括：企业愿景、企业宗旨、企业价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、学习理念等；行为规范则包括：企业整体行为规范、企业组织行为规范和部门行为规范、员工个体行为规范等。打造自己的企业文化过程中，使企业文化建设与企业战略目标实施相融合，企业文化建设与企业经营管理相融合；注重企业文化自有性、原创性、独特性的特点；注重企业文化好识、好记、好用、好传播；切记企业文化不能繁琐化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虚，如成功的CIS设计、品牌定位、注重产品质量、取得国际标准认证、保持独特的名牌个性魅力、成功的品牌宣传等。这样的企业文化会使企业在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。

第三，企业不断创新。创新是现代企业获得持续核心竞争力的源泉之一，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出 发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。掌握了核心技术、开发了核心产品的企业，就会驰骋市场、无往而不胜。那么企业要想掌握核心技术，就要在建立企业产品、技术矩阵的基础上，系统分析，源源不断的技术创新，企业才能提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，通过各种创新活动的相互作用、相互影响，来共同提升企业的核心竞争力。

培育和提升企业核心竞争力是一项长期而复杂的系统工程，不仅需要企业大量资源的长期投入，更需要企业强大的学习力、创新力、文化力的支撑。企业只有从自己的实际情况出发，客观地分析和评价自己，才能拥有自己的核心竞争力。同时，企业核心竞争力也不是一成不变、一劳永逸的，它会随着技术、需求和市场的变化而衰减，要保持核心竞争力的优势地位和生机活力，密切关注市场变化，准确把握顾客需求，动态看待竞争对手，才能不断提升企业核心竞争力。

参考文献：

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