学校内部治理结构（精选五篇）

第一篇：学校内部治理结构

治理结构与运行机制

【校长负责制】

学校实行校长负责制。校长是学校的法定代表人，对外代表学校，主持学校全面工作，按照本章程自主管理学校。

副校长对校长负责，协助校长分管学校教育教学、德育、后勤等具体工作。

中国共产党学校基层组织发挥政治核心作用，教职工通过教职工(代表)大会或其他形式参与学校的民主管理。

【校长职权】

校长依法履行下列主要职责:

(一)贯彻执行国家教育方针、教育政策法规和上级教育行政部门的决定、指示；

(二)组织制定学校章程、发展规划和学年学期工作计划，建立健全学校规章制度，并负责组织实施、检查和评价；

(三)领导学校各职能部门及常设机构，完善岗位设置，提议副校长人选，聘任中层干部和教职工，维护学校秩序；

(四)负责学校日常事务管理，主持校务会议审议重大事项并作出决策；

(五)负责学校教育教学工作，大力推进素质教育；

(六)负责师资队伍建设，促进教职工专业发展，维护教师合法权益；

(七)负责规定范围内学校财务、基建及重要设施设备购置的审批，不断改善办学条件；

(八)负责学校安全工作；

(九)自觉接受党组织监督，充分发挥民主，发挥教职工积极性；

(十)组织协调学校与政府、社区、家庭等方面关系，创造良好育人环境。【党团组织】

学校依靠中国共产党学校基层组织，充分发挥工会、共青团、少先队、民主党派等组织的作用。学校为党群组织和社团配备相应工作人员，提供必要的活动条件和经费。

学校成立中国共产党基层组织，组织领导学校思想政治工作和精神文明建设，保证、监督教育方针的全面贯彻执行。

学校成立中国共产主义青年团组织、少先队组织以及其他组织，开展适合青少年学生特点的活动，在推进素质教育中发挥积极作用。【教职工(代表)大会、工会的成立和作用】 学校成立以教师为主体的教职工(代表)大会，保障教职工参与学校的民主管理和监督。

学校建立工会组织，工会作为教职工代表大会的工作机构，负责教职工代表大会日常工作，保障民主管理、民主监督的落实，维护教职工的合法权益。【教职工(代表)大会职责】

教职工(代表)大会教职工(代表)大会主要职责如下:

(一)听取学校章程草案的制定和修订情况报告，提出修改意见和建议；

(二)听取学校发展规划、教职工队伍建设、教育教学改革、校园建设以及其他重大改革和重大问题解决方案的报告，提出意见和建议；

(三)听取学校年度工作、财务工作、工会工作报告以及其他专项工作报告，提出意见和建议；

(四)讨论通过学校提出的与广大教职工利益直接相关的福利、校内分配实施方案以及相应的教职工聘任、考核、奖惩办法；

(五)审议学校上一届(次)教职工(代表)大会提案的办理情况报告；

(六)按照有关工作规定和安排评议学校领导干部；

(七)通过多种方式对学校工作提出意见和建议，监督学校章程、规章制度和决策的落实，提出整改意见和建议；

(八)讨论法律法规规章规定的以及学校与学校工会商定的其他事项。

教职工(代表)大会的意见和建议，以会议决议的方式列出。【教职工(代表)大会组织规则】

教职工(代表)大会每三年(或五年)一届，每学年至少召开一次会议。教职工(代表)大会须有2/3以上教职工(代表)出席，教职工(代表)大会的选举和表决，须经教职工(代表)大会教职工(代表)总数半数以上通过方为有效。【校务委员会制度】

一、校务委员会是学校行政工作的审议机构，负责学校的规划、学校工作计划、机构设置、重大的奖惩方案、规章制度的建立和废除等。

二、校务委员会主任由校长担任，负责主持校务委员会会议，校长因公外出，可委托他人代理。

三、校务委员会由校级领导、中层干部、年级组长、教研组长和教师代表组成。其委员必须有较好的政策水平、负责精神、全局观念和谋略能力。

四、校长办公会决定的重大问题，提交校务委员会审议，如无异议，即形成决定。如校务委员会对校长办公会的决定发生意见分歧，由校长提交校长办公会复议。或者受校长的委托，对学校某一方面的工作进行调查研究，为校长作出决策提供理论与实际方面的论据，提出方案供校长权衡抉择。

五、校务委员会有审议权，但必须服从校长办公会的最后决议。在未正式决议之前，任何人不得向外泄漏会议内容。

六、根据工作需要，校务委员会主任可邀请非委员教职工参加校务会议，非委员教职工享有议事的权利。

七、校务委员会不定期举行会议。在一般情况下，校务委员会每学期举行1-2次，在特殊情况下，校长可临时召集全体会议。

八、校务委员会委员有三分之二以上到会，即可进行审议。

九、委员不能参加会议时，事先向校务委员会主任请假。

【家长学校工作制度】

为全面提高家长学校的办学水平，推动家庭教育和学校教育的有机结合，促进学生综合素质的全面提高，特制订家长学校工作制度：

1、认真领会各级文件精神，围绕家长学校的有关要求，结合本班的工作实际，制订计划并严格按计划加以实施。

2、坚持搞好家长学校培训工作，并定期抽查培训的效果。

3、每学期开好家长座谈会，广泛听取家长的意见，提出好的建议，同时让家长对学校教育教学工作进行打分，进一步改善学校教育教学工作。

【家长学校职责】

1、贯彻《中共中央国务院关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见》，落实科学的教育发展观。

2、在家庭教育指导过程中，倡导以人为本，终身学习、发展自我的理念。

3、加强科学管理，提高家庭教育水平，促进家校联系。

4、广开社会育人渠道，积极构建家庭、学校、社会一体化的教育体系。

5、帮助学生家长树立正确的家庭教育思想和观念。

6、帮助学生家长了解孩子生理、心理特征，掌握科学的教育方法和技能。

7、指导学生家长为孩子的成长创设良好的家庭环境，促进家庭文明建设和青少年的健康成长。

8、让学生家长通过家长学校这一主渠道更加全面地了解学校、支持学校工作。

【学生代表大会】

性质：学生代表大会是学生自己的群众性组织，是学校联系学生的桥梁和纽带，是广大师生监督和指导学生会各项工作的机构，也是学生自管，自立，自主的机构，表达的是大多数同学真实情感，反映的是同学们的意愿，维护的是大多数同学的权益，有利于同学们德，智，体，美，劳各方面全面发展。

代表组成：初一，初二，初三各班班长,学习委员及宣传委员。职权：

1，监督学生自主管理委员会各部门开展工作，指出学生会工作中不足并且提出整改建议。

2，根据学生自主管理委员会主席团的提名，审议学生会主席，学生会副主席，各部部长及副部长的人选。

3，有权改变或者撤销学生自主管理委员会不适当的决定。4，每个学期听取学生自主管理委员会各部门的工作汇报。

5，广泛了解并全校师生对学生自主管理委员会的意见，第一时间向学生会反映。

【机构设置、职责】

学校内设机构由学校办事机构和学部机构两大部分组成。学校各办事机构承担学校相关的协调和办事职能；学部机构相对独立地承担各学段的教育教学管理职能。学校设三个办事机构和两个学部:办公室、综教处、后勤处和初中部；分别承担相应的管理职能。各职能部门各司其职、团结合作，提升管理效能，确保各项工作任务圆满完成。

(一)办公室综合协调学校重要党务、政务、事务，掌握情况及工作动态；负责学校人事及财务管理工作；负责学校文秘档案、宣传、接待等工作；完成校领导交办的其他工作。

(二)综合教育处:指导督促各学部贯彻教育方针，调研制订促进学校教育教学发展的有关政策、措施；综合学部意见，提出教材、教学计划及课程调整方案，审核学部教学工作量；组织协调学校重大教育教学活动及招生工作，组织协调教师继续教育及培训；负责管理学校教科研工作，管理中小学学生学籍；完成校领导交办的其他工作。

(三)后勤处:负责学校的后勤保障和服务工作，制订后勤管理规章制度，负责学校大宗物品采购及校产保管、维护工作；负责校园绿化、安全保卫、爱国卫生，完成校领导交办的其他工作。

(四)初中部:根据学校计划要求，负责初中部的教育教学和学生生活管理工作；负责初中教育管理、教育科研、教学研究和师资队伍建设，执行初中教学计划，探索优质初中教育的有效模式；加强教学常规、学习常规、生活常规管理；抓好初中预备教育及中、小学衔接的研究工作。下设教务处、政教处、教科室等。【学校重大决策制度】 学校建立健全重大事项决策制度。学校重大事项应在党政主要负责人酝酿提议、充分调研与征求意见的基础上，由校长召集并主持校务会议审议，经集体讨论，由校长作出决定并组织实施。中国共产党学校基层组织发挥监督保障作用。

凡属教职工(代表)大会职权范围的事项，应提交教职工(代表)大会审议。

第二篇：学校内部治理结构的现状及改进策略

学校内部治理结构的现状及改进策略

【摘要】完善学校内部治理结构是现代学校制度建设的关键环节，针对当下学校理事会议制度缺失、家委会权力不清、家长学校活动形式单一等现状，学校应在提高合作治理价值认识的同时，通过制度建设和自我监管，充分发挥学校理事会的基本功能，规范家委会日常工作，全面挖掘和利用家长以及社会教育资源等有效途径，推进内部治理现代化建设。

【关键词】治理结构；现状；对策

【中图分类号】G622 【文献标识码】A

建立开放和谐、民主主动的管理体制，是体现学校现代化意蕴的“新质”，因为在现代教育意义下，学校教育不再是一个封闭的系统，学校的办学方向、育人目标、重大决策乃至课程的改变与实施等必然与社会环境、家长期盼有着极为广泛的联系。完善学校内部治理结构已写进了党的十一届三中全会公报，学校理应通过机制或组织的变革，把教师、学生、家长和社会人士吸纳进管理阵营，平等参与学校管理，形成协调制衡的学校管理新机制，才能营造有利于教育发展的良好环境，增进学校管理的活力。纵观当下不少学校的管理结构和管理过程，由于受传统学校管理思维模式的影响，管理结构相对单一，管理过程的社会开放度存在着明显不足，其主要表现为：

一、学校管理结构和管理过程存在的问题

（一）学校理事会议事制度缺失

“十二五”期间，很多学校推行理事会制度，学校成立了由学校、街道、社区、家长及区教育行政部门代表组成的学校理事会。但由于对其基本功能认识较模糊，没有形成理事会定期议事的新常态，一年两次的议事制度逐渐淡化，导致虽有管理组织但无实践行为的倾向。

（二）家委会的权利边界不清晰

早在20世纪80年代起各中小学成立了家长委员会，但由于对家委会的权利边界不清晰，没有形成“一切为了孩子的健康成长”的共同目标，多年来往往以开办家长学校、召开家长会取代家委会的日常工作，因而家委会的民主监督和管理职能难以落到实处。久而久之，导致家长对学校素质教育缺少理解和支持。甚至出现不少家长窥看、猜想和指责学校教育的现象。

（三）家长学校课程实施缺少双向互动

虽然学校每学期举办家长学校，学校领导以及授课教师均能认真备课，家长学校授课主题明确，讲课生动，切合学校和班级实际，但往往是单向宣传和讲授学校、教师的意图多，汇报工作多，提出希望和要求多，谈论学生学业水平多，因此家长就成了被动的听众，缺少合作的空间和内容，家长的协同、参与、支持和监督以及家长的自我教育日渐淡出人们的视线。

学校理事会和家长委员会的规范化建设是现代学校制度建设的突破口，只有充分发挥其民主监督和管理功能，学校工作才能在“阳光下运行”，在合作治理中体现民主的学校生活本质，凝聚育人合力。

二、改进策略

（一）提高合作治理的价值认识

当今教育已经进入学校教育、家庭教育、社会教育以及自我教育有机结合的“大教育”时代，自上而下的传统管理模式正在发生变化，应以科学的合作治理机制引领学校发展，虽然目前实施的管理体制是校长负责制，但作为校长应该认识到学校的治理主体除校长、校务委员会以及教代会等内部机构外，还包括学校理事会和家长委员会。有了这样的认识，校长还应该通过制度建设、建立工作机制，尊重他们的权利，充分发挥他们的作用，倾听他们的合理诉求，只有这样，才能推动“依法办校、自主管理、民主监督、社会参与”为基本框架的现代学校合作治理体系的良性运行。

（二）完善合作治理的制度建设

1.充分发挥学校理事会的基本功能。

学校要把理事会的基本功能和工作制度纳入《学校章程》，通过学习引导，使学校全体行政成员明确其基本功能为评议、监督，咨询、建议，宣传、协调等多个方面，并完善一年两次理事会议事制度。学校发展规划、工作计划、重大改革方案等应以制度化的方式充分征询民意和汇聚民智，以利在充分了解公众需求和意愿的基础上，进行科学决策。在此同时，学校还应耐心倾听理事会成员对学校工作的意见和建议，通过采纳分析、改进工作，及时化解可能发生的矛盾，解决可能发生的争端，消除摩擦，营造有利于学校持续健康发展的教育生态。

2.充分发挥家委会的主体性。

家委会是学校传统家校教育合作的主要形式，近几年由于家委会工作被家长学校代替，导致家委会形同虚设的主要原因是家委会的主体性缺失和作用不明显。因此，作为校长必须认真实施教育部《关于建立中小学幼儿园家委会的指导意见》，明确家委会的参与权和监督权，并加强宣传引导，让全校教师明确家委会的权利边界。学校要充分发挥组织和协调作用，每学期召开家委会会议，并组织专题培训，引导其工作职能由监督学校工作逐步扩大至关心整个教育教学工作，让他们对学校工作、阶段工作乃至课程设置、教师聘用、学生作息时间、课外活动、特色教育等方面都有一定的知情权和发言权，并逐步增强家委会工作的主体性和独立性。

学校还应改变家长学校授课内容和方式，采用研讨、对话、咨询等多种平等互动的形式，引导家长关注孩子的成长需求，不仅重视学习成绩，更要重视道德品质和身心健康，形成共同的价值指向。

3.充分发掘和利用家长以及社会教育资源。

社区、家长中蕴藏着极为丰富的教育资源，学校应协调和整合这些优质人力资源、文化资源，把有理念、有想法、有特长的家长和社区干部聚合在一起，组成志愿者团队，参与学校课程开发和课程教学，以弥补在职教师专业特长单一，不能完全适应“菜单式”课程教学和课程评价的缺憾。

如我校德育社团课程“红领巾党校”的校本教材《党的光辉照领巾》《点亮星星火炬》中，思想道德篇、时代精英篇、科技生活篇等课程内容富有浓厚的地域特色，学校把社会公德水平良好、有一定特长的家长，以及社区的“中国好人”、英雄模范、优秀党员等组成志愿者，让他们走进校园、走近师生、走上讲台，使课程教学和学生的道德体验活动更亲切、更直观、更生动，优化了社校合作、家校合作的教育过程，增强了教育的成果。

（编辑：龙贤东）

第三篇：财政部门内部治理结构的优化创新

 财政部门内部治理结构的优化创新——浙江省“三系制衡

互动”预算管理模式分析

时间： 2012-11-21来源：中共中央党校学报作者：贾康 刘微 张立承

 [摘要] 财政部门内部治理结构既关联预算流程中的协调配合，也关联财政内部职能的分工合作，是我国财政管理优化与改进的一个重点领域。浙江省财政预算“三系制衡互动”管理模式改革，致力于财政部门内部治理结构的自我优化，在一个相对清晰稳定的三系框架下，优化预算编制、执行和监督三大流程的分工与功能，强调“制衡”与“互动”效应的结合，以较小的改革成本实行预算管理流程的系统化重塑，取得了提高财政管理效率、促进预算改革深化等正面效应。浙江省预算管理模式改革实践对于进一步优化我国财政部门内部治理结构、加强财政科学化精细化管理具有重要意义。

[关键词] 财政部门； 内部治理结构；“三系制衡互动”； 改革

一、当前我国财政部门内部治理结构基本情况和面临的主要挑战 “治理”概念意近“管理”，更侧重于动态的“整治调理”，多用于描述现代企业制度规范。在资本所有权和经营权分离的情况下，治理结构的完善是为了更好地解决委托—代理关系。公共财政这一概念也隐含了相类似的内容，即以全体公民为委托方，以财政部门为代理方，也同样要求很好地解决委托—代理关系。借鉴公司治理结构的概念，此处我们将财政部门内部治理结构理解为，为了维护和追求全体公民的利益，保证有限的财政资金公平、高效地“取之于民，用之于民”，以预算管理制度规定的财政部门内部权力分配的分工协调和制衡机制。其具体内容包括财政部门内部预算的全部业务流程——预算编制、执行、监督，以及财政部门内部组织机构设置等。

（一）当前我国财政部门内部治理结构概况 我国财政部门内部治理结构起初成型于计划经济体制条件，伴随着历次财政管理体制改革和机构改革，逐步发展演变成目前状态，仍然留有计划经济体制的痕迹。其具体内容可概括如下：

1.财政部门内部预算编审业务流程。预算管理以预算编审实施为核心，可认为包括预算编制、预算执行、预算监督三大块。我国预算管理在总体框架上现部分延续了计划经济体制下的做法，实行归口管理，预算编制由预算部门和归口管理的业务部门共同完成，以一方为主导。在预算编制主导部门方面，中央和地方有所差别，中央级以预算司为主，而地方以业务处为主。在编制技术上，随着部门预算和复式预算的改革推广，我国在预算编制基础、范围、方法和程序等方面都取得了进步，使预算编制的合理性和科学性得到提高。预算编制之后，经人大审批，形成有法律效力的执行文件，由相关各业务部门和国库管理部门在内执行（近年技术上以金财工程为支撑，实行国库集中收付）。此外，行政事业单位预算外资金收支实行两条线管理并将并入预算内，政府采购制度也在不断完善，政府预算的完整性和规范性得到提高。为了监督预算编制和执行过程，财政部门内部设立了独立的监督检查部门。目前从总体上看，财政管理的三大块中，只有预算监督相对独立，而预算的编制和执行则按照资金使用的职能被分解到不同的部门。

2.财政部门内部组织机构设置。财政部门内部组织机构在各级政府大体相同，以浙江省改革之前的机构设置为例，包括：预算处、7个归口管理的业务处、税政处、行政事业资产处、国库处、国库支付局、核算中心、综合处、票据中心、监督检查局、绩效评价处、项目预算审核中心、会计管理处、采监处、信息中心。各机构的职能在预算编制与执行上并不相对独立，以地方预算编制为例，7个归口管理的业务处不仅负责归其管理的预算单位的预算编制，而且还负责其预算执行，以及部分的预算监督。

（二）当前预算管理中存在的主要问题

财政部门内部治理的终极目标是实现财政资金分配在“取之于民、用之于民”导向下的绩效最大化，内部治理结构优化是实现目标的手段之一。基于此，我们有必要分析当前预算管理中存在的问题，进而从问题入手，有针对性地完善手段，以达到目标。

1.预算编制基础数据不够实。目前我国的预算编制程序采取“两上两下”，起点是预算单位，初始推动力是为了更好满足预算单位的资金需求。预算编制的基础数据来自资金使用单位。出于部门和单位利益的考虑，预算资金使用主体往往采取多种方式夸大资金需求量。由于财政部门人员和手段有限，在信息不对称条件下往往无法具体核实，最终影响预算编制的质量，影响预算最终的合理性。

2.预算编制的完整性不足。我国目前的财政预算，所覆盖的还只是政府收支的一部分，一部分政府收支游离于财政预算之外，即仍存在所谓的预算外政府收支，预算编制的完整性不够。

3.预算执行进度慢。按照现行财政国库管理制度，各预算单位请领财政预算资金，都应严格按财政预算、项目进度、有关合同和规定程序办理，并接受财政部门的实时监控，如果出现年终没有执行完的项目资金，按照有关制度规定，将结转下年使用。但是在实际操作中，由于种种原因，预算执行进度慢，年底预算资金积在最后几十天要执行完毕，12月的支出规模往往占全部支出的20%以上，刺激一些预算单位为了避免结转，出现年底突击花钱的现象。4.预算执行严肃性差。预算管理的粗放还表现为预算执行中弹性过大、严肃性不足，出现了种种违反预算要求的现象。主要表现在更改预算资金用途、扩大范围支出和超预算支出。

5.财政资金存在浪费现象。与“民生”资金紧张并存的是财政资金使用过程中仍存在浪费现象。新闻报道中的“i-touch”事件、新修建的公路反复改建，调研中发现的民办培训机构骗取农民工就业培训财政补贴资金等等都表明，由于各种原因存在的财政资金浪费现象，还未得到有效防治。

6.财政工作中人少事多的矛盾突出。具体表现在两个方面：第一，财政人员编制相对于工作量偏少，工作人员需要加班加点才能完成工作；第二，受时间和精力的限制，财政工作人员专业化素质提升较慢，人员出现“全而不专”现象。

（三）从财政部门内部治理结构看问题成因

1.财政部门内部各部门间缺乏权力制衡。“一切有权力的人都容易滥用权力，„„要防止滥用权力，就必须以权力约束权力。”[1]孟德斯鸠的思想与“经济人”假设有共通之处。在现实生活中，预算管理者和预算资金使用者作为具有自身利益取向的主体，也同样会追求自身利益的最大化，因此预算部门在工作中需要处理好自身利益与社会利益的双重目标。当自身利益和社会利益发生冲突时，就需要由合适的机制与方法处理好这一“委托—代理”关系。基于此，古典预算原则强调，应将预算编制、执行、监督三方面权力在财政部门内部各职能部门之间进行合理配置，达到相互制衡。从目前看，我国财政部门内部治理结构，还没有建立起较清晰的相互制衡基本框架。如前所述，业务部门集预算单位的预算编制、执行、监督于一身，很难保证其在工作中完全以社会利益最大化为目标，容易形成业务部门和预算单位的共谋，导致预算基础数据不真实、预算进度拖延、预算约束软化等等问题出现。

2.预算管理各环节良性互动不足。在制度设计上，预算管理的三大领域不仅应该相互制衡，也应该能够建立良性互动关系，通过对关联环节上和系统总体效应上及时的信息沟通，与各自动作相互协调机制的优化，提高预算管理效率。目前，我国预算管理在制度设计上没有将预算编制、执行独立起来，因此也就谈不上各自的专业化与良性互动，缺乏相互制衡方式的“纠错压力”，不利于各环节出现的问题得到有效解决，导致财政资金使用效率不高。

3.预算业务与管理体系存在脱节现象。财政部门内部治理结构的理论解释，是以形成职能清晰、权责明确的制衡体系为理想状态。我国目前以预算编制运作为例，是将预算编制分散在预算部门和不同的业务部门，预算部门尽管名义上是预算编制的专职部门，但事实上对预算编制介入程度不深不细，只能是在业务部门编制好的预算基础上进行局部调整和数据汇总，很多预算编制工作实由业务部门承担。这就容易导致预算编制与管理体系存在实质联结不足或脱节、预算编制质量不佳、预算执行进度与预算要求不一致等问题。

4.内部监控机制不健全。内部监控机制包含两方面内涵，一是通过预算管理业务流程设计，使得预算编制、执行、监督环节相对独立，业务流程的上下游和各组成部分形成自然的监督；二是设立独立的监督部门。从我国目前情况来看，一方面，还未很好地将制衡有机融入预算业务的各环节；另一方面，独立的预算监督部门的监督力度不够：首先是主要依靠事后监督，缺乏事前监督和事中监督，其次是预算监督结果的问责效力不够。

二、浙江省财政预算“三系制衡互动”管理模式改革的分析研究 针对目前财政预算管理中存在的问题，有些地方财政部门进行了大胆改革，其中浙江省“三系制衡互动”①管理模式改革的规模较大，具有一定代表性。

（一）“三系制衡互动”预算管理改革的背景近年来，部门预算、国库集中支付、政府采购等预算管理改革，显著提高了各级财政预算管理效，使政府“科学理财”水平提升。但是，这还仅是财政管理改革进程中取得的阶段性成果，公共财政建设的艰巨任务还远没有完成，改革的纵深推进有赖于体制机制创新。浙江省财政部门，在2007年义乌市财政综合预算管理改革取得实质性突破的基础上，提出建立“收入一个笼子，预算一个盘子，支出一个口子”（简称“三个子”）的新型公共预算管理理念，即把所有的政府性资源装入一个“笼子”管理，把所有的财政收支纳入一个“盘子”平衡，把所有的财政性支出经过一个“口子”安排。在这种改革思路的引导下，初步形成了以部门预算为龙头的预算编制体系、以国库集中收付为龙头的预算执行体系、以绩效评价为龙头的预算监督体系的“三位一体”公共财政业务体系和技术体系。但由于财政组织体系改革滞后于业务、技术体系改革，现行以预算单位或部门为对象的归口管理模式明显存在弊端，将预算编制、执行、监督职能过分集中在本应执行好支出的财政业务处环节上，不利于这三大财政职能的发挥。破解这一难题，需要从财政内部的深层次体制机制方面入手。基于此，浙江省财政部门在“三个子”的改革思路下，率先提出了财政预算编制、执行、监督三权分立、相互制衡的管理模式，实质性地推动浙江省公共预算科学化、精细化、规范化、法制化的改革进程。

（二）“三系制衡互动”预算管理模式的基本内容 2009年11月，浙江省财政厅按照“制衡互动”的原则调整重组原有财政职能部门，分别组建了三套机构，以此为标志，初步构建起预算编制、执行和监督三大子系统为基本格局的预算管理框架。

一是以总预算局为核心，以地方预算处、预算编制中心为支撑的预算编制机构，主要负责总预算、部门预算等的编制、审核、批复职能。其中，总预算局主要负责总预算编制并向人大报告，平衡预算并提出财力分配方案；地方预算处主要负责省以下财政体制管理，指导市、县财政预算的编制。

二是以预算执行局为核心，以国库支付处、行业归口业务处、核算中心为支撑的一套预算执行机构，主要负责预算的执行。其中，预算执行局负责牵头组织实施预算执行职能，负责预算执行制度、政策制定和管理，负责财政总会计相关业务核算。国库支付处主要负责省级国库集中支付改革具体实施工作，负责省级国库集中支付业务审核管理等。行业归口业务处（行政政法处、教科文处、社保处、农业处、经建处、企业处、外金处）主要负责预算执行和归口行业的政策、财务、资产管理。

三是以财政监督局为核心，以绩效评价处、预算项目审核中心为支撑的一套预算监督机构。其中，财政监督局主要牵头组织实施各项财政监督职能，负责财政监督政策制定以及预算执行的日常监督。

绩效评价处主要负责财政支出绩效评价管理、相关政策的制定。预算项目审核中心主要负责绩效评价的具体实施及基础性工作。

在成立机构的基础上，理清预算编制、执行、监督三项职能，分离行业归口管理业务处的编制、监督职能到相应的系统，强化行业归口管理业务处在预算执行和政策、财务、资产管理上的职能。把行业归口管理业务处“彻底解放”出来，专心管理好部门预算的执行工作。与此相伴随的是按照“三个子”的管理理念，再造业务流程，打破传统条块分割状态，实行由预算管理目标主导的流程控制，让预算管理的主体和客体都清楚自身的职责限定和标准要求。

（三）“三系制衡互动”预算管理改革前后对比

对比“三系制衡互动”预算管理改革前后的财政业务流程，有以下三大方面的变化。

1.重构预算管理体系。改革前，传统的预算管理体系相对独立分散，存在职能缺位、交叉甚至流程中“掉链”或“断链”问题。改革后，办事的人还是那些人，办事的机构也还是那些机构，但机构的排队秩序进行了调整，形成了新的队列。搭建了预算编制、执行和监督相互分离又彼此互动的组织框架，将过去相对分散的预算过程集中成为大预算、大执行、大监督的格局。按照“三权分立、三系制衡”原则设计的预算管理体系顺应了优化财政部门内部治理结构的需要，现代预算管理体系特征初步具备。

2.预算过程模块化设计。现代管理理论认为，运行过程的模块化组织方式是提高效率的有效形式。改革前，预算管理中更多的是“点对点”式或“就事论事”式的任务完成模式，尽管一个预算任务经过传统的预算流程也被完成了，但路径并不是最优的，效率也不是最高的。改革后，模块化的预算流程首先使预算编制、执行、监督相对独立，然后为相应的模块设计外接端口，在模块间传递预算信息，进而实现模块间“制衡互动”。这种模块化设计使得同质的预算任务流水化作业成为可能，业务还是那些，完成业务的人员也没有增加，但完成任务的组织和秩序，在模块式优化后实现了效率提升。3.预算任务分解到各预算主体的方式改变。改革前，一个预算主体承担多项预算任务，一项预算任务被分解到多个预算主体，虽然是把预算任务留在了预算主体内部，但是在清晰分解预算任务到各个预算主体方面并不理想，预算编制、执行、监督三大方面都或多或少存在管理主体交叉重叠。“多机构共担相同预算任务”的模式，明显不利于管理责任的明晰，“都管”的结果，或导致“都不管”而产生管理空白，或导致“一起管”而产生一大堆扯皮摩擦。“都有责任”反而弱化了责任界定。改革后成立的总预算局、预算执行局、财政监督局三大机构，承担了相应的编制、执行与监督职能，特别是行业归口管理的业务处回归到预算执行环节，清晰界定了其预算执行属性。以预算执行环节职能清晰界定为基础，带动了预算编制和预算监督环节各自责任的明确。

（四）“三系制衡互动”预算管理改革的成效

在浙江省“三系制衡互动”预算管理模式中，预算编制、执行、监督三大流程有“制衡”，更有“互动”，从而实现了一系列积极效应。

1.强调“互动”合力，提高了财政管理效率。效率离不开管理规则、管理流程的合理、简明、规范、有效。“三系制衡互动”管理模式，当然地内含降低运作成本、提升绩效之义。预算管理流程再造以“编制、执行、监督”三大环节的有效制衡与互动，降低了财政部门、资金使用部门的运行成本，提高了工作效率和绩效的可把握度。

2.突出“制衡”效应，以制度进一步规范和约束权力，提升预算的严肃性、权威性。财政预算管理实现编制、执行和监督的相对独立，避免相关职能的交叉集中，并且在这三个业务子系统的流程环节上实现制度性的机制，是权力制衡优化的具体表现。三系制衡，首先是对三大业务职能的合理界定和清晰化，在此基础上，使得预算资金的不同运行状态对应不同的业务管理处室，打破原有预算管理模式下按资金性质归类业务职能、集中于一个业务处室的做法，从而避免一个业务处室既当策划员、裁判员，又当发令员、监督员的情况。其实质是对预算权力在财政内部业务部门之间的重新配置和专业化细分，通过财政内部部门间的流程合理化、专业分工合理化和相互制约、监督，强化财政管理的规范度和提升其效率水平。

在预算编制力求科学合理的基础上，贯穿于执行和监督环节的是严格的纪律，这一点是在整个“三系制衡互动”管理改革制度设计之初就加以明确的。以用款计划的管理为例，改革后预算单位受预算指标和用款计划双重约束，用款计划设定非常详细，并明确规定公用经费与人员经费不能混用、专项经费之间不能混用、公用经费不能超标。在严格约束下，不仅预算单位没有自由裁量权，用款计划在行业归口管理处也只能查询，不能更改。规范津补贴改革过去一直是改革的难点，但是在这种体制机制下，“老大难”的管理变成了易事。

3.预算集中编制，呼应和支持了预算完整性要求。“公共财政”要求政府预算制度首先必须具有“完整性”的特征，即政府所有的收支应当全部纳入政府预算统筹管理，所有的收入不能再分割为预算内、预算外、“预算外的预算外”、各类基金等。对于保持预算完整性来说，最核心的制度是由部门预算制度发展而来的综合预算制度。按照浙江省政府办公厅对财政厅的“三定”方案，2010年总预算局牵头组织编制了包括省本级政府公共预算、国有资本经营预算、政府性债务收支计划、社会保障基金预算等相对健全的复式预算体系。“三系制衡互动”改革更凸显了预算编制的独立性与专业性，提升了部门预算对于预算完整性的支撑作用。预算编制的集中，全面实现一个部门一本预算的综合性、完整性，有利于更全面、准确、真实地反映政府活动的范围和方向，为加强财政透明度、财政外部监督以及促进政府履职能力提高等奠定基础。

4.支出一个“口子”，提高了预算执行的规范和透明。“三系制衡互动”模式进一步放大了国库集中支付改革的正面效应。预算执行作为三个子系统的重要“一系”，确保通过国库一个“口子”支出，从指标到用款计划再到支付，全部在支付系统透明显示，支出可以追踪到最终收款人或单位。为满足“三系制衡互动”模式的流程和运行需要，全面整合升级了国库集中支付系统，构建了统一的国库集中支付系统平台，预算单位报送的用款计划经由国库部门直接审批下达，实现预算执行一个“口子”控支出，使国库集中支付改革的作用得到更充分的发挥。

5.强化专项资金管理，提升了预算编制真实性与执行严肃性。专项经费的管理一直是预算编制和执行管理的难点，主要是财政部门在审核批复部门预算时很难把握项目的真实性和准确性，由此导致项目经费成为预算单位套取预算资金的重要渠道。“三系制衡互动”改革后，明确规定预算单位不允许将剩余的项目预算额度向下属二级、三级单位转移，执行和监督环节的有效监管使得这部分“水分”逐年被挤出。2008年改革实施当年，省本级预算就收回下辖767 家预算单位专项经费5.6 亿元，2009年又收回专项经费2.7亿元。在这种预算管理逻辑下，许多预算单位已经意识到没有实际用途的多编项目预算不仅当年钱花不出去，还会招来下一更为严格的部门预算审查，做真做实预算成为众多预算管理对象的理性选择，从而将预算编制的严肃性提升到更高的层次，为执行的严肃性打下较好的基础。6.赋予财政监督新内涵，使预算监督与绩效管理职能实现了对接贯通。当前，随着公共财政体系建设的推进，各方各界对于提高财政绩效管理的呼声越来越高，而且在地方层面也出现了一些试点试验，特别是在财政资金支出的绩效评价方面进展较快。

但是，在实践中，绩效评价的推进并不十分顺畅，并且在和财政监督的协调配合上出现了一些不和谐：一是绩效评价职能的分散和交叉；二是绩效评价与财政监督职能的割裂；三是两种职能出现了事实上的交叉，评价和监督的内容和要点存在大量重复。这些现象带来了工作效率的低下和人力的浪费，不利于财政绩效管理在我国的深入开展。“三系制衡互动模式”优化了绩效评价和财政监督的内在关系，扩展升华了传统财政监督“合法、合规、经济性”的目标，有机地把绩效观念贯通于财政监督职能之中，是对今后财政监督工作带有方向性意义的革新。在“三系制衡互动”模式下，财政监督包含了绩效观，把绩效作为监督的重要组成内容和目标之一。这样，在财政监督框架下，一是可以实现绩效评价相对于其他财政职能的独立，避免和其他职能的交叉；二是可以实现绩效评价和传统监督目标的有机融汇，赋予财政内部监督新的内涵；三是充分利用财政监督的组织框架，有助于绩效评价工作的开展和绩效观念的普及。把绩效评价和财政监督融会贯通，无疑是我国强化财政内部监督、提高财政绩效管理道路上的积极尝试。

三、“三系制衡互动”模式对于优化我国财政内部治理结构的启示 浙江省财政预算“三系制衡互动”管理模式的探索，是在我国完善公共财政体系、积极构建有利于转变经济发展方式的财税体制机制的大背景下出现的。通过财政部门内部治理结构的自我优化，在一个稳定的三边框架下，重新组合优化预算编制、执行和监督三大子系统的流程、分工与范围，强调“制衡”与“互动”效应的结合，以较小的改革成本实现了预算管理流程重塑，发挥了提高财政管理效率、促进预算改革深化等多项重要作用。“三系制衡互动”模式为我国各级财政部门优化内部治理结构提供了新的思路与借鉴。

（一）优化财政部门内部治理结构是加强财政科学化精细化管理的客观要求与有效路径

探索全面推进财政科学化精细化管理，是贯彻落实科学发展观的必然要求，也是新形势下做好财政工作的现实需要。当前，各级财政部门都十分重视推动财政科学化精细化管理，但也存在一些问题，特别是在求真务实、解决内部治理问题上下工夫还不够。科学化精细化是一个大命题，不是简单的局部的管理概念，要立足于促进政府能力建设、加快政府职能转变的高度，来认识科学化精细化管理的深刻内涵；要结合完善社会主义市场经济体制和公共财政体系的迫切需要，来把握科学化精细化管理的精髓要义；要从财政分配运行系统的全局出发，来构建合理的内部治理结构，但同时，把科学化精细化落在实处，客观上迫切需要从具体的管理对象入手，善于发现财政日常管理中的问题和矛盾，善于通过自我治理层面的规范与完善及时进行调整与解决。浙江省“三系制衡互动”预算管理模式构建作为优化财政部门内部治理结构的大胆尝试，也是加强财政科学化精细化管理的路径化的可贵探索。

（二）以较小的改革成本取得明显的管理绩效

“三系制衡互动”模式可以延伸出很多正面的积极效应。尤其可贵的是，这些效应是在较小的改革成本基础上取得的。作为财政部门内部治理结构的自我优化，“三系制衡模式”改革基本在财政部门内部进行，自我消化了组织结构构建和人员配置问题，对于资金使用部门的影响很小，基本不触及各部门原有的预算流程处理模式，但效果却较为明显，并且正在进一步呈现。当前，随着公共财政体系的逐步完善，财政领域的各项改革进入了攻坚阶段，那种一部分人（机构）受益而没有人（机构）受损的“帕累托改进”式的改革空间，越来越小，改革往往要以部门间的利益受损或替代作为代价，大大增强了改革的难度。“三系制衡互动”模式以较小的改革代价赢得了较大的绩效，值得总结和肯定。

（三）对“三系制衡互动”模式的综合考量应结合改革的背景和基础 财政内部治理结构的优化是一项系统工程，“三系制衡互动”模式的实践有特定的改革基础和现实需求。浙江省是我国财政改革的先行者，在全国率先探索了多项重大财政改革，如省直管县、财政支出绩效评价等。2007 年后浙江省财政部门探索财政内部治理结构的自我优化，把“三个子”的理想框架，作为浙江省公共财政管理的目标任务。在“三个子”改革推进过程中，以往按部门（单位）的性质分块对口管理模式越来越体现出对“三个子”改革的不适应，甚至是形成了束缚作用，所以2008 年“三系制衡互动”模式应势而生，并且很快显露出对“三个子”的组织支撑作用。2010年8月，浙江省以省政府名义发布了《浙江省人民政府关于加快推进公共财政管理改革的意见》，把“三系制衡互动”(文件中称之为“三位一体”)模式定位为浙江省公共财政管理改革的“主要措施”，要服务于“三个子”的改革目标。和“三系制衡互动”一样，作为主要措施的改革还有若干项。这些情况表明，“三系制衡互动”不是孤立的改革，是更高水平的公共财政管理改革中的一个环节。唯有将其放在现实的工作基础与大的改革背景下，才能更充分地认识其积极意义。

（四）防止财政内部组织管理体系重塑成为新一轮机构扩张的平台 人员紧张、工作量大目前已经成为财政部门所面临的普遍矛盾。从浙江省推行“三系制衡互动”模式的初衷来看，不排除要借此项改革来达到提升内部机构行政规格、扩充人员编制的目的。按照浙江省财政厅的统计，该省财政部门机构和人数配置都少于福建、安徽、江苏等省份,而且近年来一直没有进行大的机构人员扩充调整。在《浙江省人民政府关于加快推进公共财政管理改革的意见》中，明确提出要“加强人力配备。各地要按新的财政组织架构设置，充实各个环节的人员，优化人员配置，加强专业化人才培养，建立健全全省财政系统预算编制、执行、监督三个环节的专业人才库。坚持以人为本，加强财政干部队伍建设，为推进“三个子”公共财政管理改革提供人力、智力保障”。面对业务量的增加,根据工作需要适当扩充机构和编制是必要的，但是如果将其作为主题放到改革内容之中，可能导致在仿效过程中发生扭曲，形成新一轮机构和人员扩张、膨胀的口实。按照中央关于“继续优化政府结构、行政层级、职能责任，降低行政成本”的改革精神，当前，浙江省和省以下各级财政部门正围绕预算编制、执行、监督三大职能，构建相应的组织架构和人员配备。其中，需要注意的就是机构人员扩张要合理适度，特别是要坚决避免在三大子系统之下再按照资金对口性质配置业务处室的做法。

（五）“三系制衡互动”模式改革进一步完善的思考

浙江省的改革目前还处于进行中，需要继续进行完善，以深化改革。在此过程中，需要重点关注并协调处理好以下几个问题：

第一，处理好预算执行的规范性与灵活性之间权衡衔接的问题。“规范性”改革在初期如果处理不当会削弱机制的灵活性，而灵活性对预算执行而言也是不可或缺的。如何在确保预算执行、预算监督与预算编制间规则的权威性，与适应特殊项目支出的灵活性之间寻找平衡，是一个既考验战略思维又挑战方案设计能力的问题，显然常规的与应急的预算调整程序的设计与安排，是应一并予以考虑的。

第二，处理好“制衡”和“互动”之间的结合衔接问题。“制衡”和“互动”是“三系制衡互动”的核心概念，预算编制、执行、监督在“制衡”的过程中不能渐行渐远，需要在公共财政这个“闭合系统”中进行一体化互动运行，“三系”互动的过程中需要强调权责明确，也需要强调相互对接和促进。

第三，处理好政府间机构、业务有效融合衔接的问题。目前浙江的改革尚处于半途，从改革平稳性的角度看，这一改革具有创新型思路与传统管理体制兼容的色彩，主体机构并没有实质性变动，更多的是业务处室按照“制衡互动”的思路所推行的有序“排列组合”。还有，已有的改革主要集中在省本级层面，在没有“自上而下”可操作推进路径的情况下，未来的改革必须以财政平稳运行为前

提，正确处理好政府间财政机构、业务的上下有效对接问题，并探索能够把这一“省级改革”引向省以下市县平台的方略。

第四篇：治理结构

关于治理结构

一、相关资料

公司治理结构是公司制的核心，公司治理结构具体表现为公司的组织制度和管理制度。

1、组织制度包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层各自的分工与职责，建立各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制。

2、管理制度包括公司基本管理制度和具体规章，是保证公司法人财产始终处于高效有序运营状态的主要手段；是保证公司各负其责、协调运转、有效制衡的基础。

3、一般来讲，公司治理结构主要包括下述四个方面：公司所有权（者）治理结构、公司法人治理结构、公司经营权（者）治理结构、公司制度治理结构。

3.1公司所有权（者）治理结构：分权、制衡关系，在公司所有权治理结构中，主要涉及股东治理结构、董事治理结构、监事治理结构和股东会、董事会、监事会三会间的制衡关系。股东治理结构主要是指股份、股东、股权三大问题。

3.2公司法人治理结构就是所有者与经营者之间的委托代理关系。

3.3公司经营权（者）治理结构：就是指经营者实际上是一个体系，各种经营者之间的关系需要界定，界定各类经营者之间关系的方式和方法的总和，就是指经营者治理结构。3.4公司制度治理结构：“法治”而不是“人治”：实质就是制定公司游戏规则，明确职责权利关系，用制度来约束与制约。就是权力分配制衡机制，即明确股东、董事、监事、经理和其他利益相关人之间权利和责任的分配，规定公司议事规则和程序，并决定公司目标和组织结构以及实施目标和进行监督的手段。

4、公司治理结构怎样才能更合理呢？——文章分享

首先，经理层和董事会之间必须是一种紧密的合作关系，前者必须在后者的心目中建立信心，使其相信由他们能够实现公司的目标。特别是总经理，他在决定如何达到公司业绩目标方面有很大的灵活性。当然，一些重要的决策还必须征求董事长的意见。所以，他们之间必须是一种紧密的合作关系。

通常而论，董事会代表的是公司的长远利益，而执行层、经理层则侧重于贯彻董事会的精神，以执行近期目标为己任。董事长除了主持董事会会议外，还必须发挥其它作用。如确定每一次董事会的议程，领导董事尤其是外部董事专注讨论一些对公司未来发展有关的重要问题，外部董事在这些问题上的意见是必须充分考虑的。

另外，他还是股东及各有关方面与公司沟通的渠道，必须倾听来自各方的意见和建议。1 这就要求董事会是按公司法和公司章程组建的理想化的“分工型”模式，董事会和经理班子各有明确的分工，互不干扰，既密切合作，又相互制约、相互需要。

其次，董事会与经理层的控制与反控制关系要恰到好处，双方的职责必须有明确界定，并且要有强有力的制度保证。如果不明确董事会和管理层不同的职责范围，公司就容易出问题。董事会和高层经理是两种不同的组织，其利益取向和行为方式不可能完全相同，董事会不可能在放弃控制的前提下去聘任经理人员并向他们授权。但是，没有经理层的合作，董事会也不可能完成向股东大会负责公司经营的全部使命，因为公司的实际控制权往往掌握在经理人员手里。所以，董事会对经理层将采取任免、监督等手段进行控制，而经理层则通过经营管理能力上优势、时间和信息量上的优势，以及拥有自己的管理班子和可以直接指挥下属的优势，对来自董事会的控制进行“反控制”。理想的控制关系应当是董事会不参与公司日常运行，只是负责制定公司大范围的目标和期望值，并且制定边界；而执行董事和总经理则负责制定一些短期计划，以保证公司长期目标得以实现。董事会要的是长期回报，同时也要关注一些短期目标实现，这些财务的和非财务的目标在集团的业绩表现合同中都要有明确的规定。同时，董事会要规定总经理所能采取措施的范围，在其实现预期目标的过程中，董事会必须能保证检查其工作进展情况。

第五篇：治理结构

建立有效的治理结构与管理体制 ——新奥集团的探索

《销售与市场》2002年11期

中国人民大学劳动人事学院教授和君创业咨询有限公司总裁彭剑锋

从安然破产到世界通信，美国一系列的公司丑闻，让我们看到中国企业为之模仿的美国公司的治理结构和管理体制并非想像的那么优越，也存在着致命的缺陷，而中国华晨集团董事长仰融的突然出局，又令中国企业治理结构的先天缺陷与组织基础的稚弱问题更加暴露无遗。中国企业，尤其是民营企业应如何思考治理结构与管理体制，应如何突破企业成长过程中的制度与组织瓶颈。本文结合在起草新奥集团企业纲领过程中思考及体会，谈一谈自己的一些认识。

治理结构

所谓治理结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于激活状态。其核心是产权安排、决策机制与权力分配、动力机制与经理层的激励约束。中国民营企业治理结构上所要解决的主要问题有：

一、产权的合法化与产权结构的优化

由于中国许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，普遍缺乏治理结构上的制度安排，使得民营企业产权合法化成为一个独特的现象。如一些民营企业至今仍戴着特殊历史发展时期的“红帽子“(即注册登记时是集体企业或国有企业)；有的民营企业在其成长过程中一直“踏着法律边缘走路”，从来没有付出规则成本，以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业成长为数亿资产的规模了，但从来没有纳税记录，由于没有付出规则成本，使得一些企业家的心理十分脆弱，对其拥有的财富具有原罪感，加上社会认知系统对企业家的偏见，使得富裕起来的企业家生活在战战兢兢之中。这些制度上的缺陷，是中国民营企业可持续发展中的一个瓶颈。

新奥集团从成立起始，就注重产权的合法性及成长过程中规则成本的付出，在《新奥企业纲领》中明确提出“新奥要成为一个有社会责任感的企业，新奥坚信守法就是投资，诚信就是资本”。新奥文化也倡导新奥人要“创造阳光利润，享受坦荡生活”。

一股独大与股权分散的矛盾是中国企业产权结构的另一个突出问题，新奥在创业初期，新奥的股份由创业者一人持有，同时公司的经营决策也是由老板一人说了算，在管理上也主要依靠创业者的经验即企业家个人的影响力，靠粗放式的单兵作战来响应和开拓市场，在文化上主要靠老板言传身教及个人的魅力将员工凝聚在一起。这种决策和管理模式是适应当时的中国市场和当时的企业发展阶段的。1997年新奥进行股份制改造，吸纳了一部分核心员工入股，实现了产权的规范化和明晰化，也为新奥治理结构的形成奠定了基础。2001年5月新奥燃气在香港创业版成功挂牌上市。2002年6月新奥燃气成功转往香港主板市场上市，此时新奥初步实现了产权结构的调整与优化，但产权结构的单一化仍然是新奥产权结构所面临的问题。

为使新奥的产权结构能为新奥未来发展战略预留空间，《新奥企业纲领》明确提出：“随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和优化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。新奥将来产权结构的优化一方面提高员工持股比例，另一方面逐步引入一部分策略联盟与战略合作伙伴。”

二、有效的决策机制与权力分配

中国民营企业的成功在某种意义上都是基于企业家个人的成功，即凭借企业家个人的胆识与魄力，抓住中国经济发展过程中的机会，依靠垄断或稀缺资源，使企业迅速做大，中国成功企业的企业家都是魅力型领袖，如张瑞敏、任正非、张宏伟、倪润峰等，企业家的荣辱兴衰几乎就是企业的荣辱兴衰。因此企业的决策完全是企业家个人的决策，决策具有随意化、浪漫化、非科学化的倾向。在机会主义市场条件下，这种个人决策模式是有效的。但在世界一体化市场竞争环境中，民营企业要走向持续成功，企业家个人的思维、行为模式就必须进行转型，即从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队（职业经理人团队），实施分权与制衡，强化专业化管理；从个人随意性决策走向权利智慧化，吸纳各方面的智慧，建立有效的决策机制与程序，使企业决策建立在集体智慧的基础之上。同时，企业还需要开放权力结构，搭建事业平台，激发创业精神，促进职业经理队伍的形成；企业还需要明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。

为了建立有效的决策机制与流程，《新奥企业纲领》明确提出：“新奥企业的建制原则之一就是规范决策体系，提高决策科学性和有效性，避免未来企业家个人的局限，实现整体决策的科学性与有效性”。为此《新奥企业纲领》明确提出了决策的基本原则是“详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助、决策讲求质量，执行重在速度”。注重按照规范的决策程序进行决策，其要点包括：决策民主化、权力智慧化、裁决效率化、行动迅速化、监督全员化。

中国企业家在企业发展过程中通常面临一个两难境地，一是企业发展壮大后如果企业家从宏观到微观事无巨细什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于职业经理人队伍的成长与发展，这就需要分权，但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频削藩，使企业处于不断的动荡和分化之中。

在企业发展过程中，新奥的创业者也日益认识到新奥原来以集权为主要特征的管理体制已显示出越来越大的局限性，新奥必须进一步放开高层民主以形成科学的决策体制，为此《新奥企业纲领》提出要“实现职权结构的优化，实行三权分立与制衡，并对集团和成员企业逐步分权”，在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理；对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级；将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层分权。

三、动力机制与经理层的激励约束

中国民营企业在其成长与发展过程中，其动力机制面临两个基本问题，一是企业发展的内在动力衰竭，即企业大了以后，失去创业时的激情，人员开始沉淀，人际关系开始板结，企业逐渐失去活力，民营企业未老先衰，内部机制越来越像国有企业。二是经理层的内在利益驱动短期化，即经理阶层将自身利益超越企业长期利益，将短期利益替代长期利益，导致企业片面追求短期利润，牺牲企业的长期发展，其问题的根源在于企业尚未建立完善的动力机制并对经理阶层进行有效的激励与约束。从治理结构的角度看，中国民营企业需要解决好以下几个问题：

1．创业型企业家与职业经理人的相互信任。许多民营创业型企业家为改善

治理结构，从外部引进了空降的职业经理人，但企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任，其实信任就是一种最有效的控制，两者之间的关系只有建立在信任的基础上，才谈的上承诺与责任承担。

2．人力资本与货币资本的价值分享。职业经理人与投资者如何分配价值、划分权责？如何确定职业经理人的短期收益和长期收益，并对职业经理人进行有效的激励，使其行为符合企业长期发展的要求。

3．信息不对称问题。职业经理人能够获得比监督者更为详细的信息，从而

隐瞒对自己不利的信息，公布有利信息，最终导致“内部人”控制企业，投资人被屏蔽在外。中国民营企业面临的问题是创业型企业家要么撒手完全交给职业经理人，形成企业内部人控制，要么就是让职业经理人当傀儡，使其毫无自主权。解决这一问题的与症结在于企业要逐步建立基于信息系统的理性权威，正确处理董事会与经营班子的权责关系。

4．绩效评价问题。即如何建立有效的绩效评价体系，确定职业经理人的目标、责任、贡献。

为了解决上述问题，《新奥企业纲领》中明确提出：

1、要对职业经理人进行股权激励。新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。股权分配的对象主要是在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。股权分配的主要评定标准包括当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。

2、建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权。（1）建立统一、迅捷、畅通的信息网络，确

保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信息能够快速、准确传递，实现对上级相关部门、单位和人员透明的目的。

（2）信息管理重在以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和集团整体运作效率；以信息集成支持重要决策集成，增强集团总部掌控能力和快速反应能力；以信息技术升级研发制造技术，加速新产品投放和老产品、服务的改进提高；以信息共享促进资源共享，实现资源开发利用的效用最大化；以信息渗透推动产业渗透，保障新业务的不断开发和成长。

3、以战略目标为导向的关键绩效评价体系。（1）建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报

告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。（2）绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标。（3）绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。（4）绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

管理体制

组织管理体制与组织运行效率是中国民营企业成长和发展过程中的另一个核心问题，这主要体现在如下几个方面：1． 非战略导向型组织结构，组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支 撑，无法按照战略目标和未来发展方向形成稳定的核心业务和有效的经营模式。

2． 企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营，又做管理，又做投资。要么集团就是挂一个牌子，下面是个体户的集中营，要么集团就是几块牌子，一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

3． 组织规模大，但臃肿；组织实力强但僵化；组织局部速度快，但整体 运行速度慢。部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责权关系重叠，部门间缺乏系统协调。

4． 组织资源难以共享，难以内生经验和知识，自上而下的信息流失，自下而上的信息失真。

5． 规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾，企业内部要么缺少活力，要么管理失控，诸侯林立，没有建立有效的管控模式。

6． 组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，企业内部上下达不成共识，并存在沟通障碍，老板说鸟语，员工干猪事，鸟与猪之间缺少共同的语言系统。

7． 组织缺乏内在的自我变革能力，一旦外部环境变化，组织识别系统失效，无法适时进行调整与变革。针对这些问题，《新奥企业纲领》提出了相应的解决思路和途径：

1．依据新奥事业发展战略要求，建立基于战略的事业组织管理体系，在集团下设燃气、燃气机械、置业三大专业集团。明确规定专业集团是战略业务单元，使专业集团成为经营管理中心，享有日常经营管理权，各专集团业依据战略要求形成核心业务与独特的经营模式，并在《新奥企业纲领》中明确专业集团拥有的权利与应承担的责任。

2.明确集团定位，正确处理集团与下属企业的关系，实现三权分立与制衡，对专业集团和成员企业逐步放权。既强化集团战略管理的统一性，又强化经营管理的自主性与灵活性。新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体，形成以集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。集团总部的定位是新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。为了强化集团董事局的作用，新奥集团董事局逐步设立三大委员会来履行职责：策略委员会是集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、经营计划和财务预决算等决策权；执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略；督察委员会是集团的监督机构，按照“只查不究”原则搜集资料、发现问题、提出建议。

3.建立独特而有效的权责履行程序与方法，提高总部及战略事业单位的整体运行速度及组织系统的运行效率。《新奥企业纲领》提出集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制，并对总部履行权责的方式和方法做了明确规定：集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于正常的战略管理状态。除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理状态。

4.建立明确的管理主线与管控要点，使企业内部各责任单位恪守管理边界，保障成员企业具有基本完整的经营自主权，确保成员企业始终保持活力和效率，正确处理企业内部集权与分权的矛盾。这是企业纲领独具特色之处。如燃气集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。同时《新奥企业纲领》对控股企业、参股企业、委托管理企业的管理模式也作出了明确规定：

5.建立凭能力、凭业绩吃饭的人力资源管理机制，依据人本政策建立价值评价和价值分配体系，持续激活企业人力资源，强化危机意识与管理，引入学习型组织与机制使组织保持持续的变革与创新。