完善整体评价体系 推进全面绩效管理

第一篇：完善整体评价体系 推进全面绩效管理

完善整体评价体系 推进全面绩效管理

近年来，四川省着力推进以项目支出绩效评价、部门支出绩效评价、市县财政运行绩效考核为主要内容的绩效评价工作，取得明显成效。

系统构建工作体系

（一）深化项目支出绩效评价。2013年，四川省继续扩大省级评价项目覆盖面，选择76个资金量较大、代表性较强、社会关注度较高、资金分配覆盖全省且连续实施的项目开展评价，评价资金290亿元。与此同时，市县财政项目支出绩效评价逐步扩面，全省21个市（州）、181个县（市、区）开展对本级财政安排的5个以上项目支出绩效评价，全省共评价项目1086个，形成“上下互通、三级联动”的工作态势。

（二）完善部门支出绩效评价。一是扩大评价范围。经过三年试点探索，2013年四川省拓展省级部门支出评价覆盖面，囊括省级全部一级预算单位。二是健全指标体系。结合四川省绩效预算管理工作实际，健全完善部门支出绩效评价指标体系，力求全面客观反映部门整体支出绩效。三是拓展工作内涵。评价工作由“财政主导、部门受评”转变为“部门自评、财政抽评”，要求省级131个一级预算单位对本部门（单位）机关及下属单位年度综合预算支出整体绩效进行自评。省财政选择部分部门进行重点再评价，评价结果纳入省政府部门绩效管理考核。

（三）全面推行市县财政运行考核。2013年，四川省围绕公共财政基本职能，探索建立了市县财政运行绩效考核机制，为推进市县“提高绩效用好钱”提供了制度基础。一方面，对推进发展、强化保障、促进管理三个方面实行分块计分、分类考核，帮助市县查找运行中的薄弱环节，找准自身工作短板；同时，采取功效系数法进行测算，对每一项考核指标设置最优值和最差值，根据市县指标实际值在限定范围内所处位置计算得分。另一方面，着力体现不同区域不同发展定位，实事求是反映市县财政在提升运行绩效中的努力程度，真正使一批运行绩效好的市县脱颖而出。积极推进工作创新

（一）创新绩效目标管理。2013年，四川省继续强化绩效目标管理，推进绩效目标制定工作规范化。重点参照项目支出评价分类和指标体系，创新提出了以民生保障、基础设施（设备购置）、产业发展、行政运行四个大类项目为填报对象，以中长期、年度、明细三个级次绩效目标为填报内容的“四类三级”绩效目标框架，省级预算安排中100万元（含）以上的部门预算项目和所有待批复项目均要求分类分级填列绩效目标，填报覆盖省级财政预算资金90%以上，使绩效目标真正作为项目设立和预算安排的必备要件。同时，建立健全绩效目标逐级审核、统一批复、全程监控机制，正式批复部门绩效目标，强化部门绩效理念，前移预算管理关口。

（二）优化个性指标设置。四川省项目支出绩效评价共性指标体系于2010年基本建成，主要由项目决策、项目管理、项目完成、项目效果4个一级指标、28个二级指标以及47个三级指标组成。为确保项目评价结果更加客观、公正、精准，要求评价工作组根据项目属性和项目特点，分项目设定个性评价指标。

（三）强化管理需求梳理。在现场评价准备阶段，财政厅对评价项目逐一进行全方位、多视角“解剖麻雀”，梳理项目管理中可能存在的问题和薄弱环节，作为现场评价的重点和难点。通过集中培训、分组讨论等形式，将评价重点和难点问题有效传递给评价工作组，让评价组带着问题开展评价。

竭力扩大工作影响

近年来，四川省从四方面深入推进评价结果运用。

一是通报结果，充分暴露问题。评价报告由省政府正式行文通报，让省级部门和市县政府全面对应管理工作的突出问题。

二是预算挂钩，强化预算调整。对绩效较好的项目增加财政投入，对绩效不高和问题集中的项目作出警示整改和调减规模处理。

三是建章立制，优化顶层设计。累计制定39个项目规划、制定完善49个资金管理办法；从制度上规范资金分配行为，实现财政资源的有效配置。

四是跟踪督促，强化问题整改。2013年四川省建立问题分类、整改、复查、考核工作机制，实行“点对点”整改，要求各级主管部门、财政部门、项目单位对问题进行限时整改。

第二篇：全面绩效管理

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绩效？

 企业如何以战略和目标为导向，建立并实施全面绩效管理体系？

 全面绩效管理的核心是如何构建“三大机制”(即：压力向下传递机制，目标向上保证机制和利

益全员分享机制),激发并保持员工的活力、积极性和创造力？

 企业如何实施“三位一体”管理(目标计划管理、全面预算管理和全面绩效管理)，并快速有效

地形成现代企业经营管理模式和主线？

 如何有效推进全面绩效管理六大模块（即：目标、计划和绩效管理，月度目标、计划和绩

效管理，项目目标、计划和绩效管理，员工动态转化体系，关键岗位人才培养和继任体系，基于战略的绩效指标地图和指标库）？

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第三篇：全面绩效管理

全面绩效管理

案例：

A公司是山东一家著名的白酒企业。2000年2月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存在以下四个问题：

（一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用；

（二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣；

（三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；

（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；“绩效考核有没有必要继续搞下去？”问题出在哪里呢？

分析：

上述四个问题在企业中普遍存在。首先应该明白，绩效考核仅仅是全面绩效管理体系的一部分。所谓全面绩效管理，指由人力资源部和直线经理共同负责，以企业的全体工作人员为对象，设计和运用各种高效的工具和方法，对工作的表现和结果进行考评并予以及时明确的反馈，建立切合个人实际和愿望的薪酬系统和发展系统的过程。在这里需要重点强调的是薪酬系统和发展系统都是动态的（见图一）。

结合全面绩效管理体系，A公司可能在实施绩效管理的过程中，在以下五个关键环节出现了问题。

（一）绩效管理没有取得直线经理的支持或直线经理不知道怎么做。

在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起三个作用：（1）开发设计绩效管理系统，包括工具和方法；（2）指导、监督和评价系统的实施；（3）提供必要的培训。一个科学的绩效管理系统，得不到直线经理的配合和支持及有效的实施，就很难达到相应的目的。这是许多人力资源经理遇到的问题。“直线经理仿佛对绩效管理不上心，显出无所谓的样子。”这很大程度上在于直线经理观念落后，认识不足，没有把绩效管理体系引进作为一种有效的管理方法，反而当成了负担；再者很少有人愿意改变自己的行为习惯，所以产生抵触情绪和行为。

另外一种情况是直线经理根本不知道怎么做这件事。解决这个问题的关键方法是对直线经理进行深入的绩效管理培训，使他们认识到绩效管理的重要性，掌握程序、工具和方法等，并且对直线经理进行必要的制度约束。

（二）对绩效考核内容的界定和工具方法的设计运用不当，导致考核结果（分值）基本趋同。一般来讲，内容包括工作态度、工作能力和工作业绩三种，但对于不同部门和岗位，其考核重点不一样。例如对于行政管理人员，只要能认真处理好每天的行政事务，保证正常运转，就达到目的了。所以工作态度和工作能力的权重系数要大一些；而对于销售人员，其销售业绩的权重系数要大一些；对于部门负责人，其部属工作业绩的权重系数要大一些，其他方面可小一些。再者直线经理在实施考核的过程中，如果有失公正或追求“你好我好，大家都好”，也会造成考核结果（分值）趋同，分不出优中劣。所以要使工具设计量化的成分多一些，减少因主观性评价带来的弊端；直线经理的责任感和必要的检查监控也是保证考核结果准确的必要手段。

（三）绩效面谈问题

全面绩效管理过程中，绩效面谈是一个非常重要的环节，被考核对象的问题说明，上级的希望、生涯设计和目标达成，都要通过绩效面谈来达成共识，然而直线经理和被考核对象往往对此重视不够。“知道就行了，没有什么大事”。“绩效面谈费时间，双方面对面谈问题比较尴尬”，而实际上，通过绩效面谈，有问题谈问题，有成绩谈成绩，是上下级沟通的最好方式，极易达成共同的目标，找出解决问题的最佳方案，对员工的生涯作出富有指导性和激励性的规划。有效的绩效面谈应当遵循一定的程序和方法，而且需要双方掌握高超的绩效面谈技巧，包括沟通的能力。

（四）绩效管理对员工不具有约束性和激励性

造成上述问题的首要原因就是绩效管理目标设置不科学或陈述不清晰。在实施全面绩效管理过程中，都要设置一个目标管理系统，然后为每个工作人员设置绩效目标。目标对工作人员能起到约束、指导和激励的作用，这取决于目标设置的科学性，并清晰地向工作人员陈述，取得高度认可。

一般来讲，目标设置要遵循以下两个原则：（1）必须是合理的，并且是在工作人员可控制的范围内；（2）必须是“要经过一定努力”才可以实现，要时刻努力，而又不是遥不可及。建立目标管理系统是全面绩效管理的前提条件。当然不同部门有不同的描述和要求，这需要在专家或专业顾问公司的指导下方能完成。

其次是绩效考核体系在实施过程中流于形式，导致大家觉得考核可有可无。这很大原因是考核结果没有在薪酬系统和发展系统体现所致。比如被考核对象的工资调整和晋升依据没有与考核结果挂钩。

推行全面绩效管理体系是提高人力资源管理水平，提高企业竞争力的重要方法。A公司出现的问题对大多数企业具有借鉴意义。

绩效考核参考

一、总则

1、通过对全体员工工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。以员工在被考核段期间的工作成绩与表现为依据，部门主管应对所属员工的日常成绩及表现随时记录。

2、认识员工的强项，指正弱项及需改进地方，促进员工绩效发展，使得不断提升和改变。促进上下级的沟通，努力实现企业与员工的共同发展。

3、为公司薪资变化、奖金分配、人员任用、职位晋升、潜能开发及其它人事决策（如续签合同）提供必要的标准和依据。

二、考核原则

考核要求客观公正，主管对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来考衡量工作成果及进步成长过程，不可凭主观感觉或印象来考核，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，以免造成不公平现象，考核结果要反馈给公司。

三、适用范围

1、适用公司所有岗位的员工。

2、下列人员不参加绩效考核：

(1)兼职、临时员工；

(2)到职未满六个月者；

四、考核类别

1、公司考核分为综合考核、专项考核二种。

2、综合考核：分为期中和期末两种。期中考核应于每年的七月中旬进行，期末考核应于次年一月底之前结束。

3、专项考核：在考核时效内，员工具有特别优秀或特别恶劣的行为、有重大事项或员工转正、人事调整时，可安排专项考核，并随时进行。

五、考核程序

1、人事部制订绩效考核指标，发放绩效考核表。

2、员工根据本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进行自我考评。

3、直接上级根据员工实绩与行为事实为依据，结合员工自我鉴定，对考核指标进行逐项复评，对考核时间段内绩效优点、弱项、需改进给予总结，并与员工一起提出下一考核时间段内绩效考核目标。

4、绩效考核完成后，在10个工作日内，由部门经理组织面谈，将考核结果反馈被考核人，并提出改进意见。如员工对考核结果有异议，可书面向人事部及总经理提出申诉，并由公司做出最终考核意见。员工应理解和服从考核结果。

5、员工的绩效考核表由人事部存档，公司除副总经理以上，其他任何人不得查阅。人事部对年终考核结果做出分类统计分析，报总经理签核。

6、经办考核之人员应严守机密，并以公正、客观之立场，不得泄露或徇私，违者分别惩处。

六、考核附则

1、凡当内曾受奖励或惩戒者，考勤有如下记录者，其考绩应增减之分数依下列规定。

增项

(分/次)大功 小功 嘉奖 全出勤

9分 3分 1分 3分

减项

(分/次)大过 小过 警告 旷工

9分 3分 1分 1分

病假 事假 迟到 早退

0.2分 0.4分 0.3分 0.3分

停职≥5天 停职≥2天 降薪一级 降薪半级

3分 2分 3分 2分

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入B 等及以上。

(1)曾受记过及以上任何一种行政处分者；

(2)累计迟到或早退共达十二次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)20天及以上者；

(4)旷工一日(含)以上者。

3、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入A等及以上。

(1)曾受任何一种行政处分；

(2)迟到或早退共达八次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)12天及以上者；

(4)旷工半日(含)以上者。

4、人事部应于每年7月上旬、1月中旬将各级员工之考勤及奖惩资料填妥送请总经理审核。

5、不得参加考绩之人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明不参加考核字样及原因。

七、考核结果

(1)根据考核分数，确定考核结果，分为六等：

S等：100分及以上，杰出级(突出，无可挑剔，超出预期)A等：90分及以上，优秀级(满意、总能达到预期、常超出预期)

B等：80分及以上，良好级(称职、令人安心，符合标准，常达到预期)C等：70分及以上，一般级(合级、符合一般标准，需提升)

D等：60分及以上，及格级(处于符合与不符合的边界；只能符合最低要求；需注意)E等：60以下，差级(低于标准并且不能接受；有待提高或将被辞退，危险、勉强维持)。

(2)绩效考核的结果，将作为改进工作绩效，职业发展、岗位变动、薪资调整的重

要依据。具体如下：

类别 S A B C D E 综合绩

效考核 薪资晋升三级 薪资晋升二级 薪资晋升一级 专项绩

效考核 嘉奖 薪资晋升二级 薪资晋升一级 —— 或解雇

—— —— 薪资降低一级 解雇 惩处

第四篇：绩效管理整体解决方案

绩效管理整体解决方案

绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力的管理方案用来支持自己。

一、绩效管理的目标

绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具，以此提高自己的地位，实现从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。

二、绩效管理的方案

拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。

因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

什么是绩效管理

做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效管理的流程

一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

设定绩效目标；

经理与员工保持持续不断的沟通；

记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

年终的绩效评估；

绩效管理系统的诊断和提高。

绩效管理中的角色分配

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任，这个必须明确，否则，流于形式将不可避免。

通常，一个组织有四个层面的角色，总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效角色也有所不同。

总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；

HR经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。

员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；

取得总经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。

因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，给予持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

培训直线经理

组织直线经理参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，真正喜欢并愿意参与

直线经理如何落实绩效管理

在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。

只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

根据绩效管理的流程，直线经理需要做以下四个方面的工作，扮演四种角色，进而使企业的绩效管理方案落到实处。

主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员 一）合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

员工应该做什么工作？

工作应该做得多好？

为什么做这些工作？

什么时候应该完成这些工作？

为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

二）辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

三）记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

四）公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。

三、绩效管理的实现—项目管理

仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。

绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。一）研究立项

研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。

有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。二）组建绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。

HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。

成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。三）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效管理的目标任务

战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。

从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。

在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

五）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。六）项目的实施

七）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。

四、不是结束

绩效管理没有结束，只有不断地完善和提高，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率发展。

第五篇：完善惩防制度___全面推进反腐倡廉体系建设

完善惩防制度全面推进反腐倡廉体系建设 企业的党风廉政建设和反腐倡廉工作，随着形势的发展变化和改革开放的不断深入，也呈现出新的规律、新的特点。下面，结合企业实际，就如何建立健全完善惩防制度、全面推进反腐倡廉体系建设，浅谈一点我的看法。

一.继续建立完善企业惩防制度，加强制度执行公开，有效预防腐败

建立完善惩防制度是企业预防和惩治腐败的基础和关键。峄化公司自从成立以来，一直非常重视反腐倡廉工作。特别是近年来，严格规范了纪检监察队伍的建设，成立了兖矿峄山化工有限公司纪律检查委员会，设立了监察室，并制定了相关的文件制度，和每年的党风廉政建设学习计划，定期对公司党员干部及重点岗位人员进行学习培训，坚持不懈地开展正反典型教育，对领导干部勤打招呼、常敲警钟，使我们的干部绷紧了廉洁自律这根弦，收到了防患于未然的效果；针对不同时期出现的新情况、新问题，适时研究制定相关的法规制度，规范和约束领导干部行为，初步形成了按制度办事、用制度管人的有效机制；围绕加强权力的监督，狠抓政务公开，实行了公司政务的阳光公开，提高了公开性和透明度等等。但也必须清醒地看到，当前反腐败斗争形势依然很严峻，严重腐败案件还时有发生，教育不扎实、制度不健全、监督不得力，仍然是腐败现象滋生蔓延的重要原因。

1在建立教育、制度、监督并重的惩治和防范腐败体系同时，既要立足于当前，又着眼于长远；既要体现了党的意志，又要反映了职工群众的意愿。其中，教育是基础，解决领导干部“不想”腐败的问题；制度是保证，解决领导干部“不能”腐败的问题；监督是关键，解决领导干部“不敢”腐败的问题。三者相互依存，相互配套，相互促进，缺一不可。建立这个体系的目的就是为了加强教育，真正筑牢党员领导干部思想道德防线，形成用制度规范从政行为、按制度办事、靠制度管人的机制，有效地防止权力失控、决策失误和行为失范，使党员干部不犯或少犯错误，能够积极主动地从源头上铲除产生腐败的土壤和条件，有效地预防和解决腐败问题。

同时，加强各项制度执行情况公开，从源头上预防和治理腐败工作，切实维护广大职工的正当权益，增加工资和奖金发放的透明度，让职工收入更加公开、公正和公平，让职工明白公司各项事务，有关公司发展和职工权益的各项事务，包括奖金发放等等，让职工对公司和单位事物有进一步的知情权，真正实现了公开制度的阳光化，从而避免了职工误解。

二.建立科学的机制作，全面推进惩治和预防腐败体系建设

首先，还要建立科学的领导机制，认真落实企业党委抓

体系建设的责任，自觉把体系建设纳入中心工作统一部署、统一负责。纪检监察部门具体组织协调，加强与各方的联系和沟通，认真开展监督检查，及时解决体系建设中的矛盾和问题，确保各项工作顺利开展。各下属职能部门要按照“谁主管、谁负责”的原则，各司其职，各负其责，齐抓共管，合理推进。其次，还要建立科学的责任机制。要建立健全制定横向到边、纵向到底，覆盖各个领域、各个环节的责任体系，如覆盖到车间班组，突出体系的严密性，把教育、制度、监督、惩治的措施以及体系建设的基本要求，体现在体制机制制度改革之中。用改革的措施、严密的责任体系促进反腐倡廉建设，建立完善督导巡查机制、考核奖惩机制，评估预警机制，提升体系建设。三，还要建立科学的改进机制。要深刻审视反腐倡廉所处环境的新变化，不断加深认识，总结经验教训，研究提出惩防体系建设的新思路、新办法、新举措。调动各职能部门纪检监察人员了解、参与惩防体系建设的积极性，充分听取意见和建议，及时充实改进。同时要认真借鉴国内外反腐倡廉的理论成果和有益做法，以科学的态度、务实的精神，不断丰富和完善惩治和预防腐败体系。

三.加强企业廉政文化建设，以廉洁文化营造反腐倡廉氛围

首先要加强廉政文化教育。根据公司实际，经常开展领导干部的反腐倡廉学习和述职述廉等活动，引导领导干部把

勤政廉政意识转化为全心全意为职工的自觉行动。二是加强警示教育。通过举办预防腐败知识专题讲座、警示教育展览、典型违纪案件通报会等，对领导干部进行警示教育。三是加强重点教育。实施重点工程廉情监察制度，如公司进行的项目建设，把廉政文化带到施工现场，使教育和监督有机结合，有效预防重点工程建设领域违法违纪违规行为的发生。四是把廉政文化建设融入工作。廉政文化建设本质上是一项社会实践活动，只有与公司党政的中心工作结合起来，与解决职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题结合起来，才能深入人心。一方面，与解决群众反映的突出问题结合起来。比如，把廉政文化中的依法行政等理念运用到车间部（处）室民主法制建设中，对关系到职工群众切身利益的重大事项和热点问题，采取与党员领导干部签订廉政承诺书等形式，明确干部和群众的权利和义务，从而有效避免了问题的发生，促进了基层和谐稳定。

以上是我就如何健全完善企业惩防制度、全面推进反腐倡廉建设的一点看法。相信只要各级纪检干部积极努力，纪检监察的惩防体系就一定会越来越完善，就能够有效地遏制腐败。