关于精细化标准化意

第一篇：关于精细化标准化意

精细化标准化管理工作的实施意见

扎实推进xxx精细化标准化，是夯实管理基础、展示窗口形象的重要内容，是xx一切工作的出发点和落脚点。为进一步规范和创新管理，全面提升精细化标准化水平，为世园盛会提供更高水平窗口服务保障，根据有关要求，结合分处实际，现提出以下意见。

一、指导原则和目标(一)基本原则

1、xx主导，xx参与。以xx推动建设为主，积极支持xxx参与，坚持参照兄弟单位与自我创新相结合，充分听取一线员工建设性意见。

2、统筹资源、分批次推进。按照xxxxx提档升级、其他单位x稳步提升的原则，先急后缓，按需配置，充分整合，有效利旧，避免重复。

(二)工作目标

立足当前管理工作已有成绩，以踏石留印、抓铁有痕的作风，重点推进“配置标准化、管理精细化、服务保障能力持续优化”三项工作，利用1年半时间，推动单位普遍树立起收费管理精细化、标准化的理念，真正达到窗口硬件条件明显改善、收费业务规程极大优化、窗口优质服务显著提升的目标。

二、工作任务

（一）切实推进配置标准化工作

服务在一线，重点在基层。规范统一、标准的配置，体现了整体划

一、有利于放大效应和成效。xx将多方统筹，加大经费保障，争取每一年度解决几个看得准、具条件且明显见成效的问题。同时积极争取上级支持，xx/xxx/xxxxx标准化建设与站区综合维修项目同步设计、同步实施。与此同时，参照有关配置标准和报废年限，在编制年度预算时统筹考虑，并制定具体的落实计划，推动建立分处主导、收费站落实的良性运转机制。

1．全面加强基本设备配置保障工作。一是配置标准化、更换定期化。主管科室统一牵头配置和集约维护保养保障工作，自xxxx年x月份起，分期、分批次逐步更新，力争xxxx年x月份更新完毕。更新下来的老旧xx，由xx统一回收维修，尽最大可能利旧，杜绝资源浪费。二是xxxx设备、物品摆放规范化。本着人机工学原则，充分征求新增配设施的建议，业务科室牵头统一明确的设备添置、物品摆放，各xxxx负责具体落实。

2．鼓励创新设置工作。为体现特色、展示亮色，按照xxx之一亮，员工赏心悦目的效果，鼓励一线xxxx集思广益，适度创新布置、装饰，办公室硬件规范设置等问题予以研究。xxxx年x月份之前，不作统一要求，鼓励百花齐放，xx月底前，组织对每一站的开展情况予以观摩评估，年底前该项工作纳入分处标准化工作一并统筹考虑，由xx统一明确配置规范化标准，xxxx年x月份以前，择优在xxxxxx先行推开，xx予以落实。

（二）扎实推进管理精细化

业务精细化管理，重在职责明确，制度完善，流程优化。部门要进一步明确“定标准、优流程、强指导、抓落实”的工作定位，把工作方向从保障单一转到全面提升，避免工作短板上来；把工作重心由一味的自己精和专转到正面指导，一线岗位人人都熟悉政策标准，熟悉业务流程上来；把工作内容由狭义的业务检查转到统筹资源、推动共性问题解决上来，从而实现工作机制由业务部门条条管理、基层单位被动迎检到各负其责、主动开展工作和自我管理的转变。

4．优化信息管理。本着简洁、明确，突出信息要素的主导原则，进一步优化，多使用字母代码，少使用汉字文字记录，真正做到优化流程，信息要素简洁明快，从而大幅度削减劳动强度，提升工作效率，以更好地适应模式下新业务功能拓展。业务科室牵头区分明确对待。

5．规范突发事件应对和投诉模板。为尽最大努力解决对社会服务工作中，粗放随意，甚至在解答中一人一个样的现象，结合一段时期业务管理中暴露出的问题，尽快组织相关业务骨干统一、优化定稿参考答案，力求严谨、专业。突发事件要求涵盖xxx、xxx、xx、xxxxx等方面的应对；xxx事件的规范化应答，主要包括xxxx、xxx、xxx细节类，真正在精细化上下功夫。

6、持续提升x角色作用，规范x工作流程。立足于x岗位全面加强的工作要求，加快岗位规范定稿工作，完善xxx的信息报告流程，优化xxxxxxx制度，推行建立xxxx重点联系点制度。上述工作全部推开，真正通过完善提升管理部功能发挥，使工作见到新起色，再上新台阶。与此同时，开展专题调研，全面推动当班工作职责、工作开展内容梳理工作，明确一日工作规范，真正解决干什么、怎么干、干到什么程度的问题。

7．建立起专项定期检查制度。深入开展专题调研，起草xxxx《管理专项检查办法》，从业务角度细分综合检查、专项检查和临时性检查等三类。其中综合检查原则上由xxx带队组织，xx有关科室参加，一般安排在重大xxx前开展；专项检查由分管xx批准，业务科室牵头组织，一般安排在月度或季度开展，分为xx务、xx业务、xxx场规范化标准化专项以及专项检查三大类；临时性检查，根据上级要求确定。对于每一次的检查均明确检查的内容、检查周期、检查方式以及检查通报整改反馈等内容。进一步推动各站由被动接受考核向主动作为、主动抓工作转变，推动管理由粗放型向精细化转变。

8．加强前瞻性研究。针对分高的特点，借单位好的制度和措施，切实加强该模式的风险防控。着手开展数据深度挖掘和分析，定期分析异常数据和图像，积极探索运用新手段开展guan理的新途径，要针对暴露的问题，完善从源头上防治的措施。年度内，搭建起“xxxxxxx”的平台，该项工作可与推进员工业务培训提升工作有机结合起来统筹推进。

（三）突出畅通保障能力建设

9．深化畅通保障常态化机制完善工作。结合工作特点，完善有关单位的工作保障措施的落实制度，进一步行文明确时间、xxx、xxxx等内容，坚决杜绝工作随意性。同时，提高工作风险预判，尽快明确青规范统一制度，杜绝漏洞，以工作精细化推动畅通保障制度化。

10．扎实开展保障配备工作研究保障是基础,在充分调研基础上，要尽快制定《保障暂行办法》，以用于指导工作，与此同时，扭住xxx岗位这个关键，下大力气加强队伍建设，真正通过将xcx角色发挥好，推动管理精细化目标落地。工作中强化综合素质导向、强化动态管理，推进培训、考核的主导作用。

11．切实明确各级责任。管理工作必须各负其责，齐抓共管。一要落实好业务科室对管理的监督指导检查责任和帮助解决共性问题的统筹协调责任；二是落实好xxxxx主体责任，在其职谋其位尽其责。确保上级决策部署的贯彻落实，切实做到有令必行、有禁必止，确保政令畅通。

三、保障措施

12．加强组织领导和工作调度。为确保精细化标准化工作取得实效，xx将切实加强组织领导。分管领导具体负责统筹工作计划和工作推进，每周一调度，及时研究解决推进过程中的“瓶颈”问题。同时做到分类别、分阶段、分专题及时定期向主要领导汇报进展，并及时布置落实相关工作要求。13．强化责任落实和督查考核。各相关部门要高度重视，对分处研究确定的工作尽快制定工作计划，做到有工作的思路、有推进的办法、措施。牵头责任部门要细化具体的形象进度，完成时限，同时加强与一线单位、科室等方面沟通，确保集思广益、工作支持、形成合力。分处将把该项工作列入年度收费重点内容，切实加强督促检查，抓重要节点、抓关键协调、抓目标落实，把整体工作推进列入对各相关科室部门考核的重要内容，形成以考核带动推进工作、激发积极性的工作局面。

第二篇：质量标准化精细化管理办法

质量标准化精细化管理办法

为进一步加强xx项目部质量标准化工作，按照公司发(2008)1号和5号文件要求，继续坚持开展高起点、高标准、严要求的质量标准化精细化的管理方式，全面推进质量标准化工作向纵深发展，夯实安全基础，争创优质品牌工程，树立项目部良好的形象，经项目部班子会议研究，特制定xx项目部质量标准化精细化管理办法。

一、项目部工程优良品率达70﹪以上，杜绝不合格工程。

二、成立质量下准化精细化管理领导小组: 组长:xx

副组长:xx

成员:xx水

姚多米及各队队长、技术副队长

三、具体管理办法：

1、项目部实行质量问题追查和责任追究制度，由项目部技术副经理组织相关人员进行追查，追查及处理报告呈送项目部经理同意后落实执行到位。

2、项目部领导开展班前质量标准化必讲活动，根据各队实际情况强调安全质量细节，落实责任，加强标准化的宣传、组织、布置与落实。

3、项目部建立质量标准化每周检查制度，每周三由技术经理、安全经理、生产经理牵头，技术组、安检组、调度站组织项目部相关单位进行安全质量标准化自查活动。由各分管经理任组长，技术组、安检组、调度站相关人员任副组长，分组对各施工头面进行全面检查，并现场打分。现场打分由副组长交技术组汇总统计，检查的问题由副组长交安检组，安检组以“四定表”形式下发到各队，各队必须按“四定表”所规定的期限内进行整改。对问题严重的和末按规定时间内整改的，罚队长、副队长每人300元。各队月度检查的平均分作为评比质量标准化优胜队的重要依据。

4、鼓励各队争创质量标准化优胜队，对被评为质量标准化优胜队的，项目部奖励该队队长、副队长每人500元。月度评比最后一名的，分别给予队长、副队长每人300元罚款；倒数第二名，分别给予200元罚款。

5、建立班组自检制度，班组自检工作由当班班长和小班安全质量检查员负责。小班质检员必须认真做好自检工作记录和工序写实记录并存档，严禁弄虚作假，虚报检查数据。发现有弄虚作假的，一经查实，一次罚款100元。小班自检中发现问题的，必须汇报技术组和安检组，由技术组和安检组组织追查，技术经理参加，追查结果和处理结果及时公布。各队技术员每周必须对工序写实记录进行总结分析，并形成报告，在周三安全例会上汇报。

6、加强队小班安全质量检查员的管理，当班出现质量问题及整改措施不力的，要追究小班安全质量检查员的责任。

7、各队施工队长、技术副队长对工作范围内的质量工作负责，对出现的问题，生产队未进行追查处理的，项目部一经发现，罚队长、技术副队长每人200元。

8、技术组、安检组、调度站人员每次下井(自查除外)升井后，必须对所查各施工头存在的安全质量问题以书面的形式成交给技术组，由技术组长形成质量报告后周三前汇总报技术经理。无质量报告的，罚相关人员每次100元，无汇总报告罚技术组长每次200元。

9、各队必须推行专项整治措施的落实，具体为:打眼(全茬炮眼)必须使用标志杆进行定向施工；耙矸机必须使用辅助闸和使用探照灯照明；喷浆机必须使用压力表控制喷浆压力和使用后清理；风锤必须使用机油作为润滑剂，严禁使用黄油。上述问题一经发现末执行的，罚队长、副队长每人每次100元，现场不制止并未督促改正或不及时汇报的罚质检员100元/次。

10、对于质量标准化精细化管理不到位导致挂质量整改牌的，项目部将对该队队长、副队长每人罚款500元的处理。

11、项目部每月召开一次质量标准化会议，对月度质量标准化工作进行总结，落实各项奖罚并上墙公布。对于在公司月度达标检查中末达标的队，除执行公司相关处罚外，另加罚该队队长、副队长每人300元。连续两个月未达标的，队长、副队长一律撤职。

四、项目部相关单位和人员质量标准化精细化职责

1、施工队队长、副队长职责

1）施工队队长全面负责本队(副队长协助)的施工质量，巷道文明卫生，材料码放等标准化工作，布置落实，从严从细管理，严格奖优罚劣。

2）班前、班后及时掌握各项工作的施工质量，出现质量责任事故及时给予责任人处罚并报项目部。

3）督促和配合技术副队长、小班安全质量检查员做好质量记录和事故记录。

4）队长每天必须安排专人对本队施工头进行洒水养护和冲洗粉尘。使用的风锤，锚杆机、风镐钎杆等必须保持干净、无污染整齐上架。

2、技术副队长职责

1）负责组织本队施工措施的编写、审批、贯彻和组织职工学习考试；作业规程和措施必须每月一复审；施工图版的编制、变更及现场安装；施工班组原始记录的收集、整理、上报。

2）负责本队施工头的中、腰线及规格尺寸管理，中腰(轮尺)线及风筒、电缆吊挂线按规定必须用白灰画至距迎头不超过5米。

3）喷浆巷道成巷喷浆前及时给出标准线、并督促喷射手按线喷浆。喷浆后及时画出中腰线。

4）详细掌握班组施工质量情况，并及时安排整改，追查并处罚责任人。

5）本队出现如中腰线跑线、多处锚网不合格、大面积喷厚不够或强度不合格、多处严重超欠挖、架棚巷道空帮空顶等C2、C3级事故，队技术员应严格按公司相关文件程序上报，按施工质量事故处理，并追究其管理不到位责任。

3、班长、小班安全质量检查员职责

班长对当班施工工程质量、工作量及文明生产施工负责；小班安全质量检查员对工程质量检查、验收及文明施工验收负责。

1）打眼前班长必须亲自或安排本班人员用白灰画出清晰轮廓线(包括墙部轮廓线)，并按措施规定眼间距点出周边眼眼位。

2）打眼必须配有标志杆，打眼时检查周边眼间距是否超过措施规定的眼间距以及周边眼的角度，检查炮后成形是否符合光爆要求，超欠挖是否超过0~200mm。

3）打锚杆前必须检查巷道的毛断面是否符合要求，欠挖部分必须在打锚杆前刷够，检验锚杆的间排距、角度及外露长度，盖板是否密帖岩面，螺帽盖片是否拧开。

4）检查网片是否横平竖直，压茬是否符合规程规定，上下茬之间必须用锚杆压茬，铁丝联接是否符合要求。

5）成巷喷浆时检查墙部是否挂线喷浆，喷层厚度及保护层是否符合要求，喷手是否按线喷浆，平整度是否符合要求，基础是否够深等。

6）检查架棚巷道的规格尺寸、搭接长度、棚距、吊斜是否超过8Omm，迎退山是否超过9mm/M，网片是否横平竖直，拉条、大卡是否成线，帮顶是否腰实等。

7）迎头打眼工是否严格按规定的眼位打周边眼，打眼时是否使用标志杆。超过规定1OOmm的或周边眼眼底内扣、外扎造成超欠挖大于15Omm的，扣打眼工当班工分的50%；所打锚杆的角度、间距、外露、锚固剂掺量及搅拌不合格的，扣操作工当班工分的50%。

8）喷浆料的配比是否符合设计要求、拌料是否均匀、速凝剂掺量是否按量加入，不合格的扣操作工当班工分的50%。

9）风水管路、胶管联接吊挂不合格、跑风漏水的，扣操作工当班工分的50%。

10）钉道工铺轨不按中腰线铺设、接头不符合规定、轨枕间距不合格的，打水沟者施工水沟不按中腰线、接茬及浇砼不合格的，扣操作工当班工分的50%。

以上10条小班安全质量检查员负检查验收责任，小班安全质量检查员失职或责任心不强，一经查实视情节轻重立即给与罚款、停班和直至置换。

4、机电队职责

1）机电设备实行一井一制的管理制度，杜绝失保失爆，发现电气设备失爆(五类)直接责任人严格按集团公司“十三条红线”处罚。

2）开关等电气设备必须上架，挂牌管理并保持干净整洁，责任到人。

3）施工头的电气设备及机械设备因放炮损坏按原值赔偿，电缆外面有喷浆料或设备埋在肝石及喷浆料里，罚施工队相关责任人，跟班班长一次每人200元。

4）施工单位使用设备造成电机烧坏10KW以上、一次罚500元，10KW以下处罚200元。

5）斜巷使用“一坡三挡”和声光信号等安全设施检查和维护必须责任到人，无故损坏、罚使用单位200元。

6）斜巷提升严禁超负荷运转，以免损坏设备。对于钢丝绳、鸡心环、保险绳等安全设施要有检查和维护记录，因使用损坏处罚使用单位200元。

7）耙矸机、绞车、皮带机、液压钻车、侧装机等主要机电设备的检查和维护必须责任到人，要有日查记录和维护记录。

8）风水管吊挂由下而上，由粗到细，底层管路距底板不小于300mm，管间距2OOmm，要求吊挂平直，每100米高低误差不大于1OOmm，日常检查和维护必须任到人。

9）电缆吊挂平直，吊挂的电缆钩间距为1米一个，距巷道底板不小于1，5米，日常维护和检查必须责任到人。

5、综合队负责各施工队局部通风系统的标准化管理以及放炮管理工作。

1）局扇、风筒和各类喷雾等通风设施的安装、维护要责任到人，挂牌管理。

2）风筒吊挂平直、逢环必挂、接头严密、无反接头、无跑漏风。风筒上无浮尘、喷浆料，距迎头距离符合规定。

3）喷雾设施安设符合规定，确保正常。

4）放炮所用炸药箱必须挂牌管理，存放和使用爆炸物品必须符合有关规定。

6、技术组职责:

1）负责项目部质量标准化精细化日常管理工作并及时将有关情况汇报相关领导。

2）负责各种资料、图纸的收集、验收报表的存档管理。

3）负责质量标准化工作和质量体系认证的资料准备。

4）参加项目部的质量标准化各项检查、并定期通报。发现质量问题及时组织追查，并向技术经理汇报追查及处理结果。

5）负责项目部施工队的试块督促制作及送检工作。

7、安全质量检查组职责: 1）加强对小班安全质量检查员的管理，严把质量关。2）参加项目部的质量标准化各项检查、并定期通报，发现质量问题及时会同技术组组织追查，并向技术经理汇报追查及处埋结果。3）对检查出的问题以“四定表”形式进行落实整改并现场复查整改情况。

8、调度站负责日常检查出的质量标准化问题落实整改情况并随时将有关信息报值班经埋。

以上凡因职责管理不到位造成质量标准化精细化问题的，视情节严重给予相关责任人100~500元罚款。

五、奖罚说明

工分处罚由项目部月底从被处罚责任人工分总额中扣除，现金处罚的由项目部出罚款单在做工资时扣除。奖励由项目部月底出奖励人员及名单做入工资中。

本管埋办法自公布之日起实行，原管埋办法自行作废，望各单位严格贯彻执。

第三篇：精细化和标准化工作经验心得

精细化和标准化工作的思考与实践

近年来，管理提升一直是集团公司的重点工作之一。在去年推进“精细化”管理的基础上，集团公司将2014年命名为“标准化年”，对管理提升工作提出了新的要求。

做为一名基层管理人员，我认为集团公司分阶段、分层次部署管理工作重点，体现了集团领导对系统内管理现状的深刻认识和对管理科学的深度把握，值得我们去深入学习和领会。

对管理以及精细化、标准化的认识

对于管理的定义，很多书籍和专家都给与了详细解读。一般有两种说法，一说管理是科学，需要严谨的逻辑；一说管理是艺术，需要特别的技巧。但从我的基层工作实践看来，我更倾向于说管理是生活、管理是文化。科学，沉重而复杂，难以理解；艺术，曲高和寡，非一般人所能企及；而生活，则实实在在，不可或缺；文化无处不在，润物无声。管理不是单行道，只能自上而下；管理是双向路，有来有往，需要上下互通才能行之有效。因此，必须使团队中尽可能多的人都对管理有正确理解，管理才能轻松自如，卓有成效。

精细化管理和管理的精细化是管理工作实践的重要方法和手段。精细化可以拆解为两个部分：一是“精”，是要求企业志存高远，其发展目标、管理目标既有针对性又有引领性，清晰而明确。二是“细”，要求我们对每项工作的每个环节都能把握。因此，要实现精细化，首先要明确目标，引领型企业要立标，跟随型企业要对标；然后要通过对全环节的分析和梳理，找出不足和薄弱的部分，提出改善措施。

标准化的内涵非常丰富，对于制造企业来说，管理工作的标准化我们定义为每个环节都受控、每项工作都有规范可以遵循。精细化是标准化的前提，标准化是精细化的成果。也就是说，在对全环节、全过程进行精细化的梳理后，通过标准、规范、制度或流程将经过改善的工作方法、工作模式固化下来，并对全员展开培训，最终使我们的产品和服务满足不断变化、提升的客户要求。

没有精细化，标准化就是无源之水，是没有竞争力的标准化；没有标准化，精细化就失去了意义，是难以落地的精细化。二者相辅相成、密不可分，形成一个循序渐进、不断提升的过程。因此可以说，集团领导在去年“精细化”管理的基础上，今年力推“标准化”，是非常正确的。

镇江公司的精细化、标准化工作思路和做法

太阳能镇江公司自成立之初，就把自己定位为“典型的制造业”，毫不犹豫的抛弃了“高新技术”、“朝阳行业”等光环，把制造业的基本特性想全、想细，以学生的姿态向同业优势企业和传统优秀制造企业对标学习。几年来的工作实践充分证明了精细化和标准化工作的重要性和现实意义。

总结镇江公司精细化、标准化管理工作的基本做法，可以概括为“找、问、改、验”四个字。

“找”就是找标杆、找问题。只有标杆明确、问题准确，方向才会正确。自2012年开始，镇江公司就把“对标找差”工作做为工作重点，主要领导牵头，明确责任部门，全员参与。一是深入优秀企业现场，考察学习，请人授课；二是主动承接技术要求高、工期紧、管控严的业务，把自己放在火山口、风浪尖上锤炼。让大家认识到什么是标杆，自己的问题在哪。

“问”是指全方位提问，找出问题的源头，摸清问题背后的问题，避免被表象问题所迷惑。重点是向自己提问，既要敢于更要善于追根究底，而这个过程往往也是一个冲击思想、凝聚共识的过程。有一次，生产部提报了一个奖励，奖励事项是某员工在生产现场及时发现了原料与单据不符的问题，避免了可能发生的质量事故。我们在实际处理的过程中，并没有把这个事件做为单一事件处理，止于奖励认定。而是提出了一系列问题，包括：生产现场为什么会出现不该出现的原料、问题出在哪个环节、这个环节的作业指导文件是否有问题、责任人是谁、改善措施是什么、改善措施是否已固化等等。为此，生产部、质量管理部、计划物流部、采购部、安环部等多个部门展开讨论。最终，从原料订购、入库检验、来料检验到制程检验等多个环节得到了重新梳理和改善。

“改”是指流程、制度、标准、规范的修订和工作思路、行为、模式的改善及固化。其重点是及时、准确，是整个工作最重要、最关键的一环。在管理上，我们坚持制度先行，在基建期就完成了各类程序文件、现场管理制度、作业指导书、bom清单的制订工作；投产运营后，结合工作实际及公司管理要求，及时进行修订、完善。针对电池片丝网印刷工序网版擦拭后，易出现印刷不良导致硅片报废的情况，工程师提出改用普通a4纸测试，稳定后再上硅片，大大减少了硅片的损耗。

“验”是指验证改善效果。一次的改善、一个环节的改善并不一定起到立竿见影的效果，需要持续的跟踪和验证。如果发现问题，就要从头开始，循环往复，直到出现满意的结果为止。一期组件车间玻璃上下料原为人工操作，人员配备多，上料效率低，为此公司专门成立技改项目小组，对玻璃自动上下料机构进行反复讨论、设计、改善、验证，并不断追踪改善效果，最终成功取代人工上下料，每班减少4人，生产效率提升20%。

2013年11月，集团在镇江公司召开了管理提升现场会。集团领导对镇江公司的管理工作给与了肯定，也提出了更高期望。在太阳能公司的工作会上，公司领导对管理提升工

作提出了新的部署，同时对镇江公司也提出了明确要求。

2014年，针对不断变化的市场环境和新的管理阶段，镇江公司以市场导向和客户需求为着眼点，以“拼竞争、练内功”为目标，提出了“两会三组一系统”的管理工作思路。

“两会”是指每周召开的总经理办公会和每月召开的经营分析会。以目标为导向，推进民主决策，发挥集体智慧，牢牢把握市场脉搏，将经营工作带入新阶段。

“三组”是指成立由公司主要领导牵头的三个项目组。分别是创新立标项目组、降本增效项目组和内控改善项目组。力求在引领行业发展、打造行业品牌、增强企业竞争力和管控力方面迈上新台阶。

“一系统”是指mes系统（生产制造执行系统）的建设。通过采用信息化手段，集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程。采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备运行、产品检测进行管控，为企业打造响应迅速、弹性高效的精细化管理平台。达到复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量的事情信息化的效果，使精细化、标准化管理水平得到更大提升。

我们知道，管理提升工作永无止境。XX公司将积极响应上级公司和集团公司的工作部署，真抓实干，做大做强光伏制造产业，为集团打造科技服务型产业集团贡献力量。

第四篇：精细化和标准化工作经验心得

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创新

精细化和标准化工作经验心得

精细化和标准化工作的思考与实践

近年来，管理提升一直是集团公司的重点工作之一。在去年推进“精细化”管理的基础上，集团公司将2014年命名为“标准化年”，对管理提升工作提出了新的要求。

做为一名基层管理人员，我认为集团公司分阶段、分层次部署管理工作重点，体现了集团领导对系统内管理现状的深刻认识和对管理科学的深度把握，值得我们去深入学习和领会。

对管理以及精细化、标准化的认识

对于管理的定义，很多书籍和专家都给与了详细解读。一般有两种说法，一说管理是科学，需要严谨的逻辑；一说管理是艺术，需要特别的技巧。但从我的基层工作实践看来，我更倾向于说管理是生活、管理是文化。科学，沉重而复杂，难以理解；艺术，曲高和寡，非一般人所能企及；而生活，则实实在在，不可或缺；文化无处不在，润物无声。管理不是单行道，只能自上而下；管理是双向路，有来有往，需要上下互通才能行之有效。因此，必须使团队中尽可能多的人都对管理有正确理解，管理才能轻松自如，卓有成效。

精细化管理和管理的精细化是管理工作实践的重要方法和手段。精细化可以拆解为两个部分：一是“精”，是要求企业志存高远，其发展目标、管理目标既有针对性又有引领性，清晰而明确。二是“细”，要求我们对每项工作的每个环节都能把握。因此，要实现精细化，首先要明确目标，引领型企业要立标，跟随型企业要对标；然后要通过对全环节的分析和梳理，找出不足和薄弱的部分，提出改善措施。

标准化的内涵非常丰富，对于制造企业来说，管理工作的标准化我们定义为每个环节都受控、每项工作都有规范可以遵循。精细化是标准化的前提，标准化是精细化的成果。也就是说，在对全环节、全过程进行精细化的梳理后，通过标准、规范、制度或流程将经过改善的工作方法、工作模式固化下来，并对全员展开培训，最终使我们的产品和服务满足不断变化、提升的客户要求。

没有精细化，标准化就是无源之水，是没有竞争力的标准化；没有标准化，精细化就失去了意义，是难以落地的精细化。二者相辅相成、密不可分，形成一

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个循序渐进、不断提升的过程。因此可以说，集团领导在去年“精细化”管理的基础上，今年力推“标准化”，是非常正确的。

镇江公司的精细化、标准化工作思路和做法

太阳能镇江公司自成立之初，就把自己定位为“典型的制造业”，毫不犹豫的抛弃了“高新技术”、“朝阳行业”等光环，把制造业的基本特性想全、想细，以学生的姿态向同业优势企业和传统优秀制造企业对标学习。几年来的工作实践充分证明了精细化和标准化工作的重要性和现实意义。

总结镇江公司精细化、标准化管理工作的基本做法，可以概括为“找、问、改、验”四个字。

“找”就是找标杆、找问题。只有标杆明确、问题准确，方向才会正确。自2012年开始，镇江公司就把“对标找差”工作做为工作重点，主要领导牵头，明确责任部门，全员参与。一是深入优秀企业现场，考察学习，请人授课；二是主动承接技术要求高、工期紧、管控严的业务，把自己放在火山口、风浪尖上锤炼。让大家认识到什么是标杆，自己的问题在哪。

“问”是指全方位提问，找出问题的源头，摸清问题背后的问题，避免被表象问题所迷惑。重点是向自己提问，既要敢于更要善于追根究底，而这个过程往往也是一个冲击思想、凝聚共识的过程。有一次，生产部提报了一个奖励，奖励事项是某员工在生产现场及时发现了原料与单据不符的问题，避免了可能发生的质量事故。我们在实际处理的过程中，并没有把这个事件做为单一事件处理，止于奖励认定。而是提出了一系列问题，包括：生产现场为什么会出现不该出现的原料、问题出在哪个环节、这个环节的作业指导文件是否有问题、责任人是谁、改善措施是什么、改善措施是否已固化等等。为此，生产部、质量管理部、计划物流部、采购部、安环部等多个部门展开讨论。最终，从原料订购、入库检验、来料检验到制程检验等多个环节得到了重新梳理和改善。

“改”是指流程、制度、标准、规范的修订和工作思路、行为、模式的改善及固化。其重点是及时、准确，是整个工作最重要、最关键的一环。在管理上，我们坚持制度先行，在基建期就完成了各类程序文件、现场管理制度、作业指导书、bom清单的制订工作；投产运营后，结合工作实际及公司管理要求，及时进行修订、完善。针对电池片丝网印刷工序网版擦拭后，易出现印刷不良导致硅片

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报废的情况，工程师提出改用普通a4纸测试，稳定后再上硅片，大大减少了硅片的损耗。

“验”是指验证改善效果。一次的改善、一个环节的改善并不一定起到立竿见影的效果，需要持续的跟踪和验证。如果发现问题，就要从头开始，循环往复，直到出现满意的结果为止。一期组件车间玻璃上下料原为人工操作，人员配备多，上料效率低，为此公司专门成立技改项目小组，对玻璃自动上下料机构进行反复讨论、设计、改善、验证，并不断追踪改善效果，最终成功取代人工上下料，每班减少4人，生产效率提升20%。

2013年11月，集团在镇江公司召开了管理提升现场会。集团领导对镇江公司的管理工作给与了肯定，也提出了更高期望。在太阳能公司的工作会上，公司领导对管理提升工作提出了新的部署，同时对镇江公司也提出了明确要求。

2014年，针对不断变化的市场环境和新的管理阶段，镇江公司以市场导向和客户需求为着眼点，以“拼竞争、练内功”为目标，提出了“两会三组一系统”的管理工作思路。

“两会”是指每周召开的总经理办公会和每月召开的经营分析会。以目标为导向，推进民主决策，发挥集体智慧，牢牢把握市场脉搏，将经营工作带入新阶段。

“三组”是指成立由公司主要领导牵头的三个项目组。分别是创新立标项目组、降本增效项目组和内控改善项目组。力求在引领行业发展、打造行业品牌、增强企业竞争力和管控力方面迈上新台阶。

“一系统”是指mes系统（生产制造执行系统）的建设。通过采用信息化手段，集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程。采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备运行、产品检测进行管控，为企业打造响应迅速、弹性高效的精细化管理平台。达到复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量的事情信息化的效果，使精细化、标准化管理水平得到更大提升。

我们知道，管理提升工作永无止境。XX公司将积极响应上级公司和集团公司的工作部署，真抓实干，做大做强光伏制造产业，为集团打造科技服务型产业

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集团贡献力量。

资料来源：http://www.xiexiebang.com/data/xdth/

第五篇：精细化管理之标准化生产

浅谈精细化管理之标准化生产

现在国内很多印染企业生产管理还是停留在原有的粗放的管理模式，各种管理活动以车间部门主管为核心主导，还没有实现全员参与、全面的质量管理模式。大家都熟知日本很多企业如丰田汽车等，其精细化管理是世界闻名的，同样在传统的印染行业，日本企业也早已实现了精细化管理。每个环节都做得很严谨，其染出来的产品几乎没有瑕疵，产品合格率可以达到99%。也因此，我们经常感叹自己的落后，感叹自己企业缺少先进的技术装备，成熟的管理经验，优秀的人员素质。但是，我们企业的整体提升潜力是巨大的，有很大的提升空间，同时也给我们指明了方向，向管理要效益。

下面结合企业的实际情况简单谈一下：

要精细化生产（管理），首先要提升车间班组管理。生产班组是一个企业生命体的核心生产单元，“班组”这一单元的健康、奋实有力可以保障其有效高效运行，否则一有问题，将会导致车间以及整个企业质量波动，效益的滑坡。现在国内很多外资企业已经普遍重视班组管理建设（班组团队建设），可见班组管理的重要性。比如，在我们的周围的餐饮行业、美容美发、百货连锁等已经成功引入了班组会议制度，从而加强班组日常管理效力，同时这也是有效提升员工素养的手段。

精细化管理，要从标准化生产开始。什么是标准呢？“经过验证，能得到最好效果的做法，规定以后类似的事项也要按这样的去做，这个规定要求大家必须共同遵守的规则。”简而言之“有效规则且严格执行”。象我们印染厂的管理工具很多，也很先进，比如有ERP系统、MES系统、质量查询分析系统，以及染色生产集控系统，这些系统之间必须“融合协调、有效应用”，才能发挥最佳的整体优势，同时提高管理效益。但是如果缺少了“标准化生产”的话就缺少基础了，也就没有了生产基础控制了。因此必须改变“差不多”、“还可以了”、“感觉可以”这种宽松的、马虎的操作习惯。

做好标准化生产，做好产品品质要“三要”：

一要：上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。二要：要教育训练，要有决心还要具备能力（工作技能），能力来自于不断的教育训练。

三要：要贯彻执行，全体动员，全员参与，进行全面质量管理。

当然缺少不了强有力的稽查考核制度，否则PDCA（SDCA）。缺少“C”，就成了断环，特别是要重点突出过程控制中的检查，而不是结束后的检查，很多关键点，关键因素必须掌控起来。比如染色过程控制：PH值、染色曲线、冲力、张力、浴比等，像PH值可以分三次检查：染色前、染色中（70~95℃）、染色后。对于染色车间可以设立工艺员，当然也可以兼职，相应做好工艺管理（即标准化生产）推行工作、掌控过程要素。标准化的推行必须涵盖四个步骤：制定质量操作标准→检验（稽查）与标准是否一致→采取矫正措施并追踪效果→修订新标准。这也符合了PDCA（SDCA）。质量不是靠成品检验出来的，而是靠生产过程控制出来的。

“大功成于精细”，“精细之处显实力”简单阐明了精细化管理的理念。这也是印染企业提升价值创造力和市场竞争力的管理方法。

江苏新民纺织科技股份有限公司

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