第一篇：国有资产从管理到治理
国有资产从管理到治理
2014年01月27日 第A4版：市场经济
作者：詹正茂 来源：学习时报 字数：3282 党的十八届三中全会将“治理”确立为党全面深化改革的新的执政理念，适应了改革发展的新要求和人民群众的新期待，也是中国特色社会主义民主政治发展的重要体现。从管理向治理变革，是现代社会政治发展的普遍趋势，也折射出国家、社会及公民关系的变化。具体来讲，从管理到治理，具有三个方面的重要转变：行为主体从单一化向多元化转变，运行模式由单向垂直型向交互复合型转变，践行理念从管控、强制、命令向法治、协商、民主转变。
国有资产治理的新方向国有资产管理是指对所有权属于国家的各类资产的经营和使用，进行组织、指挥、协调、监督和控制的一系列活动的总称。在我国，国有资产大体上可以分为企业、公共产品、金融资本、资源等四种基本形态，其中国有企业是国有资产经营的重要载体，是国有资产管理的重中之重。
改革开放以来，中央对于建立和完善国有资产管理体制不断进行探索，对国有资产监管的认识也经历了一个从模糊到清晰的过程。1984年十二届三中全会《关于经济体制改革的决定》初次提出国有企业所有权与经营权分离的思想；1988年国务院决定成立国有资产管理局，行使对国有资产的管理职能；1993年十四届三中全会提出对国有资产实行国家统一所有、政府分级监管、企业自主经营的体制，首次明确了政资分开的概念；1998年在国务院机构改革中国有资产管理局被撤销并入财政部，机械、化工、煤炭等多个主管行业内国企的政府部门改组为隶属于国家经贸委下设的局级单位，并明确不再直接管理国企；1999年十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出“国务院代表国家统一行使国有资产所有权，中央和地方政府分级管理国有资产，授权大型企业、企业集团和控股公司经营国有资产”；2001年国家经贸委下属的九个国家局被撤销；2002年十六大明确了在坚持国家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。根据党的十六大部署，2003年经十届全国人大一次会议批准，国务院设立国有资产监督管理委员会，负责履行出资人职责，监管国有资产。各省（区、市）和部分市（地）也相继组建国有资产监督机构。国资委这一机构体系也一直延续至今。其后2003年十六届三中全会首次作出了股份制是公有制的主要实现形式和大力发展混合所有制经济的论述。2007年十七大进一步强调深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度。2012年十八大提出深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。
围绕全面深化改革的总目标，十八届三中全会用治理的思维方式对我国国有资产管理体制进行再设计，开启了国有资产从管理向治理变革的新历程。
行为主体由单一化向多元化转变。国有资产由管理向治理转变，将引入多元社会力量参与国有企业的管理，进一步彰显国有企业属于全民所有的性质。一方面，国资委通过制定导向性的政策，执行国资监管方面的法律政策，继续在宏观上对国有资产进行管理；另一方面，通过发展混合所有制经济，集体资本、民营资本等社会资本将通过交叉持股等方式参股国有企业，参与到对国有资产的治理进程。此外，公民个体、民营企业家、国有企业内部员工等也可以通过国有企业市场化选聘等途径应征职业经理人等职务，从而实现作为行为主体参与国有资产的治理。
运行模式由两层架构向三层架构转变。国有资产从管理向治理变革，将形成“国资委—国有资本运营公司—国有企业”的运行模式，克服传统的“国资委—国有企业”运行模式中政资不分的弊端。在三层运行模式中，国资委仅与其直接下层即国有资产运营公司进行联系，其职能从管理全口径的资产向管理出资人投资资本转变；国有资本经营公司作为连接国资委和国有企业的中枢，一方面接受国资委的监督管理，另一方面专门以股东身份从事国有资本的经营管理和运作。处于第三层的国有企业则定位于国有资产的具体运营，实现国有资产的保值增值。
践行理念由“管企业”向“管资本”转变。以“管资本”为主的理念进行国有资产治理，意味着为国企松绑，大幅减少和取消审批事项，使过去传统的国有资产管理体制下政府对国有企业管得过多、过细，干预企业投资经营决策的情况成为“过去时”，切实落实企业自主经营权。将这一理念落实到现实中，形成以“管资本”为主的国资监管体系。国资委将把重心放在依靠法治原则和市场规范管理国有资本的总量、分布及效益上面，以更好地体现国有资本终极出资人的角色。
提升国有资产治理水平从管资产到管资本，从发展混合所有制经济到推动国有企业完善现代企业制度、健全公司法人治理结构，在十八届三中全会的部署中，中央推进国有资产管理向治理转变的思维充分显现。国有资产从管理向治理转变，将成为国家治理体系和治理能力现代化的推进器，也将成为深化我国经济体制改革的重要抓手。因此，必须积极创造条件，大力提升国有资产治理水平。
积极引导多元力量参与国资治理，让一切能够提高国资治理水平的劳动、知识、管理、资本的活力竞相迸发。一方面，要善于利用国内外多层次资本市场，为国有资产按照市场规律自由灵活地流动搭建平台，根据实际情况推动国有企业整体上市、核心业务资产上市或引进战略投资者，以混合所有制形式发展公众公司。另一方面，按照市场化导向全面推行国有企业领导人员任期制契约化管理，积极引进职业经理人制度，加快建立以职业素养、职业能力等为主体内容的国企管理者资质评价制度；探索实施股权激励或激励基金计划，建立有利于企业家管理创新的容错机制，让懂市场会经营的企业家“以企业为家”，让国资治理的活力充分涌现。
国资委要进一步转变职能，进一步处理好自身和国资、国企的关系，着力构建监管统一、出资多元新型国资治理体制。一方面，国资委要通过组建国有资本投资公司并和其共建一种新的“国资委体系”，实现出资与监管职能的分离与整合，确保出资人的多元与监管者的统一并行不悖；另一方面，国资委要以产权管理为纽带，处理好“抓”与“放”的问题，凡是和国有资本出资人有关的事情，都要落实自身作为终极出资人的职责严格地抓起来，确保资本监管不缺位；对于国有企业内部具体事务要坚决放下去，不要干预国有企业的经营自主权和法人财产权，确保具体运营不越位，真正做到“放虎归山”，推进国企的市场化治理，让市场决定人员的进出和资本的去向，使国有企业真正成为市场竞争主体。
在多元主体参与下积极构建国资监管制度体系，用完善的制度安排来保障以“管资本为主”的国资治理理念落实。制度带有全局性、长期性、稳定性、根本性。在理论和实践层面对国有资产治理探索而获得的成果最终都要靠制度来保障。只有坚持制度创新，才能不断激发国有资产治理的活力和动力。因此，推进国有资产管理向治理转变，必须在多元行为主体共同参与下，以协商、合作和民主的方式，按照法治精神构建一套相互耦合、系统配套的国有资产治理制度体系。坚持用法律、规则、程序来明确政府这只“看得见的手”的权责界限，避免国资委作为掌握公权力的政府部门的行政随意性，保证在国有资产治理中多元主体良性互动，最终达到对于国有资产的“善治”。
切实发挥人大对国有资产监督的作用。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，“加强人大预算决算审查监督、国有资产监督职能”，强调人大作为国家权力机关在完善国有资产治理中的地位和作用。因此，建议全国人大适时启动对现行《企业国有资产法》的修订，在法理上明确全国人大和国务院在国有资产所有权上的委托代理关系，保障全国人大依法对国资治理的履行监督职能。从当前全国人大组织结构上看，专门委员会偏少，对政府部门监督职能有待完善。建议全国人大根据对口设置的原则，把设立关于国有资产监督的专门委员会提上议事日程。一方面，根据法定程序吸收国资国企治理领域专业人士加入，体现专门委员会的专业性和有效性，履行国资治理领域的立法提案权和议案审查权；另一方面，不断健全专门委员会的工作体系和运作机制，确保全国人大依法行使对国资委体系监督的规范性与合法性。
第二篇：光明日报-从管理到治理
光明日报/2014年/3月/11日/第010版 两会特刊
从管理到治理如何实现“一字之变”
十八届三中全会决议中用“社会治理”的概念代替了“社会管理”，政府工作报告中又提出
“推进社会治理创新”“实行多元主体共同治理”。由“管理”变为“治理”，体现了治国理政理念的与时俱进。
划清权力与市场的界限
一一访江苏省南京市市长缪瑞林代表
本报记者郑晋鸣
“从社会管理到社会治理，虽一字之变却内涵深刻。”南京市市长缪瑞林代表说，正如政府
工作报告中所指出的:推进社会治理创新，要注重运用法治方式，实行多元主体共同治理。记者:如何理解一字之变的内涵?
缪瑞林代表:社会管理强调技能和技巧，而社会治理则是更高层次的管理，管理者本身也要被管理，对存在的问题，要先从白身找原因想办法。治理的外延是要依法管理、依法行政，管理者的权力要受到限制，要划清权力与市场的界限。其次，管理强调的是政府和人民的“单边关系”，是政府管人民，而治理则有更丰富的内涵，治理是政府与人民共治，有互动、有协商。只有推进
社会管理向社会治理转变，才能有效化解矛盾，凝聚起改革发展的强大力量。
今年，南京重点加强社会治理基础工作，依法深化街道社区体制改革，加强社会组织的培育和管理，加强城市志愿服务站点建设等。
记者:如何划清权力与市场的界限?
缪瑞林代表:划清权力与市场的界限要求政府有所为有所不为，发挥市场在资源配置中的决定性作用。同时，政府不能只被动地当“守夜人”，该政府管的必须管到位，如食品药品安全、生态环境等。
过去一年，雾霆让南京人民吃了不少苦头，今年我们要铁腕治霆，严查环境违法行为，深入整治高耗能、高污染、高排放企业，淘汰落后产能企业30家，压低GDP增长速度，腾出更多改革空问，治理环境污染。
记者:南京在化解社会矛盾方面有哪些有益探索?
缪瑞林代表:化解社会矛盾，让人民群众实现安居乐业是社会治理的重中之重。只有创新有效预防和化解社会矛盾体制，才能最大限度增加和谐因素，促进社会长治久安。2014年元旦，南京市级机关大院向白姓开放，400多名市民与政府工作人员零距离、面对面畅聊，提出不少好建议，我们计划将这一活动长效化、常态化。此外，南京还建立了社
情民意反映机制，定期开展视频会议、网络问政等，使得群众问题能反映、矛盾能化解、权益能保障。
从问题倒逼到全民合作
一一访海南省三亚市市长土勇代表
本报记者土晓樱
在近年游客快速增长及旅游服务标准不断提高的背景下，作为旅游城市如何提升社会治理水平、解决好游客需求和城市负荷之问的矛盾?三亚市市长土勇代表接受了本报记者的采访。
记者:三亚在提高城市管理水平方面进行了哪些探索?
土勇代表:为了提高城市管理水平，创造良好的旅游环境，我们从2011年就开始实行问题倒逼机制，即白己主动去寻找问题，然后解决问题。2011年4月，市政府办下发了《关于开展领导干部民生体验活动的通知》，要求市政府副处级以上干部深入基层，对民生问题进行亲身体验。
体验者须每周至少向市政府办公室提交一份体验报告，费用由个人白理。这一举措推出后得到各界好评，随后在全市四大机关推广。
通过连续3年的民生体验活动，三亚广大党员干部积极回应群众关切，了解民生疾苦，解决了大量民生诉求，从被动服务转向主动服务，从外在感受转为内在动力，有力推动了三亚服务型
政府的建设。
此外，我们还设立了社会公众举报平台，请市民和游客帮我们查找城市发展中的问题。如果问题查实，给予10元至20元不等的奖励，推进了城市管理者与市民、游客的良性互动。记者:推进社会治理方面三亚下一步有哪些举措?
土勇代表:社会治理是一个系统工程，需要政府、社会组织、企事业单位、社区以及市民的合作，最终实现公共利益最大化。下一步我们将充分发挥行业协会在为企业服务、行业白律、行业协调、对外交往等方面的积极作用。
同时我们还将向国家申请立法权。今年两会期问，我提交了《关于赋予三亚市地方立法权的建议》。三亚作为国内最热门的旅游目的地之一，城市快速发展，撤镇设区后成为目前全国唯一没有建制镇的地级市，城市发展和城市管理具有不少特殊性。如果有了地方立法权，将更有利于
为三亚的城市和旅游管理提供制度保障。
推动社会治理现代化
一一访河南省济源市市长土宇燕代表
本报记者崔志坚
“政府工作报告提出，按照推进国家治理体系和治理能力现代化的要求，努力为人民提供优质高效的服务。这让我们加强智慧城市建设、推动社会治理现代化的方向更加明确。”河南省济
源市市长土宇燕代表说。
记者:从“管理”到“治理”，济源的做法有什么特点?
土宇燕代表:济源是河南省城乡一体化示范市，早在2005年就被确定为国家电了政务信息
安全保障试点和中西部地区信息化建设调研基地。先发优势和示范带动，形成济源市城乡一体化
社会治安管理防控机制，以城市社区、镇区和边远农村为层级，城市社区化、农村城镇化、管理
网格化、服务社会化的精细化管理服务，以信息化引领，呈现出由管理到治理的体制机制活力。
整合基层社会管理和公共服务资源，健全联动机制，完善岗位责任、服务承诺、首问负责、限时
办结和过错追究等制度，积极推广便民服务新模式，为群众提供“一站式”和面对面服务，以人
为本的基层综合服务管理平台建设，推动不断改进社会治理方式。
记者:智慧城市建设给社会治理带来了哪些新变化?
土宇燕代表:济源市去年启动的城市视频监控平台和数据中心建设，一期在全市建设监控探头760部，数据中心存储空问达到1000T，这是满足城市管理、社会治安保障等方面需要的视频监控管理平台和数据中心。集公交车、公共白行车、出租车等交通出行方式查询和出租车电召为一体的公众出行服务系统已经建成。市民卡项目将整合利用济源现有的各类平台和资源，采用“政府引导、企业主体、市场化运作”的建设及运营模式，覆盖全市各个城市公用事业领域，实现和
公交、智能校园、养老、失业、计生等领域的个人事务办理系统的整合和对接。
第三篇：从管理到领导
从管理到领导
大约两个半月以前，我有幸被集团任命为天津公司总经理。从此，我成为天津国际经贸中心28层西北角办公室的新主人。每当夜幕降临时，望着窗外远处灯火通明的夜景，我都会提醒自己，一定要早日在这个直辖市树立起东易日盛第一品牌的位置。尽管我知道，目前排在我们前面的还有四家品牌公司。面对压力，我更有动力，于是我在工作计划表上填下了更多的目标。
某一天，从一位同事处，我偶然听到了另一个中层的抱怨，“工作太多，任务太满，几乎崩溃！”，我吃了一惊，也陷入了困惑。是自己太快，还是他们太慢。那里出了问题？不久，答案在另一同事处找到了。这位同事说，我的工作计划，全都是对事情的计划，但很少有对人的计划。
于是我开始反思自己。回顾以往经历，做一线经理时，我的团队只对业绩目标负责，我沟通协调的对象——客户经理和设计师，都是彼此没有多少关联的单一个体。对于部门以外的，与业绩完成无关的事，我可以不做太多考虑。而做了总经理以后，我面对的是各个部门的负责人。他们之间因工作流程而形成了牵一发动全身的关系。此时的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一个人和任何一个部门。如此说来，我过去的工作充其量只能算做管理，即通过计划、指挥、组织和控制来实现业绩目标；而现在的岗位要求我做的是领导的工作，即引领、教导、协调，平衡和激励，我的目标只能通过平衡公司内外部各种资源和力量来实现。于是我开始改变。
每周，我开始有意识的做每个中层的沟通计划，每天，我开始留出一定的时间和不同的同事聊聊工作的推进，聊聊最近的心态，聊聊锻炼和健康„„通过以上方式，我希望同事能感受到我发自内心的真诚和关爱。
作为领导，我也是个教练，所以每周一例会开始前20分钟，我会将最近读书的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。为了增强学习氛围，遇到好书，我会送给中层一人一本，每次例会结束，每个人轮流对书中某一章节进行解读，然后大家一起讨论，活跃了气氛，也学到了知识。
作为领导，在遇到不同部门的矛盾和抱怨时，我要冷静思考，从至少三个方面获取信息，然后再作判断；作为领导，我和同事一起讨论实现目标的途径，然后给他们鼓励与信任。
两个月以后的现在。有的同事依然需要我在不同时间节点进行检查和指导；有些同事在简单引导之后，能按时给我提交满意的答卷；而有的同事甚至能给我带来意外的惊喜！
渐渐的，我似乎找到了做总经理的感觉，而这是一种奇妙的感觉。
每当华灯初上时，看着远处蜿蜒的街灯和川流不息的机动车长河。我依然心存梦想，梦想有一天，东易日盛成为天津家居市场上当之无愧的第一品牌。当老百姓需要家居装修时，都会情不自禁的到东易走一走，看一看。
于是，我感觉自己更加有力，也更加前行了。
第四篇：从管理到治理的思想革新（最终版）
尊敬的党组织：
党的十八届三中全会明确提出，全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。这是我们党首次提出“治理体系”和“治理能力”的概念，并将其作为全面深化改革的总目标。
不仅如此，“治理”在全会公报中出现的频次颇多，成为与改革、市场、政府等并驾的关键词，充分反映了从“管理”国家到“治理”国家思维上的巨大跨越，这是我们党在理论和实践上的重大创新。可以预见，在新一轮全面深化改革的过程中，治理思维、治理理念的引领具有特别重要的意义。
自上世纪90年代初我国建立现代企业制度、企业改革进入公司治理改革新阶段以来，从营利性组织的公司治理、金融机构治理到非营利组织的大学治理、慈善机构治理、政府治理，再到当前的国家治理，治理改革逐渐渗透到改革的各个层面。全会提出的国家治理体系涉及经济、政治、文化、社会、生态文明和党建等领域的全方位制度安排。
全会对“推进国家治理体系和治理能力现代化”的部署，体现了一种新的治理思维。
其一，治理的民主性。全会强调“注重改革的系统性、整体性、协同性”，让包括人民群众、人大、政协在内的多元利益相关者更深地参与国家治理，实现民主协商，使其享有利益表达与实现的渠道，进而推动国家在治理层面成为一个事实上的利益相关者合作体。
其二，治理的顶层设计。全会提出“加强顶层设计”，把重心放在实现党和国家事务制度化、规范化、程序化，界定好政府、市场和社会的关系，突出了治理的顶层设计思维，体现了党和政府彻底转变“上层抓管理，基层想治理”这种倒置现象的决心。
第三，治理的“疏”“统”并举。全会将“建立现代财政制度，发挥中央和地方两个积极性”提上日程，强调“财政是国家治理的基础和重要支柱”，这体现了治理的疏导思维。一方面强调中央与地方政府激励约束关系的疏通引导，另一方面侧重权力的制约与监督，软权力和硬权力并用，以软权力为主来提升国家治理能力和社会治理水平。
第四，治理的过程思维。全会特别提出建立相应问责机制，强调“构建决策科学、执行坚决、监督有力的权力运行体系”。治理是围绕“规则、合规和问责”核心要素而不断演进的建设过程，在推进国家治理体系和治理能力现代化建设的改革深化过程中，除了要建立起制度或规则、程序，还需要提升执行力，加强问责，才能避免国家治理空洞化，流于形式。
以“推进国家治理体系和治理能力现代化”作为全面深化改革的总目标，强调“治理思维”在国家、政府和社会层面的全方位贯彻，必将推动改革航船破浪前行。
汇报人：xiexiebang
第五篇：从管理到领导之我见
一个公司在经营发展上对存在的问题和解决的方法，不应抱守旧之思想，不只知道管理，而应主动去制定目标、实现目标的一个领导过程，从优秀到卓越的过程，也就是创新的一个过程，成为真正领导的过程。
一、组织里有太多的管理者，而领导人却不足。
中国人企业管理过程就是制定出很多的框框架架出来，制度不可谓不完善，甚至
有些制度还不断的重复，不重复似乎就不显得重要的地位，员工就在这些重要的制度里做事，按部就班，很明显就把这份工作当成了自己养家糊口的活儿，朝夕如此。所以不可谓不好，看不出有什么大的问题，老子也说无为而治，似乎看见的都是好的，但是在当今社会飞速发展的前提下把企业和自己都忽悠了，企业已经失去了领导力，成为养家糊口的企业，不能成为为大家、为整个社会创造更大利润的企业，更不能成为一个领域的企业。
中国人能够成为一个很好的管理者，把制度经营得很完善，不能成为一个很好的领导者，把生产经营得很完美。
二、管理者等着被告知做事，然而领导人积极主动，何事该做，立即去做。
我们在现实的管理中会发现，我们的很多管理人员很少会向更高一级别的领导者汇报工作，因为他们已经被告知要做什么事了，在没有什么变化的时候，把这些告知的事已经做好了，就没有什么可以汇报的，只有遇到问题才会向领导汇报，就是要领导解决问题。在这样的思想指导下，汇报工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影响到自己在领导面前的印象，这个也要汇报？领导会不会认为我们的水平低？领导考虑这个问题这样做肯定有领导的想法，我们只要照做就行了。好，执行没有问题，哪怕有错也没有问题。因此我们总会看到这样的总结，这是我们发展中遇到的问题、所交的学费，反而忽略了更大的责任，我们只是管理，责任领导背，不会主动去承担责任，更不会主动去做事，等着被告知、被命令的单向管理。职责的管理很轻，主要是制度不够完善、存在漏洞的问题就出现了，由领导去解决吧。
三、我们仍需要良好的管理者，同时，组织里更需要领导人。
在不降低良好管理的前提下，关键是如何强化管理者的领导行为。这就回到前面所述，管理者，我们更重要的是要成为一个领导者，不能事事去告知下属去做、去代替下属去做，培养人是一个方向，更多的人能够去做、主动去做，才是一名领导者该做的，告知一个方法，成就一大片人，也就成就一个事业。
四、管理与领导的区别非常重要。
杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹：我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。
这就为我们提出了一个企业如何做好决策的问题，也就是未来发展的问题。管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。当今的世界是一个开放的世界，受到不同方向和观念的冲击，进行重大的变革就变得越来越有必要，更多的变革总是需要更多的领导力。所以我们在管理的基础上，更要强调一个企业的领导，领导者是领导企业的品牌、战略、文化等，提高企业的核心竞争力。
我对管理与领导的区别粗略的认识是：
1．管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步，领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新；
2．管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；
3．管理者强调的是一种控制，而领导者培养的是一种信任；
4．管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；
5．管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“什么原因我们要这么做”；
6．管理者运用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力。
五、优秀是卓越的敌人。
优秀是卓越的敌人，这不只是企业需要面对的问题，也是人类共通的问题。很多人在讲到一个企业的时候，总是会说他们的管理很好，要学习别人先进的管理经验等等，也就是前面所说的如何安抚现状、满足现状的目标而已了，学不学已经变得不重要，心里面还要打底，我们这样管比他们好多了。所以优秀就成为突破的一个瓶颈，我们的企业难得称得上卓越，我们只是在争谁更好、最好，看的是结果，而不是设想的未来。
在本人看来，要想成为一名卓越的领导者，至少具有一种开放的心态。开放的心态要求你对自己的工作，对你的上司和同事都能保持一种谦虚的态度，同时不固步自封、排斥交流；能够知道自己的不足，能正确地对待他人的意见，而且非常乐
于和别人交流和分享你的经验；具有极强的适应性，乐意接受新思想；敢于承担责任，接受挑战，并且不畏惧失败。没有开放的心态，一个人就不可能学会新东西，也不可能进步和成长。在一个组织里，最成功的人就是拥有开放心态的人，他们的进步最快，企业也最好最快发展。
六、几点体会
从龙州发电分公司这几年的运行管理来说，公司于2003年12月由事业单位改制组建，下属四个水电站改制前独立经营，管理状况不一，改制后统一管理，其间2005年至2009年还进行了龙州一、二级电站工程建设工作，几年来不能形成稳定的管理模式，还发生了2009年4月职工联名上访事件，如何尽快适应新形势下的企业发展需求、形成集团公司先进企业文化体系等，一个公平、公正、公开并具有厚实激励机制的管理模式是我们急需要建设的工作重点。
通过学习认识，在决策、策略、技术三个方面查找公司执行力不佳的可能原因，本人认为有以下几点认识：
1.决策不足，还不能足以形成一个长效的工作机制（各个电站单独管理转为公司统一管理，很多管理制度未能及时修订、完善），不能从实际出发提出合理计划，工作不能循序开展，计划朝令夕改，过于随意，在执行计划时不能及时反馈员工的意见和建议，执行层层落实不到位，各层次管理脱位；
2.企业基础薄弱，能够提供给员工的满足感、归属感低，企业不能原续发展，公司领导变换频繁，不能形成稳定、一致的管理团体，无法树立领导权威，从和企业的管理对立，再到和领导者的领导对立，各层次关系比较微妙；
3.受国家政策影响，发电企业“靠天吃饭”，有雨才有电，当前物价上涨快，电价不能随行调整，生产能力差，投入技改不足，社会竞争压力大，无法满足员工日益增长的物质文化生活需要，给员工造成的损害感、挫折感不断增强，员工对企业发展失去信心和希望；
4.管理制度形同虚设，不能有效执行制度，促使企业走进形式主义的泥潭，恶化了企业环境；
5.领导学识及管理经验存在缺陷，管理方式方法简单、粗暴等形成领导力缺失；
6.长期存在的问题不能得到解决，错误不能被及时更正，不断的积累、膨胀、恶化，影响较大；
7.只为执行用人，不给予长期培养目标和任用，及给予更大的责任，选人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企业机体不健康；
8.奖励、激励缺失，企业缺少激励资金、方法投入，员工积极性、主动性不强，并进一步抵触、抵御执行；
9.缺少对执行的指导和为执行解决问题，执行任务、目标不明确、不清晰，执行难度增加，应付执行，执行不了了之；
10.员工业务及思想素质不高，学习培训强度不足，缺少执行能力；
11.无乱下达任务，员工疲于应付、修正任务，任务不能有序进行，执行混乱，最终丢失任务、目标；
12.惩罚不一标准，惩罚效果缺失，也未能达成认识后再惩罚的教育目的，并造成对执行无果现象。
执行情况就是一个企业管理的环境，是由执行力的三大基石构成，包括领导人的七大重要行为、从信念及行为改变企业文化、知人善任，体现领导者及个人的价值和突出人格特质文化。每当一件负性或不好的（与我们的主观意愿相反的）事情发生之后，我们不要马上去引发自己不良的情绪，而是去寻找原因，还要换位思考，在不同的角度去理解，给予认可、赞成正确的做法，提出最后的意见和建议，交流彼此的感受、期望。从负性事件中找出积极因素，我们工作还是生活都会遇到不顺利的事情，不能主观就能改变的，但应总要表现自信、乐观，表现积极向上，投入进去我们的感情，接受和认知一切，没有困难是我们接受不了、解决不了的，我们完全在任何时候可以去努力做到。得失只不过是一种外在的形式，是外部强加于我们的物质化的利益，是短期想要表现于外的结果，摒弃外部的压力，去了解和使过程走向最好的结果。
我们在人生的路上，总会和一些做队友，作为队友的人已经就是有限的那几个人，谁都希望有好的伙伴和你去努力、去争赢，毕竟人不是单独活在这个社会上，人需要合作认可，并至得到社会的认可，企业也一样要担当社会的责任，如水利电业集团之“为地方经济社会发展服务”。我们每个人只有拿出自己的勇气，坚持不放弃，大家愿意一起不放弃，我们赢的机会就增加了，面对信任和始终如一，这样的欢愉会让每个人都心满意足，所有队友就会主动去做工作，如前所述就是这样一个方向、一个领导的过程。在工作上会有很多的困难，人就是这些人，作为一名领导者可能要求他们达到怎样的认识能力，但不可能一下子就能达到，不能选择时，选择不放弃，回头来审视自己，首先要改变的是自己，知道怎样做、努力去做，让他们也去做，他们可以做到，领导必须去注意这些细节，告诉他们、让他们自己去感受认识，突破的就是这个瓶颈。
我们常常讲一个企业、一个单位领导是关键，但真正去理解这句话还是比较浅，理解没有透，就不能不讲管理与领导的区别，成功的过程是百分之七十五的领导和百分之二十五的管理，阐述企业发展的需求，又包含了一个企业在领导力的推动下建立自己的企业文化，从优秀到卓越，真正去把握好这个过程。在历史的整个进程、在每一个企业发展的轨迹上，我们都能感受到领导者所起的作用，并且长时间内我们都需要领导者比常人所迈出的那一大步，建立坚强的团队。
从优秀领导人的必备素质、领导力八项特质、领袖人物的统御方式、领导者的必备条件、发挥领导力的基本原则、成功领导人的二十诀等等，特别是在领导人的七大重要行为的理解上，了解你的企业与员工、实事求是、设定明确的目标与优先顺序、后续追踪、论功行赏、传授经验以提升员工能力、了解自我等这七项行为始终如一，在这一刻深深认识到自己的不足，从而也认识到努力的方向。本人认为执行作为公司首要的工作，成为组织文化的核心部分，这些要很好的去理解透彻之外，还需要领导者向中层管理人员、广大员工灌输这些理念，组织学习，形成和把握统一的认识。
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