某大型煤炭企业集团内部市场化存在十大问题

第一篇：某大型煤炭企业集团内部市场化存在十大问题

某大型煤炭企业集团内部市场化存在十大问题

内部市场化机制最终目标是如何降低组织内部的费用以达到总成本最低，在无法获取外部利润空间的基础上最后通过明确成本责任、降低费用，以创新管理、节约挖潜获得最大内部利润空间。但通过调查发现以下问题十分突出：

（一）对内部市场化管理认识错位。内部市场化自1992年在国有企业推广，是基于思想政治工作失灵、各级管理主体责任不清、算账意识不强、铺张浪费严重的基础上推行的。目的就是树立一种管理理念——人人当家作主、人人算账、人人都是经营者，在各自所管理、控制的工序、岗位上以最小的价值投入获取最大的效益。通过全员联动管理提高组织工作效率，再通过模拟市场营销运作提高组织的经济效益。但成本控制这条主线永远不应偏离，倒推成本这种成本管理创新机制不能偏离。可是我们在推行市场化管理，过于注重形式，过于铺张、过于舆论宣传，真正的推行效果不明显。一些单位利润指标（包括减亏指标）虽然完成的很好，但不是通过内部挖潜、降低消耗、控制目标成本实现的，是通过产品增量、市场价格高涨实现的。

（二）内部市场化管理体制不顺。推行市场内部化管理要有体制保证。作为一个单位的一把手要有推行市场化管理的决心，做到开弓没有回头箭，思路要清晰，要成立专门机构、配备专业人才，确定推行目标，明确推行责任主体，构建内部市场主体，明细市场主体、客体关系。检查发现，一些单位一把手推行市场化的决心很大，但就是不健全市场化管理机构，不配备市场化管理人员，以临时机构或临时人员应付检查，搞“书面市场化”的文本材料应对检查人员。如有的单位将市场化管理机构挂靠在人劳科，并且只有一个科长，没有专人负责市场化。俗话说“手不能自握，权不能自衡”，人劳科既是一个单位的一级市场结算主体，真正出现市场主体纠纷，怎能以一个公正仲裁者进行裁决！

（三）内部市场化管理体系不全。内部市场的建立，有许多的管理工作要做，需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各“经营”单位的权利和义务；需要健全组织体系、定额体系、内部价格体系、计量体系、核算体系、结算体系、仲裁体系；需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统；需要制定出内部市场规则，比如交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度；更需要建立健全目标成本管理体系，明确各工种的成本职责，把目标成本进行分解量化，落实到每个班组、每个岗位、每道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环，严格量化考核，联挂月度工资指标，真正把每一项目标成本管理工作落到实处。但是，多数被检查单位组织体系、定额体系、内部价格体系、计量体系、核算体系、结算体系、仲裁体系不健全；也没有形成成本管理职责、指标分解、考核标准体系，更没有本管理分析会议制度。对本单位的生产任务、材料消耗、设备损失、成本投入、工资结算等方面存在的问题没能进行综合分析、查找原因、制定整改措施，不能保证内部市场化工作的有效运行。

（四）内部市场化管理人员匮乏。推行内部市场化管理是一项复杂的系统工程，需要的是懂得生产工艺、流程，具备现代管理理念，清楚成本控制节点的管理方家，不是想当然配备一些“充军发配”人员、别的岗位调整的不称职人员。检查中发现，管理方家太少了，“滥竽充数”者太多了。滥竽充数”者过多，造成虚假邀功、夸大市场化运行效果，实质却是市场化管理没起色、没进展，只做些表面文章、桌面市场化。同时，内部市场化管理人员流失严重，几年来培养的市场化管理专业人员因为种种原因纷纷离岗、调离、高就，造成一些单位市场化人员真空、断代。并且十分严重的现象是：市场化管理人员工作变动都是突然袭击，没有工作交接，没有对接替人员进行培养、培训，致使一些新手工作没有头绪或者重复工作，造成工作被动。

（五）内部市场化管理基础薄弱。推行内部市场化管理最核心的基础工作是建立内部价格体系，通过外部市场价格的比算，内部价格的测算，逐步建立起一整套内部市场价格。只有组织专业人员收集整理本单位大量历吏数据、外部数据，对本单位从原料投入到产品产出价值链及其子链条的各环节的合理价值进行测算，才能制定出科学的、公平的内部结算价格。推行内部市场化管理更离不开计量的依据定额。检查发现，多数单位内部价格体系不全、分解不精细。劳动定额、物资定额（消耗定额、储备定额）、能耗定额（水、电、煤、油、汽及其含能工质）、资金定额、费用定额、看板定额、服务定额等没有形成体系或者严重缺失。并且，定额的制定，内部价格的测算无据可依。一些单位市场化管理人员定额和价格混淆，对定额分为实物量定额和价值量定额不清楚，如生产某产品1吨耗电240度，基期电价为0.5元，那么某产品1吨耗电成本120元。如果报告期1吨耗电成本132元，1吨耗电仍是240度，原因是电价上调为0.55元，这是必然的成本扣除因素，这就是实物量定额和价值量定额的差异在成本分析中的不同作用。但是，我们的管理人员对此不是很清楚，并且存在认识误区。

（六）内部市场化制度存在瑕疵。推行内部市场化管理要有制度支撑、保证。要有内部市场化运作办法、定额管理办法、内部价格制定办法、任务量计量办法、各级市场主体核算办法、各级市场主体结算办法、效果考评办法、仲裁办法等等。检查中发现，大多数单位市场化管理制度覆盖面不全，并且制度与制度之间接口存在矛盾，不兼容。一些单位的制度体系存在高度复制、模仿，甚至就是生搬硬套、抄袭，失去了制度的严肃性、可操作性。如一些单位没有核算办法，完全不懂得推行市场化就是为了化小核算单位，你不合算怎么能够结算？还有的单位没有结算办法，你只有核算不结算不想要工资？这种低级的错误大量存在。三大标准体系定位不清，技术标准是支撑，管理标准是准则，工作标准是依据，标准体系构成混乱，划分界限杂乱，文本制定五花八门。

（七）内部市场管理信息化缓慢。推行内部市场管理信息化，是提高工作效率的最优化手段。按照河南煤业化工集团《内部市场信息化建设框架协议》要求，各单位纷纷行动。有的与用友公司合作，有的与中国矿大合作，但进展很慢。原因是用友公司遍地开花揽活，不是接手一家、开发一家、成功一家，而是牵着我们的鼻子；而中国矿大的软件因为我们前期系统分析不到位，致使需求功能不完备，需要改进或者更新，延误了内部市场信息化进程。但不可思议的一些单位明知道中国矿大的软件开发人员出国，需要三个月才回来，却仍与其签订软件开发协议。

（八）内部市场化核算、结算不科学。内部市场化要划小核算单位。如以包机制为基础，以设备定人员，与设备操作、运行、检修的相关人员编成一个单位，作为一个核算单位，根据历史消耗资料和现行计划价格为基础，依据岗位消耗材料的种类、数量，将工资和成本定额分解到岗位和个人，每天对岗位材料消耗、班组对员工工作任务、综合绩效进行考核，将员工收入（除津贴、补助外）与安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）挂钩，形成矿对区队、区队对岗位、岗位对个人的层层考核管理体系。但是，结算的依据依然是定内部单价，因为定额库、价格库、物资编码、岗位编码没有形成，算法模块定义和公式混乱或者缺失，造成核算、结算数据失真。

（九）内部市场化管理创新靓点少。内部市场化管理在永煤集团推行11年了，起初由市场化升华到规范化、制度化的“三化管理”。近几年，在市场化管理创新方面基本没有大的管理突破，网上超市、井口超市、网上淘宝、三工考核、员工诚信系统等等，都是皖北、兖矿、淮矿、开滦、冀中、露安等企业创造的，对于我们而言只能说是借鉴、消化、引用，谈不上首创。

（十）内部市场管理未能拉升全面管理。通过推行内部市场化管理，明确各级责任主体职责，本应推动各项管理精细化，全面提升管理水平。但是，因为一些微妙的原因，致使内部市场化成为一项独立的管理，成为一个部门的专责，未能实现管理工作联动。如推行市场化与一个单位的财务部门、计划部门、考核部门、人事部门是分不开的，但一些单位的目标计划、成本控制、绩效考核、人员配备却和内部市场化不搭边。如有的单位计划管理、目标管理等只有年度分解计划，未能结合市场变动情况适时调整。市场化工资结算还有人为因素，随意更改。推行内部市场化，应与管理创新、技术创新、双基考核、质量标准化无缝对接，可是在实际操作中却被人为的割裂。

第二篇：煤炭板块内部市场化体系

煤炭板块内部市场化体系

煤矿企业内部市场化管理，就是按照市场体系的要求，在煤矿企业内部建立各种必要的市场，并把内部各基层单位作为市场主体和经营实体推向市场，使矿与各基层单位之间、基层单位与基层单位之间形成相互供求、交换的关系，在市场机制的作用下，让各基层单位达到独立经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，使整个企业在市场的自动调控下，构建起新的运行体制与机制，从而实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益的目的。

煤矿企业内部市场化管理是一项复杂的系统工程，涉及范围广，工作量大，还要随时根据市场变化进行宏观调控，受传统思想的影响以及旧体制的作用，在推行内部市场化管理时，肯定会有相当大的阻力，有的甚至半途而废。因此，必须构建完善的监督保障体系来保证内部市场化管理的推行。

一、建立组织管理体系

组织管理体系主要分为班组、区队、专业公司及矿四个层次。1.班组管理主体

责任者：现场施工班组长、当班质量验收员、跟班副区长。班组长负责当班材料投入和其他费用的核算、管理工作，质量验收员负责当班成本消耗、工程质量验收、工作量考核工作，跟班副区长负责监督、检查工作。三者职责不同、责任一体，现场出现丢失、浪费、成本不实等问题，负有共同的责任，因此，实行捆绑式考核，同责处罚。

2.区队管理主体

责任者：区长、书记、经营副职、核算员。

区长负责本单位内部市场化的组织、管理工作，是本单位市场化管理的第一责任者；书记负责本单位内部市场化的组织、教育工作，是本单位市场化管理教育第一责任者；经营副职为本单位内部市场化组织、培训、监督、管理责任者，负主要管理责任；核算员为本单位内部市场化运行、培训、监督管理责任者，负运行管理、指导、监督责任。

3.专业公司管理主体

管理责任者：专业公司主要负责人、经营副职、经考办主任。专业公司主要负责人为本专业公司内部市场化组织领导者，是本专业公司市场化运行的第一责任者；经营副职负责本专业公司内部市场化组织、管理工作，是本专业公司市场化管理的主要责任者；经考办主任在经营经理的领导下，负责组织、指导和管理工作，是本专业公司市场化管理、业务指导的主要责任者。

4.矿管理主体

管理责任者：矿长、书记、经营副矿长、副总会计师及职能科室的主要领导。

矿长、书记为全矿内部市场化运行的第一责任者，负责全矿的内部市场化组织领导工作；经营副矿长、副总会计师负责全矿的内部市场化组织、管理工作，是全矿内部市场化管理的主要责任者；经济运行中心是全矿内部市场化管理的业务指导部门，负有内部市场化业务指导及考核责任；市场化督察管理办公室是全矿市场化管理的监督部门，对全矿的市场化运作情况负有监督检查责任。其他各级市场主体的管理部门，如三电办公室、采供中心等单位为各级专业市场的管理部门，负责对各专业市场进行规范管理。

二、完善基础工作体系

企业管理的基础工作主要包括六个方面，即：标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、以经济责任制为核心的规章制度和基础教育。企业管理的基础工作不是独立的，而是相互联系的。从内部市场化管理的角度来理解，企业管理基础工作之间的联系可概括为：定额工作是市场化管理的基础；标准化工作是市场化管理活动的准则；计量工作是市场化管理的手段；信息工作是市场化管理的依据；以经济责任制为核心的规章制度是市场化管理的保证；干部职工的基础教育是开展市场化管理活动的前提。六个方面相互联系，构成了企业管理基础工作体系的有机整体。1.定额工作

定额工作是市场化管理的基础。定额是否先进合理、齐全，直接关系到市场化管理模式的运行效果。所以，在强化和完善定额工作中，一是要力求定额先进合理，切忌简化和随意降低要求；二是要扩大定额面，凡是有消耗和占用的地方或工作，都要制定定额，不能制定定额的，要制定消耗和占用标准，做到哪里有成本费用发生，哪里就有定额控制。

2.基础教育工作

基础教育工作的开展是实施市场化管理的前提，各种方案措施最终要靠广大干部职工去落实。因此，干部职工的成本意识、责任观念、专业素质能否适应市场化管理的要求，是市场化管理成功与否的关键。所以，开展基础教育工作重点是强化成本意识和责任意识，提高干部职工的业务素质，改变过去那种大手大脚、只讲生产不讲消耗的旧习惯，从根本上排除思想障碍，使广大干部职工真正认识到实行市场化管理的必要性和现实性。

3.标准化工作

标准化工作是市场化管理的活动准则。按内部市场化管理模式的要求，企业首先要建立适应自身要求的、统一的技术标准体系，包括基础标准、产品及服务标准、零部件标准、设备使用及维修标准、安全标准等；同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定，即实行管理标准化。要认真分析矿与各内部市场主体和各市场主体之间的业务关系和相关责任，绘制内部市场化管理系统图，包括总体图、管理流程图、岗位工作图和文字说明等部分。在此基础上，制定并形成内部市场化管理的工作标准体系，并以文件的形式固定下来颁布实施。

4.规章制度

规章制度是市场化管理模式顺利实施的保证。企业的规章制度要按照市场化管理的要求制定和完善，并落实到对工作责任、成本、相关责任的规定及考核上，理顺各市场主体的责任关系和利益关系，形成一种自我约束、自我控制的管理机制。5.计量工作

计量工作是内部市场化管理的手段。在企业生产经营活动中，涉及各种物理量、几何量、化学量、数值量等的检测，并通过检测取得信息和结论，以对各市场主体及各岗位的工作绩效进行评价。

准确计量是内部市场化实施的基础。凡有量可计的工作和场所，都要设有相应的计量器具，包括电表、水表、气表、地磅、核子秤等，并统一计量单位。要对计量人员进行培训，制定严格的岗位责任制和轮岗换岗制度，规范计量监督的考核办法。

6.信息工作

信息工作是市场化管理的依据。在企业生产经营活动中，信息工作涉及技术、管理资料等各种信息资料的形成、收集、处理、传递、使用、贮存等环节。这些信息资料及其处理是制定各种管理方案、措施，评价管理绩效，控制、协调、监督内部市场运行所必不可少的。为此，要重点做好以下工作：一是完善、规范和强化原始记录、各类台账、统计表册的管理，使之规范化和简明实用。二是要使信息的形成、收集直至贮存等各环节责任明确、流转畅通，做到“准、快、灵、全”。三是推行网络化管理。第一，开发日清日结软件，增强工资结算的透明度。日清日结软件能使财务成本费用支出、资金管理、代扣水电费、劳动保险、工资结算实现数据一体化，不仅可以提高工作效率，而且能使全矿每天都知道当天发生的各类费用，为矿对材料成本进行分析提供翔实的数据；第二，开发班组核算软件，将精细化考核、市场化运作、岗位技能等级工资、成本管理进行有效结合，实现“四位一体”核算。该软件与日清日结核算软件相结合，可以实现从班组核算、成本考核到职工工资分配的一体化操作；第三，启动内部市场化信息反馈系统，对内部市场化信息管理进行改革和创新，实行分级管理，A、B、C三级考核，对信息的处理重点突出抓落实、抓整改和实行信息反馈的闭合循环。

三、建立内部市场经济仲裁体系

经济仲裁是指当市场主体之间发生经济争议时，由内部市场领导机构从维护市场主体的正当利益出发，对有争议的经济事项做出的裁定。

1.仲裁组织

煤矿企业为保证内部市场化管理工作的顺利进行，解决内部市场化运行过程中出现的各类价格纠纷，为内部市场化运行创造良好的运行环境，应成立经济仲裁委员会。从矿到专业公司、区队都要根据分级仲裁的原则，按照三级核算主体进行划分，分别成立相应的仲裁委员会或仲裁小组，并设专人负责，仲裁下属各单位在市场化运行中出现的各类纠纷。

（1）一级仲裁委员会：由经济运行中心、经营管理部、设备管理中心、市场化督察队、三电办公室、纪委等部门的负责人组成。仲裁范围主要包括仲裁矿与专业公司、专业公司与专业公司之间、矿与基层区队（班组、个人）间的价格、质量、内部结算、物资供应以及在市场化检查中所出现的各类纠纷等。当仲裁方对二、三级仲裁机构所仲裁的结果存有异议时，可以向一级仲裁机构提出复核仲裁的申请，一级仲裁的仲裁结果在纪委的监督下执行，为最终仲裁结果。

（2）二级仲裁委员会：由专业公司经考办牵头，会同安全、生产、质量等有关部门的人员组成。仲裁范围主要包括仲裁专业公司与基层区队（班组、个人）之间的价格、质量、内部结算、物资供应以及在市场化检查中所出现的各类纠纷等。当仲裁方对三级仲裁机构所仲裁的结果存有异议时，可以向二级仲裁机构提出复核仲裁的申请。

（3）三级仲裁委员会：由基层区队管理人员组成。仲裁范围主要包括仲裁基层区队与班组、个人之间的价格、质量、内部结算、物资供应以及在市场化检查中所出现的各类纠纷等。当仲裁方对仲裁的结果存有异议时，可以向上级仲裁机构提出复核仲裁的申请。

2.仲裁内容

主要仲裁矿与专业公司之间、专业公司与专业公司之间、个人与专业公司之间的价格、质量、内部结算、物资供应以及在市场化检查中所出现的各类纠纷等。

3.仲裁原则

（1）实事求是、公开、公正、公平、合理的原则；（2）自愿仲裁和仲裁独立的原则；

（3）依据矿及专业公司有关文件和规定办理的原则。4.仲裁程序（1）审查仲裁申请

当事人申请仲裁应符合下列条件： ①有具体的仲裁申请和充分的事实理由； ②当事人向仲裁委员会或仲裁小组递交申请书；

③仲裁申请书应写明单位名称、证据来源、证人姓名、所依据的文件规定或事实等。

仲裁机关收到申请书的当日，对符合条件的要立即进行受理，开展工作。不符合条件的，次日通知申请人并说明理由。

被申请人在收到仲裁机关转送到的申请书的二日内，要以书面形式提交说明。

（2）调查取证

仲裁机关在收到纠纷双方的申请和说明后，要依据纠纷性质组成仲裁小组，开展事实调查工作，当事人双方在调查期间，应对自己的申请提供证据。

（3）裁决仲裁案件

①在调查取证结束后，能调解解决的应调解解决；不能调解的，仲裁小组应对申请说明及证据进行内部论证，拿出统一意见。

②仲裁小组应将双方当事人召集在一起，宣布仲裁依据及结果，并制作成书面裁决书送交双方当事人。

③当事人双方必须按时参加仲裁会，申请方不到的，按撤回申请对待；被申请方无故不到的，可缺席裁决。

④缺席裁决时，虽被申请人不能陈述事实及理由，不能进行辩解，但也应根据已查明的事实做出裁决，做到有理有据、公平、合理。

4．仲裁结果的执行

当事人必须履行裁决，一方当事人不履行的，另一方当事人可以向矿申请强制执行。任何单位或个人都有义务维护裁决的权威性，不能停止、终止或者撤销裁决，有义务协助执行裁决，否则仲裁机关有权对不配合的单位和人员进行经济处罚或报矿给予行政处分。

为切实做好仲裁工作，各级仲裁机构要认真做好宣传工作，要让每名职工群众都知道仲裁，知道如何利用仲裁解决纠纷，维护自身的合法权益；要有完善的制度和完整详细的记录，保证仲裁工作有章可循、有法可依，确保仲裁工作及时、公正；要按照实事求是、公开、公正、合理的原则，严格执行仲裁程序，解决纠纷；要及时收集反馈仲裁信息，促进内部市场化的运行。

四、建立内部市场监督与考核体系 1.内部市场管理制度

煤矿企业在内部市场管理方面应主要制定四项管理制度，即定额管理制度、租赁经营制度、购销比价制度和经营分析制度。定额管理制度是指确定定额制定或修订依据，明确定额执行程序和考核方法，实行节奖超罚的奖惩措施；租赁经营制度是指合理界定租赁经营单位的资产总额及应负担的费用总额，实行资产租赁、职工入股、经营承包的管理方式；购销比价制度是指全矿的所有自购物资、用品用具、订购设备、工程项目以及各种销售行为，必须实行购销比价管理；经营分析制度是指定期进行经营活动分析，检查各项指标完成情况，分析存在的问题和原因，制定相应的改进措施，从而进一步加强经营管理，提高企业整体经济效益。

2.内部市场监督检查制度

主要包括：价格监督检查。对内部市场价格的执行和外部购销价格的监督检查；地面工程监督检查。对地面建筑安装工程的施工过程、验收和预决算的监督检查；运行机制监督检查。由市场化管理办公室、审计科、财务科、器材科、工资科、合同科等职能科室，采用不同形式对各内部市场主体的运作和执行情况进行监督检查。

3.内部市场考核分配制度

企业内部各市场主体的考核和在此基础上的利益分配，是市场化管理模式的重要组成部分，必须制定科学合理的内部考核与分配办法。制定考核与分配办法的基本方针是：有利于各市场主体责、权、利相结合，有利于调动职工的劳动积极性和创造性，有利于各种资源在内部市场主体之间的合理流动，有利于提高企业经济效益。为促进内部市场规范运作，各煤矿企业应结合实际情况建立内部市场考核制度，考核制度应本着“责、权、利”相结合的原则，对各市场主体必须严格按照考核方式奖罚分明，一律按有关具体考核办法在当月工资总额中兑现。要根据内部市场考核管理办法，定期对各市场主体进行考核，兑现奖惩。各考核人员要认真负责，正确处理内部市场考核中的各项事务，通过严格的考核激励职工节约的积极性和经营意识。

4.内部审计制度

内部审计制度是针对内部市场在运行过程中的内部结算价格、结算程序、交易规则运行情况而进行的审计制度，这在一定程度上可以规范内部市场运行机制，使其朝着健康、有序、科学的轨道发展。

总之，煤矿企业推行内部市场化管理，要对所有岗位上的人员都明确职责和要求，全方位推行以人为本的行为规范管理，实现质量标准、工作程序、规章制度等全管理过程的规范化。在管理实践中，要求各级管理人员工作要有布置有检查，说到就要做到，考核中要做到不讲面子讲实效，奖罚对事不对人，考核起来“钉是钉、铆是铆”，真正做到“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有监督检查，凡事有奖有罚”。

第三篇：民营企业集团内部控制问题及对策（范文模版）

民营企业集团内部控制建设中的问题及对策

1、民营企业集团内部建设中存在的问题

1.1企业内部控制环境问题

1.1.1法人治理结构不完善

当前的许多民营企业法人治理结构形同虚设，没有发挥任何作用，企业所有者独揽大权，一人掌控所有管理权限，各级职能部门只能被动接受，顺着企业所有者的指挥棒转，从而造成重大事项决策随意性大，打乱各部门的正常运作，导致各职能部门权责不明确，对集团下属公司的管理失控，存在给企业造成巨大损失的风险。

1.1.2内部审计独立性不强

很多民营企业虽然建立了内部审计机构，但没有授予内部审计机构足够的权限，部分企业将内部审计机构归属于财务部门领导，对内部审计机构的独立性难以保证，内部审计机构工作范围严重受限，加上内部审计人员多由财务人员转行，综合素质不高，没有发挥内部审计应有的功能与作用，成为一个中看不中用的“花瓶”。

1.1.3 没有明确的企业文化

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用，并且能对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。一个公司没有明确的企业文化，就会导致企业员工丧失对企业的信心和认同感，具体表现为怠慢职责、自行其是、工作散漫等现象，长期下来，严重影响企业的稳定与发展。

1.2 企业控制活动执行问题

1.2.1 内部控制制度执行不力

企业的管理者虽然建立了完备的内部控制制度，但由于对内部控制的内涵认识不清，认为内部控制是用来管理员工的，自己不愿意受内部控制的约束，造成内控制度在执行过程中漏洞百出，职能部门怠于行使监督职能，完备的制度最终也成了一纸空文。

1.2.2 员工缺乏培训

企业未建立起员工培训机制，员工缺乏上岗前培训，造成员工对内部控制不熟悉，对企业管理文化不了解，各下属公司及职能部门根据各自的理解各行其是、步调不一致，无法形成集团整体的管理协同效应。

1.2.3 对偏离内部控制现象反应不力

企业高层管理者对经营活动中出现的偏离内部控制的现象反应迟钝，不能作出及时反应并纠正，引发员工错误认识，加重各层级职能部门及员工对内部控制的懈怠程度，从而造成内部控制作用的弱化。

2、民营企业集团加强内部控制建设的对策

2.1 加强内部控制环境的管理

2.1.1 加强内部治理结构建设

企业所有者应根据企业长远发展的需要，提升自己的治理理念，建立健全的内部治理结构，明确公司所有者、高层管理者和员工的职责，进行合理分权，充分发挥董事会的决策职能、监事会的监督职能、企业经理层的经营管理职能，三者之间形成一个有效的制约与平衡，规范决策程序，保证重大决策、重要事项实行集体决策，任何个人不得擅自改变集体决策意见。

2.1.2 发挥内部审计的作用

企业应加强内部审计工作，提高内部审计的管理层级，保证内部审计工作的独立性，为内部审计机构配备不但懂财务还要精通企业各相关业务、有丰富经验的人员，扩大内部审计的业务范围，并实现内部审计由事后监督职能向事前、事中监督职能的转变，实现对企业经营活动的全过程监控，保证内部控制目标的实现。

2.1.3 树立良好的企业文化

发扬积极向上的企业文化，营造良好地企业氛围，一个良好的企业文化可以激发企业员工高昂情绪和奋发进取的精神。企业的高层管理者要做到以身作则，为员工树立良好的榜样，引导与规范员工行为，打造企业的核心价值观，形成整体团队的向心力，促进企业长远稳定与发展。

2.2 建设具有操作性的企业内部控制制度

2.2.1 营造全员受控的氛围

企业所有者、管理层应提高对内部控制的内涵的认识，发挥领导者的主导和垂范的作用，按照内部控制的规定与要求行使自己的权责，营造无论是企业所有者、管理层还是员工都必须自觉接受“受控、受限”的角色和自觉履行控制的责任的内部控制氛围，使内部控制贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业的各项业务，保证内部控制不存在空白点。

2.2.2 加强员工掊训

建立员工岗前培训及后续培训机制，加强对员工在内部控制制度的培训工作，可以提高员工对内部控制制度的熟悉程度和执行力，并能有效地将企业成功的管理文化复制到集团所有下属企业，提高集团及下属企业的管理效率，以实现整个集团的管理协同效应。

2.2.3建立纠偏机制

建立及时迅速的纠偏机制，在经营过程中发现偏离内部控制的现象要及时作出反应，堵塞漏洞，追究有关机构或相关人员的责任，营造管理层对偏离内部控制的行为决不容忍的管理文化，提高员工对内部控制的信心。

2.5.完善内部控制评价

企业应定期或不定期对内部控制的有效性进行自我评价。在授权内部审计部门开展专门的评价活动的同时，也可以以召开讨论会的形式，组织各职能部门和员工共同参与，及时发现内部控制薄弱环节及分析内部控制作用弱化的原因，发现并评估内部控制缺陷的严重程度，并采取针对性的措施进行完善，以保证内部控制的高度有效。

综上所述，根据民营企业内部控制存在的问题，建立健全内部管理制约与监督体系是当前民营企业发展着重解决的事。建立制约与监督体系，可以帮助民营企业适应社会主义市场经济的需要，提高企业的综合实力，增强民营企业在国民经济中的竞争力，将民营企业做大做强，实现强大的目标。

第四篇：内部市场化问题整改落实情况

内部市场化问题整改落实情况汇报

9月17日企管部相关工作人员对7月2日会议内容进行了落实，现将落实情况汇报如下：

1、针对各类分析中定性分析多，定量分析少的问题，查了8月份的经济运行分析，以增加了定量分析的比例，包括实际和计划、定额等的比较，增加了基础数据的收集整理工作，增加了定量分析的内容。区队的经营分析已能结合生产实际进行，对存在问题的整改措施，已经和指导生产相结合，增强了措施的操作性。经济技术档案技术科已设置专人管理此项工作，技术部分由技术科负责，经济部分由企管部负责，技术科汇总形成技术经济档案。

2、运行机制方面存在的问题，企管部已经重新修订了各运行单位的运行办法，矿灯结算以考勤结果进行结算，修理市场的运行办法正在制定中。加强了包保区队的力度，科室包保把结算核算及全面预算的相关内容，作为重点辅导内容。这两个月的结算中，问题已基本没有了。各单位材料费等的考核已兑现到个人，但仍存在平均分配的现象，需要进一步规范。各区队重新梳理了制度及价格，使结算依据更加充分，同时核算员增加了责任心，结算数据错误的现象基本避免了。电力、租赁市场已加强了责任心教育，避免了记录与台帐不符的现象；同时计划的调整也及时下达了调整计划，使结算依据充分。

3、信息管理方面仍存在一定的问题，矿大系统不能实现自动结算和班组的日清日结，系统本身存在缺陷，仍在与矿大沟通，争取早日解决此类问题。

4、对三大标准和流程，各单位已经开始着手修订，但由于认识的偏差，工作进展程度不一，存在问题也不尽相同。比如名称的确定，内容的分类以及具体的操作都有问题。需要进行此类知识的培训，使大家在认识上达成共识。

通过此次检查落实，市场化管理的运行有了很大的进步，但是仍存在一些问题和不足，比如材料、电费等成本项目的考核兑现存在平均分配现象；标准化资料存在认识上的偏差，需要进一步完善和改进；系统工程需要进一步沟通完善。

因此，下步工作任务仍很繁重，希望各单位要加强工作力度，戒骄戒躁，继续把工作推向更新的境地。

企管部

2010年9月18日

第五篇：浅谈企业集团的财务管理存在问题及对策

企业管理集团以财务管理为中心，应注意做好以下工作： 建立健全以财务管理为核心的管理体系。企业集团的各项管理（如生产管理、质量管理等）都要服务和服从于经营需要，有利于改善和提高工作效率及经济效益，不能搞形式主义，更不能各自为政。它们之间应以财务管理为核心，相互配套，相互补充，相互协调和相互衔接，单项管理制度或方法的改变要统筹考虑其对整个管理体系的影响。特别要注重建立健全各种财务规章制度，在日常管理中严格执行各项制度。企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利，要根据企业进入中央管理后的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。制定的各项管理制度要装订成册，定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训，教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度，熟悉各项制度的具体规定，在日常工作中认真执行各项规章制度。集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。

建立健全会计信息和统计信息相结合的电算化管理。通过迅速、高效的电算化管理，将企业生产情况与财务情况及时客观地反映出来，并深入 分析，寻找经营管理中的薄弱环节，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

各项决策包括筹资决策、投资决策、经营决策等要在保证企业持续经营和发展的基础上进行。企业对其发展目标，要量力而行，平衡好眼前利益与长远利益的关系，充分考虑各种影响因素，运用科学方法进行严密的可行性分析和成本效益测算。一个项目或者一个环节的失误，可能会使几十年积累的财富毁于一旦。

加强成本效益管理。成本管理是财务管理的工作重点之一，传统意义上的成本管理即为节约成本，减少支出。不错，降低成本必然能增加利润，但成本增加并不意味着利润一定减少。市场经济强调的是市场，在市场机制的调控下，物价有变动，产品升级换代周期缩短，这一切使得不同时期的产品成本具有很多不可比因素。如果只简单强调降低成本而使企业生产技术固步不前，产品质量得不到保障，因缺乏竞争力而与市场失之交臂，就会从战略上动摇企业的生存基础。因此，财务意义上的成本管理是成本

效益管理，是要节约那些效率不高的成本，控制那些管理不善的费用，减少那些不必要的支出。而对那些能够给企业带来产品结构升级，提高产品质量，市场竞争力和经济效益还有那些虽然眼前增加了负担但从长远看能使企业持续经营和蓬勃发展的费用支出，则必须给予保证。

加强风险管理。市场历来是机遇和风险并存的，低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业在决策面前进退两难。风险管理就显得尤为重要。充分衡量风险的程度，结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择最佳方案以较小风险取得较大效益，是现代企业 2 所共同追求的。但需要注意的是，在作出决定之前要针对不同风险制定一系列防范、保全和补偿措施，使企业在风险出现时不致惊慌失措，束手无策。

二、我国当前企业集团财务管理面临的问题

（一）企业集团财务管理观念落后，缺乏科学性

在我国，由于长期以来在思想上受到计划经济的影响和约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如货币时间价值、风险价值、机会成本等科学管理的概念。这些反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析机会成本。所以当前我国很多企业集团财务管理的现状是以资金结算管理为主，而在投资、筹资以及收益分配等主要工作上比较薄弱，财务管理工作缺乏科学性。

（二）企业集团财务管理内容不足，缺乏动态性

从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。

（三）企业集团财务管理各自为政，缺乏一体性

目前，不少企业集团在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

（四）企业集团资产质量状况堪忧，“资金紧张”制约着集团的发展 企业集团要扩大经营规模、资产规模，必须要有资金为前提，同时还要进行资产的运作。培育上市公司，增加融资渠道，将企业资本推向金融

市场，以盘活资本，这是企业融资的手段之一。但目前我国有很多企业集团面临资金短缺的困境，这是目前制约企业集团发展的瓶颈。同时企业集团现有的资产质量也堪忧，很多国有及国有控股、集体绝对控股、民营企业集团的资产质量状况较差，资产负债率高达70%甚至以上。这直接制约着企业集团的发展，制约着企业集团整体竞争力的提升。

（五）企业集团财务管理监管不利，缺乏力度，内部管理机制不健全 目前由于集团财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。同时由于缺乏对企业经营者的激励和约 4 束机制，企业集团经营管理者的开拓创新精神受到严重影响，使企业资产流失和决策失误现象时有发生，有的甚至导致集团亏损。这里至少有几个主要原因：一是少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子；二是放权过多，约束机制没有形成，使下属 企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失；三是集团内部缺乏有效的管理机制。

三、强化我国企业集团财务管理的措施

基于我国企业集团目前存在的上述问题，本人实地调查研究了中国金可达集团的财务管理。在学习实践中，将在学校学习到的理论知识与企业集团财务管理的实际状况加以比较研究思考，提出自己的一些看法，以期对加强我国当前企业集团财务管理抛砖引玉。

（一）实行严密的财务预测算，为正确决策保驾护航

预测算是国际上大集团、大公司通行的财务管理办法。一个企业集团通过长期决策和短期决策，分别提出了自已的长期战略目标和短期经营目标。为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法，所谓预算就是将决策的目标具体地、系统地反映出来的计划的数量说明。有了全面预算，企业就能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲。

快速适应市场的财务预测算。市场总是变化莫测、捉摸不定的，特别是一些原材料的价格，因各种原因，变化幅度很大。如2000年6月份，金可达集团采购啤酒原材料大麦，因采购价格突破了公司计划的控制 5 值，但由于啤酒市场价格也相应地高于计划值，因而从表面上看来，产品卖得不错，有利润空间。但事后，该公司才发现全季度的利润没有达到预期水平。从这时起，他们才感到了真正做到“眼睛盯看市场，工夫下在现场”，做好动态反映原材料、产成品市场价格变动的预测算极为重要。所以，财务部门要适时地根据国内外市场的变化，经常对不同原材料、不同价位做好预测算工作。通过比较分析事先确定的价格控制范围，为快速决策提供较为科学的依据。为此，财务部门要设定三个内部控制价格：一是企业预测的市场价格；二是根据产品价格和目标利润要求算出的原材料价格控制目标，即“保利临界价格”；三是根据产品价格算出的利润为零时的原材料价格控制目标，即“保本临界价格”。财务部门要根据企业利润

实现情况和国内外产品价格的变动情况等，动态地对“保利临界价格”和“保本临界价格”进行测算调整。

衔接市场和生产经营的滚动预算。预算管理要主动面向战略，成为落实企业发展战略的有效手段。企业集团要通过滚动预算管理强化预算计划和经营规划的衔接，保证战略举措处于受控状态；要坚持以获得最佳效益为中心、以市场为导向，来强化企业的财务管理。如金可达集团财务部每年第三季度开始，就要组织编制下一的综合计划和预算，要按照综合计划的执行情况和对下一的市场预测，以实现利润为目标、以销售计划为先导、以利润测算为指针，将生产、销售、采购、技改、基建、大修以及加工投资等各方面工作作统筹安排，最终形成优化的综合计划和滚动的财务预算。在对计划进行滚动测算的过程中，财务部要做 6 好每一季、每一月的预算执行情况分析报告，及时总结经验，揭示存在的问题，提出解决的措施。并及时修订下一季尤其是即将来临的月份的预算。实际执行了一个月的预算，就即时增添一个月的预算安排。这样，通过事前的财务预测和计划预算、事中的财务控制和检查、事后的财务分析和采取相应的措施，使利润始终处于完全受控状态，企业主要领导人对企业发展情况始终心中有数，从而正确决策，最终确保全年目标利润的实现。

（二）重视资本经营，追求“资本可持续有效增值”

在市场经济条件下，一切生产要素都表现为资本，企业经营实质上是资本经营。企业由生产经营、商品经营向资本经营转向是市场经济发展到一定时期的产物，是现代企业经营和管理的新飞跃和新发展，是建立现代

企业制度的本质要求，是现代市场经济发展的必然趋势。资本经营，就是通过改变资产的实物组合形态或存在方式，通过吸收、集聚资产的方式实现资产经营规模的扩张和增值，是以实现资本保值增值为目的，通过生产要素的流动与重组和资本结构的优化配置，对企业全部资产或资本进行综合运营的一种经营活动。

（三）实行科学的对外投资财务评价

对外投资财务评价主要是对新建项目的投资、技改投资和资产重组式的投资财务评价。特别是资产收购、兼并和债务重组。对外投资财务评价要以突出主导产业，围绕相关产业做大做强做精做久这一指导思想来规范我们的投资评价行为。所以作为企业的投资管理评价职能部门——财务部 7 就站在了非常清晰和坚实的企业背景基础上，对于什么样的项目值得投资，什么样的不值得投资，什么样的项目是符合企业长远发展利益的，是旨在促进主业、壮大企业核心竞争力的，而什么样的投资是看重眼前利益的，是不利于企业做大做强做精做久的等等，都有了比较切合实际的标准。

如金可达集团公司在上述不断发展壮大的过程中，其财务部发挥了积极的作用。正因为有财务部提供的正确的决策备选方案，公司决策层才能大展宏图，举着资本的大旗四处扩张。扩张之后，还是依靠财务部的科学 财务管理，才能安定团结，共同进步。近年来公司财务部还按照国际市场的需求和自身没有进出口经营资格不能直接开展对外贸易的实际，进行深入的市场调查和严密细致的投资回报分析，最终作出了可行性研究报告，为集团顺利成立外贸公司奠定了基础。另外，随着人们生活水平的不断提高，对于居住的需求也越来越大，此领域的投资空间非常大。该集团公司正是看中这点，于是又涉足房地产开发。在此过程中，也是财务部门在进行了大量的调查研究和分析基础上，作出了投资财务评价，给领导以决策依据。

（四）实行科学精细的资金运作

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，要合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低，才能使有限的资金发挥最大使用效果。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，应由集团公司财务部门统一安排。集团财务部根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内 8 的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。而且，从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金的收益的产生，集团公司都要实施全过程的管理。

实施“内部银行”控制。资金是企业运营的“血液”，也是企业界发展的最大“瓶颈”。如金可达集团公司针对过去各下属单位银行账户不

一、充分比较和利用各种筹资渠道，适时抓住有利时机，降低资金成本。如金可达集团公司在1996年和近几年利用国家两次调低对银行贷款利率的机会，提前归还了部分利率较高的贷款，再根据资金情况借入部分利率较低的贷款。而目前企业已经通过了上市辅导期，正在积极筹措股票上市。财务部在坚持确保净资产收益率对投资者有吸引力以确保股票成功发行上市和确保职工队伍稳定的原则下，正在准备资料测算资本结构、每股盈利、发行量以及发行价位等，准备提出上市方案，从资本市场筹资。

做好应收账款管理。财务部应同相关处室协作，对外加快资金结算、回收，对一些主要的应收款大户实行全程信用管理，采取超额逾期计息和提前归还给予“现金折扣”的制约和激励措施，加大货款回收力度；对国内一般客户，继续坚持款到发货、限期结算等有效方法；在进出口业务中采取信用证押汇和提前结算贴息的办法。

重视把资金用在人才的培养和引进上。在社会经济发展过程中,人们越来越意识到知识、人才的重要性,认识到科学技术在生产力发展中的重要作 9 用。随着知识经济时代的到来,人力资源的数量和质量与企业的兴衰成败关系越来越大。“

（五）实行长效的财务总监制度

实行资产监控的有效方法之一是实行财务总监制度。企业的财务总监是履行所有者财务职能的。财务总监不仅要对企业财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督，因为会计核算的财务成果显然是与企业所有者的利益密切相关的。另外，虽然财务总监的主要职能是财务监督，但是监督总是寓于管理之中的，财务总监在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时，总是要与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作紧密结合起来，因而财务总监也必然具有一定的管理职能。因此，从普遍意义上说，财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

（六）建立健全科学的网络财务

规范科学的网络财务是网络经济迅速发展的内在需要，也是现代企业继续发展的有力保障。随着网络技术的进一步发展，网络财务进一步完善，计算机应用范围和水平的提高，网络财务与网络经济会同互联网一样有着广阔的前景，走进每一个企业，提高企业的现代化程度，为企业发展作出贡献。