国有企业作为LP GP的相关问题

第一篇：国有企业作为LP GP的相关问题

问题背景：

当前A公司在募资过程中考虑引入“国有企业”作为所设立基金的出资人，并考虑作结构化的安排，故就此对引入国有企业出资人的相关注意事项进行探讨和分析。

一、“国有企业”成为基金GP可能存在的问题

1、《合伙企业法》规定国有企业不得成为普通合伙人

从基金的架构安排来看，以有限合伙企业作为基金的法律主体可能性较大。

根据2007年施行的《合伙企业法》第三条，国有企业不得成为普通合伙人，结合引资商业实质考虑，引入国有企业应作为基金的LP。

有限合伙企业架构如下：

1、“国有企业”的概念存在争议

“国有企业”的概念是模糊的，而界定清楚“国有企业”的概念才能厘清不成为普通合伙人的国有企业具体指哪些企业。

根据《中华人民共和国企业合伙法释义》（全国人大常委法工委编撰，法制出版社2006年出版），“国有独资企业是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。国有企业的概念则较宽泛，可以理解为包括国有独资企业、国有控股企业和国有控股公司。”

《中华人民共和国企业合伙法释义》亦载有全国人大法律委员会关于《中华人民共和国合伙企业法（修订草案）》修改情况的汇报（2006年6月24日）：“法律委员会经同国务院法制办、国资委、证监会研究认为，国有独资公司、国有企业、上市公司如果成为普通合伙人，就要对合伙企业债务承担连带责任，不利于保护国有资产和上市公司股东的利益。因此，不宜允许其成为普通合伙人，但可以成为有限合伙人，仅以其出资额为限对合伙企业债务承担有限责任。据此，法律委员会建议将这一款修改为：“国有独资公司、国有企业、上市公司不得成为普通合伙人。”” 从《中华人民共和国企业合伙法释义》所体现的立法意图和理解内容看，国有企业概念的指向相对清晰，包括以国有控股为限国资成分更高的企业，大致与国资监督管理部门管理的企业范畴一致。

然而，上述释义虽然权威，但并未上升到司法解释的层级，不具备普遍效力；而“国有企业”在不同时期含义不同，不同部委使用“国有企业”这一概念时指向也不同，故实际存在与之相悖的情况。

各部委对于“国有企业”这一概念有以下不同理解：

1）国家统计局口径：对于“国有企业”概念的成文阐述，最早见于《国家统计局关于对国有公司企业认定意见的函》（国统函[2003]44号），此函认为“国有企业有广义、狭义之分”，广义的国有企业包括“纯国有企业”、“国有控股企业”、“国有参股企业”，狭义的国有企业“仅指纯国有企业”。

2）国务院国资委口径：并未找到国资委对于国有企业进行定义的文件，但按照其职能覆盖的范围，其在使用“国有企业”这一概念时，一般指国有独资企业和国有控股企业，比如《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》（国资发改革[2008]139号）即在文件中标注国有企业包括国有独资和国有控股企业——“现就国有企业（包括国有独资和国有控股企业）职工持股、投资的有关问题……”。

其中国有控股企业包括国有相对控股企业，比如深天健000090，深圳国资委控股比例36.35%（根据深天健2013年度报告）。

3）国家发改委口径：2011年3月，国家发改委发布《股权投资企业备案文件指引》系列文件，其中《股权投资企业合伙协议指引》对“国有企业”概念作出界定：“本指引所称“国有企业”，系指国有股权合计达到或超过50%的企业。”

4）国家统计局、国家工商总局在工商登记注册中的口径：2011年9月30日，国家统计局、国家工商行政管理总局调整《关于划分企业登记注册类型的规定》，其中关于“国有企业”概念界定如下：“第三条国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。不包括有限责任公司中的国有独资公司。”根据此项规定，工商登记中，国有企业仅仅指非公司形式的全民所有制企业。

3、实务操作中，非狭义的国有企业成为有限合伙企业GP并不罕见，但存在一定问题

以下就基金运作的涉及的几个事项分别进行分析：

1）设立有限合伙企业的工商注册：实务操作中，国有控股企业作为GP注册有限合伙企业，一般能通过工商局的审核，但各地工商局对于“国有企业”概念认识不一致，也可能会从严把握，那么需要额外和工商局进行沟通。国有控股企业作为GP发起的有限合伙企业，通过工商注册的案例并不罕见。

2）发改委备案：股权投资基金承诺出资不超过5亿元，或承诺出资超过5亿元但实际出资不超过1亿元，则不需要到发改委备案。大部分股权投资基金属于上述范围，而少数承诺出资超过5亿元且实际出资超过1亿元的有限合伙制基金，则面临一定的来自发改委的监管风险。（《关于促进股权投资企业规范发展的通知》未见废止）

3）被投企业IPO：在有限合伙股权投资基金所投资的公司IPO过程中，证监会并不质疑国有控股企业作为GP的适格问题。2014年1月上市的麦趣尔（002719）招股书显示，其股东之一“华融渝富基业（天津）股权投资合伙企业（有限合伙）”的GP华融渝富股权投资基金管理有限公司即是国有控股公司。IPO审核过程中，证监会对此并无反馈意见。

另，证监会在2012年6月20日《关于对方正证券直投业务有关问题的答复意见》中指出：“直投基金管理机构为有限合伙企业形式的，直投子公司可以设立全资或控股子公司担任直投基金管理机构的普通合伙人。”

结合上述情况可推知，证监会对于《合伙企业法》中“国有企业”概念的界定，趋近国家统计局、国家工商总局在工商登记注册中采取的口径。

综上所述，实务中，非狭义的国有企业可以成为有限合伙企业GP，但可能面临一定程度的发改委监管风险，及在工商注册过程中可能因为工商行政部门经办人员的理解不同带来一定沟通问题。

4、实务中直接规避国有企业作为GP适格问题的手段

经过上述分析，可判断国有控股类型国有企业作为有限合伙企业GP是有成功案例的，但由于各部委、各地区理解不同，为了规避国有企业概念界定不清所导致的实际操作问题，可以采取以下新闻中所描述的规避手段：

“金浦产业基金的基金管理机构，作为由上海国际集团和中金公司合资的国有控股企业，与《合伙企业法》冲突，于是在相关部门协调下，采取了委托管理模式，由基金管理团队另行设立一家机构作为基金的GP，然后委托国有基金管理公司来管理。这种模式也已经获得了相关部门的认可。”（来源：克隆金浦模式首期5亿开募中投曲线做创投）

参照上述案例，国有控股企业可以作为被委托管理方、财务顾问等身份出现，通过协议安排实现GP相同的职能和利益诉求。

（注，上述内容引用了Sean在2012年5月撰写的《“国有企业”概念界定和有限合伙基金设立问题》一文并进行了修正和更新）

二、国有企业作为LP，退出时国有产权处置需要履行相关国资监管程序

1、国有企业LP退出和国有产权的处置方式

国有企业LP获益退出总体有三种方式：1）权益转让方式：将国有企业对于有限合伙制基金的出资转让给作为劣后方的出资人；2）基金清算方式：将有限合伙制基金进行清算；3）国有企业退伙（注：对应的，公司可以进行定向减资（非同比减资））。

国有企业LP采取权益转让、基金清算方式、退伙方式退出，都需要履行内部审批程序；其中，采取权益转让方式还需要在产权交易机构（一般是产权交易中心）公开进行，履行“招拍挂”相关程序。

2、国有企业LP转让国有产权的审批程序和相关注意事项

国有产权转让主要法律依据是2004年施行《企业国有产权转让管理暂行办法》（简称3号文）及其配套文件，各地国资监管机构一般根据本各地情况制定的详细管理办法。

总体而言，国有产权转让的程序和手续相对繁冗。

程序上需要重点关注国有企业在基金中的出资比例，若国有企业出资占基金总体出资的比例达到50%以上且第一大股东为国有企业，将会在两个方面使得产权转让程序更为严格：

1）此情况下基金很可能成为国有控股企业，其国有产权处置涉及控股地位变化，程序的履行将更为严格；

2）若基金成为国有控股企业，基金持有标的企业的股权在转让给上市公司时亦需要履行国有资产转让程序。

3、国有企业LP对于基金清算事项的审批程序

作为国有企业的被投资企业，基金的清算事项按照合伙协议约定进行决议；作为被投资企业的出资人，国有企业LP履行内部决策程序并报国资监管部门批准即可。

4、国有企业退伙事项的审批程序

国有企业LP和其他合伙人约定退伙，履行国有企业LP内部决策程序并报国资监管部门批准即可。

5、国有产权处置审批程序和退出时的不确定性

由于存在国有产权处置审批程序，在引入国有企业作为基金LP，可能带来退出时的不确定性：

1）若国有企业LP采取权益转让方式退出，由于一般需要采取“招拍挂”方式，则使得存在受让方不能确保为预先约定受让方的风险；同时，退出时需要对基金进行清产核资，若基金存在未退出的标的，未退出的标的的审计估值可能产生一定争议。上述事项均需要和国有企业LP协商一致，并需要对方在实际执行中予以配合。

另，此退出方式目前申请采取协议转让的可行性存疑：根据2006年发布的《关于企业国有产权转让有关事项的通知》（简称306号文），“企业国有产权转让应不断提高进场交易比例，严格控制场外协议转让”，协议转让仅仅限于两个领域——“在国有经济结构调整中”和“（国有）在所出资企业内部的资产重组中”，且需要向省级以上国资监管机构申请批准。

2）若国有企业LP采取基金清算的方式退出，那么就此需要考虑基金的存续问题和未退出标的（针对一篮子项目型基金）的承接安排；未退出标的的承接需着重考虑承接资金来源和对价公允性。

3）较上述两种方式而言，若国有企业选择退伙的方式退出，程序上相对简单。就国有参股的公司制企业而言，存在国有股东通过先定向减资后增资的方式规避挂牌交易的做法，可以作为借鉴。对于此种情况，未见国务院国资委出文加以规范，而仅见上海市国资委这一地方国资监管机构2009年发布《评估核准、备案审核指引》（试行）规定非同比例减资必须进行资产评估，仅在程序上更为严格而已。

相比公司而言，有限合伙企业灵活度更高，同时在市场经济活动中没那么常见，各级政府部门相对而言也不熟悉，针对有限合伙企业进行的立法较少，国有企业出资人采取退伙方式退出在容易设计出可行性好的操作方案。

6、国有产权交易中，是否可以在搭建资本架构前期通过协议安排确定国有企业退出时的转让交易呢？

经求证，大多数情况下是不行的，但特定行业、特定地区存在例外情况。

针对创投行业特点，一些金融业相对发达地区地方国资监管机构出台了相应的更利于交易的规范性文件。比如上海市国资委、发改委2010年联合发布了《上海市国有创业投资企业股权转让管理暂行办法》，作如下规定：

“第十二条，出资监管企业或区（县）国资委应对股权转让项目的转让方式、转让价格、价款收取等约定事项严格审核，审核通过后，按照规定进行备案，每半年将备案情况向市发展改革委和市国资委报告。

第十四条，国有创业投资企业转让股权时，投资协议中对转让事项事前约定并按规定履行备案的，可按事前约定依法决策。

第十九条，国有创业投资企业转让股权，符合本办法事前约定有关规定实施转让的，交易和收费按照审批协议转让程序办理。”

2010年深圳市国资局发布的《深圳市属国有创业投资企业转让所持创业企业股权管理暂行规定》和北京市多部门2014年联合发布的《北京市属国有创投企业持有和转让所持中关村国家自主创新示范区创业企业股权管理办法（试行）》中亦有类似规定。

但上述规定均未涉及创投机构国有出资人的权益转让事宜。

根据《上海市政公路》2012年4月第198期文章《国有股权变动的几种方式》和Sean向林良律师求证情况，上海市的国有出资人退出时可以根据事前约定并备案的协议等文件，经上海市国资委审批后到就权益进行进场协议转让（这里进场指到上海联合产权交易所）；然而，上述做法的文件依据并未查实，且经求证北京、深圳、广州等地方上述做法并不可行。

从事前规划角度看，拟引入的国有企业人员将更为清楚国有产权处置审批的关键节点和权限，以及如何确保履行审批程序更为快捷可行，在前期就协议进行谈判时需向对方提出要求并对解决方案和协议条款设置进行论证。

三、投资标的如果境内上市涉及国有股转持

引入国有企业出资人作为基金LP将使基金具有国有成分。根据2009年施行的《境内证券市场转持部分国有股充实全国社会保障基金实施办法》（简称94号文），若被投资企业境内IPO，将涉及国有股转持社保基金义务。

1、转持义务的触发条件如下：

1）被投资的企业境内IPO（股权分置改革新老划断后），境外IPO、境内或境外再融资、上市公司并购重组、引入国有战略投资者、借壳上市等并不纳入此94号文规范范围；

2）持有标的股权的基金被认定为“国有股东”：在IPO审核实务中，有限合伙制企业被认定为国有企业的条件是，国有出资比例达到50%以上（不区分是GP还是LP）。其依据应为《关于施行<上市公司国有股东标识管理暂行规定>有关问题的函》（国资厅产权〔2008〕80号，简称80号文）：

“持有上市公司股份的下列企业或单位应按照《上市公司国有股东标识管理暂行规定》（国资发产权[2007]108号）标注国有股东标识：

1.政府机构、部门、事业单位、国有独资企业或出资人全部为国有独资企业的有限责任公司或股份有限公司。

2.上述单位或企业独家持股比例达到或超过50%的公司制企业；上述单位或企业合计持股比例达到或超过50%，且其中之一为第一大股东的公司制企业。

3.上述“2”中所述企业连续保持绝对控股关系的各级子企业。

4.以上所有单位或企业的所属单位或全资子企业。”

按照80号文的规定，国有股权比例不足50%的国有相对控股企业无须承担转持义务。相关案例包括北陆药业（300016）——北陆药业IPO过程中，其股东之一为重庆三峡油漆股份有限公司，国有股权比例为40.53%，为国有相对控股企业，并未为被认定需要承担转持义务。

按照80号文的规定，企业股权结构中，国有股权合计超过50%，但第一大股东并非国有企业的，也不被认定为国有股东，不需要承担转持义务。比如华联发展集团有限公司（简称华联发展集团）的国有股东比例超过50%（根据华联控股（000036）2013年年报，报告出具日比例为58.77%），但其第一大股东为杭州锦江集团有限公司（持股20.89%），属于民营企业，故而在腾邦国际（300178）IPO过程中，华联发展集团并未被认定需要承担转持义务。

2、转持股份数量

1）国有股东合计持股不足首次公开发行股份数量的10%，全部转持；国有股东合计超过首次公开发行股份数量10%的，按首次公开发行股份数量10%转持；

2）混合所有制的国有股东按照，按照国有出资人占国有股东的权益比例乘以应转持的权益额，履行转持义务。腾邦国际IPO过程中，国有股东国信弘盛即按此方式履行转持义务，转持数量=3000万股（发行股数）*10%*（1-34.9%）（国信弘盛的国有出资比例）=195.3万股。

3、转持义务的豁免

2010年财政部、国资委、证监会、社保基金会颁布《关于豁免国有创业投资机构和国有创业投资引导基金国有股转持义务有关问题的通知》（简称278号问），明确了国有创业投资机构豁免转持社保基金的条件：

1）按照《创业投资企业管理暂行办法》备案年审，名称中注有“创业投资”字样；

2）投资对象的“未上市中小企业”在投资时点符合：a）人数不超过500人；b）年销售收入不超过2亿元；c）总资产不超过2亿元。

一般而言，现有私募基金都尽可能确保国有出资比例低于50%，从股权结构上规避转持义务，如深圳创新投即在94号文出台后迅速调低了国有股权比例；根据此278号文豁免转持义务为不得以之法。

第二篇：国有企业担当作为好班子推荐材料

国有企业担当作为好班子推荐材料

提纲

1．最快速度实现复工复产

2．生产能力核定达到预期

3．安全管控措施更加有效

4．灾害防治手段持续升级

5．提速提效连创水平

6．系统提速取得突破

7．智慧建设稳步推进

8．经营降本创效成效显著

9．全力保障企业和谐稳定

正文：

2022年，...公司在新一届领导班子的带领下，以“积极、稳妥、有序”为基调，以“全力治灾、谋久调优、内涵提升”为主线，以“两变两不变、两抓两确保”为路径，及时调整了发展思路，由浅入深堵塞漏洞、规避风险，公司各项工作实现大推进、大转变、大突破。全年产量...，销售收入完成...，利润完成...亿元。

2022年，面对防疫、安全、思想、接续、复产、生产、治理、利润、经营、搬迁等十项压力，公司领导班子及时调整思路，以“逢山开路、遇河架桥”的姿态，用汗水浇灌收获，以实干笃定前行。思想认识方面，将“不是企业消灭事故、就是事故消灭企业”“效益是干出来的、管出来的、算出来的”“基础不牢、地动山摇”等理念内化于心、外化于行。精神状态方面，做到了在“特殊时期有特殊担当，关键

时期有关键作为”。工作作风方面，以“严管+厚爱”为导向，以“清单制”“复命制”“限时办结”“首签首责”为抓手，确保各项工作“有清单、有人抓、有人管”以考核推进了整体工作提升。基础管理方面，以“四个决不能”为纲领，全方位开展...基础管理提升，持续规范公司治理体系，彻底改变了以往“脏、乱、差”的形象。按照职能、上下对口进行优化，真正实现了“能者上、庸者下、平者让”的机制。职工关爱方面，周期性开展“春送祝福、夏送清凉、金秋助学、冬送温暖”活动，常态化开展困难员工帮扶救助活动。持续发展方面，将...作为总体思路，明确“...调整，确保企业产量。村积极主动与地方政府、集团公司沟通，及时调整工作方向、目标。疫情防控方面，开展党员干部“...战疫情”专项行动，...名机关党员到疫情防控一线进行轮值。组织党员自愿捐款活动，...名党员向疫区捐款...元，困难面前彰显党员担当。

在各项措施的有力推进下，公司获得的十大亮点振奋人心。

1．最快速度实现复工复产

按照上级领导及相关单位的要求，公司明确时间节点，抢抓手续办理，积极稳妥推进复产工程施工，提前完成了复工所需的...个报告编制、评审，完成复产验收相关工作量，并于4月25日实现复产，较...提前4个月完成复产验收，尽全力保障了企业当前效益。

2．生产能力核定达到预期

在集团公司的科学部署下，积极对接评估专家，系统整理资料，多次修改方案，企业生产能力核定达到预期效果。在...产能减幅...%的情况下，企业生产能力由...万吨核减为...万吨，减幅仅为...%，尽全力保障了企业长远效益。

3．安全管控措施更加有效

一是安全检查全面覆盖。

全年共累计查处问题...条，罚款...元。二是安全考核持续加强。突出管理人员检查考核，取消出勤...人次，制止违章...人次，累计罚款...万元。三是管理规范提升。完成了...管理信息系统升级，实现了安全信息的快速传递和双防管理的精准考核。四是创新安全管理模式。推进安全质量一体化监察，形成区域联动、齐抓共管的安全监察模式。五是安全培训多措并举。开发应用...全员培训平台，全年举办各类培训班...期，培训...人次，考试...人次，切实做到了安全培训能培则培、应培尽培。

4．灾害防治手段持续升级

创新提出...全员治灾理念。创新应用...，形成了...“四全”预警模式。防火方面，创新...灭火措施，确保了...长期停产及启封复产期间的防火安全。高温热害方面，建成...全风量系统，夏季...温度同比下降8-10℃，建企以来首次实现了无人员中暑和高温停产。

5．提速提效连创水平

以...为工作理念，将掘进提速作为今后一个时期企业生产工作的主线，大力开展提速提效活动，每月召开表彰会议激发员工士气、工作热情，月度产量从...提升到...，效率提升达到...%。

6．系统提速取得突破

对辅助运输系统进行全面升级改造,3个地点实现...车直达，极大提高了运输效率。研究应用材料集中分区定额式配送模式，实现...材料的“不落地”运输。

7．智慧建设稳步推进

建成智能调度指挥中心、智能集控中心，将...等各大系统全部地面集控。...实现智能化集控，生产期间人员减少至7人。

8．经营降本创效成效显著

持续建塑低成本文化，实施劳务、材料、工程、用电、维修、租赁费用“六降”以及销售、财务、政策“四创”措施，制定了...项降本创效措施，累计降本增效...亿元。

9．全力保障企业和谐稳定

一是以党建作引领，初步形成了党建引领、齐抓共管的安全格局。

二是以思想保稳定，深入开展“重塑信心、重塑形象”双重主题教育，在困难时期稳定了员工思想，确保了企业和谐稳定。仅用五天时间就完成了企业年金参保人员...人的签订工作。顺利完成了...名退休人员档案移交工作。三是以严管防疫情，在抢险救灾、复产复工验收、专家评审、上级检查期间，检查人员频次多、人员混杂、管控难的情况下，杜绝了疫情发生。四是以厚爱惠职工，全年发放防暑茶...份，果蔬福利...万斤，将“企业发展依靠员工，发展成果惠及员工”的理念真正落到实处。

第三篇：国有企业人才问题浅谈

国有企业人才问题浅谈

人才是企业发展最宝贵的资源。尤其是国有企业，树立现代的人才观念和建立人才成长机制显得更为迫切和重要。本人所经历的三任企业的领导者，都有自己的人才观点，第一任领导的“眼中无废人”，第二任领导的“在企业干的是人才，流失的就不是人才”，现任领导“有用即是才”，这些人才观点可以说勾勒目前国有企业的人才观，但为什么这样的人才观没有转化为人才培育使用的“小环境”，甚至感叹企业人才不足呢？

一、国有企业人才的概念

中国的国有企业比较其他中外企业来说，既要承担经济责任，也要承担政治责任，还要承担社会责任。企业只能在承担责任中发展，在发展中更好地履行责任，最终目标是实现员工个人价值、企业利益和社会效益三者综合效应的最大化。这就决定了国有企业人才背负的责任有别于其他。

什么是企业人才呢？有一句讲得道理：被以前所服务过的企业都认可的人是人才。它包含了企业人才两大要素，即一是能干，二是被认可。一般认为，企业人才，就是能够胜任岗位并能给企业带来利润的劳动力，包括智力和体力。强调了企业人才应该具有相应的专业特长和较高的个人素质，能为企业创造财富，但忽略了企业人才在实现自我价值的需求。而国有企业的责任使得企业人才不再是以满足创造财富和拥有财富为最终目标，而要求企业人才对工作需求有明确的方向，他们在企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。只可惜，目前人才的事后认可在国有企业中仍大量存在。

所以，国有企业人才应该是在国家、企业、个人利益上有着使命感的，在工作上不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果、显著的成就，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神等方面荣誉的出类拔萃者。

二、国有企业人才问题浅析

但现实中，国有企业很少出现如上文定义的人才。从外部环境看，由于国有企业与政府的关联，企业领导者更替频繁，“一张纸”甚至“一行字”决定去留，在任期内对人才以适用性为主；

1国有企业所有制单一，责、权、利分离，领导者对人才的重视表现为“提拔”，致使人才的作用衰减，等等，使得企业人才成长过程难以连贯，人才似才非才问题突出。

一是在人才观上存在矛盾性。国有企业的性质决定了企业领导者“眼中无废人”，这种人才观有其积极的一面，不把学历、资历作为用人的唯一标准，克服了论资排辈、平衡照顾等陈旧观念。这既是党的“以人为本”的要求，也是在领导与职工的关系上互相为本的要求。国有企业领导者比其他企业更看重职工群众的口碑，一方面，要依靠全体职工兴办企业，人人是才，但又为人浮于事所困；推动工作依靠“能人”，而又不能给“能人”相应的待遇；国有企业领导者常碍于情面不断接受各方面塞进企业的“人才”，也不断往下级单位举荐各类“人才”，造成一些部门人员臃肿、职能弱化，外行领导内行，影响职工的积极性。

二是在用人上存在短期行为。随着人们接受高等教育机会的增加，企业与人才之间的双向选择机会增大。在这种环境下，企业领导者非高学历、职称或非有工作经验的不招。企业做大做强需要一定的高素质人才无可非议，但这样的人才观是不切实际的，结果往往高投入、高成本吸引来的人才，却未必能给企业带来可观的经济效益，甚至得不偿失。有的招收高学历人才只是装门面，长期“闲置”，使国有企业成为考研、考博的训练基地，高层次人才来三个走两个，目光短浅必须产生短期行为。有的领导者不是量才录用，而是意气用事，凭一已之好仓促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都难受，群众也不满意。有的则存在用人不当的问题，能当高管的叫当基层主管，只能当基层主管的安排高层岗位去干，也会出问题。

三是缺少对人才的充分信任。许多国有企业领导者在使用人才方面，特别是在授权和监督控制方面，思想上放不开，不敢授权，其他方面模糊管理，财务上认真管理，总怕别人把企业效益之河喝干了。有的二级单位有经营自主权，但亏损了考核你，赢利则不兑现，用一分钱得领导者指示，致使二级单位能赢利的不愿大赢利，企业始终做不强做不大，领导还美其名曰：防止人才犯错误。其实大可不必，人性在经济层面的欲望并不都是无止境的，大多数人对物质的追求会适可而止，何况还有党纪国法对职务犯罪的制裁。国有企业领导者一般以听话、能干作为判断人才的标准，这无可厚非。但“听话”却限于听自己的话，能干也要

在领导规定的范围内，扼制了人才的创造性，也是一种对人才的不信任。那些事前、事中、事后勤请示汇报的，或装傻请领导指导的，尽管结果不理想，但领导喜欢。而那些只知埋头苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓励。

四是缺少人才多种激励机制。国有企业每个职工都希望自己的工作能得到认可，事业能上新的台阶，而国有企业往往把职务晋升作为唯一的激励方式，干得好当领导，不仅脱离了人才成长的基础，大家都挤“独木桥”，使人才发展之路狭窄堵塞，毕竟领导岗位十分有限，优秀的员工也不可能都当领导。一些高素质、多年未被提拔的人才就会在感情上就会受挫，不是另谋高就就是自暴自弃。企业缺少多种形式的激励机制，特别是对一些核心技术人才，没有让其待遇与奉献相匹配，贡献大的人才难以享受与领导岗位同等的待遇，难以营造一种尊重知识、尊重人才的良好风气。

三、国有企业人才问题对策

为什么国企留不住人才？为什么“隐才”多，“显才”少？从企业自身来看，主要原因有两个：一是缺乏现代人才观念，即不能真正地重视人才。有的企业的现代企业制度都是虚设，仍然笼罩在计划经济体制的阴影之中。企业管理依靠行政命令，生产经营全凭领导“拍脑袋”，不能充分相信科技人才，大胆使用专门人才，从而使企业的人才成为摆设；二是企业没有形成人才成长机制，不能为人才创造发展的天地，企业重成果，轻培养，在涉及人才切身利益时，论资排辈，亲疏有别，不能真正按贡献、凭能力说话，使许多一心扑在工作上的企业人才心灰意冷，或一走了之，“墙内开花墙外香”。

要改变国有企业人才发展现状，要从以下几个方面入手：一是要促使国有企业领导者树立长远的人才发展观念。国有企业要树立现代的人才观念和建立人才成长机制，领导者是关键。企业领导者最关心的是人、财、物，但排在首位的“人”却容易虚化，因为其难以量化。量化是解决虚化之道，必须将能有效促进企业发展的“人”与财、物一样，制定出更加重要的指标进行考核，将企业各类人才拥有量、比例和内部人才培养梯次等硬性指标，作为领导者任期内业绩考核的指标，促使企业领导者从关心眼前利益转移到关系企业长远发展，确立人才资本的和人才发展的观念，真正选择出能做好事的人，实现“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企业领导者要自觉从性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等方面加强自我修养，抓近谋远，尊重人才、尊重创造，努力形成人才培育使用的良好风气，从而推动企业人才工作不断向前发展。

二是国有企业人力资源部门要承担更多的人才发展责任。国有企业要重视和充分发挥人力资源部门的作用，全面提升人才资源专职人员素质，切实转变人才资源管理职能。目前，国有企业人力资源部门地位偏低，一味听令于企业领导，完全按领导的意志办事，容易放大领导者的不足。要做好企业的人才工作，人力资源部门要有独立的思考，要按照人才发展规律，坚持不懈地去健全完善人才资源管理机制。一方面企业领导者要放权、要支持，一方面人力资源部门要争取权利，树立权威。其次，国有企业人力资源部门（包括党委组织部门）管理者要提高人力资源的经营、监督、创新和适应等方面的素质，变被动为主动，通过做好企业的人才资源配置工作，设计出本企业最佳的管理模式，从制度上保证人才资源计划、开发、使用、储备等职能的充分发挥，从有为到有位。只有人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的企业人才队伍才能够循序渐进的构建完成，为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础。

三是国有企业要通过加大人才培训盘活现有人才资源。国有企业普遍缺乏人才职业生涯规划，企业人力资源管理落后，仍处于较低层次的档案管理阶段。人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业领导者也看不到人才职业生源管理投资的价值，人才发展与企业发展分离，降低了人才工作的兴趣与激情，加剧了人才流失。一个企业要做大做强，必须有一支高素质的员工队伍来完成企业的发展目标。因此，企业必须立足现有人才资源，加大培训开发力度，营造良好挖潜创新的环境，使员工的劳动能力、技术水平、文化素质不断提高，人才辈出。一是要建立培训机制，根据企业发展目标，结合人才特点，有计划、有前瞻性地对人才进行培训；二是突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；三是拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培训步伐。使企业逐步形成一支结构合构，层次匹配，人才稳定的队伍。

随着社会主义市场经济体系的完善和国家宏观制度的发展，解决国有企业人才问题已经具备了良好的条件，抓好企业人才的培育和使用，让人才发展在推动企业发展中发挥更大作用，这是每个国有企业要去思考和解决的问题。相信随着国有企业人才问题的逐步解决，困扰企业的所谓技术难题，市场难题，生产难题，管理难题，等等，都会迎刃而解。

第四篇：浅谈国有企业人力资源问题研究

浅析国有企业人力资源管理问题研究

摘要：人力资源已经成为企业竞争力的核心内容，所以，人力资源管理的效率和效益在很大程度上影响着企业的运行效率。本文指出了国有企业人力资源管理目前存在选人机制不科学、用人体制不透明、培训体系不健全、留人机制缺乏激励性等问题，并在分析原因的基础上从选人、用人、育人和留人等四个方面提出了相应的对策和建议。

国有企业作为国民经济的重要组成部分，在各个行业中均发挥着至关重要的作用，成为行业经济发展的主要推动力。管理理论认为人、财、物是企业管理的三大经典要素，也是企业竞争优势的重要来源。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业竞争日益激烈，国有企业人力资源管理的重要性越来越明显，并不断被人们所认识，只有通过建立科学合理的人力资源机制和人力资源管理系统，企业的核心竞争力才能得以提高．在激烈的市场竞争之中才能立于不败之地，所以，人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。

1.国有企业人力资源管理的现状

目前，虽然人力资源管理的重要性已经被企业和理论界所认识，并已经发展成为一门学科，但由于国有企业多年来受计划经济体制的束缚，其管理模式并未与理论发展与时俱进。在这样的一个大背景下，尽管国有企业的人力资源管理工作在形式上发生了一些变化，如纷纷 1 设立人力资源部、引入人力资源测评系统等，但其在本质和内涵上还是沿用计划经济体制人事管理模式，总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种缺乏有效激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。笔者基于多年来从事国有企业的人力资源管理工作的经验和心得，总结出国有企业人力资源管理存在的问题主要有如下三点。

1.1选人机制不科学

在员工招聘方面，本应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰，致使其选人的标准有时有失公允，难以全面、准确、客观地评价每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。招聘也缺乏计划性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，没有人才锗备，缺少对未来人力资源需求的规划。另外国企选人出现一种倾向，即越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。

1.2用人体制不透明

虽然国有企业在经营机制上已经与市场经济接轨，但由于其尚未脱离国家行政部门的编制，大部分均隶属于国资委管理，致使其人员均具有行政级别，所以，其用人机制体现出较浓的官僚特征。主要表现为用人权力过分集中，缺乏公开民主机制，人员选聘和升迁很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不 仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，而且也严重影响了管理效益和经济效益的实现。

1.3育人体系不健全

在员工自我提升意识逐渐兴起的今天，人力资源的培训工作已经成为企业工作的重点和亮点，如果企业有较好的培训机制，有较多的培训机会，就会给员工更多的成长空间，这些将会进一步转化为员工的工作动力。但遗憾的是，在国有企业人力资源管理系统中很难看到真正的培训机会，即使有，由于种种原因，培训也基本流于形式，质量很难保证。目前国有企业人力资源培训的状态体现为没有对企业员工整体进行培训、忽视培训效果评估和反馈、培训方式过于简单、四是培训内容不完善，重视知识技能培训，忽视做人培训。例如国有企业对新招进来的人员进行短暂的岗前培训。时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧，如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索．增加自学的时间机会成本。

1.4留人机制缺乏激励性

由于传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响，导致国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业也进行了分配制度改革，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效 益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。这种缺乏激励性的留人机制基本处于无效状态。

2.提高国有企业人力资源管理效率的对策

国有企业人力资源管理过程中出现的问题和弊端是由多方面的原因造成的，如长期以来对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系等。针对以上问题，笔者提出如下对策。

2.1树立科学的选人标准，开拓人力资源获取渠道

人员招聘是企业人力资源管理的第一关，其招聘的质量不仅决定着招聘工作的有效性，同时也影响着企业整个人力资源管理系统的效率，所以，选人标准是否科学，公正，招聘渠道的多少都至关重要。作为国有企业应该从招聘开始就摈弃其官僚作风，依事设岗、依岗招人，绝不能依人设岗，坚决杜绝用人为亲。同时，在招聘过程中还需要借助科学的人力资源测评系统或软件，对应试人员进行专业技能、沟通能力、道德素质等方面进行全方位测评。另外，企业要广开招聘渠道，充分利用信息资源，使用网络招聘、校园招聘、社会招聘的多种渠道，通过价值评价体系及评价机制的确定，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。

2.2用人机制透明规范

在人才任用上，企业要坚持人本管理，要一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、关心人、理解人的文化氛围，同时要积极为员工发展和成长成才创造良好的制度环境、工作环境和生活环境，努力将员工的个人价值与企业发展结合起来，培养员工的归属感，增强企业的向心力和凝聚力。所以，国有企业应该彻底改变用人权力高度集中的弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化：一是实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人的失误，有利于防止和克服用人的不正之风；二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人，这洋，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了侄人唯亲的门径；三是建立新体制，变“大锅饭”机制为优胜劣汰的竞争机制，变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力资源培训体系

现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标，更好地调动职工的积极性，开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。员工培训是国有企业的一项基础工作，也是国有企业培养人才的重要手段，已成为增强企业核心竞争力的最有效方式。通过合理规划，科学管理，为每位员工提供行之有效的培训。创造大量增进个人成长成才的机会，同时也是为国有企业的发展提供人才支持。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然，职工培训和职业生涯规划，是产生 极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

人力资源培训体系可以分层次分阶段地建立，例如可以根据企业人员类别开发出针对蓝领工人、中层干部和高层领导的不同的培训课程和科目；也可以根据员工进入企业不同时间进行培训，初期是企业认知和岗位职能培训，中期进行业务提高培训，对于在职超过一年的员工需要进行归属感等方面的培训。

2.4建立有效的激励机制以留人

国企要生存要发展就必须树立人力资源是第一资源的思想。人本管理思想正是以人为中心的管理思想，主要体现为充分尊重知识，尊重人才，把人做为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。使员工的利益得以最充分的体现。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。所以，在激励机制方面国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上，有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。

综上所述，国有企业在人力资源管理中应积极建立科学的人才招聘机制，合理任用人才，重用人才，创新人才培养方式，通过营造良好的企业文化氛围来留住人才，为企业所用。同时，牢固树立以人为本的管理理念，努力提高企业员工的综合素质，充分发挥每位员工的潜能。

参考文献：

[1]郑晓明．人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2009.[2]张育新．国有企业人力资源管理变革之路[M]．北京：党建读物出版社，2002.[3]赵黎明.国有企业人力资源管理的改革策略[J]．电子科技大学学报(社科版).2009(3).7

第五篇：中国国有企业问题调查研究

南昌航空大学科技学院2007级信息工程系计算机技术与科学专业暑期社会调查论文

中国国有企业问题调查研究

班级:南昌航空大学科技学院0782061班

姓名:熊威龙

指导老师:李经亮

1.摘要：国有施工企业的成本管理一直是个难点问题。本文结合国有施工企业生产经营的特点, 对其成本管理的现状及其成因进行分析，提出了在市场经济条件下如何强化国有施工企业成本管理和相应问题的对策。

关键词：国有施工企业 成本管理 现状 对策

一、国有施工企业成本管理的现状

1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因

（1）建筑市场不规范。

突出表现在: 工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重, 虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严, 业主行为缺乏制约, 导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐;缺乏严格的市场准入制度, 施工队伍发展失控,的供需关系失衡, 导致恶性竞争的产生。

（2）建筑产品价格改革滞后。

长期以来, 我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度, 即定额取费制度, 建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场, 既不能真实反映市场的供求情况, 也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平, 使价值规律难以发挥作用, 造成建筑产品价格严重扭曲, 无法激励企业降低消耗, 提高效率, 挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。

（3）宏观成本管理体制不完善, 监督弱化。

一是成本管理法规、制度不健全, 宏观成本控制、监督职能弱化, 使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中, 把成本报表作为内部报表, 不要求企业向政府有关部门报送, 使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中, 反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少;在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标, 缺乏相关的成本指标。这样, 从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。

（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢,对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部, 成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现, 成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识;受“成本无法再降低”思维定式的束缚,习惯于按传统观念想问题、办事情, 忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征;实行承包经营责任制后, 只包实现利润和上交财政任务, 而不问成本, 企业为了完成承包任务, 千方百计地抓利润, 不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模, 认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事, 因而对成本管理重视不够。

12．成本管理内容片面

（1）仅仅注意施工过程的成本管理, 而忽视经营全过程的成本管理。

许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念, 认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。

（2）只注意成本水平本身的高低, 忽视成本效益水平的高低。

许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响, 仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准, 片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支, 忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉, 为获取长期效益设臵了障碍, 又直接增加了企业的损失, 有悖于降低成本的初衷。

（3）只注重节约, 忽视工程索赔的管理。

“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向, 特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

3．成本管理作用弱化

（1）成本失控。

主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下, 效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全, 成本管理基础工作薄弱, 成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段, 缺乏科学的事前预测和过程控制, 一旦反映到会计账目上, 已是既成事实。

（2）成本信息失真。

主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确, 主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真, 除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外, 主要还是企业内部原因所致。例如, 有些企业经营者为了完成承包经营目标, 突出任期内的工作业绩, 或为了偷逃税收, 谋求不正当利益, 要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本, 把成本指标作为利润的“调节器”, 使成本失去了客观真实性。另外, 企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低, 也是导致成本信息失真的一个重要原因。

（3）成本补偿不足。

足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提, 也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存, 但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因, 但主要原因是企业为了突出近期效益, 短期行为严重, 故意不提或少提折旧, 该摊的费用不摊, 该提的费用不提, 或在核算利润时只转收入, 不转或少转成本等, 从而造成成本补偿不足。

4．成本管理方法和手段落后

（1）从成本管理方法来看, 事前、事中和事后成本管理相互脱节。

许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析, 缺乏科学的事前成本预测和决策, 缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外, 由于成本管理人员素质较低, 一些现代管理方法, 如ABC 分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍, 也在一定程度上制约了成本管理的效果。

（2）从成本管理手段来看, 仍以手工操作为主, 缺少现代化管理手段.主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低, 网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段, 计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够, 二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后, 已开发的一些工程管理软件不够成熟, 实用性较差。

（3）成本管理机构不健全。

从宏观来看, 国家缺少一个专门机构, 负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段, 对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看, 尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织, 但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确, 而且其主要任务是负责成本核算, 对如何确定企业的成本经营目标, 如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等, 往往无暇顾及。

二、强化国有施工企业成本管理的对策

1．强化全员成本管理意识, 提高全员成本管理素质

国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人, 下至项目经理、作业队长和班组长, 都应解放思想,转变观念, 打破传统思维定式的束缚, 充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的, 牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念, 把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育, 并通过建立适当的利益机制和约束机制, 增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念, 激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性, 使得人人关心和支持成本管理工作, 人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训, 提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心, 成本管理素质全面提高, 才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性, 激发出有效的成本管理行为, 并使之成为持久、自觉的行动。

2．完善成本管理组织和基础工作, 建立健全成本管理责任制

首先，建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设臵成本管理科, 负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动, 制定企业内部成本管理制度, 组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核, 对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度, 制定先进合理的内部施工定额, 并随着技术和管理水平的提高定期进行修订, 建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度, 完善计量检测设施, 严格计量检验制度, 使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任, 充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用, 保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次, 坚持“企业是利润中心, 项目是成本中心”的原则, 建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

3．丰富和完善成本管理的内容

（1）重视成本预测, 做好投标报价工作。

必须建立一个强有力的投标班子, 其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外, 还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考, 根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件, 在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上, 对招标工程的实际成本进行定性和定量预测, 并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法, 提高预测结果的准确性。同时, 应深入调查研究, 充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力, 对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。

（2）加强工程索赔的管理。

工程索赔形成于施工的全过程、全方位, 是承包商挽回成本损失的重要手段, 是一项专业性很强的工作。首先, 国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员;其次, 树立法制观念, 增强索赔意识, 在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测, 随时发现可能索赔和应索赔的因素。

（3）重视工程质量, 强化质量成本管理。

从整体和长远来看, 提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此, 国有施工企业首先应端正经营思想, 贯彻“质量兴业”的方针, 健全质量保证体系, 强化全员质量意识, 积极推行全面质量管理方法, 规范质量管理工作；其次, 加大科技进步与提高工程质量的结合力度, 努力提高技术装备水平, 积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备, 提高施工生产的技术含量；再次, 强化质量成本管理, 正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作, 重点加强质量成本控制, 坚持“预防为主”的原则, 适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。

（4）完善供应过程的成本管理。

一是加强材料采购成本管理, 将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理, 合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。

4．以项目管理为重点, 推行目标成本管理

项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点, 是物质流和信息流的交汇点, 是创造效益的源头。因此, 国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。

（1）完善项目经理责任制。

项目经理是企业法人在项目上的代理人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。

（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。

制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部, 由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理, 根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上, 正确预测目标利润, 合理确定上缴费指标, 采用倒推法制定项目的目标成本。

（3）加强目标成本控制。

一方面, 项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段, 制定先进可行、经济合理的施工方案, 完善项目成本核算制度, 按企业界定的成本核算范围、内容和程序, 建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制, 把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口, 及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面, 企业应加强对项目执行全过程的成本监控, 推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查, 加大审计监督工作力度, 防止项目成本失控和成本信息失真。

（4）实行严格的成本考核制度。

成本考核严格与否, 直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部→作业队→(或项目内部各职能部门)→施工班组→个人的目标成本考核制度→定期进行考核, 做到奖罚分明。

5．加强宏观管理, 改善国有施工企业成本管理的外部环境

完善宏观成本调控体系, 强化成本监督。首先, 国家应建立宏观成本管理的专门机构, 负责制定和颁布成本管理的法规制度, 统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段, 对企业的成本管理实施有效的宏观调控； 其次, 完善宏观成本管理法规, 尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》, 从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容, 规范成本构成和形成机制, 用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果;再次, 财政部应尽快出台行业会计核算办法, 完善企业会计制度,规范企业的成本核算, 明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表, 并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后, 加快推行和不断完善财会人员委派制, 并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督, 加大对会计造假的打击力度, 遏制成本信息失真的现象。

参考文献

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