上行甲班汇报材料

第一篇：上行甲班汇报材料

“治玉石者，既琢之而复磨之，治之以精，而益求其精也。”——《论语.学而》

“明公据山河之固，拥精锐之师，以顺万人思汗之心，则天下谁人不从？”——《后汉书.铫期传》

自我介绍（省略）

传精益文化 创精锐之师

-昆东运用车间上行作业场甲班自控型班组建设经验交流材料

2011年以来，在各级领导和车间、作业场的指导下，我班组秉承段“精益管理，创新发展”的经营管理理念，立足班组现状，遵循“管理方法规范化，管理制度科学化，岗位作业标准化”的自控型班组建设思路。紧密围绕安全预防，风险控制，岗位控制，安全互控等核心要素，充分发挥班组工长、党员骨干的核心示范作用，带领班组全体职工以安全受控，质量达标，任务完成，素质良好，管理规范为目标。核心突出班组成员自我管理，自我控制，自我完善，自我提高，充分以人员素质提升为载体，严格标准化作业为目的，大力夯实安全基础工作，强化现场质量控制，有效的实现了安全生产，确保了队伍稳定。同时，积极营造民主、团结、和谐的班组文化氛围，为争创段“精锐之师”班组奠定了良好的基础。

文化引领，铸魂塑形。

坚持以精益文化为指引，紧密结合班组工作特点，着重从

三个方面入手，大力培育和开创班组自主文化。（安全生产责任重如泰山 隐患险于明火 防范胜于救灾）一是紧密围绕安全风险控制管理工作，积极探索安全风险文化建设。充分利用班前交班会、月度安全会、党小组会、业务培训学习等形式，采取事故案例、安全知识宣传等方式，大力开展安全宣传教育及安全风险管理常识的普及。引导班组职工认识铁路运输安全生产的重要性，认知当前安全生产形势的严峻性，认可开展安全风险管理的必要性。使班组每名职工都能牢固树立正确的安全风险意识和积极的工作态度，全面掌握和理解安全风险控制管理的核心要素和控制流程，较好的促进和推动班组安全风险控制管理工作。（建立共同愿景）二是紧密围绕争创段“精锐之师”班组工作，大力培育班组争先创优的集体精神和进取意识。一直以来，我班组全体职工都能秉承“拼搏进取，争先创优”的优良传统和作风，在历年的工作中，都能涌现出一些典型的事迹和人物，起到了较好的典型示范和引领作用，鼓舞了士气，振奋了精神。特别是自今年以来，我班组在车间、作业场的指导下，年初我们就明确了今年自控型班组创建目标，旗帜鲜明地告诉班组职工我们要实现什么，鼓励什么，反对什么。引导班组全体职工把争创段“精锐之师”班组确立为班组的共同目标，并能有效的把目标转化为每一名职工的自觉行动，扎实推进和深化“传精益文化，创精锐之师”主题实践活动。通过细化与丰富了自控型班组建设的具体内容，扩展了班组文化建设的

功能，搭建了职工学习的平台，拓展了职工的基本技能和安全保障能力，加快了创建“精锐之师”班组的步伐。（以和谐为基石，以情感为纽带）三是紧密围绕职工的生产生活，积极营造团结、和谐的良好氛围，打造特色鲜明的“小家”文化。一直以来，我班组坚持把“以人为本”的理念贯穿到班组管理的各项工作中，在严格管理的同时，突出把每名职工作为亲情元素的发展基点，大力开展亲情互动管理。班组工长带头坚持落实“四看”工作法，（即“交班时看脸色、工作时看情绪、吃饭时看胃口、说话时看神态”），主动掌握和了解职工思想脉搏。当职工在工作中遇到难题时，号召班组职工互帮互助、彼此关爱，共同攻克难关；当职工因生病住院、红白喜事或家庭有困难时，组织大家探望慰问，给予帮助，排忧解难，形成“一人有难大家帮”的良好氛围；当职工在遇到挫折、出现思想情绪和波动时，工班长带头与其谈心沟通、释疑解惑、理顺情绪；当职工在工作生活中发生误解，产生矛盾时，大家共同帮助分析原因，找到消除误解、化解矛盾的办法，从而达到珍惜彼此缘分，化干戈为玉帛；当职工在取得成绩、获得荣誉时，大家及时祝贺与鼓励，激励其不断进步，营造班组温馨融洽的人际关系；对班组经过努力仍无法解决的问题，及时进行逐级汇报，寻求段及车间的有效解决，坚持把问题消灭在萌芽状态。定期组织召开班组民主管理会，听取职工诉求，落实班务公开制度，体现班组管理的公平、公正和公开。

整章建制，规范管理。

坚持遵循“管理方法规范化，管理制度科学化”的根本宗旨，认真规范和完善班组基础管理工作。一是在2011年的基础上，围绕今年车间及作业场重点工作及《车间管理细则》的变化要求，明确了修订完善了《班组管理制度》的基本思路，既保证了班组管理制度满足现场管理的需要，又避免了与车间作业场管理的重复和冲突，实现了管理制度健全规范的初步目标。并在修订过程中反复听取班组职工的意见建议，确保制度的科学化和可操作性，在广泛得到班组职工对管理的认可和理解的同时，也促进了班组民主建设，增强了职工遵章守纪的自觉性和主动性。二是在实施《班组管理制度》的过程中，针对存在的不足与漏洞，定期组织分析研究并积极完善，确保了班组管理的有效性和可持续性。

学技练功，提升能力。

坚持围绕岗位标准化作业，大力强化岗位技能培训工作，确保岗位技能满足现场作业需求。一是认真细化分解车间作业场月度职教培训计划，组织职工重点学习新工艺、新标准、作业指导书、技术通知书等相关知识，使班组职工尽快掌握应知应会内容，不断提高职工岗位适应能力。二是通过每月对存在问题和发现故障的分析总结，把存在问题的改进措施以及发现处理故障的典型经验做法制作成培训课件，并在实施过程中充分发挥班组技师等业务技术骨干的作用，通过他们给职工进行

现场讲解，亲身示范，增强了培训的效果，不断的提高职工的岗位技能水平。三是结合车间组织开展的职工岗位技能评价工作，定期组织开展群众性技术比武活动，把技术比武从原来的“练尖子，比尖子”改为全员参与，促进了职工学技练兵，不断提高职工岗位素质提升的自我要求和积极性。四是在组织实施培训的过程中，充分考虑工作实际，因地制宜的采取班前学、班中学、集中学等多种方式，在保证生产组织不受培训影响的同时，也满足了培训需求。五是坚持落实职工岗位学习、培训一体化考核制度，将职工岗位技能评价成绩、参加培训考试情况与职工岗位收入进行挂钩考核，有效增强职工学业务、练硬功的内动力。

安全受控，质量达标。

坚持围绕安全预防，贯标达标等核心要素，强化现场风险控制，岗位控制，安全互控，确保安全质量实现有序可控。一是以始发车“零故障”为目标，紧密围绕安全重点、安全关键等环节，班组工长以身作则，强化现场质量卡控监督作用，确保作业标准有效落实。二是坚持落实每班安全小结制度，对当个班存在的突出问题及安全隐患第一时间组织进行分析，认真查找原因并组织整改。三是定期组织召开周、月班组安全质量分析会，总结存在的问题和取得的成绩。认真梳理和查找问题的性质及原因，并有针对性的制定整改措施，明确下一步改进方向。四是每班坚持开展质量对规对标活动，以“虚拟故障” 的设置验证作业标准的执行和改进情况。

骨干示范，效果突出。

坚持班组管理的依靠方针，团结和带领班组值班员、五大员、作业组长、关键岗位、党团员等骨干人员，齐心协力，共同发挥作用，全面加强班组自主建设工作。一是明确分工，责任到人，确定每一名班组骨干在自控型班组建设工作的职责及分工。二是利用班组交班会、班组学习等形式，对班组骨干人员从思想政治、专业知识、管理知识、组织能力等各方面实施系统培训指导，不断提高他们的履职能力，确保作用发挥有效。三是在车间作业场的指导下，在班组党员、骨干与后进职工中开展“结对帮促”的互帮、互组、互学等活动，以阶段性帮促目标为考核标准实行“帮促对子”同奖共罚，达到帮促有效，共同提高的目的。四是充分发挥各类骨干在作业现场的安全互控作用，明确互控的对象、标准、要求，促进岗位自控、安全互控在班组的落实。五是把各类骨干在落实责任与工作绩效挂起钩来，在收入分配上给予一定待遇，激发工作热情，在班组安全管理及创建自控型班组中发挥作用，展示作为。

机制约束，激励推进。

坚持以班组成员自我管理，自我控制，自我完善，自我提高为基础，以机制约束为保障，大力提升班组自控能力。一是坚持以安全风险控制为重点，以落实作业标准为目的，以严格管理考核为手段，建立完善考核分配的评价、激励机制，明确

标准，规范程序，做到分配考核标准化、数据化、公开化、透明化。二是加大对违章违纪、漏检修故障等问题的检查处理力度，对存在问题不隐瞒、不姑息，做到对事不对人，考核分配公平公正。三是在日常的管理考核中，坚持严格管理与关心关爱职工并重，注重激励为主，惩罚有度，帮教为主。

载体带动，激发活力。

坚持以“扬精益文化，创精锐之师”主题活动为载体，深化活动内容，激发职争创热情。一是结合班组工作及人员现状特点，深入思考，积极探索，制订本组年度创建目标和细化措施，指导班组活动按期开展。二是从职工一言一行抓起，从一招一式做起，加深班组文化内涵。三是采用职工喜闻乐见的形式，开展丰富多彩的文体活动，拉近职工之间的距离，密切关系，加深感情，增强争创“精锐之师”班组的凝聚力和战斗力。

近年来取得的主要成绩。班组安全成绩

发现的较大故障和防止事故案例 职工教育培训和岗位技能评价成绩 班组综合绩效评分成绩 路局先进集体和个人 段先进集体和个人 车间安全之星（以上数据罗列）

在班组勇于争先，不断创造佳绩的过程中，每名职工从切身利益和自身价值的体验中感受到了全段安全发展的宏伟蓝图，感受到了全段发展需要我们每一名职工的主动参与与融入增强了班组职工对全段安全发展的的认同感，坚定了干好本职工作的信心和决心。

我们承诺：在今后的工作中，不辜负各级领导对我们的鼓励、支持、信任和鞭策，进一步调动班组职工的主观能动性和积极性，把职工的思想和行动统一到实现全段发展目标上来，把智慧和力量凝聚到促进全段企业文化建设和安全发展上来，不辜负段“精锐之师”荣誉称号，真正的把班组建设工作打造成我段安全发展的活力之源、动力之源。

精益是一种理念，一种文化„„而精益管理就是一种追求卓越的管理历程„„

谢谢大家！

第二篇：甲班班组安全建设汇报材料

班组安全建设汇报材料

安全，一个关乎我们生命的话题，一份关乎我们生命的工作，我们每天都在谈论安全话题，每天都做这个工作，从人身的安全到设备的安全。为了使“安全第一”思想深入每个人的脑海，我们班主要从以下两个方面展开工作：

一、开班前后会

每天7:30或19:30准时开班前会，根据每个人不同的工作能力，安排好工作岗位，然后会强调现场的工作安全注意事项，比如上下楼梯要扶好扶手、看液位要与水池口保持一定的距离、夜间巡检两人结伴、如果有高空改建或其他施工要注意高空坠物等；其次为避免人员和设备的伤害，抽查背诵岗位的安全操作规程，以确保岗位工在设备操作时不按自己的主观意愿随意进行操作；为了进一步做好安全工作，每个当班期间都安排一名值班安全员，对现场的灭火器有无过期、材料工具摆放是否到位、设备是否处于正常运行状态等不定时检查，对于不到位的地方，及时进行解决，消除隐患。8:00或20：00开班后会的时候，我们会把这一天的工作做一个总结，其中安全方面，由值班安全员对当班期间的检查结果做总结，对于一些夜班解决不了而又不影响生产的设备问题，交给下个班通知检修进行处理。

二、开展班组安全活动

思想工作是一起用工作的源头，我们只有从思想上提高认识，才能使安全工作落到实处，要让大家认识到安全生产对于一个工厂、一个行业生产活动的重要性，特别是安全生产对于生命和家人的重要性，可是从每个人都有惰性，时间长了，就产生了麻痹思想，也松懈了，此时问

题也随之而来，所以安全思想教育工作时时不能松懈，因此为不断强化我们对安全从思想上的认识，我们每周都开展一次安全活动，内容有基本的安全知识、人的不安全行为、物的不安全状态，有安全操作规程学习、案例分析，有危险源辨识、煤气安全知识、防火安全知识，还有设备运行中事故的处理准则等等，对于活动期间请假的人员，下个班进行专门的培训，争取人人都学习，人人都学到东西，每个人的安全思想都不断提高，最终让安全隐患在不知不觉中消失，让生产安全顺利的进行。

甲班班长：刘克满

时间2013年7月24日

第三篇：公文 上行

天朝卫文〔2005〕号

天 朝

关于

XX市卫生局：

为

县 卫 签发人： 局 报告生

二○○五年月日

主题词：卫生半年总结报告

抄送：县委、人大、政协办公室，xx市卫生局。

天朝县卫生局办公室2005年月日印发

第四篇：企业管理上行沟通

浅析企业管理上行沟通

摘要：在企业中，有效的上行沟通有助于减少员工因不能理解下达的信息造成大的误失、营造民主管理文化、提高企业创新能力、缓解工作压力，企业应当提高上行沟通的效率，充分运用上行沟通的各种形式来提升管理效率和水平。本文对上行沟通管理的理论根源、方法类型、相关技巧进行研究分析，归纳大企业与中小型企业在上行沟通上的区别和共性。沟通是一切成功的基石。要真正获得员工的心，提高企业的绩效，完善的上行沟通是一个必要的前提。

关键词：上行沟通；方法类型；技巧；大企业；中小企业。

一.引言

美国著名未来学家约翰﹒奈斯比特曾预言：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通之上”。事实上管理也离不开沟通，沟通渗透于管理。在当今瞬息万变的市场竞争阶段，沟通问题已经成为企业发展的瓶颈。沟通是管理的高境界，但许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。据研究表明，中国式企业在上行沟通方面存在一些普遍的问题，尤其表现为上级领导不重视上级沟通、员工往往处于被动状态，这不仅不利于企业员工的工作积极性，还大大影响了管理者的决策。有效的上行沟通是企业获得持续发展所必不可少的。因此，我们需要认真、科学地研究上行沟通的相关理论、方法、技巧和不同企业间上行沟通的异同，有针对性改善企业内部上行沟通管理。

二.上行沟通相关理论

上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下向上的沟通。目的就是要有一条让管理者听取员工意见、想法和建议的通路。同时，上行沟通又可以达到管理控制的目的。伴随着管理学的不断发展，管理沟通的理论也不断的发展和完善。根据对管理沟通理论的研究，学者将管理沟通理论研究史分为三个阶段：萌芽期、成长期、发展期。早在20世纪初的萌芽期，在第一个提出沟通作用的学者亨利﹒法约尔阐述的“等级链和跳板”原则中就提出了内部信息传递和沟通要遵循“等级链“的原则。后来伴随着梅奥的人行际关系理论的提出，行为科学理论逐渐产生。行为科学理论把组织中的人作为“社会人”而不是“经济人”来研究，强调人与人之间的相互沟通，包括上下行沟通和人际之间的沟通，这为以后上行沟通的理论研究奠定了基础。

20世纪80年代，组织沟通与工作满意度之间的关系引起了众多学者的兴趣。Richmond和Mc-Croskey在管理沟通风格和工作满意度的研究过程中提出“上司中心“（一切由上司说了算，沟通方向自上而下）和”下属中心“（下属参与所有的决策）的思想，研究结果表明管理沟通风格越以员工为中心，员工对工作的满意度就会越高。另外，学者D﹒Rogers在沟通开放性（主要是指信息的接收者而不是发出者）与工作满意感的关系研究中提出下属一般对其上司是开放的，增强沟通的主要方面是上司对其下属要更开放，当沟通是开放的，组织就能更早地解决问题，员工的满意度更高。

在其他学者对管理沟通与员工离职意向、组织冲突的研究中也不断指出通过上向沟通了解员工想法，激励员工，提高员工工作满意度的重要性。

三.如何有效地进行上行沟通

有效的上行沟通要企业中无论是上级领导还是下级员工充分了解并掌握上行沟通的方法、类型和技巧。

（一）上行沟通的方法

上行沟通的方法各种各样，传统的上行沟通方式是层层上报，但这在现代企业中已经不能很好地解决问题了。员工通常害怕进行上行沟通，上行沟通系统面临的主要挑战就是，鼓励员工提出自己的想法。

（1）倾听。倾听是有效促进上行沟通的最好最简洁的途径。管理者要养成好的倾听习惯，使用好的倾听系统，在倾听的过程中给予员工足够的支持和鼓励，用发问法鼓励员工提意见。

（2）意见反馈系统。当今越来越多的组织正在将反馈系统落实到政策和实践当中。在组织管理中，员工的建议和意见可能不是大政方向问题，但却是最真实的存在的需要解决和改善的问题。畅通的意见反馈途径，可以集思广益，使上级领导随时了解和掌握企业过程中存在的问题的动态。

（3）开放政策。鼓励员工向上级反映困扰他们问题，此政策的为了去除上行沟通的障碍。然而这实施起来并不容易，尽管管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍使员工不愿意进门，因此对管理者而言，更有效的开放政策则是走出自己的房间，与员工打成一片，这样不仅可以从员工得到重要的信息，还能建立支持性的氛围。

（4）员工座谈会。实现上行沟通的一个有效办法是与员工小组会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题，自己的需要，以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，工作效率提高。

另外，组织还可以采用一些非正式的娱乐活动为上行沟通提供绝好的机会，这些自发的信息交流往往要比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。

总之，上行沟通的方法各式各样，无论是管理者还是下属员工，选用合适的沟通方法让员工有效表达信息，促进上级与下属间的的沟通都是非常重要的。

（二）上行沟通的类型

不同类型的企业，文化风格不同，在与老板沟通交流的方式上，也会有所变化。根据不同类型，可以概括为这样四种类型的沟通方式：开诚布公式、先斩后奏式、含情脉脉式以及“指桑骂槐”式。

（1）开诚公布式

这种方式要求员工有什么想法或意见能进行及时直接的沟通：应以解决问题为导向，直接把问题放到桌面上谈，并将自己的对该问题的看法、理解以及自己所认为的合适的解决方法向上级和盘托出，在征求老板的意见后，去执行以解决问题。

员工通过这样一种方式与上级进行交流，可以表现出自己对问题的把握尺度和分析判断能力，同时又能在问题解决之前征求到上级对此问题的意见，这样既体现出自己的工作能力和团队协作精神，又能表达出对上级领导的尊重，可谓一举而两得。

（2）先斩后奏式

这种方式是员工在发现问题以后，由于主客观原因的影响使得他们并不是先向老板汇报，而是自己直接将问题解决掉，然后把分析问题的方法、具体的解决方案、实施的过程等做一个详细的汇报总结上交给公司老板。

此种方式能非常直接的体现出员工的建设性、主观能动性和创造性，如果问题解决的圆满的话，就很容易在老板心目中留下深刻的印象，对于员工以后的升迁和发展就会非常地有利。

（3）含情脉脉式

这种方式是员工在不方便向上级直接提出要求的情况下，通过交流一些工作上的问题来含蓄地表达自己个人的要求。很多时候，员工可能辛辛苦苦地做了很多事情但他认为老板并没有注意到他的工作能力和业绩，这种时候含情脉脉的沟通方式就显得比较有效。

含情脉脉更适合于表达一些相对私人的问题，在与老板沟通的过程中，动之以情，晓之以理，老板自然能体会到你对工作的努力程度，在提升的时候，自然就会把视线在你身上多做停留了。

（4）指桑骂槐式

在企业沟通上，是指员工通过对一些经典的事例或生活中比较典型的事情进行一些评价，得出自己的评判标准，而其实质上是“醉翁之意不在酒”，是想通过这种典型事例来暗示自己对公司某件事情的个人看法，或暗示自己的一些要求。

这四种沟通类型，各有各的特点，并且适用于不同类型的企业和老板。员工要在不同的企业中根据上级领导的特点选择适用的沟通类型有效进行上行沟通，这样才能在自己的职场生涯中“自由往来“。

（三）上行沟通的技巧

与上级领导进行有效的沟通是好职员的必备能力，但是能够做到这一点的员工却不多。员工想要充分利用上行沟通促进自身职业生涯发展，就必须从不同角度出发，包括员工自身、上级领导类型、沟通环境来掌握好正确的沟通技巧。

（1）倾听。当上级下达命令时，倾听是做好上行沟通的第一步。仔细聆听领导的命，利用最简单有效的方式（5W2H）明白领导的意图和纪录工作重点，当准备把握住信息要点以后，要及时简明扼要地向上级确认。当有疑问时应当用恰当的口吻向上级提出质疑，与上级进行探讨，不要因为面子而不提，这不但是对上级领导的不尊重，还不利员工自身执行任务。

（2）注意沟通时的基本态度。正确的沟通态度能促进沟通的有效进行，帮助下属得到上级更多的支持和鼓励。在向上请求与汇报时，员工要做到尊重而不吹捧、请求而不依赖、主动而不越权。将随时汇报与阶段汇报密切结合，及时提交工作总结。

（3）与不同类型领导沟通。由于个人的素质和经历不同，不同的领导就会有不同的偏风格。研究结果表明不同的领导类型可分为控制型、互动型和实事求是型三种。仔细揣摩每一个领导的性格，在与他们沟通的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，把握好说话方式，会获得更好的沟通效果。

（4）注意沟通场合，选择沟通时机。与上级领导沟通，并不一定全在办公场所，有时候在休闲中反而更有利于向上沟通。而领导者的心情如何，在很大程度上也影响着上行沟通的成败。在准备与上级沟通时，应该尽量避免在领导忙碌、心情低落的时候。

四.大型企业与中小型企业上行沟通的比较

大型企业与中小型企业中的上行沟通，由于企业的规模、组织结构、企业文化和组织内部竞争力等各方面的不同，存在着明显的区别。但是，大型企业和中小型企业发展的目标和管理思想原则等方面存在着共性，他们的上行沟通又存在着共同性。

（一）中小型企业与大型企业相比，上行沟通的区别主要表现在这几个方面上。首先，中小型企业欠缺沟通技能和沟通方式不当，根据实际调查，中小型企业的沟通特点主要表现为：倾听能力缺乏，语言沟通多，书面沟通少。这样的上行沟通使得员工表达的信息失

真，信息无法完整保存。而相比之下，大型企业更注重下属定期的文字汇报工作，重视沟通技能，认真倾听下属的要求，并给予支持和鼓励。其次，中小型企业欠缺相应的信息反馈机制。调查显示中小型企业中绝大多数下属不会提出对企业建设性的意见的原因是企业领导 对员工的意见不采取任何行动。这种反馈机制的欠缺直接影响了员工主动与上级领导沟通的积极性，导致了员工对自我参与组织管理的懈怠。相反，大型企业注意员工对组织管理决策的参与度，上级领导往往能及时对下属的建议给予反馈，使企业中员工在上行沟通中表现相对活跃。最后，两者上行沟通的区别还表现在中小型企业对非正式沟通方式的重视度不够。大型企业经常组织员工聚餐、集体旅游等娱乐活动，这些非正式的娱乐活动往往为上行沟通提供了一个绝佳的机会，使下属与上级的沟通不像平常那么严肃，相反能更轻松有效地进行。

（二）大型企业和中小型企业上行沟通的共性，首先表现在下属在与上级沟通的过程中必须注意沟通的态度，强调对上级的尊重。在组织中，由于职位权利的不同，上级和下属之间存在着等级区别，这就要求员工在向上沟通时要尊重上级领导，做到尊重而不吹捧，请求而不依赖。其次，在上行沟通过程中，禁止下属超级汇报，但尊重下级“超级投诉”的权利。超级汇报，是不符合现代企业管理原则的行为，其害处很多，员工无视逐级领导的作用，容易赞成上下级之间的矛盾等，在企业中是不允许超级汇报的，对这种行为都要坚决惩处。但汇报和投诉不是同一回事，企业在反对越级汇报的同时，必须尊重越级投诉的权利。

五.结束语

沟通是一切成功的基石。企业缺少上行沟通，就无法准确得知企业具体运作中存在的问题，完善的上行沟通是企业正确决策健康发展的必要前提。同时能过上行沟通，在了解员工的所思所想的基础上解决他们的需求，才能促使员工发挥其积极性和自主意识。对不同的企业而言，针对企业上行沟通存在的问题，了解上行沟通的相关基础知识，深入基层了解下级员工，创造良好的沟通氛围，能使公司的信息畅通无阻，促使员工保持较高的工作效率，促进企业健康快速发展。

参考文献

【1】陈亮、林西，管理沟通理论发展阶段略述，中南大学学报，2003-1

2【2】韩金玲，掌握与上级沟通的艺术，商场现代化，2006-6

【3】赵秀良，完善沟通渠道—为企业发展营造和谐氛围，北京石油管理干部学院学报，2009-

5【4】宋承会、刘延杰，浅谈中小企业的管理沟通问题，中国期刊网，2009-1

第五篇：上行沟通之我见

上行沟通之我见

-----从历史事件中浅析

上行沟通，顾名思义，指的是下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。上行沟通对上级与下级都能产生积极的影响。一方面能让管理者听取员工意见、想法和建议，反映员工心声，同时又能加强对下级的沟通和管理。

上行沟通在我国自古以来皆而有之。唐朝时期的魏征多次向唐太宗直言不讳。有一次长乐公主将要出嫁长孙仲，太宗以公主是皇后亲生，特别疼爱，敕令有关部门所给陪送比皇姑永嘉长公主多一倍。魏徵劝谏说：“过去汉明帝想要分封皇子采邑，说：‘我的儿子怎么能和先帝的儿子相比呢？’均令分给楚王、淮阳王封地的一半。如今公主的陪送，比长公主多一倍，岂不是与汉明帝的意思相差太远吗？”太宗觉得有理，尔后听从魏征劝谏，配送长乐公主为永嘉长公主的一半，此举在当时传为佳话。很明显，魏征的谏言就是现在的上行沟通。太宗皇帝的深明大义、魏征的直言不讳这才促成了有效的上行沟通，二者缺一不可。

首先，管理者必须有足够的胸怀。上行沟通行之有效的关键恰恰在于管理者能否倾听并接受来自下级的意见和建议。贞观五年，太宗对房玄龄等说:"自古以来有很多帝王放任自己的喜怒,高兴就胡乱升赏无功的人,不高兴就乱杀无罪的人.所以社稷沦丧,天下混乱,没有不是因此而造成的.我现在每晚没有不把他当成心事,一直想让你们尽力进谏,而你们也要接受别人的谏言,怎么可以因为别人的话与自己的不同,就护短不接纳?如果不能接受别人的谏言,又怎么能去劝谏别人呢?太宗的“贞观之治”与其宽大为怀的个人魅力难以分割。自下而上的进谏才出现被接受并采纳的可能。

其次，管理者必须要有高超的沟通能力。这是因为

（一）上行沟通有助于提高决策的质量。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以迅速解决问题。下属人员通过主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者做出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了判断能力。这就是上行沟通。

（二）促使企业员工协调有效地工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对下属的知道也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。

（三）有助于提高员工的士气。上行沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使企业有和谐的组织氛围，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”就是有效上行沟通的结果。

再次，作为下属必须具备真诚的态度和沟通的技巧。一旦处理失当，不但上行沟通失效，反而适得其反。600年的商王朝不乏阳光灿烂的日子，从开国的成汤到中兴的盘庚以及鼎盛时期的武丁，都是强大昌盛的代表。然而商王朝历经17世31王，谁的知名度也比不上帝辛（即纣王），“比干剖心”几乎抹去了整个商王朝的亮色。商纣王淫乱，商纣的叔父比干说：“做大臣的，如果不能冒死劝谏国君，那还算什么忠臣！”于是，比干态度强硬的劝谏商纣。商纣大怒说：“你这样做是想当圣人吧？我听说圣人的心脏有七个孔穴，我看看你有没有。”说罢下令剖开比干的胸膛，取出他的心脏来观看。就这样，商纣王进行了历史上第一次心脏解剖。3000多年来，“商纣”几乎成了荒淫暴虐的代名词，而比干则成了中国历史上以死谏言的亘古忠臣，引领着历代谏臣前仆后继，赴汤蹈火。比干忧国忧民，但是面对暴戾的昏君，他仍旧一味蛮干，以硬碰硬，最终导致杀生之祸。从这个故事可以看出，上行沟通中，下属对管理者的沟通技巧是何等重要。

最后，我们应当如何去改善上行沟通呢？

1．善于倾听。积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。有效倾听的管理者发出一个重要信号：他们关心员工。虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。

2.彼此之间积极交流。管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励上行沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。开放式问题(open questions)引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式反应。相反，封闭式问题(closed questions)聚焦于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。

3.开展多种交流方式。通过会议会谈来展开和收集下属意见。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题，自己的需要，以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，辞职率会下降。

4．展示鼓励态度。必须鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除上行沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意进门。对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。这种做法以强有力的社会线索强化了开放政策。管理者可以此了解比以往坐在办公室里更多的信息。这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立支持性的氛围。这种做法使双方都受益。

综上所述，有效的上行沟通必须由以上几大要素组成。必须通过管理者和下属的共同作用才能实现。身在职场中的我们，必须掌握上行沟通的良好技巧，才能助自己的事业一臂之力。