【麦肯锡报告】中国汽车制造商走向全球的路线图

第一篇：【麦肯锡报告】中国汽车制造商走向全球的路线图

中国汽车制造商走向全球的路线图

中国汽车制造商在世界舞台上的前景光明，但任重道远。

经过十年的惊人发展，中国已超过德国和日本，成为仅次于美国的世界第二大汽车市场。通用、丰田和大众等全球整车制造商仍然占有中国市场的大部分份额。然而，奇瑞和吉利等一些本土新贵在中国市场上的异军突起，激起了中国整车制造商逐鹿中国和全球市场的雄心。他们的全球化努力受到政府的鼓励。这样的雄心大志并非遥不可及：2004年，中国还是汽车净进口国；2005年，中国成为汽车净出口国；2007年，中国出口了50多万辆轿车和卡车，其中大多数是中国品牌，出口到世界各地的发展中市场。

不过，一些令人忧虑的迹象表明，中国的汽车厂商尚未准备好走向全球市场。在最近的J.D.Power and Associates《新车质量调查》(IQS)中，中国汽车的表现平平。另外，几家中国汽车厂商的新车型在独立的安全测试中均得分较低。根据麦肯锡的经验，中国一些领先的整车制造商存在严重的缺陷，这包括质量管理不力和人才管理不力、缺乏战略重点等问题。这些问题如果得不到解决，很可能会妨碍中国汽车行业充分发挥其全球化的巨大潜力。

中国的整车制造商应重新审视其进军海外市场的计划，甚至在某些情况下，还应该收缩规模或推迟进军海外的行动。同时，他们还应着眼于价值而不仅仅是低价位来重新进行品牌定位，从而提高定价能力和利润空间。此外，中国整车制造商还必须将质量改善工作进一步推向上游，例如，推向产品研发阶段和供货商环节，而不仅仅停留在生产车间的产品质量改善活动上。这需要汽车制造商吸纳全球性人才来充实管理团队，并探索各种方法来鼓励更大范围的跨部门协作。此外，一些整车制造商必须摆脱单纯批发商或出口商的心态，改变观念，重点建设可持续发展的业务，其中包括营销、销售和分销等活动。

表象之下

不到十年前，中国整个汽车行业的产量还比不上一家普通的全球汽车制造商。但是，自2002年开始，中国汽车销量的年增长率从1997年到2001年间的10%跃升为25%，并在2006年超过日本，成为世界第二大汽车市场。此外，从2001年到2006年，中国汽车出口的年增长率高达67%，增至34万辆以上。上汽集团、中国一汽和东风汽车等汽车厂商完全依靠与外国整车制造商合资来生产汽车的日子已经一去不复返了。如今，这些汽车厂商已经加入华晨汽车、奇瑞、吉利和其他一些本土企业的行列，纷纷推出或宣布生产国产品牌车的计划。2007年，中国出口了50多万辆轿车和卡车，其中70%以上是中国本土品牌，出口到非洲、东欧、拉美、俄罗斯和东南亚等地。

巨大的战略优势和结构性优势支撑着这些成功。与20世纪70年代的日本整车制造商以及20世纪80年代的韩国整车制造商相比，中国汽车厂商享有一个庞大、快速增长的本土市场，因此可以快速扩大业务规模，且无需依赖出口即可实现增长。与现有的全球性汽车厂商相比，中国的整车制造商具有很大的成本优势，这包括较低的资本成本和劳动力成本，更不用说还有低得多的设备投资水平（中国的整车制造商通常用更廉价的劳动力来代替较昂贵的工厂自动化装备）。综上所述，虽然人民币近期不断升值，但与成熟市场的汽车厂商相比，中国汽车厂商仍有30%至40%的成本优势。根据预测，全球对低成本轿车的需求将会增加，西方消费者对中国品牌的接受度也将不断提高。因此，从长期来看，中国的整车制造商确实面临全球机遇。此外，中国的汽车制造商没有陈旧的基础设置这一历史包袱，可以通过蛙跳式跨越发展来超过全球竞争对手，例如，开发替代型动力车，以满足市场对环保型车辆的日益增加的需求。

但是，中国汽车行业存在的一些严重缺陷给这种乐观判断泼了一盆冷水。根据2006年的 J.D.Power and Associates《新车质量调查》，中国汽车每100辆的问题数量平均为231，几乎为美国平均水平的两倍。更糟糕的是，中国本土整车制造商的这一平均数高达368，是在中国制造的国际品牌车的近两倍。在由欧洲和其他地方的独立机构进行的安全测试中，包括华晨和江铃在内的中国汽车厂商也表现极差。2005年，江铃的陆风 SUV 在全德汽车俱乐部（ADAC，德国一家独立的汽车组织）的测试中一星未得。

我们与中国整车制造商的共事经验表明，许多问题都可以从运营上找到根源。但也有其他一些问题。一些整车制造商一心想走向世界，却没有找准目标市场，反而使宝贵的管理精力偏离了提高产品质量的方向。一些汽车厂商尚未在本国市场确立强大的市场地位，就急于启动雄心勃勃的全球计划，因而无法充分利用在本国市场吸取经验教训的重要机会。还有一些企业则对营销和分销不够关注，甚至将这些活动外包给当地的合作伙伴（参见附文：“不仅仅是生产领域”）。这些草率的做法有可能对品牌造成永久性的损害。

此外，组织上的缺陷也可能导致运营流程“短路”，致使成本上升和质量下降。以我们研究过的一家中国汽车厂商为例，该企业有一个似乎很有力和记录详细的质量门体系，用于捕捉产品研发阶段的缺陷。不过，虽然质量门体系充分发现了问题，但许多问题都没有得到解决，主要是因为企业内部缺乏协作，工程师也承受着尽快交付产品的巨大压力。

还有一些整车制造商对人才管理缺乏目标。例如，一家汽车厂商为了加速产品研发，从汽车三巨头那里挖来几十个有经验的中国本土工程师。虽然这些工程师熟谙安全、内部设计等专业技术领域，但他们缺乏运作一个整车计划所需的项目管理经验和系统集成技能，在如何与供货商或其他部门的同事进行交流上也没有多少经验。结果，情况基本没有什么改善，很令高层管理者们失望。

未来之路

为改善目前状况，中国汽车制造商必须制定重点明确的战略、提高运营技能和产品质量，并建立严格的性能评估制度，倡导从高层管理到生产车间的持续改进的企业文化。

重点明确的战略

首先，中国汽车企业的管理者应扪心自问：我们目前是否拥有足够的规模、足够的财力和足够的管理资源走出国门？对于大多数汽车企业而言，尤其是对于那些年销量不足30万辆的整车制造商来说，对上述问题的答案也许是“还没有”。例如，韩国现代集团在20世纪80年代中期进入美国市场时，其汽车销量与今天中国的众多较小规模的整车制造商不相上下。现代当年快速进军美国市场的步伐受到阻碍，因为质量和其他一些问题损害了公司在消费者中的声誉，公司花了好几年时间来修复形象。

中国最小的一批整车制造商的风险最大。这些年销量不足10万辆的企业将面临艰难的抉择，因为如果要满足西方严格的安全与排放标准，厂商可能就必须将车价提高到中国消费者所不能承受的水平。这些企业应考虑向合作伙伴进行技术授权。例如，中国的新兴汽车企业比亚迪就可以采取这种做法。比亚迪是从向手机厂商提供电池和电子部件起家的，在充电电池方面拥有丰富经验，因此，它在不断增长的替代燃料汽车市场上具有优势。

对有意走出国门的汽车厂商来说，首先必须锁定重点市场，在某些情况下，必须要有耐心。我们发现，中国的一些整车制造商由于扩张心切，无视或错误判断目标市场的规模、竞争程度或消费者品味，结果发现自己扩张过度，战线太长，疲于追赶有更强大产品与服务的竞争对手。中国的一些整车制造商计划同时进入20个或更多的海外市场。此类计划的战略基础非常薄弱。在非洲和东南亚，市场竞争的激烈程度毫不亚于中国，但这些市场即使全部加起来也比中国本土市场小得多。

过分豪迈的计划还可能导致管理层的注意力偏离重点，使运营问题复杂化，并造成战略失察。例如，在2006年，华晨和江铃都急于敲开利润丰厚的欧洲市场大门，结果不仅因为质量和安全问题而出师不利，还因为错误判断重要的市场特征而导致扩张潜力受到无谓的限制。西欧的轿车中大约有一半都是使用柴油机，而这两家企业都没有提供柴油机型车。华晨锁定的是一个夕阳品类，即“Sedan-D”，该品类的市场规模中等，在欧洲的销量每年下降6%左右。欧洲 Sedan-D 市场的约一半份额是旅行车，但华晨却没有提供旅行车。结果令人失望：2007年，这两家公司在欧洲总共只售出约 150 辆汽车，远远低于最初的预测。

一些整车制造商做得较好。例如，奇瑞和长城推迟了向欧洲和北美扩张的计划，而把重点放在俄罗斯，因为俄罗斯市场情况更有利。比如，俄罗斯有一大批老化的国产车，而且这个国家的经济在不断增长，刺激了新车需求的急剧增加。但是，来自西方整车制造商的进口车价格超出了普通俄罗斯人的承受水平，寻求低价位新车的消费者给中国汽车厂商带了大好机遇。奇瑞和长城都抓住了这一机遇：2007年，奇瑞在俄罗斯售出约4万辆汽车，长城售出8,000多辆。有时，俄罗斯的需求如此旺盛，奇瑞甚至来不及发货。

为进一步增长，中国的整车制造商必须开发具有独家设计特点的汽车。中国许多汽车厂商都是凭借对竞争对手的车型进行反向工程设计做到了目前的规模。长期来看，这种做法在出口市场是不可行的，尤其是在发达市场。紧凑车型和标准车型占约40%的欧美市场，并且在近期内前景良好。不过，中国的大多数整车制造商提供的这类车型却不够多。从长期来看，中国汽车厂商应有志于建立真正创新的产品线，比如，高品质的电动车或混合动力车。

狠抓质量

如果在全球消费者的心目中，中国汽车厂商不能提高其产品质量，任何战略考虑都无从谈起。要想做到这一点，整车制造商必须重新审视其运营流程，并进行更为全面的质量控制。在我们研究过的某些中国整车制造商中，质量控制就是在车间里通过目测检验来发现装配缺陷。而根据我们的经验，在装配时发生的问题只占到所有缺陷的10%。比如，某家整车制造商在追查某个车型制动噪声过大的问题时，一直追查到在设计最初阶段所选用的原材料。针对助力转向泵的泄漏投诉，该公司最后查出某个主要供应商的质量控制流程存在问题。总体来说，这家汽车厂商所发现的50项最重大的缺陷中，有85%在整车装配之前就已存在（图1）。

图表 1： 中国某汽车厂商所产车辆出现的缺陷大多源自组装之前

中国的整车制造商要想解决这些问题，就必须在产品研发和制造阶段与供应商进行更为紧密的合作，确保双方都有相同的质量高标准。检查供应商的流程至关重要，这是领先的全球整车制造商已经深有体会的一个教训1。还有一些方面，中国的汽车厂商也必须牢记于心，比如性能质量（确保车辆和部件的性能达到指标），以及“渐进”质量（即使在生产中扩大产品和零部件的生产规模，并扩充流程，也不会损害汽车品质）。这些理念对于顶尖的全球性整车制造商来说都是常识，但在中国，并未深入人心。

整车制造商应完善其质量门体系，即一系列至关重要的评估程序和决策点，从而使汽车厂商能够在远未开始生产之前即可解决质量、可制造性及运营流程成熟度等方面的潜在问题。中国的许多整车制造商必须在合适的质量指标方面进行更明确的量化，并严格跟进。我们经常发现，含义不明确的规格或定义会导致设计师将自己的产品与不合适的竞争对手的产品进行基准比较。

重塑质量门体系可以获得实质性的回报：例如，某个欧洲汽车厂商在加强质量控制后，将新车型的研发时间削减了十个月，减少的产品缺陷是原来水平的五倍，并使成本降到了最低。从发达国家整车制造商的经验来看，中国的汽车制造商将从质量控制中获得更大的回报。中国的整车制造商必须要认识到，目前的成本优势未必一定能够持续下去，尤其是考虑到工资水平不断上涨和在近几个月来人民币不断升值的情况。此外，全球领先的整车制造商几乎都在中国生产汽车，和中国的整车制造商享有同样的劳动力优势。因此，中国汽车制造商必须提高装配工人的产出，与巴西、印度和墨西哥相比，中国工人的生产率较低。我们的分析表明，通过减少浪费、重新调整生产线、最大程度降低工人的待工闲置时间等举措，中国的整车制造商可以将其成本削减20%至30%。整车制造商还可以减少产品研发的成本。我们发现，如果将中国某个领先汽车厂商的生产率提高到日本整车制造商的水平，则可以在不降低研发速度的情况下将其研发成本降低一半。

强化组织

和国外同行一样，很多中国汽车厂商也试图模仿丰田公司的精益制造流程。不过，中国整车制造商很难做到将组织精力聚焦于持续改进，而这正是丰田公司历史性成功的基础。主要问题出在人才管理不力和跨部门协作不力。

例如，某轿车制造商，由于一半以上的主要工程师只有不到两年的工作经验，缺乏项目实践技能且相互合作不够，从而导致几款车型重复出现不必要的设计缺陷。营销人员与工程师之间缺乏有效的沟通，导致进度延迟，并需要大量的返工来正确地建立关键设计特点。尤其在产品研发上，中国的整车制造商普遍因为缺乏项目管理经验及协调不力而困难重重。从某种程度上讲，问题在于，在中国的合资企业中，是由外方自行管理关键的产品研发活动，这造成向中方合作伙伴传授这些关键技能的进展缓慢。结果，许多中国整车制造商虽然在将产品本土化以适合国内消费者口味上做得非常好（譬如修改现有车型以安装后座 DVD 播放机等），但缺乏更全面的产品研发技能，难以从头设计全新的车型。

为弥补这些差距，整车制造商可让年轻工程师参加辅导计划，使他们能接触新的技能，尤其是与不同职能部门协作的技能。还有一些整车制造商已经建立了每周质量评审制度，让研发、质量及采购部门的工程师聚在一起，检查那些可能会在今后出现质量问题的特定部件。某家汽车厂商通过这样做，提高了新项目的透明度，并明确了一线主管的职责。

汽车制造商对供应商也应该采用类似的做法。例如，某家中国整车制造商发现，某个新车型的保险杠与前灯之间的间距过大。这个问题引起了研发部门的注意，他们与质量及生产部门的同事合作来找出其根源。过去，研发部门可能只会向供应商提出建议。而现在，他们与供应商紧密合作，来共同解决这一问题。结果，供应商进行了必要的修正，同时又没有耽误生产进度。这一点非常重要，因为如果产品延期推出，可能会削弱新项目的整体盈利能力。而且，这一做法还让供应商节省了加工成本。

要持续改进运营，中国汽车厂商还必须充分发挥一线工人的才能。通常，这种协作需要有新的绩效管理计划来予以支持和奖励。尽管很多中国整车制造商采用告示牌及其他视觉辅助工具来鼓励工人努力工作，却很少鼓励一线工人提出提高质量和改进生产率方面的建议，更不用说按照他们的建议去做。一些现有的薪酬结构甚至不鼓励改进质量的积极性，例如，只按照工人的产量来进行奖励等。在以这种方式运作的工厂中，我们看到车间工人为了快速生产，忽视刮痕及其他可视缺陷。

中国汽车厂商还必须积极引进有经验的外籍管理人员，包括其竞争对手的管理人员，来大力提高其高级产品开发人员的水平。在这方面，他们可以借鉴联想集团和其他成功的中国企业的经验，这些企业在不断扩张的同时，积极招揽经验丰富的全球人才。

中国汽车工业已经取得了非凡的进步，并面临重大机遇。如果中国领先的整车制造商能明确其战略重点，增强适用的组织技能，并且（最重要的是）能提高其产品质量和运营业绩，就可能跻身于世界汽车制造业的前列。

不仅仅是生产领域

要成功开展海外业务，中国汽车制造商必须摆脱现有的思维模式，不再将分销、售后服务和品牌建设置于次要地位。例如，很多中国整车制造商将这些活动交给目标市场中的当地合作伙伴来进行，这种做法可能会对他们刚刚建立起来的品牌造成长期损害。据我们所知，某家中国整车制造商的德国分销商承认，计划只建立一个集中的销售与服务点。这种缺乏远见的行为，预示着该汽车制造商很难在德国消费者中建立良好的知名度和声誉。中国厂商的这些做法与丰田公司的做法相去甚远，丰田公司与在日本的经销商紧密合作，将订单与交付之间的时间间隔缩短到一周以内。

中国的很多整车制造商都缺乏向特定地区的消费者进行精明营销的能力。例如，在目前锁定欧洲或美国市场的中国车型中，没有一款提供西方人钟爱的 iPod 连接。相反，很多车型都具有真皮座椅、后座 DVD 播放机和其他一些更适合中国消费者口味的配置。不过，奇瑞和长城汽车已经在满足俄罗斯顾客的偏好上取得了很大进步，这包括较大的内部空间和后备箱，以及方便而廉价的维修等。

当然，中国汽车制造商应寻找利用规模经济的机会，同时减少由地区差异带来的高昂成本。要成功地做到这一点，各家汽车厂商必须了解各地区的消费品味。大部分消费品味可归结为以下三大方面：可用性和价值（包括品牌在价格及燃油经济性方面的价值等）；消费者热情度和口碑（比如时尚性）；智能性和性能（比如舒适性和可靠性）。通过评估以上这几个主要方面对于多个给定市场的重要性，汽车厂商可针对特定地区进行产品调整或发出营销信息，而无需改变全球计划。宝马、保时捷等一些全球整车制造商都很成功地遵循了这一模式，对于不同地区，他们所提供的车辆只需对产品或品牌定位稍做调整，却仍然能够符合“当地”品味，因为他们的目标是吸引特定的高端客户群，这些客户有着相近的喜好，与地理差异无关。相反，某些生产低端产品的日本整车制造商则针对不同的地区推出差异极大的设计元素，例如车身形状和品牌信息等。这种做法需要有单独的加工或广告，因而成本更高。

作者简介：

高旭（Paul Gao）是麦肯锡上海分公司董事。

第二篇：辞去麦肯锡走向创业

标题: [转载] 【ZZ】毕业两年，辞去麦肯锡的工作开始走向创业的道路

发信站: 兵马俑BBS(Mon Jun 28 10:07:11 2010), 本站(bbs.xjtu.edu.cn)

昨天与同学聊天，电话中提到了在麦肯锡工作近两年后毅然辞职开始创业这个过程中的点滴感受，他说让我写一篇文章送给即将离开学校开始工作的同学们作为一个参考。我觉得他的提议不错，于是就连夜写下这篇简短的思考，希望对大家有所启发。

先简短介绍一下自己：我2000年进入西安交大电信学院读书，2004年毕业赴西藏支教，2005年进入系统所读研研究生，2008年毕业之后进入麦肯锡公司做BA，在经历了近十个项目之后，去年年底辞职并创办了自己的电子商务网站---校拼网（）---目前自己的公司正处在起步的阶段。

我觉得自己开始创业之后，每天都在提醒自己三件事情：第一，自己应该看清自己的性格从而做出果断的选择；第二，真正的事业不是靠说而是靠做的，我希望自己能够务实的做每一件事情；第三，不管遇到什么情况，坚持下去。

先来说说选择吧---并不是说我的感觉都是对的，只是写到这里很想和即将做出自己选择的朋友们一起聊聊---因为大家将要经历或正在经历的，我也有过相似的体会。

我觉得选择无论大小，时时刻刻都萦绕在我的身边，其实，我觉得重要的不是有多少个选项，而是我究竟想要什么---从这一点上来讲，当我们看清自己想要什么的时候，当我没有选项的时候，我会自己去创造一个选项。

选择，我觉得有宏观的选择和微观的选择，宏观的选择出现在人生的十字路口，它决定了你要顺着什么样的方向继续下去；微观的选择出现在生活中的每一个时刻，它决定了你选的这条路长成什么样。还是举两个例子来说吧：

去年年底，我在麦肯锡公司做完了我最后一个项目---帮助沃尔玛中国制定精益运营的战略。在这个项目中，当我无奈于某些日本专家将日本2000平米沃尔玛超市的“成功经验”生搬硬套在中国20000平米沃尔玛超市并力主应用之的时候，当我发现自己无法接受从事不关己（专业的说法是“第三方”）、不负责任（没有任何咨询公司敢和客户签订对赌协议，也没有任何咨询公司会说“按照这个方法做不行不要钱”）的角度出发去打造数据并提出一些听上去美丽的建议的时候，当我渐渐的发现自己是一个不喜欢玩假的，要做一件事情就认真做的人的时候，我意识到该对自己的职业做出一个选择了。首先，我觉得自己想成为一个做事情的人---于是，凡是和咨询、战略相关的职业就不适合我了---这两个职业基本属于说话性的职业：你说对了、同时别人采纳了你的建议，于是这就成了经典案例；你说对了、同时别人不采纳你的建议，于是这就成了内部夸夸其谈的资本；你说错了、同时别人采纳了你的建议结果把人家自己玩死了，于是没有人再去提起这件事情；你说错了、别人不采纳你的建议，于是，什么都没有发生过…别怪我说的直白，大家可以想想是不是这个道理。想明白这个之后，所谓放弃每顿饭120块的报销和五星级酒店的住宿和听上去较高的年薪就很容易了，因为和自己想做的事情相比，这些会显得微不足道---对于我来说，吃一份牛排和吃一碗兰州拉面没什么区别。其次，我觉得由于工作时间还不太长，去了其他的企业也很难说一定能做成一些自己想做的事情，另外也没有很好的机会。在这种情况下，我就给自己创造了一个选项---开始创业吧。

另外，我也觉得，在每一个选择的时候，都意味着放弃同时也意味着坚持。而且，在真正的商业上，你如果选择坚持自己的理念，那么往往意味着你放弃了诱人的利益---除非你的唯一的理念只是赚钱：3个月前，有一个朋友听说我要做一个专门针对高校学生的电子商务网站后，他找到了我，并对我说他能从法腾（一种目前很流行的项圈）公司拿到4折的商品，并问我想不想做这个。我说当然好啊，有货源我当然会很高兴。于是，我们开始就操作细节进行讨论，直到该签订协议的时候，我说“我必须和法腾公司签订供货合同，在合同里面会对商品的品质和真伪有严格的规定…”没想到这位朋友死活不干，说“没关系，你可以去公司的库房提货，肯定没有问题，签合同太麻烦。再说，消费者根本看不出来这个东西的真假。”他一说这话，我一下子狠狠的拍桌子对他说，“这个事情我不做，不是我不信任你，万一里100个里面有一个是假货，你随时拍拍手轻松的走了，我的网站和我自己的信誉就完蛋了！”现实，这就是很现实的事情。如果我做了这件事情，以6折的价格卖给消费者一定热卖，我能有50%的利润，然而我宁可不做这个、不赚这个钱，宁可一家一家和品牌公司谈合作并以更高的价格拿货、每个只赚取不到10%的利润，也不愿意饮鸠止渴、通过一些无法从法律上保证货源品质的供货商这里拿货。基于这个原因，到现在为止，所有的供应商合作伙伴都必须是我自己接触过并且在合作前签订严格的质量保证协议，也因此，我的生活会很累、商品的利润也会很低。这就是微观的选择。我觉得，现在这社会聪明人太多了，所以傻一点、不那么计较的人反而得到大家的尊重；现在这社会想赚快钱、不劳而获的人太多了，所以踏踏实实、辛苦一点反而能够生存的长久。我不知道在这种选择面前，大家会怎么做？

接下来，我再和大家说说务实吧。如果你在大公司里打工，你可以夸夸其谈，以显示自己的水平并赢得上司的欣赏；如果你在自己创业，对不起，你玩不起虚的，因为你说的每一件事情都需要自己亲手实现。

这一点上一直很佩服马云，不羡慕他的财富，只佩服他的精神---在他的精神世界中有很多面，其中一条务实给了我很多的感慨。我来说说一个我听说的故事吧：有一个前麦肯锡咨询顾问应聘到阿里巴巴的战略部去当头，直接向一位副总汇报。这哥们跟着这位副总做了半年的战略，以麦肯锡写报告的精神对某项业务进行了完整而详细的规划，用大量的数据和理论证明了项目的可行性，并且会项目整体的投入产出做了科学合理的预测。有一天，马云说，你做的这个不错，我们按照你的规划给你投钱，组成一个新的公司，你去这个公司当头，既然你一直说这个项目很有可行性，那你就去实现这件事情…于是，我们很惊喜的发现，阿里巴巴战略部的职位总是悬空的，因为所有在这个职位上做过某些战略规划的人都成为了他们所做的方案的执行者，去踏踏实实做事情去了。这就是马云的务实之处，既然是你自己说的事情，那么，请你自己去实现它。

虽然我的创业才刚刚开始，但对务实这一点感受颇深。因为，校拼网从商业计划书开始，我就觉得这个事业不像给沃尔玛写报告那么简单。你给沃尔玛写，你可以说“未来几年3步走，第一年，实现xxxx；第二年实现xxx；第三年实现xxx”，感觉颇有指点江山的意味。然而，给自己做商业计划和战略的时候就没这么洒脱了，因为，你计划的每一件事情都要你去实现，任何不切实际的idea都会浪费你的时间。好比前一段时间，有一个前同事很轻松的说“营销很容易啊，你去几十个高校的BBS上面注册帐号，然后发帖推广，效果肯定很好，并且没有成本”。她说完以后觉得自己特得意，感觉她已经看到了通过BBS宣传，校拼网已经成为了被高校学生广为接受的正品购物网站…我对他还是比较客气，我就问他“那能不能麻烦你帮我在上海这些高校的BBS上面注册个帐号啊？你就当支持我，帮我一个忙”（这哥们竟然忘了BBS注册是需要本校的邮箱验证的…）我又问他：“现在BBS上面都禁止发广

告，很容易被封掉的，这个怎么办啊”…被我问了几句，当这哥们发现我想让他去做这件事情的时候，这位哥们说“我都毕业好几年了，我也很久没有上BBS了，实在帮不上你啦…”并以此为由推脱了我的请求。我觉得，说出很有创意的idea虽然很好，但企业、尤其是发展阶段的企业，更需要的还是踏踏实实做事情的践行者。因此，我觉得咱们学校的学生在这一点上还是很有优势的，大家都是踏踏实实做事情的人，虽然在刚开始的时候可能会由于不会夸夸其谈而被认为不够灵敏，但是随着时间的积累，务实的人后劲会更足。

最后，来说说自己对坚持的感受吧。说实话，这段时间，自己经受了很多挑战，但是自己也感受到了坚持的快乐。举个例子，刚开始的时候就有人问我“你的商品的这个价格，怎么和淘宝上的商家竞争？”起初我会义愤的说“淘宝上的卖假货，他们的价格当然低，我们只做正品！”但我发现，这样说并不能使挑战者满意，甚至并不能消除消费者心中的疑问---现在这种网络环境，人家做假货的说得比你做正品的更像真的，并且很多大的商家有资金，人家打个广告所有人就都相信这是真的了，所以这种苦水只能自己慢慢的吞下去。但我坚信两个方向：

1、所有的人都希望买到品牌的正品，虽然人们可能开始的时候并不相信你的就是正品；

2、大学生的消费能力在不断的提高，大家对品牌都有着强烈的渴望，如果折扣较好，大家会首先选择品牌商品。有了这两条，我要做的就是坚持，坚持自己的正品理念和校园市场。在长期经受消费者质疑的同时，我偶尔也会体会到坚持的快乐---我的网站第一笔生意来自于安徽芜湖的一位消费者，事后我专门给她打了电话和她聊了聊在校拼网的购物经历：她说她在网上按照商品货号搜索某一款商品，不经意的进入了我们的网站，在百般犹豫下付款购买了一件长袖的T恤。直到她收到商品后并仔细验货以后，她才真正相信我们这个网站上卖的确实都是正品，第二个月她又来买了一双nike的鞋子，成为了我们的回头客。这是一种被信任的感觉，这也让我看到了只做正品、赢得消费者的希望。现在随着订单越来越多，这种坚持换来的快感就越来越强，并越来越鼓励我坚持下去。这就是很微观的坚持吧。

对一个大企业，你很容易说出他的核心竞争力是什么，比如技术、比如人才、比如团队、比如政策壁垒和规模，但对于一个小企业，我觉得这个时候你还问它有什么核心竞争力的话，本身这个问题就是错的。如果你非要这么问的话，也许就是这个小企业的领导者赋予它的精神---坚持。

熟悉我的同学和同事们有的时候会说，你的核心竞争力就是正品---你的货源都是品牌公司或者他们最大的经销商（他们都是最痛恨假货的人）；有的人会说，你的核心竞争力就是价格，比如我们nike的商品价格比专做正品鞋的网站价格低5%～10%...我说，这些听上去都对，但实际上都不对！我们的核心竞争力是坚持：我们选择这些合作伙伴是因为我们坚持正品理念，我们会担心小的经销商自己参假货（这个情况很普遍，大家可以看看二三城市的日化用品经销商，基本都是参假货的），因此我才会宁可在casio公司门口拿着计划书和他们的员工搭讪、被商务楼的保安屡次轰出楼外，只是为了见到他们腕表部门的领导并得到货源的保证；我们的价格比较低，是因为我们希望能够在不亏本的情况下使价格落在学生能够接受的空间并用低价打开市场，为了让我们的坚持能够走得更远、更久，坚持做在校生这个市场。也许有一天，当我们也有几千台服务器的时候，很多人会说我们的核心竞争里是技术、是规模、是人才、是资金云云，但是，这些所谓核心竞争里都只是“0”，而对自己理念的坚持是排在这些“0”前面的那个“1”。所以，让我们一起坚持下去，在黎明之前坚持下去。

今天写了很多自己的真实感受，希望与大家共勉。

我平时一旦有空也会写一些文章，不过大多都在自己冷冷清清的blog上面，欢迎大家光临：http://xiaodong-wei.spaces.live.com/

最后，受同学怂恿，贴一张自己的照片，这张照片是08年毕业后从西安骑自行车去上海的路上照得，希望不会影响市容。

第三篇：八球LED制造商简介

1,CREE

著名LED芯片制造商,美国CREE公司,产品以碳化硅(SiC),氮化镓(GaN),硅(Si)及相关的化合物为基础,包括蓝,绿,紫外发光二极管(LED),近紫外激光,射频(RF)及微波器件,功率开关器件及适用于生产及科研的碳化硅(SiC)晶圆片

2,OSRAM

OSRAM 是世界第二大光电半导体制造商,产品有照明,传感器,和影像处理器.公司总部位于德国,研发和制造基地在马来西亚,约有3400名员工,2004年销售额为45.9亿欧元.OSRAM最出名的产品是LED,长度仅几个毫米,有多种颜色,低功耗,寿命长

3,NICHIA

日亚化学,著名LED芯片制造商,日本公司,成立于1956年,开发出世界第一颗蓝色LED(1993年),世界第一颗纯绿LED(1995年),在世界各地建有子公司.4,Toyoda Gosei

Toyoda Gosei 丰田合成,总部位于日本爱知,生产汽车部件和LED,LED约占收入10%,丰田合成与东芝所共同开发的白光LED,是采用紫外光LED与萤光体组合的方式,与一般蓝光LED与萤光体组合的方式不同.5,Agilent

作为世界领先的LED供应商,其产品为汽车、电子信息板及交通讯号灯、工业设备、蜂窝电话及消费产品等为数众多的产品提供高效、可靠的光源.这些元件的高可靠性通常可保证在设备使用寿命期间不用再更换光源.安捷伦低成本的点阵LED显示器、品种繁多的七段码显示器及安捷伦LED光条系列产品都有多种封装及颜色供选择

6,TOSHIBA

东芝半导体是汽车用LED的主要供货商,特别是仪表盘背光,车子电台,导航系统,气候控制等单元.使用的技术是InGaAlP,波长从560nm(pure green)到630nm(red).近期,东芝开发了新技术 UV+phosphor(紫外+荧光),LED芯片可发出紫外线,激发荧光粉后组合发出各种光,如白光,粉红,青绿等光.7,LUMILEDS

Lumileds Lighting是全球大功率LED和固体照明的领导厂商,其产品广泛用于照明,电视,交通信号和通用照明,Luxeon Power Light Sources是其专利产品,结合了传统灯具和LED的小尺寸,长寿命的特点.还提供各种LED晶片和LED封装,有红,绿,蓝,琥珀,白等LED.Lumileds Lighting总部在美国,工厂位于荷兰,日本,马来西亚,由安捷伦和飞利浦合资组建于1999年,2005年飞利浦完全收购了该公司.8,SSC

首尔半导体乃韩国最大的LED环保照明技术生产商,并且是全球八大生产商之一(资料来源:Strategies Unlimited--LED市场研究公司).首尔半导体的主要业务乃生产全线LED组装及定制模组产品,包括采用交流电驱动的半导体光源产品如:Acriche、侧光LED、顶光LED、切片 LED、插件LED及食人鱼(超强光)LED等.产品已广泛应用于一般照明、显示屏照明、移动电话背光源、电视、手提电脑、汽车照明、家居用品及交通讯号等范畴之中.

第四篇：麦肯锡全球调研AI应用场景160个案例

麦肯锡全球调研160个案例，发布5个行业34个AI应用场景（附图解）

来源：全球人工智能 时间：2017-11-03 15:53:56 作者：

“我觉得不行！”——“我觉得可以！”

这正是现在大家看待AI的两种态度。有人觉得现在去谈人工智能的商业化为时尚早，但也有人觉得人工智能已经在企业的许多业务场景中发挥至关重要的作用。

无论如何，作为一个刷爆朋友圈，并且曝光度与日俱增的热门话题，许多企业都已经对AI“蠢蠢欲动”，甚至“先下手为强”了。

不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝试利用人工智能技术不断优化企业的运营。

这样的方式不仅给消费者带来了便利，也使得可口可乐公司可以更好地收集消费者相关的数据、了解消费者行为，并相应地调整其产品和服务，改善公司的管理运营。

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图解行业场景中的人工智能应用

这仅仅是人工智能一个非常小的商用案例。关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电力、医疗3个行业应用进行了图解：

1.零售：连接消费者，改善购物体验

图像识别、机器学习和自然语言处理等技术等发展使得智能服务机器人能够轻松与顾客打招呼、交流，可以预测订单，提供引导；

通过机器学习，可以根据消费者到个人资料进行个性化促销;在顾客浏览店铺商品时，店内的信标（Beacon）也可以通过手机向他们发送优惠信息；

基于深度学习的计算机视觉技术，可以识别购物者打包的商品;加上传感器所获取的数据，AI使得自动结帐和付款成为可能；

使用深度学习技术的无人机快递完成了零售业务链最后一英里的交付，能够实现避障并处理收货人不在的状况。

2.电力：更少的电站，更智能的电网

通过传感器和机器学习系统，可以通过对风力条件的实时调整，最大限度地提高发电效率；

通过机器学习可以预测电力的供需峰值，从而最大限度地利用间歇性可再生能源；

智能电线与机器学习的结合，可以实现实时的电力调度，改善电网负载；

无人机和小型机器人可以在不关停电路的情况下，检测和预测设备故障；

机器可以替代人工自动记录数据并检查设备状态，从而减少对技术人员的需求数量，使他们可以花更多时间解决其它问题。

3.医疗：更快的诊断，更好的治疗

机器学习程序可以通过可穿戴设备远程分析患者的健康状况，并将数据与其医疗记录进行比较，提供健康建议并预警疾病风险；

使用机器学习和其他相关的AI技术，设备可以进行自主诊断并帮患者做简单的体征指标检查，而无需人力辅助，从而减轻医生和护士的工作压力；

根据患者的历史医疗数据和记录，基于AI的诊断工具可以更准确地诊断疾病；

根据医疗和环境等因素，AI算法可以预测患者行为和疾病的概率，从而优化医院运营、排班计划和库存管理。

4.制造：更智能、更灵活

对于工程和研发人员而言，人工智能工具的使用意味着更快的周转时间和更少的迭代次数，效率得到大大提升；

获取全球各地的供应商信息，降低采购过程中的成本，更好地管理供应链，使得收益最大化；

项目经理可以使用基于人工智能的高级分析，从而提高审查流程的有效性；

AI可以帮助企业重新审视制造流程和生产线，并针对性地进行优化和调整，从而以降低成本、减少资源浪费，加快企业上市速度；

制造商可以利用AI技术为客户提供更优质的售后服务；

工作人员与工厂的生产线必须更好地进行协同作业，从而挖掘AI的全部潜力，实现其中的价值。

5.教育：不断优化教学形式和效果

解决教育资源分布不均的问题，并根据市场需求帮助政府机构不断优化教育制度，提高人才与市场的匹配度；

为学生提供更有针对性的教学计划，改善学习成果，并帮助学校不断改进课程组合，提高毕业生就业率；

通过自适应学习系统，在合适的时间以最佳方式向每个学生提供适当的内容，打造个性化教学；

自然语言、计算机视觉和深度学习可以帮助教师回答学生的常规问题或担任教学助教，使得教师可以把更多的时间花在更具价值的教学环节中。

目前人工智能应用程度最高的企业，也是增加投资意愿最强的企业。

也可以看到，已经采用了AI策略的公司的利润率得到了明显提升。

正因如此，越来越多的企业CEO开始重视人工智能技术的影响，并亲自主导相关项目的开展。据IBM商业价值研究院在今年6月份发布的一项调查结果显示，73%受调查的企业CEO认为，人工智能将为企业的未来起到重要的作用，其中，50%的CEO计划在2019年前采用相关技术。

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企业应用AI技术的10条建议

当然，还未采用人工智能技术的企业也不必感到焦虑和恐慌。企业未来战略如何布局，如何更好地运用这些技术，在运用过程中如何推进，这些都成为目前摆在企业面前的问题。基于麦肯锡的报告，以下总结了企业在应用AI技术的过程中的10条建议/10个关键思考点：

1.不要听信所有炒作，其实并非每个企业都已在使用人工智能

虽然人们对AI的投资正在升温，但企业对人工智能技术的采用仍然有些滞后。虽然AI的总投资额（包括内部和外部的）在2016年达到了260亿美元到390亿美元，其中外部投资是2013年的三倍。然而，AI的应用仍处于初步阶段，在麦肯锡的调查对象中，只有20%的受访者在一个或一个以上的业务或是核心业务中大规模使用AI技术。

（调查涵盖了五个范畴下的AI技术系统：机器人和自动驾驶汽车、计算机视觉、语言、虚拟代理和机器学习）

2.要相信AI可以提升公司的营收和利润这类“炒作”

根据麦肯锡的调查，AI早期采用者（即大规模使用AI或在核心业务采用AI的公司）中有30%的用户表示他们已经实现了收入的增长，利用AI获得了更高的市场份额，或提升了产品和服务能力。此外，AI早期采用者中预计自己公司的利润率增长到比同行高出5%的人相较其他人要多3.5倍。证据表明，人工智能已经能够直接提高企业利润，使得AI投资的投资回报率（ROI）与其相关数字技术范畴的投资回报率相同，如大数据和高级分析。

3.没有领导的支持，你的AI转型计划可能会失败

成功的人工智能采用者往往拥有领导对新技术最强有力的支持。调查反馈显示，已经成功大规模部署AI技术的调查对象得到公司管理层的支持率几乎是那些没有采用任何AI技术支持的公司的2倍。此外，除了从其公司CEO和IT部门主管那里获得了强有力的支持，他们还获得了来自全部管理层高管和董事会的支持。

4.不要一个人独立专研AI，你还需要合作伙伴的才干和能力

经历数十年的“寒冬”，人工智能领域最近才开始加速其创新的步伐，而具备专业技术和能力人才也出现了稀缺的情况。即便是亚马逊和谷歌这样的大型数字原生代公司也开始转向通过外部市场的企业和人才，以增强其自身的AI技能。例如Google对DeepMind公司的收购，正是因为DeepMind能够运用其机器学习能力帮助Google提升搜索优化等核心业务。另外，据调查显示，AI的早期使用者主要是通过购买外部适用的技术解决方案来实现，只有少数的调查对象完全是由公司内部人才开发和实施人工智能解决方案。

5.避免让技术团队独立进行人工智能项目和计划

在IT、数字或创新领域分别任命不同的部门主管，划分人工智能的管理职责，可能会导致“拿着锤子找钉子”的结果出现，为确保企业能够把关注点放在最有价值的案例上，人工智能项目应该由业务和技术部门主管共同评估和领导。

6.采用投资组合的方式加速公司的AI历程

AI工具如今的应用范围已相当广泛，能够解决具体商业问题，例如用于预测性维护等等。各组织机构可以考虑在融合AI技术时采用一种基于投资组合的方法。

7.机器学习是一种强大的工具，但它并非适用于所有事物

机器学习及其最为突出的子领域深度学习已经吸引了众多媒体的关注，并获得了占据2016年所有外部投资近60%份额的融资。

但即便如此，机器学习也只是众多能够解决企业问题的人工智能技术中的一项。并不存在什么放之四海而皆可用的人工智能解决方案。例如，为实现客户服务中心效率的提高所采用的AI技术可能与用于识别信用卡诈骗风险所采用的技术迥然不同。因此，在一个企业的数字与AI技术应用历程的特定阶段，寻找合适的工具解决每一个增值的业务问题才是至关重要的。

不同的人工智能技术之间是有交集的。

8.数字化能力应该优先于AI

调查发现，在AI应用方面领先的行业，如高科技、电信和汽车等，也是数字化程度最高的行业。同样，所有早期应用AI技术的企业都已在包括云基础架构和大数据的数字化能力方面进行了投资。事实上，没有数字化转型经验的企业似乎很难轻易地跳跃到AI领域。通过一连串的统计分析，我们发现在数字化方面经验较多的企业在融合AI技术时创造出利润的可能性相比其他公司要高出50%。

数字化程度更高的行业和价值链更快采用了人工智能技术。

9.要大胆勇敢

在一项关于数字化颠覆（digital disruption）的独立研究中，我们发现要扭转数字化颠覆的“魔咒”，采取更“激进”的数字化战略是最重要的因素。采用这样策略的企业将从根本上调整其业务的投资组合，开发新的商业模式，以构建一个比其数字化前更加强大的增长途径。截至目前，这一因素似乎也适用于AI：AI的早期应用者中恰好采取积极、“激进”策略的企业较其他企业拥有更好的利润前景。

AI转型与数字化转型所需的相似的条件和要素。

10.人与流程是最大的挑战

多数情况下，对管理层而言，将AI纳入到企业的流程和决策过程的挑战其实远远超过了实施AI的技术性挑战。作为领导者，需要决定哪些任务由机器处理，哪些任务由人类执行，而且无论是新任务还是传统任务，实施能够让员工持续学习的程序将是至关重要的。随着AI技术与先进的可视化技术、协作和设计思维的继续融合，企业未来需要将主要关注点从流程效率转向决策管理的有效性，而这将进一步要求领导者打造一个持续改进和学习的文化氛围。

毫无疑问，AI就是下一个数字前沿。尽管一些公司仍未从之前的数字化颠覆中“缓”过来，但新的数字化颠覆正在成型。不过目前我们仍在早期阶段，还有时间将AI打造成自己的竞争优势。不妨先从这10条建议入手，开始规划自己的人工智能战略吧！

第五篇：第8课“中国制造”走向全球

第8课 “中国制造”走向全球

教学目标：

1、了解中国商品形象的变迁，感受“中国制造”对国际市场的影响。

2、感受中轨经济的蓬勃发展与美好前景，激发爱国热情和民族自豪感。

3、简单了解家乡经济发展状况，愿意为家乡的发展出力。教学准备：PPT课件 教学时数：3课时 教学过程以及活动设计

活动一 热点访谈：我们眼中的“中国制造”

调查邀外籍教师或归国人士，请他们谈谈中国制造的商品质量如何，在国外受欢迎的情况怎样。同时搜集相关的新闻报道，了解中国制造对世界经济发展和世界人民生活的影响。

活动二 中国制造数据库

1、收集年产量世界第一的中国商品情况，了解其所占的市场份额，填写课文P56表格。

2、小组交流，建立中国制造数据库，在班上展出。

3、讨论：这些在世界市场中名列前茅的中国商品有什么特点？

活动三 了解著名产业基地

1、课前访问父母或外出务工人员，了解一些著名产业基地的基本情况，知道其主要产品和在国内国际上的影响力。新-课-标-第-一-网

2、在课文P57地图中将自己了解到的产业基地标出来，并向大家简要介绍。

活动四 快乐PK

1、课前学生分小队到超市进行“中国制造”大搜索，对商品的价位、销售量、受欢迎程度、顾客的评价等方面进行记录，并与同类型的进口商品进行比较，让同学们近距离地感受“中国制造”的魅力。

2、各小队进行资料的整合、归纳、分析，绘制、填写表格，对同类型的进口商品进行比较，了解“中国制造”的优势，为中国经济的快速发展感到骄傲。

活动五 小辩论：人口多在现代经济社会有无优势？

活动六 “中国创造”的魅力 从报纸、网络等媒体搜集信息，了解近年来活跃在国际经济舞台上的中国知名企业，如TCL、海尔、华为集团等。了解它们的成就，为祖国的经济建设成就感到骄傲和自豪。结合课文P59“中华民族品牌明星榜”活动，在班上进行交流，展示“中国创造”的魅力。

活动七 我为家乡创品牌

1、访问父母，开展市场调查，了解家乡有哪些优势产品，分析其优缺点，了解其竞争力。

2、分组合作，从质量改造、包装设计、商标设计、广告宣传、产品销售等方面出谋划策，尝试为某种家乡优势产品打造品牌。

3、老师帮助学生将品牌打造方案进行整合，然后请专业人士进行点评，或提供给相关大家进行参考，进一步激发学生参与社会、为家乡贡献智慧的热情。

活动八 创建品牌意识

1、讨论：为什么洋快餐餐厅经营得这么成功，而本地的小型快餐厅往往都是惨淡经营，经营得较好的，也不能成大器，仅是小打小闹的？

2、分组合作，寻找资料，综合归纳，对比分析：洋快餐餐厅与本地小型快餐厅的经营策略比较。

为本地小型餐厅提供可行的经营策略。