变是不变的真理 《激活组织激活个人》读后感

第一篇：变是不变的真理 《激活组织激活个人》读后感

变是不变的真理

——《激活组织》《激活个人》读后感

无论是激活个体以增强组织的创新能力，还是激活组织让个人创造更佳绩效，我觉得其共通点都是不能甘于现状，要主动变革。这世界上没有永恒不变的东西，只有变是永恒不变的真理。就像《激活个人》书中所言：“时代已经改变，变化本身就是时代的特征”。

昔日的手机霸主诺基亚安稳于塞班系统的庞大规模，无视市场移动互联网的巨大需求，拒绝改变，最后轰然倒下；柯达公司虽然最先发明了数码相机，但求稳的心态压制了求新的步伐，最后被自己的发明“慢慢瓦解，顷刻崩塌”。实际上，虽然变化带来压力与挑战，更多是机遇与财富。苹果公司凭借一款小小的手机改变了整个行业的规则同时获取了90%行业的利润；阿里巴巴发出“银行不改变，我们就改变银行”，其支付宝在逐步影响着整个中国的支付方式，俨然正向世界第五大经济体的宏图迈进。理解变化、利用变化造就他们的企业辉煌。

安庆首创携北京国资大型企业之利，扎根安庆近十载，工艺成熟、运营稳定、人员干练、政企和谐，可以说处于一个非常好的状态。借助惯性之发展，虽能完成每年之任务，但无法预见更长远的未来。这提醒我们更要强健组织，激活个人，挑战自我，勇于变革，善于变革。具体怎么做呢，我觉得可以从以下三个方面考虑： 一是以居安思危的心度去夯实传统水务业务，拓展边际业务。任正非说：“10年来，我天天考虑的都是失败，对成功视而不见…有的只是危机感。”这就是企业家居安思危的精神。一个企业没有安全感才是内心得以强大的好事。安庆首创只有不断的发展壮大才能体现它的市场价值和社会价值。今年8月份我们投标望江县污水项目无果，这只会更加坚定我们拓展的步伐。城东污水处理厂的提标改造项目政府已经提上日程，我们必须以“失败”的心态全力争取该项目，增强企业在安庆整个城市的存在感。

与此同时，我们要转换观念、积极拓展与污水相关的边际业务。这些业务利用现有的企业厂房、场地以及工艺资源，低成本的获取外延效益。我们主动联系利用现有工艺处理垃圾渗滤液的业务就是很好的案例，迈出了很好的一步，且效益可观。这方面我们还可以做许多尝试：如利用场地、房顶资源合作发展光伏发电业务，利用污泥资源自我发展堆肥、蚯蚓养殖等产品，利用闲置绿地进行苗圃培育，等等。

二是以自我加压的心态提高污水厂运营水平。安庆首创曾经获得过首创股份安全生产标准化评比总分第一的好成绩。但这只代表过去。我们应该订立更高远的能体现安庆首创价值和存在感的目标——争创污水行业管理的标杆。我们有日规模24万吨的体量，有10年的运营经验，有良好的员工素质和较好的管理基础，我们应有这样的自信并制定这样的目标。

具体做法并无新意，但想成为标杆肯定有阵痛。首先要形成一中鼓励变革的文化。及时的鼓励那些向着标杆努力的变化，而不要等变化有了最终的结果再去肯定。其次要加强培训，激活员工的环保意识和提高员工的技术水平，并健全和不断完善及落实各项规章制度。落实5S现场管理，将《安全生产标准化评定标准》以及股份《现场管理考核细则》贯彻到日常管理中去。再次，与时俱进优化绩效。要让绩效体现企业的中心工作，让党建、创建、生产、安全、效益、效率、精神文明都能以合理的配比反映到绩效考核当中。

三是以互联网的思维逐步提高自动化水平。目前安庆首创的生产工艺自动化水平还很低，这里面有着各种各样的原因，成本问题、人员问题、驱动力问题等等，都是客观存在的问题。但是我们处于一个互联以及数字化生存的时代，成熟工艺的人工智能化管理的智慧化工厂是必然趋势，所以只能主动的去变革。用互联网思维去改造现有的自动化模式，所有生产部件都能将运行数据传到平台，平台智能的处理数据调整工艺参数。让人的因素逐步变少，减少的人去拓展更广阔的市场。

未来已来，变自生变。成就这一切，需要的是自我变革的能力与决心。变是唯一不变的真理。

江军

二〇一七年十月十五日

第二篇：《激活组织》读后感

读《激活组织》有感

利用三天的时间将陈春花老师的《激活组织》一书拜读一遍。三天的时间对于理解怎么样去构建组织结构，激发组织的活力这个课题远远不够。但是通过阅读本书将目前的组织结构相结合，给我带来的一个全新的视角去看待组织发展中的危机，个人发展与组织的结合共同健康长期的发展。

本书提供的是一个激活组织发展的全新视角，让我们在快速发展的变革的时代中能将个人的发展与组织的发展有机的结合起来。下面就谈谈读完本书后的一些感想。

一

快速变化时代下的组织特征

现在的时代是技术革新飞速，资本不断与传统行业相结合，不断刷新的人们对行业认知的一个快速发展的时代。不确定性的飞速变化是这个时代的最大特征，资本不断的侵蚀传统行业，行业的边界壁垒被不断的打破。在这个飞速变化的时代，强化组织的危机意识，抗风险能力，只有不断的学习调整，跟上时代发展的步伐才是一个组织长期健康发展的法宝。

目前我公司是传统的矿山服务型企业。经过近几年的产业链延伸已经发展成为从火工品的生产，爆破施工知道矿山采掘的一个综合性企业。在我们传统的思想认为对手是同行业，与同行业的竞争是我们固认的对手，但是目前的技术革新以及资本市场的进入，已经在慢慢改变这个传统的矿山服务行业。

随着大型机械的发展，在隧道采掘以及矿山综合开采的技术应用，目前全国的雷管生产销售量明显大幅下降。谁也不敢预测随着机械技术的发展，传统的爆破采掘工艺会不会全部由机械破碎采掘替代，在隧道掘进盾构机已经在逐步代替传统的爆破工艺。

目前履带式破碎机已经在小规模的矿山及采煤工艺中得到应用，机械技术的发展已经是目前我们这个传统行业的非常大的潜在竞争对手。

二

政策影响

随着国家去产能政策的实施及环保要求。目前的达不到行业生产标准的小型矿山被强制关停。但是对于资源的需求不会改变，在一个大型矿区内集中大规模开采并对资源的深加工是目前矿山资源开发的一个新导向。

从公司目前炸药的生产比例可以很好的反应这一现状。这就要求公司对以前传统的炸药的生产模式进行改变。由以前的固定厂点生产、库房储存、配送变成针对某一矿区的订单生产（这个订单时间短，准备期不超过24小时），而且针对目前的安保形式，大规模的库房储存存在很多问题。()这样就要求企业对目前的以生产为主向服务转变，与下游紧密联系，及时调整公司的发展思路。

三

资本的潜在影响

随着新技术的不断革新，传统的矿山行业在向智能化生产转变已经初现端倪。

传统的矿山开采运输是一个劳动密集型，人员管理难度较大的行业，以往大多采用的合伙制的管理模式。但是随着智能技术的发展，目前的无人挖掘机开采技术，汽车运输的无人驾驶技术的蓬勃发展，人工智能替代密集的人员管理将不再遥远。相对于复杂的人员管理，智能的应用将改变目前的运营方式，资本将大量进入这个行业，你都无法去了解你的对手是谁，将以一个什么姿态进入这个行业

四

个人发展与组织发展的一致性

个人的发展需要组织做为平台，离开组织个人犹如无根之木，无水之萍，只有扎根在组织才能不断的学习成长。同样个人的发展没有活力，则组织将无从谈起发展。个人的发展与组织的发展相当于一种契约，相互平等，相互信任，相互成长。

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1个人创新对于组织的作用

一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力与发挥，所以激活个体，打造价值共享，是一个组织的管理核心。

个体在组织中所实现的一般有以下几点：劳动所得，个人能力发展，被尊重，从工作中获得幸福感。同时个体的发展需要组织的理解与包容，目前人事关系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的问题及错误也较多。组织应充分尊重这百分之二十的强烈想发展的个体，应该能包容这些个体所犯的错误，不能应为干的多错的多而在升值及奖励中打击这些个体，导致组织一潭死水，从而导致人才的流失。

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2组织在发展个体时的方法

第一、充分发挥个体作用（或建立新的合伙制度）

对于目前公司的运行实际，公司的个体应该就是项目部，怎么样去激活这一个个项目部的作用，是一个值得研究的课题。项目部及子公司目前的运行模式就是公司下达指标，项目部按照指标完成任务。充分授权项目部，扩大项目权力，激活其开拓能力，将项目部看成一个个独立的单元，保证其活力，建立新的合伙管理模式，确实是一个需要讨论的课题。保证其在开拓市场的能力，财权分配能力，人事任命权力，由目前的垂直管理，变成网状的合伙式管理，实现项目与公司的发展成果合理化分配。

第二、打破目前存在的部门壁垒

对于目前的运营模式，公司的部门机关担负的是管理模式，这种等级森严的官僚体系管理不适应目前公司的快速发展要求。

公司部门机关应当有目前的管理职能向服务型转变，将公司掌握的信息资源分配好，将化为独立运行单元的项目部串联好，保证每个单元个体的活力。打破目前部门壁垒，建立起一套新的组织与个体之间的运行模式，是创新型组织需要考虑的地方。

组织的效率来不是来自于分工，而是来源于协同。协同就需要放下各部门之间的利益，为个体单元的发展服务。

第三、组织对个体的关怀

对于员工来说，他的项目经理就代表了组织，激活区域的项目经理就以为这激活了所有员工。

而项目经理作为公司组织的个体，他的活力直接影响到企业组织的活力。他们所需求的不仅仅是劳动所得，更多的是个人事业成就感，与参与分配组织发展的果实的权力感。

公司项目单元基本都在野外，对于家庭的照顾很少，有时候工作难免照顾不到家庭。现在的年轻人或者有能力的人，往往需要在这两者之间找到一个平衡，这时候就需要组织在员工生活特别是家庭生活中的缺陷予以照顾，比如员工家属的工作问题，子女上学问题，以及员工在生活中遇到的困难，组织应该在合理的范围内予以帮助解决，这样才能留下有能力的个体。

第四、组织要善于学习改变

在传统的组织与个人的关系里往往是组织要求个体多一点，特别是个体对组织的忠诚、服从以及效绩。而现代职场关系个体更需要的是与组织的平等，公正的对待以及组织的包容心态，不再是以往的服从关系，而是与组织的共生关系。

在目前这个个体价值崛起的时代，建立与员工之间的相互信任，而不是要求个体感恩组织，相互平等的对话，实现共同发展的愿景，是一个新型组织需要考虑与研究的课题。

以上是看完本书的一些粗略心得，在以后时间里再次拜读此书相信会有更好的理解，不管是个体还是组织一定要保持归零心态，不被目前掌握的信息所迷惑，不断提醒自己在快速变化的时代里不断学习才能不被这个大时代淘汰。

供稿：雪峰爆破公司 徐洪艳

第三篇：《激活组织》读后感

《激活组织》读后感

当赏读完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，这时就有必须要写一篇读后感了！但是读后感有什么要求呢？下面是小编为大家整理的《激活组织》读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。

陈春花教授阐述了这个变化莫测的时代，企业如何应对经营环境的不确定性，结合了华为、阿里巴巴、小米等先进企业案例，从理论延伸到实践，给我们讲了绘声绘色的“一堂课”。

每个行业都有生命周期，优秀的企业总是能够面向未来，提前布局，寻找变化以及未来的机会，发现可持续增长的路径。这就要求企业有增长型思维和管理不确定性的能力，这些不确定性带来挑战的同时也带来机遇。

书中提到组织需要驾驭不确定性，而组织成员拥有持续创造力是根本解决之道。组织在生存和发展的过程中，在不断地进化，来应对或转化不确定性的风险。个体作为组织的基础，个体核心竞争力的融合就是组织的核心竞争力。因此，作为依附组织的个体来说，只有不进行学习和创新，才能和组织一起成长。

如何激活组织成员的创造力，正是本书的核心观点，书中有一半的内容都是实践的精华，作者指导我们从七个方面作出根本性的改变：结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及领导者角色。这七个方面的内容包含了很多前沿的管理理念和方式，结合我公司的实际情况，我对其中“结构”变革方面有以下三点感悟。

第一、消除结构障碍的方式

陈教授提到激活组织的第一个方面就是打破内部平衡，我们一直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等，但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构形式，这会造成重复管理成本高、职能部门员参与业务程度低，如此公司虽然有明确的分工，但是缺乏协同力。

管理大师德鲁克说过“未来的组织，是有组织无结构的。”实现这个目标的首要工作就是以任务团队结构取代层次结构，按照顾客的需要而不是按照只能进行组织，从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对客户需求情况的反应速度，适应变革的持续性。作者举了韩都衣舍的案例，该企业内部组织体系不再是层级结构，而是小组结构，让每一个小组从设计开始，可全程对最终价值负责，让组织可以依据客户需求和市场变化重组组织要素。这种划分小单元、责权利统一的方式，更有利于激活每个团队的战斗力。

集团公司采取的也是直线职能型组织结构，这种组织结构的优点是既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高，增加管理成本。同时，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

职能部门在每年做预算的时候，就体现了工作重复的问题，子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算，数据既有交叉重复，报送时间的先后顺序也存在矛盾。因此，这项工作应该由一个小业务单元完成，可每年从各部门选取一名员工，组成预算管理小组，只下发一套统一的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算，预算小组成员审核完毕后，通知子分公司可以开始填制财务预算，整体编制完成后，预算项目小组最终审核汇总，如此，这套表格涵盖业务口径和财务口径预算，便于后期跟踪分析。

第二、请划分小单元的功能

稻盛和夫创造的“阿米巴经营”的经营原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，一方面，小单元成员直接接触市场，对顾客的需求可以从各方面进行提升；另一方面，由于小组成员共享利益，就从控制成本转向主动协同提高效率。

划分小单元可实现全员参与经营并培养出具有经营意识的人才，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。同时，小单元的成员更容易清晰的知悉该团队的目标和实现的途径，并且每个人都能从中获取利益，那么自然能激发基层员工的积极性、主动性和创造性。

作者举了“打造小碧桂园”的成功案例，碧桂园按照区域划分成10个“小碧桂园”，每个区域的总裁都明晰旗下每个项目的.状况，一个地区负责人说，“这就像碧桂园给了我一个最完美的创业平台”。这也是碧桂园成倍增长的内在驱动力。

集团公司正在组建混装部，这一举措就类似于将公司一项业务划分出来，作为一个小单元，如果权责利分明，团队目标清晰，那一定是公司新的利润增长点。我们公司旗下三家爆破公司，也适用于按不同地区整合成小单元，按地区划分便于项目跟踪和设备管理，读书笔记同一地区项目团队之间相互帮扶，共同达成这一地区利润最大化。整合的过程涉及股权的变更、人员的调配、资产的划分等诸多复杂的问题。但混装替代包装已成必然的趋势，物竞天择，适者生存。打破内部平衡，让组织更具柔性是必要的选择。

第三、小单元更利于打造团队文化

首先，小单元更容易打造轮岗的机制，给予员工最大化的获取新机会的可能，不允许固化员工的角色和岗位，更有利于每个员工的成长，同时熟悉每个岗位的工作，更有利于提高团队的协同力，能站在对方的角度思考工作中需要协调的问题。

其次，我认为打造团队文化中最重要的是双向沟通，一方面让公司信息透明化，另一方面允许员工自主表达。设法让小单元信息处于全透明的状态中，利于公共平台发布团队的各项信息和工作成果。鼓励员工积极思考并表达自己的想法，可以提高每个员工参与度，提高业绩与每个人相关的时候，员工就能从工作中获得成就感，这也就是快乐工作的前提。如此便能购建和谐的人际关系和民主的氛围，营造平等、理解、信任的组织文化氛围，保证成员在组织中的长期发展观，促进成员和组织共同成长。

最后，给予员工组织的支持感，让员工感受到组织愿意并且能够对他们工作努力成果进行回报，不管是工资增加还是发展机会等重要资源，员工就会增加义务感，并且按照互惠原则，通过增加角色内和角色外的绩效来达成组织的目标。

集团公司也是非常重视团队建设，参加了公司组织的班组培训，短短三天收获颇丰。每一个团队都是小单元，组员为了团队荣誉而贡献自己的力量。正如陈教授的书中开篇和结尾都提到的一句话，这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。这是一本前沿的管理类读物，信息量巨大，初读此书写下这篇读后感，我会再读第二遍，一定会写出不同的感想。

本书一共五个章节，第四章有这样一段话：“一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力的发挥，所以激活个体成为组织管理新范式的核心”，其核心是组织转换自已的管理功能，从管控转向赋能，陈教授从以下三个方面进行了论述。

第一、效率来源于协同而非分工

直到现在，我们一直强调分工带来效率，所以陈教授的效率来源于协同而非分工这一观点，这实际上是对整个管理理论的巨大的挑战。作者通过共生逻辑阐述了这一观点，而且顾客、供应商、合作伙伴等都是互相依存的，否则将越来越验证以存活。商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择，而创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，共同生长。

第二、激励价值创造而非绩效考核

我们的工作习惯就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，这是我们的工作习惯。而如果你很严的绩效考核就会带来很大的绩效，但可能创造力就会被扼杀掉。所以一定要有一个很大的组织改变，这个改变就是，从考核绩效转向激励价值创造，这是一个非常棒的改变。

第三、新文化

价值观是否能够产生绩效，不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理。华为总裁任正非提醒华为管理者“让听到炮火的人做出决策”，他创造性地设计了“轮值CEO”带领这家已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。企业文化学的奠基人劳伦斯啊啊米勒预言：“最终的竞争优势在于一家企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

联想到集团公司一年来的所作所为，有很多工作和书中的内容是贯通的。通过控股新疆玉象胡杨公司、沙雅丰合能源公司，是构建共生逻辑的创新商业模式，将供应商变成合作伙伴，是产业链深度融合，提升公司竞争力的最佳选择。集团公司决定成立基质混装站的战略决策，在硝酸铵生产线旁建立基质混装站，减少了硝酸铵的配送，形成了地面制备站集中生产乳化基质，配送车远程物流配送，装药车现场敏化、混合、装药的一体化服务模式，形成“一站多点”的服务体系，这种作业模式有利于实现规模经济效益，提高了区域辐射面积，并便于现场作业点的灵活拓展，非常具有战略眼光。集团公司周一视频会议主持人每月由一位高管轮流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能够站在企业发展的角度，分析解决问题，从而提升管理人员的知识水平和管理水平，也是从管控转向赋能的一种具体做法。

本书的第五章，是陈教授用最多的篇幅来阐述的，因为这是激活组织的7项具体工作内容，从组织的结构、文化、激励、工作习惯、绩效、价值共同体和领导者角色等七个方面进行了分析。让我感到受益匪浅。

第一项工作：打破内部平衡

传统组织结构的弊端：一是严格的层级制度降低了工作效率；二是部门之间难以协作；三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；四是难以应对外部环境的变化。传统组织结构的弊端在生产保卫部还是比较突出的，本部门工作往往沟通比较顺畅，一旦牵扯到其他部门，往往就存在推诿扯皮现象。文章中所讲的突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层次结构，这种解决问题的方式对于通过互联网模式消费的销售公司比较适用，我们生产保卫部如何借鉴仍需要思考。

第二项工作：基于契约的信任

华为强调责任而非感恩，保证员工与组织之间是一种单纯的、基于责任的平等交互关系。从根本上管理员工的期望，可能采取的做法有以下五种：第一，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上；第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的；第三，在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识；第四，确保人们因为好的绩效而得到承认；第五，确保人们因为努力而得到承认。我认为如果我们努力做到上面的五条，员工会感受组织公平，努力后得到肯定，会提升职工工作满意度和工作绩效。

过段时间还需要把这本书再读一遍，那个时候和现在的感触肯定不一样。这段时间我也好好用这些理论来指导我目前的工作，和班子成员一道，让团队有更好的发展，更高的产出，团队中每个人能更高的发挥他们的价值，让每个人都得到成长！

第四篇：从基层激活组织

从基层激活组织

作为中国移动规模最大、客户最多、综合实力最强的省级公司，广东移动不仅在市场上走在其他省级移动公司的前面，也比其他省级移动公司更早地遭遇到了成长的天花板。激烈的竞争格局、客户需求的日趋多元从外部环境给企业的成长带来了挑战；而从企业内部来说，企业规模成长到一定程度后也必然会带来管理上的问题，这让广东移动提前体会到了提升内部管理和进行组织变革的紧迫感。当3G时代的大幕拉开，随着其他运营商的进入，网络的资源优势不再是中国移动所独有，在内部管理和组织架构上的竞争就显得更加重要和紧迫。

长期以来，广东移动实行的都是自上而下的层级式的管理模式——省公司是战略制定和决策部门，市公司负责企业的具体生产经营，县公司(营业部)主要开展经营服务和日常网络的维护工作。这种组织模式能够实现现代企业管理要求的控制、统一和可靠等目标，但却容易产生部门层级过多、权力机构臃肿，从而导致企业任务流、信息流难以有效传递，一线服务质量和决策速度受到影响等问题。

在这种情况下，广东移动将组织变革的支点放在了基层班组上。在广东移动看来，基层班组就如同榕树下的“草根”，是组织的最小单元，也决定着企业的活力和成败，因此，它希望通过将近3万名员工、3000多个基层班组打造成为卓越绩效班组，来实现组织的变大为小、化整为零和灵活高效，让企业在变大的过程中避免大企业通常会遇到的管理问题，从基层来激活整个组织的创新活力。

跟很多企业在激活组织时所采取的措施一样，广东移动首先通过规章制度的完善来对基层员工的工作进行规范和提升，尽管这一工作本身颇见成效，基层班组建设得到了明显改善，但是广东移动还是意识到了制度建设的局限性：严明的组织纪律能够让员工权责明晰、行动一致，但并不能让他们从心底里接受企业的理念和文化，主动而富于创造性地为企业服务，反而容易滋生一种不求有功但求无过、不好也不坏的工作氛围，这种工作氛围看起来十分和谐，实际上却扼杀了企业基层创新的活力。

制度的背后

以科室为单位的基层班组是广东移动最小的组织单位，也是组织的神经末梢和战略执行落地的最终承担者。为了有效提升班组的工作质量和能力，广东移动首次提出了班组卓越绩效模式——GPEM模式(Group Performance Excellence Model)，提出了班组层面的七个核心问题，即班组如何贯彻落实核心价值观、班组如何围绕公司部门战略制订计划和落实工作计划、班组如何满足内外部客户的要求、班组如何有效利用公司提供的资源开展工作、班组如何确定工作流程并实施、班组如何测量工作并持续改进、班组的绩效如何。

同时，针对这七个问题，广东移动又系统性地提出了班组计划、质量、创新、学习、文化、激励、沟通、财务、现场、制度管理等基层班组十大基础管理制度，对班组管理应遵循的理念、方法及使用方法的时间、频率、方式等进行了详细的规定。

班组层面七个核心问题的解决让基层班组建设有了统一的行动思路，推动整个公司朝着管理下沉、服务前移的方向发展，同时，班组十大基础管理制度，则为班组管理提供了行为准绳。这样，各个班组在解决具体的、影响班组能力建设的核心问题时，就有了行动的依据和指南，有效贯彻执行了相关的制度规定的班组在此之后的面目焕然一新，呈现给外界统一的风貌，成为了一个个行动一致、标准化管理的“斯巴达方阵”。

广东移动在各基层班组推行这些管理制度几年以来，较好地推动了企业战略的执行落地，更多班组和员工都从不同程度上掌握了不同形式的技能，提升了个人工作效率，也对企业的发展目标和个人前进的方向有了更为清晰的认识。

但规范化、制度化、纪律化的管理方式，毕竟遵循的还是自上而下的统一、控制、标准的管理思路，是组织管理中的“常规武器”，而要真正解决班组层面的七个核心问题，实现将广东移动打造成卓越班组的集合这个目标，就不能仅仅依靠纪律和制度。

各个班组能够根据班组文化管理制度，将工作墙统一以“口号、图腾、文化墙”的模板粉刷一新，对外宣称这就是企业的价值观，但这是否意味着企业文化所提倡的理念就真正成为了员工心中的信念？各市公司能够根据战略落地的制度规定，制定相应的策略地图，指导员工全年、全月、每日的工作，但这是否意味着公司的战略就真的被员工理解、接受和认可了？还有哪些基于班组层面的改进余地和创新空间？基层班组可以依据公司管理创新的条例，参与班组博客建设，但这是否等同于员工愿意将班组博客作为工作和激发自主创新意见的平台？

这些问题正是广东移动在班组管理制度建设之后面临的挑战，也是致力于通过变革基层管理模式激活组织的大型企业通常会面临的困惑。制度的约束虽然必要，但作用毕竟有限，无法实现从纪律约束走向自动自觉，那么，广东移动应该如何进行下一步的组织创新？

游戏式工作界面

在调动基层员工的积极性上，珠海移动香洲分公司做出了一个非常有趣的尝试。作为珠海移动最大的一个分公司，香洲分公司根据三国战略游戏的界面，主导开发了一款名为“三国风云”的主动营销平台，这里的三国指的是中国移动、中国电信和中国联通三大电信运营商，它们在3G时代也恰成三足鼎立之势。

“三国风云”是一个能实现工作游戏化的网络平台，这个信息化平台能实现一个界面、三重功效，分别对应三个对象：一线员工、后台支撑系统、领导层。它是一个调度中心，后台可以由此进行任务管理、资源管理、预算池管理和知识化可视流管理；它也是一个管理视窗，领导可以通过这个界面实时知道一线的市场情况，及时调度相关资源和做出决策；更重要的是，它还是一线的工作平台。

当移动的员工进入“三国风云”中，就仿佛是在进行一场三国争霸游戏。每天早晨，当员工登录自己的作战平台，就可以知道每天必须完成的新任务，系统会自动提示哪些必须要做、哪些是紧急任务；你还可以得知有哪些资源可供利用、哪些已经和工作计划关联、哪些已经使用了，哪些还没有使用；此外，员工还可以看到自己有多少“武器”能用，这些武器包括有什么样的营销方案、有哪些物料，比如协议购机的数量有多少，现在有没有送来，能否快速拿到等。

现在，这一游戏化的管理界面在香洲分公司的工作中起到了很大作用。目前香洲分公司再开展大型的营销战役(比如“百日营销”)，就不会再出现基层班组任务流、资源流、信息流不通畅，员工工作无法发挥主动性和创造性的问题了。

其实，员工在这个平台上从事的还是原先的工作，只是透过这个游戏式的界面，一方面他们处于一种对目标、战况、竞争形势等可视化程度更加明晰的状态；另一方面，游戏的参与感和成就感冲淡了工作的枯燥和乏味。香洲分公司的这一信息化管理平台，既可以被视为组织为了更有效地服务于基层组织最需要的要素而开发的系统性服务平台，也可以被视为

一个为工作任务添加色彩的虚拟界面，通过使用这个工具性的平台，员工可以对工作形成游戏般的“成瘾式依赖”。

跟游戏一样，这一平台也包含着一套对参与者的激励机制，如果员工成为优秀的一线客户经理或后台人员，他还可以充当“在线军师”，成为战争中重要的咨询人员，在所有员工中赢得声誉。

广东移动这一做法体现出了他们将激活组织的重点从制度建设向平台创新转换的新思路，也就是说，要让员工真正认为公司是我的船，不是因为有制度约束而必须怎么做，而是因为与公司同心同德而主动怎么做。这就首先需要公司改变传统的管理思路，建立“领导是资源，领导是服务”、“管理下沉”和“服务前移”的意识，并且在组织层面不断开发类似于“三国风云”这种形式新颖、适应不同需求的系统性支撑服务平台，来激发员工更多的参与热情。

改变“不好不坏”的氛围

对于大型组织来说，制度化的管理是提升组织工作质量的必要条件，但如果无法让企业在具体管理中摆脱制度约束的痕迹，让员工真正因为发自内心的热爱这个团队，而参与到团队建设中，就无法达到最佳的管理状态。因此，建立起一种卓越的企业文化就非常必要。

在珠海移动分公司总经理熊勇看来，“做管理就是做文化”，企业管理到了更高的层面，实际上考量的就是企业文化的竞争力。而只有具备了卓越的企业文化，才能够最有效地吸引员工，让他们因为自豪感和精神愉悦感而工作，而并非因为制度约束。

基于这一理念，珠海移动将目标放在了能否建立一个“幸福企业”的问题上。在珠海移动看来，能让员工感受到幸福的企业，就是能够最有效激励员工、激活基层活力的企业。那么，到底应该怎样建立这种企业

文化？

珠海移动通过打造“幸福旅程”，来实现让员工体会到源自工作的幸福。这指的是，除了物质层面(收入和福利)的幸福感外，组织还必须提供给员工精神层面的幸福，它包括工作环境和成长平台的幸福感。其中，工作环境包括硬环境(办公条件、生活条件)和软环境(领导的信任、同事间的和谐、部门间的配合、公平公正的制度和流程)两个方面，而成长平台则需要让员工感觉到他们能被人认同，能获得工作成就感、能力提升以及效率的提升。

公司还需要基于“幸福旅程”进行一些创新的管理方法设计。比如，建立一个虚拟的“幸福城社区”，由公司的15个部门建立15个家庭，让员工以经营家庭的理念和感情来经营各自的部门，最终自己也变成了幸福的主角。这种做法的目的只有一个，就是让企业不仅仅是军队和学校，同时也是家庭，让员工能通过工作获得如同家庭一样的幸福感。

其实，广州移动从化分公司也遇到过类似的问题。作为广州移动较小的一个分公司，从化分公司曾遇到的最头疼的问题就是企业文化“不好不坏”(老员工形成了职业倦怠，新员工进入后则出现能力减弱)，这就严重制约了基层组织的工作活力。同时，它也带来一个管理挑战，如何在竞争态势已经发生改变的情况下，尤其是在2009年的“精益运营”年，为基层组织输入竞争意识和责任意识，让组织自我创新、让员工自觉工作？

从化分公司找到的方法是，打破原有实体组织的框架，针对影响公司发展和效率提升的十大问题(以“从化，我为你加油”为主题牵引)，让员工跨部门、跨岗位自组虚拟项目团队，在竞标成功后与公司签订商业合同，由公司分配相关资源给团队，而团队则承诺在一定期限完成项目指标。

在项目实施中，从化分公司主要扮演后台支撑和方向引导的角色，并提供一套制度支持，包括划拨项目资源和费用、开展宣传服务进行心理引导和技术指导等。这样，员工实质上就成为了前台“唱戏”的主角，能够自组资源、自控进度、自定规矩、自觉思考，实现“我的团队我做主”。不少员工对比之前从化分公司的企业管理模式，都能深刻地感觉到其中的变化。最主要的是，他们有的虽然曾是许多年默默无闻的底层工作者，但是也可以瞬间成为公司推崇和宣传的焦点人物，而自己则不仅收获了荣誉，更多的是体会到了有项目后带来的工作挑战，重新激发了工作热情和主动创新、求知的意识。从化分公司通过这种虚拟团队的基层班组管理模式创新，探索出了一条管理2.0的有效道路，解决了企业文化“不好不坏”的问题，最终让公司整体融入了更多竞争和责任的观念。

第五篇：变要我做为我要做 - 激活个体读后感

变要我做为我要做

《激活个体》从四个章节即组织管理四大命题、组织新挑战、组织新属性、组织新能力来讲述。诠释了组织与个体的关系，即组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为；我们常常集中精力考虑组织的问题，而忽略了组织中的个体；必须正视组织生存的关键影响因素；组织要有弹性能力。同时深刻诠释在互联网时代，组织管理四大命题的全新内涵，即个人与组织是共生关系；组织必须外部导向；组织需要打开内外边界。

读完全书，个人感悟最深的是，组织管理四大命题中的全新内涵，即个人与组织是共生关系。个人觉得个人与组织是共荣关系会比较恰当。因为在当今社会，组织衰退甚至消失了，个人只要有能力，还能再加入一个组织并发挥自己的能力，通过贡献价值，从而获得自己的个人价值。但这个状态，除非运气好，那将是平淡如水，无太高成就。就拿远的广州无线电集团来说，曾经在最困难时期，人人都是“负翁”，很多人离开了。但在新的领导集体的带领下，推动国企体制改革，经过近60年的发展，广州无线电集团已走向辉煌，取得的成绩有目共睹，在广州市乃至广东省都有着举足轻重的地位。无疑组织取得了巨大的成功，那么在这个过程中付出辛苦与汗水的骨干员工呢？他们获得了地位的认可，还有相当丰厚的个人回报，组织打造了N多百万千万富翁，让个人在物质生活和精神生活都有着质的提升。拿近的来说，就拿公司来说，在公司领导的带领下，公司这几年的发展速度相当快，营业收入逐年成2位数增长，外界称之为野蛮生长，新三板成功挂牌上市，并进入创新层，呈现欣欣向荣的态势，这无疑是组织的成功，但这个成功也是领导团队不辞劳苦地奔波，也是每一个公司员工辛勤付出的结果，各种员工为公司呕心沥血地付出案例就是一个个辛勤工作的员工的缩影。组织成功了，那么个人呢？公司的员工持股计划，公开透明的晋升机制等措施，将会给予在公司发展的过程中付出努力做出贡献的员工以物质生活和精神生活的良好回报。

所以我们做工作不要只是完成领导布置的任务，做一项工作，不要是领导要我做的一种状态，而更应该是我要做的状态，去找事发现事做，当然这些事是需要对公司的成长有利的。做好本职工作，努力找事做，为公司的发展添砖加瓦，与公司一同成长一同进步，变要我做为我要做，与公司共繁荣，实现组织与个体的共荣！