第一篇：保证相关人才队伍稳定的策略
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基于知识管理的人力资源管理思路
一、知识管理整合人力资源管理
我们处于一个迅速变革和逐步开放的年代，变革使我们需要大量的新理论和思维来处理所面临合的与以往大相径庭的问题，而开放又使我们在进行思考的同时也可以参照外部的经验。在这种情况下，应该如何策划、设计、组织和实施既能兼容目前国家人事制度要求、适合当前改革的形势、又具有一定前瞻性的人力资源管理体系，是当前所有从事人力资源管理的人员所面临的挑战。
在知识经济时代，知识是组织利润源最大、最基本的支持要素，组织知识就是组织的核心利润源，而组织知识即核心利润源掌握在组织员工手中。所以将知识管理与人力资源管理有机地结合起来，开展基于知识管理的人力资源管理将成为组织建立和保持核心竞争力的重要手段。
目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义，通常来讲知识管理是运用信息技术手段将人与知识充分结合，并且创造知识分享的文化，以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法。其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。人既是知识创新的主体，又是知识的载体，因此说对人的管理是知识管理的核心内容。人力资源管理将“人”看作海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。
是最重要的资源，旨在使人适其所，人尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织的目标与个人的目标有机地统一。
基于知识管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，还依赖于组织的知识管理体系。人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要，根据组织内部知识的状况，分析研究对知识的需求，通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要，并通过建立制度、形成文化，实现人力资源管理策略。而知识管理部门的主要责任是建立和维护知识共享的平台，作为知识共享的技术保障，在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和发布，是知识共享的具体实施部门。
基于知识管理的人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作，鼓励员工通过个人学习和团队工作不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识，进而创造新的隐性知识，提升组织的核心竞争力，实现组织与个人的共同成长与发展，另一方面，要提供必要的环境和条件，使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来，实现组织内部的知识共享，将员工个人的知识转化为组织的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥，另一方面又激励参与和分享，倡导“团队精神”。因此，知识管理和人力资源管理整合的内涵在于通过培训、评价、激励等人力资源管理方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境，创建海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。
一种知识共享的工作模式和工作机制，即在共同的组织文化下，员工将自己在工作中甚至在社会活动中积累的个人“隐性知识”交给组织的知识共享管理部门，通过组织知识平台的汇总、分析和加工，在知识共享平台上转变为组织的“显性知识”，并以本组织特有的形式发布，使其他员工得以学习、消化和吸收，从而使有利于组织文化和组织发展的知识逐步转变为整个组织的知识，从而实现知识由“个人隐性”转变为“组织显性”的质变，从根本上为组织发展战略服务。
二、在人力资源管理贯彻知识管理
人力资源管理概括起来可以包括四项主要工作，即招才、育才、用才、留才，这四项主要工作均涉及到组织的三类人员，即员工、管理者和人力资源管理人员，管理工作又涉及到两个方面，即：组织发展所需要的知识技能和对知识共享文化的认同，人力资源管理应始终围绕一个核心内容，即知识共享。下面就这些方面的基本思路进行概要的分析和说明。2.1招才
“招才”是组织吸引和录用善于利用知识、创造知识的员工。招聘一般应在组织战略需要或发展要求方面所需的知识在组织内部不具备或不充分、可由外部补充或内部调整时进行。应在对内部人力资源状况进行充分分析的基础上，选择内部或外部招聘。应避免组织内部人才得不到有效使用且又从外部海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。
招聘具备同样知识和技能的员工的情况发生，因为这样不仅会造成人才的积压和浪费，更为严重的是还会极大地挫伤内部员工的积极性。
对于组织的知识共享来讲，招聘是关键环节，是“入口”。“组织价值链其实是一条知识链……新的管理理念把人作为具有特定竞争力的知识节点。”人力资源招聘和选拔就是尽力寻求各个节点上“最合适不过”的人。对于管理者来讲，在招聘前应提出所需人才的具体知识和技能要求，在具体的招聘过程中应积极参与，确认拟聘员工的知识和技能是否满足工作的需要；对于拟聘员工，则主要是评价其是否具备了所需的知识和技能，并考察其所具备的合作意识、是否能够沟通并认同知识共享的文化；人力资源管理人员主要负责具体实施招聘，使用特定的工具对待聘人员进行考察，除确认待聘员工满足组织的基本需要外，还需要与相关管理者考察其所具备的隐性知识与组织需要的符合性，招聘过程应安排必要的测试，测试可以包括知识结构及应用能力、创新能力、整合能力、合作意识和沟通技巧等，这些测试应有相对固定的工具或方法，以保证考察的客观性和可比性。2.2 育才
育才就是造就学习型组织和学习型个人。人才培育是一项非常复杂的工作，绝不是掌握相关知识的人就能够轻而易举地将这些知识传播甚至是“拷贝”给其他人，组织缺乏的往往是能够承担此类角色并拥有专门教育能力的人或平台。整合了知识管理的人力资源管理方案在于管理者、员工和人力资源管海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。
理人员能够利用知识管理的理念，在组织所建立的知识共享平台上实施对员工（既包括新员工，也包括老员工）的培育工作，知识共享平台应有助于缩短员工的学习曲线，并使新员工能够尽快投入实际工作、老员工能够根据组织的发展需要优化自己的知识结构。
站在培育角度，管理者应注重员工对于知识共享的组织文化的认同引导和使用知识共享平台上的知识或技能的培育，一方面，管理者应根据员工岗位的需求向其提供必要的知识和技能方面的指导，有意识地引导员工使用知识共享平台上已有的知识和技能并贡献自己的隐性知识，另一方面还应注重对员工沟通、交流与合作精神的培育，因为这是知识共享的基础。对于员工来讲，参与、学习和相互交流是非常重要的，这将促进知识共享平台的发展、作用的发挥以及学习气氛的形成，并在这一过程中实现组织知识效能的最大化和个人最大程度的发展。人力资源管理人员的主要作用是跟踪、考察知识共享平台的运作，通过对平台所有的知识与组织战略和发展需要的知识对比，发现需要完善的方面或持续改进组织知识结构的机会，从外部引入必要的知识，如通过安排培训班、持续引入专业人员或知识、建立组织运作所需要的“快捷工具箱”等方式弥补内部知识共享平台的不足。2.3 用才
在人才使用过程中应重视合作意识和团队精神。知识之间紧密的逻辑联系决定了组织价值链上各个节点的相互联系是很强的，对于具体工作，特别是知海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。
识型工作往往需要团队与项目合作（如工作模式是为跨专业、跨职能、跨部门的、甚至没有固定的工作场所、而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队进行的工作），这类项目需要员工的合作意识和团队精神。整合了知识管理的人力资源管理方案就是要充分发挥知识共享平台的作用，在组织的战略实现和个人的发展需要两个方面取得共识和一致，从而使人力资源开发与知识管理达到和谐统一。
管理者在员工的使用过程中应起到考察、发掘和带领的作用，即管理者应持续地考察员工的素质和技能，发掘其所拥有的隐性知识，通过共享的组织文化使其融入并积极参与到知识共享的体系中，在组织所建立的知识共享平台上，在员工吸收和学习组织中已有的显性知识的同时，贡献自己所掌握或新获得的隐性知识，为组织带来持续的活力，管理者还应使知识的贡献与共享形成习惯，成为一个知识共享和组织与个人共同进步良性循环。知识共享平台在充分考虑到组织发展战略需要的同时，也应考虑到员工个人的社会需求，如个人的兴趣爱好、社交需要等，这不仅可以丰富当前人力资源管理“以人为本”的内容，也会增强知识共享平台的吸引力。对于人力资源管理人员，其主要工作是利用知识共享平台完善对员工绩效的考核及优秀人才的选拔与使用，包括具体的实施和制度的建设与完善。2.4留才
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在知识经济时代，组织的人力资源管理战略应该从单纯地留住人才和使用人才方面转变为如何保持和优化组织的整体知识结构及其与发展战略的协调。在现阶段，知识虽然还主要表现在组织内部员工及组织知识共享平台上的隐性知识和显性知识，但对于外部知识也应有足够的认识，即如何正确使用外部的知识和技能，以彼之长，补己之短。同时，组织整体知识结构与组织发展战略的协调只能是相对的，这不仅受限于在人才方面的“资源有限”，还与因不断学习、知识共享所形成的动态的组织知识结构和组织根据市场形势和顾客需求进行动态的发展策略调整有关。因此在人力资源管理的“留”方面，更主要地表现在知识的保持和团队甚至整个组织知识结构的优化。在管理者和员工角度，管理者应考虑根据组织发展战略和市场策略需要出发，不断地引入新的知识或对知识的需求，以促进员工不断的学习和进步，在适应工作发展的同时，满足组织发展的需要，这就要求知识共享平台应具备一定的前瞻性，通过对某些问题或知识的引入、引导和探讨，实现优化组织知识结构的目的，对于关键但暂时无法实现在知识共享平台“编码”共享的知识，应使用传统的人力资源管理方案，保证相关人才队伍的稳定。对于人力资源管理人员来讲，提供更灵活、适应组织发展要求和时代要求、与知识管理相匹配的管理制度（特别是绩效考核、薪酬制度和晋升机制方面）是至关重要的。
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以上从四个方面对知识时代人力资源管理与知识管理整合进行了初步探讨，提出了基本思路，也是通过学习知识管理的一点点认识，更类似于“纸上谈兵”，今后希望在实际工作中通过实践和总结加以完善和修正。
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第二篇：如何稳定人才队伍
完善措施稳定技术人才队伍
在以知识经济为基础的财富创造系统中，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人，人是企业技术进步和管理的根本保证。企业若要创造自己的核心竞争能力，必须有自己的核心技术、核心产品和核心管理，而这些核心的创造，关键在于人才，尤其是技术人才。
一、采油院人力资源概况
我院从事科研人员主要集中在机械采油、油田化学、环空测试、采气工艺、新技术推广等方面的五大研究所。从年龄分布上看35-45岁年龄阶段的科研人员偏少，35岁以下年轻员工占用一定比重，以油化所为例，80后占到了60%。35-45岁正是黄金时期，是科研的骨干力量，这个年龄段人才的缺失，对于科研攻关的进行十分不利，同时青年人缺乏有经验的师傅的指导，其成长会受到影响。因此，骨干科研人才的流失是我院当前人才队伍建设中存在的最严重问题。
二、人才队伍存在的问题及原因
（一）存在的问题
人才是企业发展的根本，尤其对于技术密集型的企业来说，人才更是发展的重中之重。为此，我院不断制定完善一系列有助于人才发展、成长的政策和措施，比如常年实行“师带徒”，制定出台科研奖励办法，根据需要制定每年的人才培训计划等。通过最近几年我院对人才培养工作的投入和重视，人才对我院的发展起到极大的助推作用，但是我们也清楚的认识到，我院人才发展的总体水平与其他科研院所相比仍有差距。主要表现在年轻技术骨干流失率较高；专业技术人员缺少学习新理论、新知识的动力；人才队伍建设还跟不上企业发展的需要，缺少尖子人才和高素质的综合管理人才。
1、高层次创新型科技人才紧缺。由于院部各项工作的持续发展，各所均出现人才不足的问题，尤其是缺乏能独挡一面、专业技术扎实全面又善于经营的项目负责人和学科带头人；机采、油化、环测等高素质人才普遍缺乏；完井复合型人才严重不足。
2、科技人才结构和布局不尽合理。阶梯式的人才发展是企业稳定发展之根本，虽然从2009 年开始，院每年均要引进5人左右的各类专业人才，促进了人才队伍结构的优化调整，但人才培养需要时间，中高层科研骨干人才缺失明显，人才断层现象十分严重。
3、科技人才激励机制建设需要进一步加强。一是经营管理考核制度不够健全，缺乏科学的考核竞争机制；二是缺乏相对制度化的人才培养管理办法；三是收入分配等与科技人才的工作业绩关联性不强，没能充分发挥薪酬分配、企业福利职能的激励效用，对于院发展稀缺的人才引进难，部分人才流失状况没能得到有效控制。
（二）原因分析
在一次科技人员思想状况调查中，广大科技人员认为，石油石化企业的最大优势是相对比较稳定的工作和稳定的收人待遇，相对缓慢的生活节奏，而对富有朝气和进取心、追求自我、个性张扬的年轻科技人员而言，他们最看重的是事业，而不是享受。
他们认为企业管理相对落后，效益不够显著；企业内部，论资排辈思想严重；竞争不够公平合理；信息闭塞、缺乏学术交流；科技人员待遇偏低、报酬没有与贡献挂钩；由于先天原因，石油企业相对远离大都市，文化生活比较单调、贫乏。
在市场经济的浪潮中，人才日趋成为市场竞争的焦点，人才的流动性也逐渐增大，不稳定的人才队伍对企业的发展构成了严峻挑战，稳定人才、留住人才已经成为采油院实施人才战略的关键。
三、稳定人才队伍的措施
（一）薪酬制度的完善，以待遇留人 首先，薪资体系的拟制。薪资水平的高低也代表一个企业总体经营质量的好坏，这是人才普遍关注的内容之一。薪资变化一定要随着阶段性的绩效考核结果挂钩，既不是一成不变也不是随时变化。但对于采油院来说，薪资体系不是我们能随意制定的。
其次，奖惩制度的实施。只有奖罚分明，才会令行禁止，这个道理相信每一个人都知道。建议改进科技奖励的方式，切实调动科技人员的积极性，鼓励科技人员多出成果，出好成果。科技评奖方式要科学，评奖标准要便于操作，评奖要注重实效。尤其要避免长官意志，避免平衡评奖，避免因为评奖引起科技人员思想混乱和人际关系紧张甚至挫伤积极性的现象。企业应建立科技成果奖励基金，做到随时随地奖励科技有功人员，而不必拘泥于一年或几年评一次奖。第三，晋升通道的构建。人才通过自身优秀的工作表现发展到一定阶段就需要得到职位的晋升。人力资源部门应该及时根据人才工作表现和绩效考评等综合考量，给企业管理者提出意见和建议，使得真正优秀的人才获得相应的晋升。此外，还要根据每个人职业生涯规划构建不同的企业内部晋升通道，比如管理序列、销售序列、技术序列等，使得人才得以稳定持续地为企业服务。
薪资、奖惩与晋升是所有企业稳定人才队伍的基本渠道和方法，作为国企的研究单位，采油院也不例外。采油院全面推行管理和技术岗位公开竞争制度，并坚持效率优先，各种生产要素按贡献大小参与分配的薪酬制度，从物质上使人才的价值得到充分认可，从而达到稳定人才的目标。
（二）科技项目的担当，以事业留人
以事业留人，就是在工作中要敢于给科技人员压担子，通过多种措施，努力使其事业有成。对于每一位学有所成的科技人员来说，在生产经营中建功立业无疑是最大的追求，然而石油石化企业由于种种原因所限，科技人员作用的发挥受到了限制。有的科技人员说，石油石化企业就像一辆战车，上了这辆战车，就只能跟着它的轮子转了，很多时候，都感到有劲没处使，有劲使不出。不少人在石油石化企业里是条“虫”，忽然机缘巧合，跳出去了，才发现原来也是一条“龙”。其中有多种因素影响，但是企业体制的僵化、对人才资源的浪费无疑是个很重要的原因。
因此，领导要充分信任科技人员，敢于给科技人员定项目、压担子，人才只有在使用中才能不断进步，发挥更大作用。建议对贡献突出的科技人员提拔重用。让其单独负责某一方面工作，可以锻炼其全面的工作能力，培养其综合素质和才能，能够塑造专家型管理人员，培养复合型人才，同时也体现了对科技人才成绩的充分肯定。要善于保护广大普通科技人员的积极性。这是各级领导要高度重视的一项工作。领导要有宽广的胸怀显示容人的度量，有远见卓识，有强烈的责任感。调查显示，一些单位年终上报的科技进步项目、合理化建议项目中，在建议人和实施人名单中，领导的名字总是挂在前边，真正干活的科技人员却排在最末位，个别领导的个人行为让科技人员无奈又心寒。科技人员多为年轻的知识分子，人无完人，也许有的恃才傲物，有的性格不太合群，有的说话比较直率等等，这就要求领导重在看主流、看大体而不应过于注重小节。
（三）激励政策的应用，以感情留人
以感情留人就是要加大企业文化建设的力度，给科研人员以人文关怀。在“留人”的种种方法中，以感情留人无疑是最富成效的，也是一项不断发展、不断创新、永无止境的工作。一个人有可能在某个瞬间为名、利、前途等所困惑，然时过境迁之后，往往会觉得不值得那么执着。但是一个人却很难舍下心中的挚爱，如果能使科技人员充分深人地融人企业，当他们习惯了、适应了、爱上了企业和在企业中的生活，自己的生存发展与企业的生存发展息息相关，那么就会与企业荣辱与共，尽最大努力振兴企业。为了吸引和留住人才，保持骨干技术人才的稳定，采油院研究制定了专业技术人才管理办法，拟对一批专业带头人、专业技术骨干、优秀技术人员进行激励，以确保技术人才、骨干队伍的稳定。由于工作量和工作强度的不断加大，技术骨干在自己的工作岗位上承受着巨大的压力，他们的健康也因此受到影响，引起了院领导的高度关注。为了让他们能放松心情，调养身体，提高工作效率，采油院每年都会安排旅游、疗休养等活动，作为对技术骨干的一种激励，作为在全院倡导尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的有效举措。体现的则是院领导对优秀员工的一种人文关怀，一种感情激励，一种价值认同，对于稳定技术骨干队伍有着重要意义。曾有位职工感慨地说：“能去疗养，对于我来说是一种莫大的荣誉，我感谢院领导和全体员工对我们的关怀。我想，在这样一个尊重知识、尊重人才的企业里，你想不忠诚都没有办法。”
要尽量感受科技人员的思想情绪变化，细化工作方式方法。企业领导要积极改进工作方式方法，更多、更经常地与科技人员交流、谈心，感受科技人员敏感又富于变化的内心世界，真正与他们交朋友，了解他们的内心。
（四）培训机会的增加，以希望留人
增加培训机会就是要努力使科技人员的专业优势得到发挥，在学习上不断进步，在事业上不断进展，也是稳定人才队伍的一个有效办法。据网上大学生就业情况调查统计，培训机会在大学生的择业过程中成为前三位考虑的因素。好的培训可以增强人才的竞争力，提升人才的价值。
石油石化企业大都生活在比较封闭的环境里，科技人员除电视、广播、报纸、网络外，很少与外界进行学术和思想交流，长期下去，难免固步自封，思想僵化，专业知识陈旧。因此建立外出培训制度很有必要。与此同时还要加强内部学术交流和沟通，创造良好的学术氛围。可以在企业内部或者单位之间常设一块阵地，搭建一个平台，让全体科技人员能够充分自由地参与其中，开展学术争鸣和讨论，交流科研心得和体会，从而提高整体科研水平。
通过组织专业技术人员培训、考试，采油院每年都有人获得多个专业的职称证书。对于应届毕业生的到来，采油院每年自行举办岗前培训班。此外，采油院还组织员工进行英语培训，每年开展论文发布会，为人才队伍的稳定提供了一条重要渠道。
在一个企业，尤其是中国本土企业，人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的人才队伍才能够循序渐进的构建完成，这样才会为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础，企业才可能实现成为后起之秀或基业常青或追求卓越的梦想！各级领导就要真正为科技人员办好事、办实事，只有这样，科技人员才能全身心地投人到企业的生产经营中去，也才会最终实现企业与科技人员的双赢。
第三篇：关于稳定卫生人才队伍
关于稳定卫生人才队伍
在现代社会中，人才队伍建设已经是组织建设的重要工作，受到了各地党政机关的重视。对于卫生事业的发展来说，人才队伍建设同样是最强劲的持航源泉，科学合理的人才建设更是卫生事业的有力保障。为贯彻落实卫生部、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、教育部、中央编办及相关文件精神，结合工作实际，对关于稳定卫生人才队伍提出以下建议。
一、树立正确导向，确保卫生人才队伍稳定
卫生人才队伍稳定是保障医疗卫生机构正常运行的必要条件，也是影响全面推进分级诊疗和保障全民健康有效覆盖的重要因素，加强卫生工作，优化卫生资源布局，将专业技术和道德建设作为人才衡量和培养的双重标准，保持人才队伍稳定，推动卫生健康事业更加均衡、高质量发展。各区卫生计生行政部门和市直各医疗卫生单位要切实加强对人才流动和人才档案的管理，禁止采取另建档案等违规做法调入人员。无论是卫生人才中心还是上下属相关的单位部门，设立专业的人才领导组织，形成科学的管理体系，采用信息数据化的方式，明确各个岗位的工作责任，完善人才工作责任体系。
二、营造良好环境，完善人才激励机制
要建立与岗位职责要求相适应的收入分配激励机制，在公立医院薪酬制度改革政策框架内，按照“两个允许”的要求，合理核定绩效工资总量，扩大内部分配自主权，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜。可以鼓励卫生工作人员进行专业进修，也可以参加专业学习班、讲座、专家汇报等形式进行专业学习，参观和考察相关的医疗机构，帮助各级医疗机构规划不同岗位的人才考核指标。完善绩效考核机制，坚持多劳多得、优绩优酬，保证基层骨干医生和“369人才工程”引进人才的待遇与县级医院同资历医生收入水平相衔接。持续完善医疗卫生机构运行机制，努力为专业技术人才尤其是学科带头人营造鼓励创新、公平公正的发展环境，创造条件配备团队、增添设备，在职称晋升、评优评先方面给予倾斜，引导人才长期稳定服务，注重对人才的长期激励。
三、加强监督管理，遏制卫生人才非正常流动
各区卫生计生行政部门和市直各医疗卫生单位要加强对人才流动的监督管理，坚持激励与约束并重，对流动人才前期培养的投入进行合理补偿。为稳定医疗卫生机构人才队伍，避免医疗卫生单位之间相互挖抢人才，对未经同级行政主管部门批准从下级医疗卫生机构调入人员的单位，根据省卫计委的规定，要按工作年限每年XX万元的标准补偿给调出单位作为人才培养费。对凡不能及时向医疗卫生调出机构缴纳人才补偿资金的，同级卫生计生行政部门应协调同级财政部门从该单位预算经费或专项经费中扣缴。并取消当年重点专科建设评审资格、科研项目申报资格、评先评优等。对从下级机构调入的人员在职称聘用时，属于基层卫生序列的应重新评审，属于全省卫生序列的给予低一级聘用。按照分级管理原则，各级卫生计生行政部门负责督查所属医疗卫生机构落实人才流动的补偿，对执行政策不到位的县区和单位给予通报批评，取消评先评优资格，并约谈其主要负责人。
各区卫生计生行政部门和各医疗卫生单位要切实加强对人才工作的领导，充分认识人才是综合医改能否取得成功的关键因素;科学制定人才规划，确保卫生人才队伍稳定健康发展。落实领导干部联系服务专家制度，帮助卫生人才解决实际问题。加强社会主义核心价值观教育，大力倡导“敬佑生命、救死扶伤、甘于奉献、大爱无疆”的职业精神。
二〇一八年二月四日
第四篇：提高医院软实力从稳定人才队伍入手
提高医院软实力从稳定人才队伍入手
内容摘要：人才是医院发展的核心要素。我院是一所二级甲等综合性医院，开放床位1000余张，在职员工1100多人，硬件方面已初具三级医院规模，但软件建设有待进一步加强，尤其是人才队伍现状不够令人满意。为进一步提高医院综合实力，加快医院发展步伐，提高医疗服务水平和质量，早日向三级医院迈进，必须更新人才观念，实施人才兴院工程，通过加强组织领导、完善相关制度、重视梯队建设、实施分类培养、营造良好环境等举措，吸引一批优秀人才，培养一批适宜人才，留住一批合格人才，到2015年，使我院人才队伍实现总量适度增长、配置基本达标、结构渐趋合理、素质明显提高、专科实力显著增强的发展目标，为创建三级医院提供强有力的人力资源保障。
关键词：软实力；稳定；人才队伍
“治院之道，唯在用人”，人才是医院发展的核心要素。我院是一所二级甲等综合性医院，2011年下半年医院进行了整体搬迁，目前开放床位1000余张，在职员工1100多人，硬件方面已初具三级医院规模，但人才队伍现状不够令人满意，如：高学历人才缺乏，人才分布不平衡，人才流动性较大，有些专科人才梯队不够合理，等等。为进一步提高医院综合实力，加快医院发展步伐，提高医疗服务水平和质量，早日向三级医院迈进，必须更新人才观念，实施人才兴院工程，采取有效措施稳定人才队伍，努力在全院形成尊重人才、珍惜人才、人尽其才、才尽其用的良好氛围。
一、加强领导，完善制度
把加强人才队伍建设工作做为医院工作的一项重要内容来抓，成立医院人才建设工作领导小组，建立健全院领导联系专科专家制度，建立和完善人才引进、培训考核、人才评价等组织及相关制度。
二、有序引进人才，保持适度增长
根据医院实际需求，近三年里，每年补充50名左右专业技术人员，保持人才数量适度增长。临床专业以硕士以上学历为主，医技科室以本科学历为主，成熟型人才以本科学历、中级职称为主，护理以专科学历为主。在职培养博士生是高学历人才培养切实可行的重要途径。在引进高学历医学人才的同时，择优选拔、培养非卫生技术人才，为医院发展提供强有力的保障。
三、重视管理人才队伍建设
加强医院管理干部建设是医院人才队伍建设的首要因素，没有一流的管理人才，很难培养出一流的专业人才。
1、重视中层干部选拔与管理，建立起干部能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的充满生机和活力的运行机制，充分调动中层干部的主动性、积极性和创造性，给医院发展带来生机和活力。
2、有计划、有步骤的组织中层干部参加各类培训或考察交流，不断提高管理意识，创新管理思路，树立以人为本的管理理念，用好身边的每一个人。
3、完善干部考核评价机制。对中层干部德、能、勤、绩实行定期考核评价，并将考核结果与本人年终职务津贴挂钩，用考核促管理，向管理要效益，提高中层干部创新意识、竞争意识和服务意识。
4、建立有序的进退机制。管理队伍的活力来自于干部的合理流动和优化组合。要建立正常的竞岗、轮岗、辞职、离职的干部管理聘任制度。
四、依靠业务骨干，加强梯队建设
1、目标：对专科骨干进行分类选拔、培养，在全院形成具有较高学术水平、专科特色突出、知识结构合理的各专科人才梯队。
1）学科带头人（简称“Ⅰ类人才”）：各专业学科选拔1-2名能在本学科领域有较高的学术影响力，具有突出的创新能力和发展潜力，并能起到学科核心作用的学科带头人，并进行任期考核。
2）专科专家（简称“Ⅱ类人才”）：各专业学科培养1-2名能系统掌握专科理论体系，具有扎实的诊治能力和技术水平，在本学科处于领先地位的专家。
3）专科骨干（简称“Ⅲ类人才”）：各专科培养2-3名具有学科特色和较高诊疗水平的专业技术骨干。
以上三类人才每三年选拔一次。
2、选拔条件：热爱本职，有良好职业道德、严谨的治学态度和较强的事业心，同时应有一定的组织协调能力，并具有本科以上学历。
1）学科带头人(Ⅰ类人才)：具有副高及以上技术职称，2011年以来承担市局级以上科研课题（第一负责人），在学术研究上勇于探索，在本学科能起核心作用，具有创新精神，具备较强的临床、科研、教学能力，同科室员工认可度大于85%。
2）专科专家(Ⅱ类人才)：具有副高及以上技术职称，从事临床工作不少于10年（其中病房工作累计不少于5年），2011年以来承担区级以上科研课题（主要负责人），在临床医疗工作中形成明显的诊疗特色，疗效突出，同科室员工认可度大于85%。
3）专科后备人才(Ⅲ类人才)：具有中级及以上职称，在专科工作中具有一定经验和特色，年龄在40周岁(含40周岁)以下，同科室员工认可度大于85%。
3、选拔程序：采取个人申报与科室推荐相结合的方法，各科室应结合专科业务发展方向和人才培养规划，根据推荐条件，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，对申报人进行内部选拔，提出Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类人才推荐人选。
4、组织管理：各层次人才选拔、培养与考核工作由医院人才建设领导小组组织实施，人事科负责日常管理与考核。培养对象经过三年的培养，成绩合格者颁发合格证书，优秀者纳入“医院人才库”，跟踪考察，并为其进一步成长创造必要的条件。
五、实施分类培养，优化人才队伍结构
1、借助“江苏省人民医院技术支持医院”、“市第一医院集团医院”强有力的技术支持，有计划安排各专科业务骨干去上级医院进修学习，使业务技能得到进一步提升。邀请专家教授来院开展讲学、查房、读片、手术演示等活动。
2、重视对高学历人才的培养，对初进院工作的初、中级职称人员应安排高一级层次专科医生带教，并充分发挥高学历人才在教学、科研等方面的特长，促进自身业务水平不断提高，带动医院相关专科发展。
3、继续教育是培养人才的重要途径。采用不同形式开展医学继续教育。一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1-2次全院性讲课，副高以上职称听课率达60％以上，中级职称听课率70％以上，初级职称听课率达80％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每周都要组织科内开展小讲课、疑难病例讨论、技术讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。
4、对临床医学专业毕业生实行先轮转再定科制度。对新分配毕业生进行轮转，轮转完毕后，实行“双向选择制”定科，即由临床科室与住院医师本人进行双向选择定科。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科待岗，进行二次双向选择。连续两次被退回的，医院将予以解聘。
5、鼓励职工在职读研、读博，利用业余时间提高学历层次和专业理论水平，支持本院技术骨干在省市级学术团体兼职，注重发挥学术团体在人才培养方面的独特作用。
六、完善激励机制，营造和谐温馨环境
1、积极争取上级人事部门支持，重新核定人员编制，使更多专业技术人员有编制，有岗位，稳定人才队伍，减少人才外流。
2、每年提取一定比例的资金建立人才基金，用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。进修重点以拟在本院开展的新技术、新项目为主。外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也要对外出人员开展新技术情况进行评估。
3、完善收入分配制度，强化分配激励功能。不同岗位、不同级别，有不同的岗位绩效工资。建立按岗位和级别定酬、按绩效定酬，灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的收入分配模式。在分配中真正体现向医疗一线倾斜，向优秀人才倾斜的政策，实行异岗异薪、异级异薪。彻底打破干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的分配模式。
4、坚持精神奖励和物资奖励相结合，以经济奖励为主导的人才激励机制，并在评优评先、晋升职称、进修学习时予以优先考虑。
通过以上一系列举措，吸引一批优秀人才，培养一批适宜人才，留住一批合格人才，到2015年，使我院人才队伍实现总量适度增长、配置基本达标、结构渐趋合理、素质明显提高、专科实力显著增强的发展目标，为创建三级医院提供强有力的人力资源保障。
第五篇：种子企业如何稳定自身人才队伍—李鹏飞
院管理科学研究论文
种子企业如何稳定自身人才队伍
摘要：在现代种业市场经济体制下，种子从业人员的想法更趋于现实，很少能够选择终身服务的合适单位，频繁流动，导致我省种子企业人才很不稳定，严重威胁了我省种业安全。本文结合明天种业增量重组后的一系列管理经验，探讨适合我省种子企业的动态管理模式，以期达到稳定企业人才队伍、维护种子企业有序经营的目的。
关键词：种业安全；种业人员流动；人才激励；服务化、亲情化管理。
一、稳定种子企业人才队伍的重要性分析
稳定的种子企业人才队伍是有效保证我省种子企业体制改革、产业化经营、售后服务等农业种子安全问题的重要基础力量。然而，一方面我省经济发达，从事农业竞争优势很小，大学生等高素质人才在种业就业率偏低；另一方面，我国种子企业起步较晚，企业发展相对不稳定，导致很难留住人才。随着省外种子企业主体越来越多的加入，我省种业劳动者有了更多流动途径的同时，也给省内种子企业人才队伍的稳定带来隐患。
从近年来的综合情况来看，我省种业劳动者流动率偏高，主要是集中在种业技术工种和新入职不久的大学毕业生行列中。一般来讲，春节奖金发放过后一般就是种业劳动者流动的小高峰。盘点我省种子从业人员，能在一家公司工作持续5年以上的屈指可数，尤其是中小型企业，除了老总外，公司人员年年更新。人才的频繁流动使得种子从业人员走到哪都有老同事，出现了“我省种业是一家”的尴尬局面。1 / 7
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种子企业员工频繁流动，虽对引进人才种子企业有一定的推动作用，但是对流失人才的种子企业造成很大损失，尤其是熟练技术工种的人员离职，企业在30日内很难找到替代人员。在劳动者拥有充分自由离职权的基础上，有道德的员工还是按照正常手续交接，素质差点的劳动者领了当月工资就走，让企业手足无措。
中共中央“十二五”计划中提出，充分发挥科技第一生产力和人才第一资源作用，发展现代种业、安全农业。虽然目前我省种子企业内都不乏核心人才，但是一人成木，万人才能成林。在省外大型企业对我省一流种业人才竞争激烈的背景下，我们的种子企业更需要运用各种管理、激励等措施，既要留得住人才，又要及时培育出新的人才。由此可见，谋生存求发展，建立起以人为本，亲情化、服务化的动态种业管理模式，已成为各类种子企业迫在眉睫的任务之一。
二、种子企业人员流动原因分析
造成我省种子企业劳动者流动率偏高的原因大致有以下几点。
1、外部条件不高导致了劳动者流动。种业效益前景和社会地位等外部条件是影响员工去留问题的重要因素。如单位效益不好、行业无良好发展前景、社会地位较低、其他行业的用工量增加都有可能使种子企业员工产生离职意向。
2、内部体制不完善导致了劳动者流动。我省种业单位普遍还处于多小散乱的状态，尤其是大部分中小型种业的薪酬和培训体系没有形成系统的模式，这是影响种业劳动者去留的关键因素。新入职的种业劳动者可能对职业生涯常常抱有得到更好发展的期望，但现实薪 2 / 7 院管理科学研究论文
资、晋升、培训机会有限等原因，可能使他们会产生离职意向；而工作一段时间之后的知识型劳动者一般会将其所得与单位内外部及自己所做贡献相比较，如果比较后感觉到不公平，单位又没有相应调整机制的打算，就有可能使他们选择离开。
3、种业单位人才提升的长期艰苦性导致了劳动者流动。种业单位产品复杂性和工作特殊性表明了其产业包涵的博大精深，除了植物品种的特征特性众多外，还要了解土壤栽培、植保气象、农业机械、农产品收购等类综合农艺知识。对志存高远的高校毕业生来说，从事种业工作很难在短时间内取得成绩，当理想与现实稍有差距，就会自由流动，重新择业。三、一般种子企业的应对策略
我国种子行业自2000年《种子法》实施后，才步入现代种业市场经济体制，我省目前的种子企业大多数都是原国有种子公司、科研院所人员组建成立的，很多政策还没有完全脱离原国有模式，在市场经济体制下相对滞后，管理亦是如此，对待员工流动的常用的办法可能往往有以下几种：
（1）、提高薪水和福利待遇来挽留已有离职倾向的员工，但在加重了单位成本负担的同时还给下次问题带来隐患；
（2）、采取虚设职务的办法，但大部分中小型种业的内部机构比较简单，名分较高实权较少，团队组织建设仍然不稳定；
（3）、坚持种业特有的文化攻势较少，尤其是在新引进人才队伍中，随着蜜月期过后，磨合期就或多或少的出现问题；
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（4）、采取强制扣押种业劳动者的人事档案、种子检验员等执业证书或收取保证金等方式，其行为无疑是违法劳动法律规定的，也让员工和单位之间产生隔阂。
四、稳定我省种子企业的员工队伍的应对策略
在我省农业种子市场环境总体良好发展的前提下，分析种业劳动者流动的原因肯定是多种多样的，注重企业自身实力的提升、引进培育优良品种、加强员工物质福利待遇等非常重要。但针对种子行业的特殊性，笔者认为，种子企业改变自身管理模式，建立良好的激励措施，也不失为一种行之有效地办法。笔者结合江苏明天种业科技有限公司增量重组后的一系列管理经验，整理出了一套服务化、亲情化的管理、激励模式，力图改善我省种子企业内部劳动者流动的问题。
1、服务——重视公司服务，将公司政策转化为公司服务。人对获取服务的接纳程度远远超过被动管理，将企业政策用制度执行所达到的效果远远不及将其转化为服务。明天种业改制后，专门成立综合服务部，将公司的各项政策转化为公司服务，在有效服务的基础上，充分发挥了管理的作用，同时服务部门运用所得的经验及时调整公司的政策，因为没有任何一个管理体制和框架能够长期的使领导和员工都满意。这样员工在工作时，感受到的不是公司制度管理，而是舒适的公司服务，既有利于员工对公司政策的执行，又有利于员工对公司的忠诚度，更好的稳定了公司内部劳动者队伍。
2、互动——创造和维持一个稳定的企业互动环境，实现共同目标。
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工作群体中的社会互动与实际工作任务中的组织一样能产生影响。在企业里，让每个个体以群体的方式一起工作，能够有效率和有效能的履行职责，发掘并利用人力和物力等各种资源，实现共同目标。明天种业改制后，非常重视公司工会、员工党组织和团组织，并充分发挥了起作用。这样，除了工作部门划分以外，运用三条相关纽带将处在各个部门的不同员工紧密的联系在了一起，既增强了员工之间的沟通互动，同时也提高了团队的凝聚力，稳定了公司内部劳动者队伍。
3、授权——独裁型老板或军事化组织，向功能化管理转变。人类的社会和心理需要同对金钱的需要一样，全部是有效的激励。明天种业改制后，将部门细化，并注重授权，从总经理到基层员工，将工作分解给每一个人，让每个人的价值都得到自我实现，每个个体通过完成量化的指标和任务后，深刻的体会到自己为公司的贡献以及自己在公司的重要性，并在每一个环节结束后，都会对表现优异的团队和个体给予一定的精神和物质奖励，激发员工的工作积极性和上进心，并达到稳定公司内劳动者队伍的效果。
4、评估——建构起相对完善的种业单位内部评估设计体制。任何时候，都不容忽视人对自己成长的需求，企业建立相对完善的内部评估体制更容易稳固员工队伍。明天种业改制后，采取了一系列的内部激励、评估体系，并取得了良好的效果。
（1）、短期激励、长期激励相结合的办法。明天种业自重组后，为每一位员工都量身制定了职业生涯发展规划，并有专门的人员辅助员工进行阶段性评估，为员工都明确努力方向，确定奋斗目标，最终 5 / 7 院管理科学研究论文
让员工实现小我，公司突破大我。
（2）、体制竞优。明天种业自重组后，摒弃旧的管理模式，在人才应用上不断创新，通过“双项选择”、“竞聘上岗”等方式，给每个员工都提供了机会，合理的统筹了员工的能力与资历的关系，并在不断的评估中适时大胆的调整部门和职位，既增强了企业内部活力，同时也提高每一位员工的上进心，达到稳定了人才队伍的效果。
（3）、互帮互助模式。公司自重组以来，非常重视对年轻队伍的培养，公司不仅组织年轻员工参加各种各样的培训和考取各类职业证书，并且还建立了一对一的辅导模式和小组互助模式，并纳入员工考核计划，确保每一位员工都能够在其他老师的带领下成长，不仅稳定了人才队伍，同时还提高了员工的成长速度。
5、沟通——开放性的沟通，让员工对公司做出真实的反应并增加员工的忠诚。
沟通是双向的，开放性的沟通意味着所有消息都统一公开公布，不是各工作部门各自分别传递信息，领导可以在任何时间与员工分享思想和感受，员工会忠诚、正直的做出反应。明天种业改制后，经常以茶话会、恳谈会等形式召开探讨会议，在会中，由公司领导层和员工直接进行气氛融洽的面对面沟通、交流，既增加了员工同领导的亲密感，同时也增进了员工的企业归属感，稳定了公司人才队伍。
综上所述，种子企业只有改变管理模式，才能够留的住人才，稳定自身人才队伍。在任何精确地管理计划中，人的因素不容忽视，种业单位不仅是“造种”的企业，更是“造人”的企业，从造字学的角度上 6 / 7
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看，“企”业无人则“止”。种业通过实施服务化、亲情化的动态管理模式，不仅可以减少员工流失现象，同时还能增强企业凝聚力，为企业注入活力。员工是公司的第一“客户”，员工从公司得到什么样的服务就会将公司的服务带给公司客户，种子企业在稳定员工队伍的同时也能够稳定自己的客户群体，给自己带来效益。总而言之，全面协调可持续的科学发展观，平衡种子企业和员工的双方利益博弈的最佳点，才能促进我省种子企业内部和谐，最终达到稳定人才队伍的目标，推动我省种子企业快速发展。
江苏明天种业科技有限公司：李鹏飞
2011年4月14日
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