中层干部谈管理[范文模版]

第一篇：中层干部谈管理[范文模版]

七冶党发［2011］12号

关于在全公司开展“中层干部谈管理”理论研究活动的通知

公司所属各单位党委、总支（含项目部）：

为不断提高公司中层干部的实际工作能力和管理理论水平，促进公司各项管理工作上水平，七冶党委决定在全公司范围内开展“中层干部谈管理”理论研究活动，现将有关事项通知如下：

一、“中层干部谈管理”是促进领导干部加强业务学习、钻研工作、增强素质，努力创建学习型企业和学习型干部队伍的一项重要举措，各单位党委要高度重视，积极动员，认真落实。

二、“中层干部谈管理”理论研究活动，要求每位中层干部（包括项目部）必须参加，并与中层干部年终考核挂钩，未参加者将扣除5分。公司领导班子成员也应积极参与。

三、时间自2011年7月1日起至2011年12月31日止。

四、“中层干部谈管理”要结合本职工作进行研究探讨，找问题、谈发展，讲办法、求创新，谈管理要谈得有思路、有见地。

五、活动结束后，将在《七冶报》上刊登所有参与者姓名及文章标题，并择优在《七冶报》上刊登全文，党委工作部还将会同有关部门对报送论文进行评选，设立一、二、三等奖，同时颁发获奖证书，并汇编成册。对应该参与而不参与的中层干部，将在《七冶报》上予以通报批评；若因工作原因不能参与的需书面向公司党委汇报。

六、报送或邮寄论文时，另页附上所在单位、姓名、论文题目、职称（职务）、邮编、电子邮箱和联系电话。参加本次评选活动的论文（纸质一式两份及电子版一份），统一报送七冶党委工作部（地址：贵阳市金阳新区金朱路2号中铝科技大厦B座13楼1314房间，邮编550081，电子邮箱：zgysqyb@163.com。

中共七冶建设有限责任公司委员会

2011年8月24日

发布时间:2011-8-24 浏览次数:420 打印

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第二篇：如何管理中层干部？

如何管理中层干部？

有调查表明，企业能否保持良好的发展，最关键的因素并不在于高管，而在于是否拥有一支才能过硬的中层管理队伍。中层既是公司管理中的中坚力量，也是普通员工的直接管理者，既有决策者的职责，也负有执行层的任务，他们的思想状态、能力水平、职业道德、责任心等等因素，往往决定了一个部门或一家公司的好坏。

那么，我们该如何管理企业的中层管理者呢？

今天的话题正应了我正在写给公司中层管理队伍的一篇讲话，主要目的就是要提高公司管理队伍水平。俗话说：中层强，企业兴；中层弱，公司衰。

如何管理这支队伍？概括地说，一是源头上选好苗子。中层干部的来源，无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种，都应选德才兼备的，这一基础打牢，万事就好办一些了。二是工作中不断磨炼。再好的苗子，不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子，还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制，人就不会有危机意识，所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具体一点的，我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者的一段话吧。

通过这次公司组织的登山活动，我发现公司的员工绝大多数都是很好的，应该说比较听话、守纪律的，我们的员工基础真的不错，那为什么管理上还存在诸多问题呢？我想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够，实话讲，真应验了一句俗话：没有带不好的兵，只有不会带兵的干部!一是管理偏软。这个软不是态度上的，而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无，没有威信就比较麻烦了!例如，指挥下级不灵通，有令不行，甚至有的部门员工不把部门领导当回事，这还了得？我就看到了，有的部门点名时，员工形象不佳、口号不振，还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚，造成一大帮人等他一个的现象。

二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么，哪些是你的职责范围，哪些应上报公司，分不清主次、轻重。比如，员工离职应该提前一个月递交辞职报告，这是个基本常识了，怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢？以为这是自家开的公司？想来就来，想走就走？一点没有数!还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告，管理者要还要不回来!这些，我们的管理者，却拿这样的人没招儿啦!三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一，指导部属开展工作的方法欠缺，让员工干这、干那的多，教如何干、更高效地干，还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的，还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少，用的力气太少，仅满足完成基本任务，缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。

老话说，“将帅无能，累死三军”。意思是指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。但当今组织若有问题，多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在《这样的干部辞职吧》一书里说，一个中层管理者没有能力的话，不仅没法顺利地贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。

那么我们这些中层职位上工作的人，应该提高哪些能力素质？

一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目标低的管理者，会很快满足现状，看不到问题。我们需要解决的所有问题可分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责的部门，要掌握公司整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这才迈入了“成长循环之路”。

二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机，就在自己的日常工作生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。如果想提高自己发现方法的能力，就要让自己多经历困难，再从困难中摆脱出来。事实上，没有困难的管理者，是不存在的。

三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境的能力两种。在进行人事选拔时，方法有许多种，不管用什么样的方法，最重要的是，保证工作得以成功完成，另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当然好，但部下需要援助时，我们却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等，我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下的传达比较多一些，只要把上级精神要求表述明白即可；但要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，尽早与对方联系，倾听他的意见，并与之商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟你合作。日常工作联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于我们来说，非常的重要。

五是赋予积极性的能力。员工本来是有“做事的意愿”，对我们来说，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。一旦管理者仅有“只要把工作干了就行了”的观念，部下就会燃烧不起来激情，我们应该使所有员工都能够感受到工作成就感，这一点十分重要。另外，我们不能成为裁决型或者遥控型领导。必须下到一线中去，成为员工的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。为了让员工自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标，应统一大家思想、搞好发动，把大家的心拴在一起，最终实现上下目标一致。事实上，没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。我们的责任就在于：与部下密切接触，去了解员工，并专注地排除存在疑虑的原因。不为员工信任的领导，不可能让部下完全燃烧起来。我们应永远警惕满足于当前职位的思想!六是培育下属的能力。我们的管理者有一项基本职能就是能够培养人。在对新员工进行基本培训时，不要急躁，必须耐心地教会为止。还有不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令其从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的工作。对骨干员工最好只说目标，方法则由他自己去考虑，这也是培养部下的一种好方法。我们的培养手法是否高明，决定于你将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。值得一提的是培养出色的部下需要更多的耐心和毅力，这也是检验一名领导是否优秀的一项标准。

第三篇：如何管理中层干部

今天的话题正应了我正在写给公司中层管理队伍的一篇讲话，主要目的就是要提高公司管理队伍水平。俗话说：中层强，企业兴；中层弱，公司衰。

如何管理这支队伍？概括地说，一是源头上选好苗子。中层干部的来源，无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种，都应选德才兼备的，这一基础打牢，万事就好办一些了。二是工作中不断磨炼。再好的苗子，不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子，还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制，人就不会有危机意识，所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具体一点的，我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者的一段话吧。

通过这次公司组织的登山活动，我发现公司的员工绝大多数都是很好的，应该说比较听话、守纪律的，我们的员工基础真的不错，那为什么管理上还存在诸多问题呢？我想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够，实话讲，真应验了一句俗话：没有带不好的兵，只有不会带兵的干部!

一是管理偏软。这个软不是态度上的，而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无，没有威信就比较麻烦了!例如，指挥下级不灵通，有令不行，甚至有的部门员工不把部门领导当回事，这还了得？我就看到了，有的部门点名时，员工形象不佳、口号不振，还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚，造成一大帮人等他一个的现象。

二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么，哪些是你的职责范围，哪些应上报公司，分不清主次、轻重。比如，员工离职应该提前一个月递交辞职报告，这是个基本常识了，怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢？以为这是自家开的公司？想来就来，想走就走？一点没有数!还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告，管理者要还要不回来!这些，我们的管理者，却拿这样的人没招儿啦!

三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一，指导部属开展工作的方法欠缺，让员工干这、干那的多，教如何干、更高效地干，还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的，还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少，用的力气太少，仅满足完成基本任务，缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。

老话说，“将帅无能，累死三军”。意思是指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。但当今组织若有问题，多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在《这样的干部辞职吧》一书里说，一个中层管理者没有能力的话，不仅没法顺利地贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。

那么我们这些中层职位上工作的人，应该提高哪些能力素质？

一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目标低的管理者，会很快满足现状，看不到问题。我们需要解决的所有问题可分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责的部门，要掌握公司整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这才迈入了“成长循环之路”。

二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机，就在自己的日常工作生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。如果想提高自己发现方法的能力，就要让自己多经历困难，再从困难中摆脱出来。事实上，没有困难的管理者，是不存在的。

三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境的能力两种。在进行人事选拔时，方法有许多种，不管用什么样的方法，最重要的是，保证工作得以成功完成，另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当然好，但部下需要援助时，我们却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等，我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下的传达比较多一些，只要把上级精神要求表述明白即可；但要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，尽早与对方联系，倾听他的意见，并与之商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟你合作。日常工作联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于我们来说，非常的重要。

五是赋予积极性的能力。员工本来是有“做事的意愿”，对我们来说，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。一旦管理者仅有“只要把工作干了就行了”的观念，部下就会燃烧不起来激情，我们应该使所有员工都能够感受到工作成就感，这一点十分重要。另外，我们不能成为裁决型或者遥控型领导。必须下到一线中去，成为员工的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。为了让员工自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标，应统一大家思想、搞好发动，把大家的心拴在一起，最终实现上下目标一致。事实上，没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。我们的责任就在于：与部下密切接触，去了解员工，并专注地排除存在疑虑的原因。不为员工信任的领导，不可能让部下完全燃烧起来。我们应永远警惕满足于当前职位的思想!

六是培育下属的能力。我们的管理者有一项基本职能就是能够培养人。在对新员工进行基本培训时，不要急躁，必须耐心地教会为止。还有不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令其从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的工作。对骨干员工最好只说目标，方法则由他自己去考虑，这也是培养部下的一种好方法。我们的培养手法是否高明，决定于你将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。值得一提的是培养出色的部下需要更多的耐心和毅力，这也是检验一名领导是否优秀的一项标准。

第四篇：谈中层干部的领导能力

中层干部的领导能力

办公室柳华兵

中层干部起着承上启下的作用，是管理者和被管理者的角色，地位重要，意义重大。中层干部要发挥三种重要作用。首先是思想骨干作用：做到统一思想，凝聚人心。其次是管理骨干作用：要做到完成规定和自选工作。其三是业务骨干作用：要拿得出、拎得起。

中层干部

在实际工作中，看似与一般干部的具体工作相同，是工作的执行者，似乎很难显示领导的角色，好象谈不上领导能力。其实不然，仍然需要领导能力，而且也能体现领导能力，也急需提高领导能力。当前中层干部非常需要提高这样几种能力：

一是提高知识水平。现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。

二是提高执行力。因为中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，因为中层干部的执行力往往就是体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕领导的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层干部还有相当大的差距，必须下功夫加以提高执行力。

三是提(来源：好范文 http://www.xiexiebang.com/）高管理能力。管理有效，必须是按级发挥职能，中层干部管理有效，才能全部管理有力。当领导者，管理能力非常重要，不会管理，实质就是不称职的领导。当前，中层干部要着力提高管理队伍、管理事务，管理工作的能力，重点是要提高管理队伍的能力。同时，还要提高运用制度、建立管理机制的能力，实现管理工作的机制化、规范化。

四是提高组织协调能力。中层干部是一个执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建成有效的工作团队。

五是提高思想工作能力。一切工作都要靠全体干部来执行和完成，其中干部的积极性是做好工作、完成任务的前提，因此，领导必须会做思想工作。提高思想工作能力，就是要坚持以人为本，树立服务的思想，为干部的工作提供需要的服务，帮助干部解决工作中遇到的困难和问题，及时解决干部存在的思想问题，创造一个积极向上，人际关系简单，工作之间相互配合的良好工作环节。值得注意的是，有相当多的中层干部不愿做思想工作，影响自身的领导能力。

六是提高非权力威信。中层干部所处的职位，本身处于两难，工作上上有压力，下有阻力，而且权力有限，没有威信，往往工作难以开展，还能造成出力不讨好、上级不理解、下级不体谅局面。中层干部建立自身的威信，树立较强的影响力非常重要，是体现领导力重要方面。领导威信有两种，一种是职务权力的威信，另一种是非职务权力威信，而权力威信往往会受到非权力威信的影响。如果非权力威信建立得好，权力威信就更加有效，反之，则也就相反。非权力威信取决于中层干部的软实力，也是自身的高素质、好形象体现。自身形象好，就有影响力和感染力。提升自己的形象，首先要会做人，要自身正，俗话讲正人先正己，就是要自己做到思想正、行为正、行事正，让同事感到可信。其次要会做事，要不断提高工作能力和领导能力，做到思路开阔、认真实干、敬业有为、精神振奋，提升了自身的可信、可亲、可敬的形象，就能树立自身的非权力威信，就会形成强有力的领导力。

第五篇：试谈如何做好医院的中层干部

怎样做一名称职的中层干部

中层干部处于承上启下的特殊位置。特殊的位置决定了中层干部的特殊作用。中层干部的执行力如何，直接关系到医院的运转效率和工作成败。随着我院快速健康可持续发展，作为一名中层管理干部，如何履行好职责，充分发挥好传承协调作用，推动医院发展，我个人认为，应该做到以下几点：

一是要不断提升综合素质

作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，不断汲取新的知识，提高自身的政治素质和工作能力，做一个知识型的中层干部。要坚持向境界高、心态正、有本事、口碑好的方向不断努力。

境界高，做事先做人，人的品行决定了人的一生。胸怀坦荡，大度从容，以集体利益为重，遇事先替别人考虑，克服私心杂念的困扰，这样的干部必然会受到大家的拥戴和欢迎。

心态正，“心态决定状态”。良好的心态会带来良好的状态，会提高执行力。我们弘扬谦卑的心态、平和的心态、进取的心态；屏弃敷衍的心态、浮躁的心态、嫉妒的心态。

有本事，所谓有本事，就是有解决问题、推动工作的本事。善于解决问题的中层干部，必有一双善于发现问题的眼睛，能及时找出科室内部和外部存在的问题。通过层层地抽丝剥茧，找出问题的根源。发现问题产生的原因后，迅速地采取行动，对症下药，拿出解决问题的办法。在解决问题的过程中，能多角度思考问题，抓住问题的核心。推动工作的本事是一个人业务能力、沟通协调能力、决策能力、人格

出水平，追求卓越。不能盲目的干，更不能蛮干、瞎干，不做耗时费力的无用功。

“要齐心协力地干”，解决的是“干”的合力问题。任何工作、任何事业，都必须继承和发扬“心齐气顺，风正劲足”的好传统，团结干事。一个科室少则几个人，多则几十人。如何将一群不同经历、不同性格、不同水平的人打造成一个高绩效的团队，对于中层干部来说，显得格外重要。团结出战斗力，团结出凝聚力，团结出向心力，做任何事情，个人的力量毕竟有限，必须集中民智，凝聚民力，“心往一块想，智往一起聚，力往一处使”，形成共识，共同行动，才能取得成功。这就要求中层干部在遇到困难和问题时，药敢于勇担重任和迎难而上，药善于让利于人、让誉于人、公道做事、公平待人。同时还要努力营造科室宽松、和谐的工作环境，做到不利于团结的话不说，损害医院和患者的事不做，大事不激动，小事不计较。自己把自己说服了，是一种理智的胜利；自己把自己感动了，是灵魂的升华；自己把自己征服了，是一种人生的成熟。

三是要增强服从意识

下级服从上级”是党的组织原则之一。中层干部是执行医院决策的中坚力量，必须准确理解院党总支、院委会的决策，牢固树立大局意识，提高执行力，对上级不越权，对同级不越位，对下级不包办，做到令行禁止，创造性地开展工作。

中层干部要有强烈的服从意识。在领导决策前，可以充分建言献策、仗义执言，一旦决策，重在执行。思想上的服从是行动上执行到

科室主任怎样培训下属，增强员工对医院、科室归属感的技能

科室主任怎样解决对本科室疑难人员管理问题

一般管理者的角色——上司、考核者、仲裁者、批评者

优秀管理者的角色——推动者、拉拉队员、支持者、教练、工作伙伴

科室主任如何成功经营科室，提升完成业绩的实战能力

特色学科建设

科主任必须拥有出色的管理能力、经营能力、业务能力，作好科室经营和学科建设两项最重要的工作。

学科建设成功与否不仅要从技术角度看，更要关注能否符合医疗市场的发展趋势，为科室带来持续的发展和成功经验。跳出技术看学科建设，从经营的角度把握学术研究，技术应用与市场经营的黄金点结合，提高科室主任经营能力，成功经营科室，建立科室持久发展的优势。

牛 颖 作者单位：(上海市公共卫生临床中心，上海 201508)

随着医改制度的调整和深入，医疗市场中的竞争将越加激烈。医院如何在竞争中求得生存和发展，不仅取决于医务人员的业务水平、服务质量的高低和仪器设备的先进与否，更重要取决于医院管理水平的高低。而中层干部的素质和能力，将影响到医院的整体管理水平。笔者结合工作实际，就如何做好医院中层干部谈了个人体会。

医院中层干部是介于医院党政领导班子和班组长、职工之间的人员，被称为医院管理的“中枢系统”[1]。他们是医院的中坚力量，起着承上启下的作用。他们既是高层决策的执行者，又是基层工作的组织者、管理者。医院领导班子做出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。医院改革能否不断深化，医疗质量和医院的发展能否不断提高和推进，都有赖于中层干部作用的有铲发挥，可见，提高中层干部队伍的素质，对医院的整体发展有至关重要的作用。作为中层干部队伍中的一员，该如何明确自己的职责定位、提高自己的素质、履行好自己的职责，是每个人都应该思考的。在此，笔者对这个问题的认识和感悟同大家分享，以起到抛砖引玉的作用。

中层干部是领导决策的传达、贯彻、执行者

作为我院，职工数量较多。院领导的决策如果每一次都通过全院职工大会来传达给每一位职工，那是不现实的。通常是通过中层干部大会或是一定范围和形式的座谈会来传达。可见，中层干部的上传下达的作用无可替代。如果每一位中层干部都能正确领会医院领导的指示并及时无误地传达到科室每一位员工，那么医院的工作就会不断地有新的起色，反之，各项工作就会受到阻滞，影响医院的发展。需要注意的是，好的中层干部不仅仅是一个“传话筒”，他还需要有自己的见解和想法，和科室成员共同商量，寻找科学的有效的思路和办法，去落实领导交办的每一件事情。不然，领导的指示再英明、医院的制度再全面，没有一个有效可行的执行细则，很多事情就会“夭折”或走样。

中层干部是科室员工的榜样，是各项工作的带头者

古人云“桃李不言，下自成蹊”。对于普通员工来说，各级领导的带头作用就是无声的命令。中层干部与本部门的员工共同工作，他们的“向导”作用十分明显。大部分中层干部在获得提升之前，78

我国医院现行地领岛体制是院、科两级负责制，科主任直接受院长领岛，对院长负责，科主任是医院实行院、科两级管理地中间层，是医院地中层干部。科室是医院实施医疗服务地主体，科室管理是医院管理地重要环节，科主任作为医院中层干部，其工作方法、领岛艺术对科室管理水平高低、医疗质量地好坏、科室成果地大小、科室人才成长地快慢观系韩大，所以说，医院中层干部在科室建设与发展中起着引领作用。

1中层干部地地位与职能决定其在医院发展中地引领作用

医院中层干部地地位与职能决定了科室地建设与发展，取决于科主任工作能力和管理水平，也就是决定于科主任地引领作用。

1.1 中层干部是科室地管理者 科主任(不论是临床还是职能)是科室地行政、业务地主要管理干部，对科室工作全面负责。科室地工作质量、医德医风、人才培养、科研教学、病区管理、人员使用安排、贯彻执行医院工作任务、执行规章制度、人员思想政治工作、全面地工作计划、工作检查、工作总结、工作评价、社会效益和经济效益等，在一定程度上取决于科主任地管理水平。

1.2 中层干部是科室业务活动地组织者 科主任(不论是临床还是职能)要组织全科人员围绕医院地中心工作开展各项工作，使科室工作紧张有序地正常运转。同时对专业杭术人员地业务能力、技术水平负有领岛、指岛、培训和促进地责任。特别是临床科室主任，既要指岛下级医生进行医疗、教学、科研等方面工作，又要做好全科专业杭术培训工作，还要组织和直接参与查房、抢救、疑难病例讨论和其他学术活动，不断提高全科人员地业务技术水平和服务水平。因此，科室管理好坏、发展快慢取决于科主任地管理水平。

1.3 中层干部是科室地学科带头人 医院业务技术水平是全院各科室业务技术水平地综合。医院地业务技术建设一般依赖于科主任地专业水平。因为科室主任是本专业地技术领岛，其专业水平一般也代表着医院该专业地学术水平和技术水平。如果某科主任地专业杭术水平处于本地同类医院或国内领先地位，则医院该项专业杭术在本地或国内地地位、知名度将相应提升;如果全院科主任群体专业杭术处于领先地位，则医院地地位、知名度也会相应提升。科主任地专业杭术水平是科室也是医院业务技术建设和发展地观键。因此，科主任地专业水平也决定了科室地专业杭术发展水平。如果不是这样地话，科主任就要认真思考，找出问题出在什么地方。

1.4 中层干部是医院办院方向地体现者 科主任是科室地行政、业务领岛，要以高度地政治责任感和使命感在科内贯彻执行党和国家地各项路线、方针、政策，不断提高全科人员地思想素质，牢记全心全意为人民服务地宗旨，使全科人员按照医院地工作要求，树立一切以病人为中心，病人第一、服务第一、质量第一地观念，使医院地工作目标、目地得以实现。这些思想意识形成和指岛思想地树立，完全取决于科主任地执行力，取决于科主任地思想认识水平和政治觉悟。

2中层干部地工作特点决定其在医院发展中地引领作用

0因此，我们医院全体中层干部必须以高度地责任感和使命感，紧密团结在院党委周围，以自己最大地能力，发挥好自己在本科室地引领作用。怎样发挥好自己地引领作用笔者认为最重要地是要更新观念，观念新则思维新，思维新则方法新，方法新则有所成。科主任如果观念陈旧，思维僵化，不能用改革、发展地观念去看待问题、分析问题与解决问题，不言自身进步，必然影响科室地建设与发展。所以，科主任必须以科学地发展观为指岛，不断更新观念，坚持正确地发展观，才能紧跟时代地发展步伐，不被时代所抛弃。现阶段笔者认为，医院科室主任要拒备几个基本观念。

3.1 全局观念 从微观上讲，主任要引岛、培养全科人员观心科室、观心医院地集体主义精神;不论是在科内人与人之间，还是门诊岗位与住院病房岗位之间，还是科室与科室之间，我们要树立全院一盘棋地观念。随着我院不断发展，学科会更加齐全，部门会不断完善，各科室、各学科之间地相互协作、互相依赖、相互促进提高地观系更加密切。因此，科主任在科室领岛和管理工作必须正确处理好全院整体利益与科室局部利益地观系，只有全院整体利益得以保障，才能更好地促进各科室、各部门、各专业、各学科地建设与协调发展，医院才能不断发展壮大。从另一角度讲，我们地视野也要放在全局地层面上观察和分析局势，在业务建设与发展上把参照物地范围扩大些，标准放高些，这样才能发现我们地不足和与别人地差别，这样才有利于我们改进工作方法，调整工作思路，改变工作措施，推动我们地工作健康向前发展。

3.2 发展观念 我们在事业上要有所成功，必须拒有积极进取地发展观念。工作不能满足于现状，要居安思危，不断创新，发展才是硬道理。实葫告诉我们，大发展，小困难，小发展，大困难，不发展，难上难。今天，我们选择了医院，医院也选择了我们，我们没有任何理由不全力谋划医院地建设与发展，我们也没有任何理由不为医院地建设与发展贡献力量。所以，在科室发展工作上，既要有近期打算，也要有中、长期发展计划，要不断掌握、收集与本科室发展有观地信息情报，不断培养新人才、引进新技术、开展新业务，取得新成果，使本科地学科建设时刻处在领先地位，赶超先进水平。

3.3 时效观念 对待时间社会上广泛流行地说法是时间就是生命、时间就是金钱，古人也有说法，一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴，都是强调时效观念地。科主任在自己地工作中要体现时间和效率地观念，无论是在处理事情、决策问题时，要及时果断，不失时机，否则你就甬远跟在别人地后面，你地新东西都是别人地旧东西，吃地是别人剩下地饭，啃地是别人嚼过地馍，既无味道，又无收益。没有时效观念地人甬远是落后者。

3.4 信息观念 当今社会变化日新月异，你要想跟上时代地节拍，必须重视信息，信息已成为最重要地资源要素之一。信息是资源，信息是财富，因为了解情况、制定目标、作出决策、制订计划，进行指挥、协调控制、改善观系等都离不开信息交流。特别是在这市场竞争日趋激烈，客观情况瞬息万变地时代，机遇与挑战并存，或提供新地机会，或出现异常和突变，如不及时掌握新地信息，就会坐失良机，使既得利益受损。只有做到眼观六路、耳听八方、广交朋友、多辟渠道，才能随时收集、汇总、分析、处理和反馈各种有观科室建设与发展地信息，更好地为科室建设与发展服务，从而推动医院地建设与发展。

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