团队人员的五种分类

第一篇：团队人员的五种分类

团队人员的五种分类

一个团队里，人分五种：人渣、人员、人手、人才和人物。

１、人渣就是无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里趴外、破坏分子。

２、人员就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列。３、人手就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；

４、人才就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；

５、人物就是全神投入，用灵魂体做事，决心要和老板做一番事业的人！

发展靠人才，做大靠人物！通常人渣有可能鱼目混珠地苟存在大团队、大机构中，小团队里很容易一眼就看到，没法混；而人员、人手、人才是主体，人物可遇不可求。任何团队都必须同心协力才能共赢发展，彼此促进。

第二篇：五种业务员分类,浅谈业务员职业规划。

业务员的五张脸谱 据一些统计资料显示，销售是目前很多年轻人非常热衷的一门职业。但是，只要你稍微留意一下，其中成功的例子是非常少的，甚至可以说是“渺渺无几”；而更多的年轻人，是在销售行业“混”！存在这种情况的原因，笔者认为，一个方面是一些企业的营销管理也是在摸着石头过河，无法对 业务员进行系统的正确引导； 另一个原因是很多业务员都是怀着一种 “狂热” 的心理加入这个行业的，对自己缺乏一种清醒的认识，对于自己的进一步成长以及如何去开展工作基本处于模糊状态，当然也 就无法给自己一个清晰的定位！每个人都可能成为一名成功的业务人员，但是每个人的销售潜质和资源都是不同的。你必须真正 了解了你自己之后，才能根据自己的资源来重新为自己定位！失去定位，就没有方向，一切也将无从谈起。为了让大家容易理解这个问题，也让很多业务人员的领导者，可以针对不同类型的业务员进行科学的 管理和引导。笔者引用了一个小故事，把业务员总结出了五张脸谱（五种类型），让你对号入座，找 到属于自己的脸谱，也为自己在重新定位的过程找到依据！案例： 你能把胸罩卖给男生吗》 案例：《你能把胸罩卖给男生吗》 有 5 个读营销的应届大学生，他们刚应聘到一家公司，便要接受一项关于业务潜能的测试：把公 司生产的某品牌胸罩推销给一些在校的男生，并在规定的时间之内完成一定的销售任务。第一个业务员，悄悄走访了几个熟悉的小师弟，都遭到了拒绝。后来灵机一动，自己掏钱买了 10 个胸罩，然后在规定的时间内回来公司报道。第二个业务员，拜访了很多个男生宿舍，并挨个问男生买不买胸罩？他的行为被很多男生斥责为 “神经病！变态！”但是他仍然天天坚持，最后终于感动了一个也是读营销的男生，出于对校友就业 艰难的同情，掏钱买了 1 个胸罩。第三个业务员，反复思考了几套推销方案，最后决定发展一些小师弟来成为销售代表，向他们的 女同学推销这种产品。因为是给小师弟代销，而且缺乏必要的培训，尽管小师弟们都很卖力，但总共 只卖出了 30 个胸罩，而且大部分是卖给自己的女朋友。第四个业务员，回到母校后找到原来的班主任，强调他跟小师弟小师妹互动和交流的意义，可以 拓宽在校生的实践视野，同时作为一个生动的推销案例，该业务员还将现场进行推销示范。班主任觉 得有道理，便默认并支持了这个小活动。由于事先安排了几个“内线”，在几个铁哥们的踊跃带领下，终于感动了很多小师弟小师妹（该业务员比较灵活，不分性别），他们出

于惺惺相惜的心理，每个人 掏钱买了一个。当时一共 80 人在场，除了 5 个是“自己人”，所以该业务员一共卖出了 75 个胸罩。第五个业务员，他经过充分的分析之后，回到母校找到颇有商业意识的学院主任，以给在校生增 加工作实践为名，发起了一个这样的颇有轰动效应的活动： “你能把胸罩卖给男生吗？——暨面对就业形势，你是前进还是后退实战训练讲座！” 我们先来看一个小故事：

活动内容是： 聘请某国际品牌中国区营销总经理来学校举行关于营销实战的培训讲座，每个在校生都可以自愿 参加，由于受训场地限制，每个参加者需支付 60 元的活动组织费用。同时，作为培训讲座的最后一 个环节——是一项非常有挑战性的实战演练： 即每位参加者负责在一个星期之内向男生推销 2 个胸罩（不再收费），推销收入作为购买入场卷的补偿。活动之后还将在本院举行总结交流活动。由于就业形式严峻，对于这样一个集理论、技能以及社会实践于一体的富有创意的项目，在学院 主任的运筹帷幄下，在各班级得到了有效贯彻，并引起了强烈反响。事后统计该活动一共有 600 人参 加，一共卖出了 1000 多个胸罩。公司营销总经理也很重视这次可以树立公司形象的公关事件，对未 来大学生的就业和销售实战技能作了精彩演讲，参加的学生都对本次活动感到非常满意！校方领导开始对学院主任的商业目的颇有微词，后见学生反响热烈，竟也意识到这是一次必要的 学生实践机会，而且不存在很强烈的商业目的，所以最后也非正式的表达了支持的意见。活动最终达成了一个“共赢”的局面。故事总结： 故事总结：5 张不同的脸 第一张脸： 第一张脸：欺骗型 第一个业务员属于这种类型。主要特征是缺乏吃苦耐劳精神，自以为是，喜欢在工作中弄虚作假，欺骗公司和客户。果然，该业务员在实际工作中更加变本加厉，而且还逐渐总结出了一套混的“套路”。形成了我 们说的第一张脸。由于该公司推出了一个新品牌，派他去开拓云南省市场。他出差回来说昆明有个大客户非常有意 向，差不多要签合同了，只是这个月资金周转有点紧，大概过个把月就打款进货！过段时间领导跟进 此事，他马上给所谓的潜在客户打电话，而且煞有介事的一聊就是半个小时，然后非常坚定的回复领 导：15 天客户立即打款！领导一旦施压，他便说还要 10 天左右，尽量争取本周内叫客户打款，等等。最后实在无法拖了，便很无奈的告诉领导，该客户突然发生了什么事情，现在暂时不接新牌子了，要到明年再合作了。所以只有再考虑其他的客户，我这里

还有几个不错的客户，虽然实力相对小一点，但是在昆明也是有头有脸的，我接触过两次对方也很有意向，我马上联系一下看看。诸如此类，等等。眼看这种伎俩无法再奏效，便换个公司，工作方式如法炮制。这种业务员喜欢用形容词，喜欢给注重业绩的领导设计“画饼充饥”的小游戏，而且在每个公司 大概都是“混”3 个月或者半年的时间。属于混混业务中的典型代表，在业绩方面常常是一无是处。

很多业务新人或者企业的新员工，在工作一段时间之后，当业务能力或者业绩无法进行有效突破时，在公司销售任务的高压下，也很容易沦为这种类型。笔者在这里奉劝刚进入销售行业的新人，要成为一名有抱负的年轻人，千万不要在遇见什么挫折 或者困难时，便钻“牛角尖”，走上一条永远没有成功和成就可言的不归之路。对于一些企业来说，在制定考核目标时，不要单纯以销售业绩为衡量指标，避免一些业务员承受不 了销售目标的压力，被公司逼着去“弄虚作假”。当然，为了避免有些业务员本性如此，在选聘员工 时，如果发现对方跳槽频率较高，就要有所警惕，可向原单位详细了解其真实离职原因。对正式聘用 的员工，也要事先制定一个比较量化的、系统的业务员管理考核机制，要相信数据，不要盲目听信一 些业务员的好话和承诺。具体可从以下三个方面入手：

1、重视业务员的日常工作管理，特别是业务过程的基础信息，想方设法增强在这些方面的透明 度，减少业务员舞弊的机会。如每天的业务联系电话要原始记录、准客户建立档案和每次谈判细节要 记录、已经正式合作的客户建立档案以及每次业务电话要记录摘要等，并加强对这些工作的检查和引 导，避免业务员敷衍了事；

2、重视对业务员的心理安抚。对于在业务能力以及业绩无法有效突破的业务员，此时往往心情 比较浮躁，帮助他们找出无法突破的原因，并且给予适当的指引和方法提示，是帮助他们走出困惑的 重要手段。

3、重视以成就感为主要职业价值观的培养，并且在公司内部创造这样一种氛围，是引导和教育 为主的可贵方法。第二张脸：执着型 第二张脸： 第二个业务员是一位执着型的销售人员，脚踏实地，有一股不屈不扰的“牛劲”。缺点是不善于 讲究方法和技巧，业务效率低，也就形成了我们说的第二张脸。公司委任他负责四川省市场。他每次出差都会脚踏实地的去走访市场和寻找客户，虽然成功比率 低，但还是获得了一定的业绩。遗憾的是，由于开发市场的方式太缺乏灵活性，所以整体业绩还是远 远落于人后。要成为一名合格的业务人员
，光有毅力是不够的，还需要掌握一些业务实战方面的技巧。该业务 员的劣势就是在这个方面，他的问题主要有如下：

1、谈判对象缺乏针对性。事先没有根据自己产品的定位，有选择性的去寻找适合自己的经销商 谈判，所以谈了很多个资源不适合的经销商，浪费了一定时间。

2、介绍产品的技巧不对，不懂得如何去体现客户关注的核心利益（如产品能跑量，可以赚钱），总是强调产品质量好，用的材料是进口的，而且按照人体工程学设计的，穿起来很舒适。这些话语经 销商听了都兴趣不大，最后被经销商一句话就终止了游戏：“你的产品质量是好，但是价格贵，走不 了多少量。所以赚不了钱！我现在没有兴趣，你去别家看看吧！”

3、谈判效率低。不懂得在谈判的时候如何去消除客户接新牌子的顾虑，以及制定一个有吸引力 的产品上市计划去煽动客户的合作激情。客户怕赔钱的顾虑无法消除，所以谈判往往都是没有什么实 质性的进展。等等。很多刚入行的业务新人在一定时间内因为缺乏实战经验，往往也容易呈现这种状态，无论是业务 员本人还是领导者，要善于在这样几个方面加以引导：

1、加强业务技巧方面的训练，例如说话的技巧，和客户沟通的技巧，以及如何拜访陌生客户等 等；

2、尽可能把开发市场的一些关键工作整理成“标准化”的实战教材，用来培训业务员。即根据 成功经验整理出很多标准程序和方法，甚至当客户提出质疑时如何巧妙应对的标准答案，找什么类型 的经销商，陌生城市如何去找通过什么方式等。如此，这种类型的业务员也能创造出不凡的业绩！

第三张脸： 第三个业务员属于这种类型。主要的特征是思维和做事 第三张脸：普通型 方式比较常规，循规蹈矩，容易受书本的知识结构限制。即使在工作中有创意，也算不上什么创意，但是善于学习和借鉴别人的成功经验，形成了我们说的第三 张脸。
很多工作 2~3 年之后的业务员，以及业绩中流的业务员大多属于这种类型。他们已经具有了一定 的业务经验，基本可以独立的进行业务工作。但是比起优秀的业务人员，无论是执行能力还是思路，则尚差一定距离。这种业务员只能用于开发“粗线条”的销售网络以及客户维护，对于执行深度或者系统的营销政 策是不利的。如果勉强为之的话，往往容易被执行过程出现的一些事务所困扰，甚至迷失执行的方向！要提升这种业务员的战斗力，你必须给他制定一个升级计划：

1、不要只给他们理论培训，此时他们已经不再怎么需要理论方面的充电。应该多给他们学习一 些有参考价值的深度执行的成功案

例，市场规范的方法、手段等实战知识、技能

2、让他们有机会接触一些比较优秀的业务人员，定期进行交流，获得一些深度操作手法的启发

3、公司管理层要帮助他们制定一些市场规范的方法，特别是细节，如此，他们就能够走的更远 一些；

4、在执行过程，公司管理层要适当的跟进他们的执行过程，特别是当他们无法有效执行政策，感到迷茫时，及时给他们以启发和指点。第四张脸： 第四张脸：投机型 第四个业务员属于这种类型。主要特征是典型的机会主义者，具有善于观察事物和把握机会的能 力，能够大胆设想、审时度势的达成销售目的，形成了我们所说的第四张脸。

据我们原来的经验，很多业绩不错的业务员都属于这种类型。他们有一定的思想力和执行力，工 作独立性强，善于自主灵活的拆分公司的经销政策，以利于市场的开发。但喜欢急功近利或者过于投 机，容易导致市场工作遗留很多“后遗症”！经常让区域市场的接任者头痛不已！也喜欢钻公司管理 层的“空子”。他们有业绩时会容易自满，有时也会利用机会故意要挟自己的领导。甚至会自负的以为可以自立 门户，跳槽去一些公司做营销总监。实则不然，业务能力强并不等于领导以及战略管理能力强！如果你是这种类型的业务员，你在一个公司取得业绩时要虚心，以免被一些缺乏远见的管理者误 以为你为难、要挟领导，而找理由开掉你。这种业务员也有很多优点，是前三类业务员应该好好学习的。比如，善于琢磨谈判对象的心理状态，并能迅速调整谈判策略，因此谈判的成功率很高； 再比如，很多业务员没有长驻在经销商那里，对经销商的库存以及产品销售情况无法及时、准确 获得第一手信息，该业务员却能善用手中的资源，给经销商的业务经理几个点的“暗扣提成”：业务 经理不但及时给他提供第一线的市场资讯，而且非常积极的推动公司产品在当地的销售！再比如，该业务员来到经销商那里，也懂得笼络经销商仓库管理员的关系，有效避免了产品在经 销商仓库人为管理不到位的损失，而且这种联系可以让他随时获得经销商的库存信息。等等。这种业务员总体来说对企业具有比较正面的效应，已经是比较难得的人才。如果能够进一步扬长 避短，则容易成为企业的“明星”销售人员。主要是在制定管理政策时，要避免他们急功近利。

1、业绩提成不以月作为计算周期。尽量以季度和复合型的提成计算形式，即每个季度先提 一小部分，大部分在年终提成；

2、聘用周期不能太短，原来为 1 年期的聘用合约，要改为 3~5 年。最理想的方式是要结合“

人 材——人才——人财”的指导原则，设计一个能使业务员在公司安心、稳定发展的，并可以获得长远 利益的薪资政策。如此，此类业务员在进行市场工作时，心态就会有明显调整。

3、在合同临近结束的半年，要适当加强对这类业务员的工作“关注”，及时发现和纠正一些不 良业务行为。

4、给予他们适当的战略管理的培训。第五张脸： 第五张脸：资源整合型 第五个业务员属于这种类型。主要特征是不拘一格，能够大胆创意，有效策划，并善于整合各方 资源和利益，达成一种受到参与各方认同的“共赢”局面。特别是对于竞争越为激烈的今天，这种业 务人员容易为企业开创一种“长治久安”的区域市场环境。也是企业销售经理、营销总监职位的理想 培养对象。形成了我们所说的第五张脸，也是最精英的一张脸。

他们不但具有投机型业务员善于把握机会的优点，而且善于创造全新的需求和有利的销售环境，善于策划具有正面轰动效应的公关事件，善于把握问题的核心并制定巧妙的政策，让参与各方都成为 事件的忠实执行者和拥护者。实是非常难得的人才。他在业务测验中的表现令营销总经理非常满意！事后在实际工作中果然表现不俗，从一些小事便 体现出一种优秀的战略管理和平衡能力。要知道现在作销售不是靠欺骗的手段去操作市场，那已经是 N 年以前的落伍观念。也不是凭借短 期手段或者投机钻营获得业绩，你必须站在前所未有的高度，善于创造性地整合各方资源，达成各方 都比较认同的“共赢局面”。只有达成了一种这样的“默契”，你的创造性才具有社会性的营销价值！你的企业才能获得长远 发展！对于这类业务员，主要是要多给他们一些在管理和领导方面的培训，特别是在这些方面的工作实 践。相信不久的将来，他便是一个不可多得的业务领导者。所以，我们说现实中业务员有 5 张不同的“脸谱”，也是业务员了解自己的一面镜子。只有了解 了自己，才知道自己的位置以及应该如何成长。

第三篇：办公人员要增强五种能力

办公厅要增强“五种能力” 秘书长要具有人格魅力

加强“五种能力”建设是全面提高党委办公部门工作水平的关键

记者：全面提高党委办公部门的服务水平和工作水平，重点要把握哪些环节？

李申学：我认为，加强“五种能力”建设，是全面提高党委办公部门工作水平的重点和关键。

一是想大事、谋全局的参谋助手能力。在这方面，我们要求努力做到“能参谋”、“多参谋”、“早参谋”。

“能参谋”，就是要有较高的思想理论政策水平，能用宽广的眼光看问题并善于归纳，提出的意见和建议具有较强的针对性、科学性和可操作性，能进入决策。“多参谋”，就是善于多层面、多角度地思考问题提出多个决策方案，供领导同志进行对比和选择，其实质就是通过拓宽制定决策的思考空间，追求决策效益的最大化。“早参谋”，就是参谋要及时，要超前。当今社会，决策的超前性、科学性对于保证决策的实效性具有十分重要的作用，是取得工作主动权的重要手段。

在以上几个方面，我们都努力做了一些工作，得到了省委领导的肯定。但是，距省委的要求，差距还很大，面对飞速发展的形势，我们感到任重道远。

二是通上下、联左右的综合协调能力。在党委总揽全局、协调各方的过程中，党委办公部门要发挥好沟通上下、联系左右的枢纽作用。同时，还要积极协助党委处理和解决一些急事、难事和各类突发性事件为基层和群众排忧解难，充分发挥桥梁和纽带作用。

为了强化综合协调功能，近年来我们重点抓了“两个会”。一个是省委秘书长碰头会，沟通协调省委书记、副书记的工作安排，以利形成省委的工作合力；一个是省委、省人大、省政府、省政协、省纪委五大机关秘书长联席会，沟通协调省委、省人大、省政府、省政协、省纪委的重要工作安排，以利形成几大机关的工作合力。此外，联席会议还研究省直机关建设中的一些重要问题，如创建学习型机关、领导身边工作人员教育、基本建设、车辆管理、职工福利、老干部服务等，这样有利于各大机关的工作规范化、标准化，妥善解决了各种矛盾，减少了碰撞和摩擦，形成了围绕一个中心“多轮齐转”的好局面。

三是动真格、求实效的督促检查能力。为了促进党委决策的贯彻落实，我们探索建立了富有成效的“大督查”工作机制。首先，建立督查工作联席会议制度，由省委秘书长担任召集人，省五大机关及省委、省政府有关部门负责人为联席会议组成人员，定期或不定期召开联席会议，就中央和省委重大决策的贯彻落实进行研究部署。其次，根据工作需要，组织由厅级干部任组长的省委督查组，就重大决策、重要工作开展高层次的督促检查活动。第三，吸收人大代表、政协委员、机关干部、新闻记者、高校学生参与督查工作。2002年以来，我们通过“大督查”形式，分别对学习贯彻“三个代表”重要思想活动和企业改制、项目建设招商引资、环境建设等重点工作的落实情况进行了大范围、多层次的督促检查，在较大程度上解决了“听真话难”和工作不落实的问题。

四是全方位、有深度的信息调研能力。切实提高信息调研工作水平，是发挥参谋助手作用的必然要求。在这个问题上，我们一方面强调要充分发挥党委信息机构主渠道作用，决不允许漏报任何重要信息，另一方面要求信息部门的同志深入基层、深入实际，准确掌握社情民意，重点围绕改革发展稳定中具有全局性前瞻性的重大课题开展调研，写出有事实、有分析、有对策的调研报告，为领导同志正确决策提供依据。同时，我们还特别强调问题信息的报送。所谓问题信息，无非是三类：一是工作中存在的问题和弊端，二是重特大事故，三是突发事件和群体性事件。对这些问题信息，我们明确要求绝对不许隐瞒，必须如实上报。因为这是下级对上级最起码的忠诚，也是对人民群众最基本的负责。

经过不懈努力，去年我省撰写的3000字以上的信息材料被中办采用50篇（次）。上报中办信息已连续3年保持全国第三的好名次。

五是严要求、细规范的把关服务能力。近年来，我们着力在办文、办事、办会等工作中提高把关服务能力。

公文处理由简单的收发转文提高到严格把好“五关”，即政策关、审批关、格式关、文字关、印发关。同时拓宽服务领域，面向基层开通4部公文处理业务联系咨询电话，解答各类问题，帮助基层规范公文处理工作。还对3000多名县以上党委机关文秘人员进行了业务培训。

领导公务活动安排和会务工作严格、细致、周密。去年共协调安排领导公务活动600余次（项），承办各类会议100余次，都严格按规范程序操作，未出现任何纰漏，基本达到了“三满意”的要求。在工作中，我们还根据省委指示，认真履行把关职责。去年底，省委要求我们按照中央有关精神，提出精简会议和活动的具体方案。我们经过认真研究，反复论证协商，提出了把会议计划与会议经费指标相结合的管理办法，能减的减，能并的并，未列入计划的会坚决不给经费。结果把省委序列各部门报上来的2005年的180多个会议一下子减到70多个。同时，我们本着务实精神，大力改进领导同志公务活动安排，尽量多安排深入基层、了解实情，少搞迎来送往、客套应酬。2005年春节期间省委领导同志的公务活动，由2003年的15项减少到4项如原来由省委组织部、老干部局、省委办公厅老干部处等各部门分别举办的慰问老干部联欢会，合并成一个省直机关离退休干部迎春联欢会。原来分头召开的全省民主党派、工商联负责同志座谈会，新闻界茶话会、企业家座谈会、知识分子茶话会，宗教界上层人士座谈会、劳模座谈会等，也合并为一个吉林省各界春节团拜会。类似于这样求真务实的把关工作，不仅得到了省委领导同志的充分肯定，也得到了社会各界和群众的热情赞扬。

一个合格的秘书长必须 具有良好的综合素质

记者：您在办公厅主任和秘书长的岗位上已经工作多年，请问怎样才能当好秘书长？

李申学：根据我多年来的工作实践和体会，我认为要履行好秘书长的职责，关键要做到三点，这就是想全局、议大事、抓重点。

想全局，就是心中要始终装着大局，时刻关注经济社会发展中的重点、难点问题，坚持凡事从大局出发想领导之所想，急领导之所急，协调各方力量，推动工作开展。议大事，就是要始终站在全局的高度来研究思考事关改革发展稳定的大事，事关党的路线方针政策贯彻执行的大事，努力为党委决策出大主意，出好主意，当大参谋。抓重点，就是在林林总总的秘书长事务性工作中，不能事无巨细，眉毛胡子一把抓。协调、督查、信息和调研事关决策和决策的落实，是办公厅工作的重点，制度建设和队伍建设事关机关长远发展，也是办公厅工作的重点。把这些重点抓住了，就能参到点子上，谋到关键处。

当然，一个秘书长要驾轻就熟地履行以上职能，就必须努力提高综合素质，其中最重要的是学习和创新学习，是我这些年来抓得最紧的一件事。可以这样说，除了工作以外，我的业余时间几乎都用来学习。双休日和节日，我基本上是在办公室度过的。有时是处理必要的工作，但大多数时间是用来学习，主要研读邓小平理论、“三个代表”重要思想和中央领导同志讲话，学习政治学、经济学、社会学理论专著，或者看文件、读报纸、上互联网、浏览畅销书。学习，使我的工作有了源源不断的动力，使我能够应对和处理各种复杂的问题而不觉得吃力，也使我的精神世界无比充实。

创新，是我们面临的一个挑战。在办公厅工作时间长了，成天从事的是程式化的工作，使人的思维和工作方式都容易产生惰性，造成“循规蹈矩有余，标新立异不足”。所以，在工作中，我总是尝试以多种思维方式，特别是逆向的、多解的、非线型的方式，来思考和解决同一个问题，以期取得更好的效果。创新还要善于集中群众的智慧，听取大家的意见，对于下属的任何一种创新举措和意识，即便是不成熟的意见，我都给予热情的鼓励。我想通过这些努力，逐渐营造出办公厅浓厚的创新氛围。

记者：有人说，一个优秀的领导干部，首先应该是一个优秀的人。这道出了领导干部人格力量的重要性请问，您是怎样看待这个问题的，又是如何加强个人修养的？

李申学：“一个优秀的领导干部，首先应该是一个优秀的人”，这句话讲得很好。同样，一个优秀的秘书长，必须有着良好的个人修养、丰富的人格魅力和崇高的领导干部形象。在这方面，我不敢说自己已经做得很出色，但可以说是孜孜以求，特别是在个人道德品质的锤炼上，我一直以忠诚、忠实、忠厚的标准来规范自己。

忠诚，就是要对党的事业无限忠诚，在思想上政治上行动上同党中央保持高度一致，在大是大非面前立场坚定，始终保持清醒的政治头脑、敏锐的政治嗅觉。这是一个领导干部最重要的政治品德，也是党的机关工作者必须具备的最基本的素质。

忠实，就是要做老实人，说老实话，办老实事。有位中央领导同志说过：“什么人才能算老实人？就是说话有人相信、办事让人放心的人。”我认为，这应该成为我们做人的基本标准。如果一个领导干部总说假话、空话，闹到最后连讲的话都没有人信了，还奢谈什么感召力、凝聚力和亲和力呢？！在说实话这个问题上，我还是体现了一个地道东北人的特点的。七十年代初，我刚参加工作那会儿，在吉林油田党办工作，当时也就二十出头吧。有天下午，油田一位领导要我们为他写一个讲话稿，说次日下午开会用。我们几个人整整开了一个夜车，到天明把讲话稿写好了。我兴冲冲地给他送去，谁知这位领导连稿子都没接，劈头就说：“昨天下午才布置的任务，这么快就拿来了，肯定不行，我不看。”我天生性子直，也是“初生牛犊不怕虎”，情急之下就顶了一句：“你看都没看怎么知道我们写得不好？”领导一愣，却没有批评我，大概他也觉得我讲的话有道理吧，就让我把讲话稿留下了。后来这位领导对我很欣赏，经常鼓励我要讲真话，讲实话。这件事给我的印象很深，说明当老实人、说老实话是不会吃亏的。

忠厚，就是要待人宽、责己严，对上不阿谀奉承，对下不颐指气使。要关心同志，对同志的困难能解决的一定要解决，做一件实事胜过十次说教。忠厚还有一个含义，就是要谦逊待人。有时候，我看到有个别同志在办公厅这个特殊的岗位上感觉有点膨胀的时候，就善意地提醒他，给他讲“狐假虎威”的典故。为什么？因为我对这个问题看得很透。人家之所以高看你、捧着你、恭维你，往往并不是因为你这个人有多大的能耐，而是因为你工作在这个特殊的岗位上。过两年，你不在办公厅工作了，不当秘书了，看看还有没有人追着要请你吃饭？我这样讲虽然有些尖刻，但却是大实话，无非是提醒个别同志要有一颗平常之心，时刻保持清醒的头脑，忠厚做人，踏实做事。

记者：好。谢谢您接受我们的采访。

第四篇：过来人经验总结：自考生搞笑的五种分类

过来人经验总结：自考生搞笑的五种分类

根据多年的自考经验，以及自我剖析和对众多考友的跟踪调查。我把自考生的类型，那分析的是相当透彻。现在，我就把本人的最些研究成果，公之于众，供广大网友一窥。

第一类、积极进取型 此类考生很多没有过上大学的经历，当初可能因为家庭，经济，身体等原因，没有上大学。为了适应社会发展，圆自己的大学梦，他们选择了自考。这类考生目标明确，学习刻苦，基本都能完成学业，取得毕业证。更有甚者考取了研究生，用自考改变了自己的命运。

第二类、和尚撞钟型 此类考生可能受到所处环境自考氛围的影响，或者看到同学同事参加自考，也跟着凑热闹，来参加自考。他们中的许多人学习目标不明确，动力不足，很容易半途而废。

第三类、自我充电型 此类考生主要以在校大学生或已参加工作的人为主。他们为了增加就业机会，提高专业水平，适应工作需要，选择了学习与考试都比较灵活的自考。此类考生能理智的看待自考，态度积极。

第四类、茫然无措型 此类考生对参加自考的目的不明确，对自考也不是很了解。屡考屡败，不能很好地适应自考机制，也不擅长自学，常常是到了快考试时，才发现该做的功课只做了一点点。所以此类考生也最喜欢抱怨。

第五类、考试达人型 此类考生以参加自考为自己的人生乐趣。他们十分擅长自学，喜欢挑战自我，对专业的选择也不挑剔，什么法律、土木工程，机械制造，拿来就考，考完其实也没用，只是把毕业证作为一种象征，来收藏。此类考生多为应试教育生产线上的特优品，因长期接受教育导致学习成瘾。一旦停止学习将出现萎靡、流涎、浑身酸痛等戒断性症状。

第五篇：法院人员分类管理制度初探

摘要：目前我国的法院人员管理模式一直沿用单一的行政化人事管理模式，法官与各类司法辅助后勤人员混为一体。这一管理模式限制了司法独立，降低了司法效率，阻碍了司法的良性发展。随着社会法治进程的推进，法官职业化建设成为发展趋势，而法院队伍的分类管理是实现法官职业化建设的必由之路。本文探索根据法院工作的性质、职业特点,将法院人员分为法官、司法辅助人员、行政后勤人员等三种类型，并按不同类型建立相对独立又各具特色的管理体系,以实现法院人事管理工作的科学化、法制化、规范化。

关键词：法院；法官；分类管理

一、我国法院人员单一行政化管理模式的弊端

由于法院工作的特殊性，法院工作人员除了核心主体法官之外还包括书记员、法警、执行员、行政后勤人员，部分试点法院还存在法官助理。对于各类人员实行单一的行政化管理是我国法院人事管理的传统模式，即院长之下设立若干中层部门，实行院长、庭长、法官及其他工作人员三级纵向管理，一级管一级，层层请示，层层汇报，层层负责。单一行政化管理模式在现实中产生了诸多弊端，影响了司法权的正常行使，极大地制约司法制度的发展。

（一）司法独立受到影响

由于行政化管理模式的存在，法官的独立审判权受到限制，无法实现真正的司法独立。行政化管理模式下，法官之上有若干级别的领导干预或制约着，如审委会、院长、副院长、庭长、副庭长。有的法院还出台内部规定，判决书一律要院长、庭长签发，判处三年以上徒刑的案件要经过审委会讨论等等。正因如此，法官们必须顺着领导的意图或思路办案，否则判决书签不下来，左右了办案法官，实际上剥夺了法官独立的审判权。此外，由于法院人、财、物管理权限受到行政机关的限制，行政官员依此对法官施压的事例也屡见不鲜，也极大影响了法官独立审判权的行使。

（二）各类人员配备比例失调

单一的行政模式管理造成了法官没有独立的员额限定。由于法院的编制是统一使用的，一部分书记员通过司法考试后转为法官，而他们占用的政法编制数却不发生变化，这使得法院无法招录新的人员，从而形成了法官数远远多于书记员数的不协调比例。由于比例失衡，使得法官要分散精力处理很多本应由书记员完成的司法事务性工作，同时书记员由于事务繁多，常出现审判文书未校对、案件统计不准确等失误，影响了审判的质量。

（三）影响审判效率

司法权行政化运作，使得司法审判工作和司法行政工作界限不清、职能混乱，法官除了进行司法审判工作之外还需要从事大量与审判工作无关的行政工作。这在院长、副院长、庭长、副庭长等具有行政职务的法官身上表现尤为明显。大量法院的院长、副院长都已不再独立受理案件，庭长、副庭长也相应减少审理的案件数。在大多数法院还存在案多人少的情况下，这些具有丰富审判实践经验的资深法官却受困于繁重的行政事务，对于司法系统而言不能不说是一个司法资源的巨大浪费。

另一方面，从审判工作本身来说，由于前文提到的书记员等辅助职位的缺乏，使得法官在办理案件的同时需要从事一些事务性工作，如收集证据、庭前调解、送达文书、申请司法鉴定、审判文书校对等等。这些工作使得法官无法全身心地投入到需要专业性的审判工作中，从而极大地影响了审判效率。

二、法院人员的合理化分类

根据目前法院从业人员的职责和性质，笔者认为可以将法院工作人员大致分为三类：法官、司法辅助人员及行政后勤人员。

（一）法官的界定

法律借助于法官降临尘世，法官实际上是法院的核心。根据我国《法官法》的规定，“法官是依法行使国家审判权的审判人员”，也就是说法官的最主要工作就是“行使国家审判权”。但是，我国目前相当数量的法官并未从事审判工作，而只是挂着“法官”的虚名从事其他工作。实行分类管理，应当要严格法官队伍的界定标准，只有实际从事审判工作的人员才能被任命为法官。对于法院领导可以区别对待，部分由于“审而优则仕”的可以继续保持法官的资格，但是应当规定其每年的办理案件数，充分利用其审判业务精湛的优势；而另一部分始终未从事过审判工作，没有审判经验的则应取消法官的资格。

（二）司法辅助人员的界定

司法辅助人员是协助法官开展司法审判工作，并具有部分法律规定的司法权力的人员。包括法官助理、书记员、执行员、司法警察。

法官助理是指在审判活动中从事辅助性、事务性、技术性工作的法院人员，其工作包括庭前准备阶段的程序性事务工作和开庭审判阶段的文字工作或事务性工作。目前一些地方已经开展的法官助理试点工作已经取得了一定的成效，可以在其基础上加以推广运用。笔者认为，法官助理应当是其他法律从业人员向法官过渡的一个很好职位。

书记员是在法官的指导下，专门负责办理庭前准备、庭审记录、卷宗装订等相关事务性工作的人员。书记员与法官助理的区别是书记员职责的行使不需要众多法律知识的综合运用，而只是一些案件流程中的程序化工作。

执行员就是代表人民法院具体行使强制执行权，采取一切合法手段，使生效的裁判文书得以实现的法院工作人员。执行员的职责主要是主动地实施执行行为，通过查封、扣押、冻结、处分被执行人的财产，实现已经确认的权利。

法院司法警察是指依照法律法规可以使用法律赋予的强制手段，维护审判机关的审判、执行秩序，保障法官和其他诉讼参与人的人身和财产安全的人民警察。其担负着值庭、押解、看管、送达、执行死刑等职能，并参与对判决、裁定财产的查封、扣押等强制措施的实施。

（三）行政后勤人员的界定

行政后勤人员是指在法院中从事人事管理、法官的日常管理、司法预算的执行、财务管理、机关建筑维修、交通工具管理、档案管理等工作人员。对应目前的法院相关部门，具体指法院领导、政工、纪检、党务、办公室等科室的工作人员。这类人员不直接参与司法审判业务，但为法院体系的正常运作提供了必不可少的支持。

三、法院人员分类管理模式的构建

在对法院人员进行正确分类的基础上，对于不同类型人员构建不同的管理模式是分类管理制度建立的核心机制。

（一）人员录用分类管理

目前，法院在人员录用上主要是通过人事部门组织的公务员考试统一录入。在录用上虽然体现出公开选拔，平等竞争，优胜劣汰作用，但忽略了法院工作人员，特别是法官的特殊性。

分类管理模式下，对于法官应当有更严格的职业准入要求。

虽然目前《法官法》已经规定了初任法官需要通过国家司法考试，并从事一定时间的法律工作，同时要参加任前培训结业后才能任命，较《法官法》颁布之前已经有了很大的进步。但是，这种模式仍然是从已通过公务员考试的人员中选任，而很难吸引具有深厚法律功底的其他法律从业人员充实到法官队伍中来。笔者认为，在法官录用制度上应当有更大的改革，在原有法院工作人员选任法官的基础上，探索公开向社会招考法官的制度。向社会公开招考法官应当侧重于考察招考人员的法律实际运用能力和良好的职业修养。

对于司法辅助人员的录用可以参照《人民法院书记员管理办法(试行)》中对于书记员录用的相关规定，采用聘用制形式招考，这样可以使法院人员形成良性流动，也促进相关人员提高工作效率、保证工作质量。此外，笔者认为，司法辅助人员中的法官助理应当由政法编制的正式人员担任，其录用条件需要相对严格。其原因有二：一是法官助理所从事的工作将行使部分的司法权力，与审判工作息息相关，因而需要有较高的法律专业知识和法律思维能力；二是法官助理如果通过一定的见习阶段之后，可以选任其中较优秀的升任法官，因而在其录用时就应当符合法官任命的基本条件。

行政后勤人员的录用则可以沿用目前公务员招考的方式，即采用由组织部门统一公开招考，择优录用的方式。

（二）福利待遇分类管理

分类管理应当从优谋划各类人员的福利待遇。目前我国法院各类人员的工资福利很大程度上依赖的是其行政级别，忽略了司法工作特殊性。这使得部分法官千方百计地为提高自己的行政级别而努力，从而出现了许多法官要往上级法院调动或调出法院系统的情形，不利于法官队伍的稳定和发展。从世界范围来看，许多国家都对法官实行了不同于一般公务员的单独的职务和工资序列，法官整体享受高薪，法官的工资高于一般公务员和警察。因此，实行人员分类管理，应改革现行法院工资制度，建立与法官等级制度相配套的单独的法官工资序列，以法官职务和等级作为确定法官工资待遇的基本依据，并完善法官等级津贴制度，其他法院人员则享受相应的司法津贴。改革后的职业法官工资水平总体上应略高于法官助理。对于法官助理与司法行政人员，可按略高于公务员的工资标准确定工资报酬，从而体现司法公务人员的重要性。对于书记员可参照公务员工资制度执行。司法警察可按人民警察工资标准执行。司法技术人员的工资可以参照事业单位专业技术人员，执行相应的技术职称工资。

（三）考核晋升分类管理

对各类人员的职务任免升降均通过分类考核进行滚动管理，及时调整。法官根据法官业绩考评标准进行考评，主要是综合考评法官的审判技能、审判质量、审判效率、审判效果等内容。法官助理、书记员、执行员的考评可以由所服务的法官或所在庭室的法官集体进行考评。对于司法警察则按照保障服务审判工作要求进行考核。此外，对司法行政后勤人员主要考核服务审判工作情况和岗位职责规范情况，同时可以辅以运用一般的公务员考核标准。考核结果将作为奖惩、培训、升任、免职、降职、辞退以及调整等级和工资的依据。

此外对于法官，应当要建立更加完善的等级体系。目前我国的《法官法》规定“法官的等级的确定，以法官所任职务、德才表现、业务水平、审判工作实绩和工作年限为依据。”但是根据最高人民法院印发的《高级法官等级选升标准（试行）》、《关于法官等级评定及管理工作若干问题的意见》以及《人民法院法官等级评定申报审核工作规程》等文件的规定及各级法院的实务操作，法官等级的评定仅与工龄、行政级别有关系，这分割了法官等级与审判能力挂钩的原则。因而需在完善法官业绩考评体系的基础上修改法官等级晋升的依据。

（四）日常工作分类管理

法官独立是司法独立的重要组成部分，法官不能独立就不可能是真正意义上的法官。因而在法院的日常工作管理中，需要保护法官在司法审判中的独立审判权，特别是行政领导，不能用行政管理的方式干预法官审理案件。司法辅助人员应授命于所服务的法官或法官群体，按照有利于审判工作开展的职责为法官提供司法辅助服务。对于行政后勤人员则可以参照行政管理的相关内容管理，对其日常工作进行指导、纠正。

四、结语

“法院是法律帝国的首都，法官是帝国的王侯。”但由于我国现行单一行政管理体制中存在的权力配置弊端，我们的法官们并非处于“帝国王侯”的地位，相反审判工作处处受制于司法行政工作。分类管理模式的推广，是法官职业化建设的重要一步，通过分类模式的建立，必将使法院的人事管理制度更加科学化、合理化，从而进一步提高法院的司法服务能力，为建设我国法治社会提供有力的保障。

参考文献：

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