第一篇：《案例分析与实践》要点
《案例分析与实践》要点
1、汽车/零部件供应
• VC公司的供应链管理困境
课堂案例讨论
• SC公司库存改进策略
SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、计划、仓储、库存管理，并提出了解决方案。
重点在库存管理：
—组织结构与职能的调整
—订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式
—安全库存：根据服务水平设定
—前置期：缩短供应商供货时间 2、铁路运输设备
• PB公司仓储生产率改进
仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率
3、制冷设备
• • BZ公司采购经理工作日记
许多外资制造商在国内发展历程：整机—进口零件组装—零部件国产化。采购部门经历的事件：紧急订货、建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。DZ公司物流方案选择
企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。
4、家电企业
• HZ公司供应商网络优化之路
供应商全球网络优化是该公司的采购战略，案例介绍了优化的过程。但优化过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类结合，作为与供应商发展关系的依据。
• PS公司销售物流改进
销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC分类，对不同分类有产品实施不同的策略。
5、IT行业
• • SM公司的库存管理战略
每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生影响。超越计算机公司的供应链改造
对打印机产品三个主要部分的采购环节进行描述，并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产布局。
（思考：还应该考虑哪些问题？）
6、食品与饮料
• CC公司的供应链管理
（一）案例课堂讨论
CC公司的供应链管理
（二）案例对产品配送流程进行了描述，重点对车辆利用率进行分析。物流资源的使用效率受多方面的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、资源配置等。
7、医药工业
• SZ制药公司的库存管理与配送方案选择
供应商的表现对会影响到原材料的库存，特别是供应周期对库存的影响。在选择第三方物流服务商时对选择对象的完整考查是必要的。
• • •
EH公司客户服务调研
如何设计对客户的问卷调查表，以及绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的应用。
HZ公司信息系统的实施
信息系统的实施关系到整个企业的运营，信息系统要发挥应有的作用，要考虑以下方面：最高层的支持，项目计划，项目组织，人员培训，系统与流程的匹配，系统的调整。
8、化工业
RC公司的物流管理
壹 化工企业生产的特点是批量生产和连续性生产，需求模式也变为多品种、小批量，这对生产管理、库存管理提出更高要求。呆货处理也是降低库存水平的方法之一。（思考：呆货处理的办法以及所要考虑的因素）
9、服装业
• SP公司的供应链改革项目
了解服装企业的采购、生产、分销整个运作过程，重点是订货方式、OEM和ODM生产特点、季节性和SKU的特点，案例也给出了解决方法。
（学习本案例时可参考库存管理中QR供应链管理办法）
10、图书业
• BS公司配送管理
BS公司是以会员制、邮购、电话的形式销售产品，提供送货和收款的服务，配送环节是重点。对配送管理的改进涉及到组织架构的调整、工作流程的改变、人力资源管理、财务风险的控制。
提升物流管理水平可能会涉及到企业一些根本性的改变，所带来的直接收益就是成本的降低。
11、建筑与建材
• WQ公司的项目采购战略
了解大型基建项目采购的特点：确保项目进度，特别是关键路线上作业的资源保证；
对于市场价格波动较大的物资，采购中如何规避价格风险，降低采购成本；
采购制度的规范以防止暗箱操作。
采购工作的绩效考核。
• • • • MX公司的物流管理
MX公司是建筑装饰企业，全国设有分公司。装饰用的主材是分公司采购，基础材料是总公司集团采购，再通过干线运输到分公司，总体的采购价格居高不下。此外还有仓储、库存、运输等问题。
12、分销与零售企业
AS连锁超市集团公司供应链改进
案例对国有连锁零售企业优劣势、机会与威胁及竞争压力进行了分析，介绍了企业的运作过程，对企业存在的问题进行了剖析，提出了供应链整体战略解决方案。本案例是众多连锁零售企业的一个缩影。CV公司的物流实践
连锁零售企业在运作中同时存在缺货的品种数量多和库存量大的问题，要解决这个问题，必需把供应、配送、门店这三个环节有机地协调起来。刘清林DF公司实习经历
本案例是让读者了解一个大型规范的配送中心是如何运作的，从收、存、拣、发每一个环节都有详细的操作程序说明。
• XF公司的物流战略推进
物流系统每个环节的改进如合适的仓库选址、合理的运输安排、更准确的预测、合理的补货方式等都可以提高物流系统的效率、降低成本。这可以通过所学到的物流知识达到。
• ZZ公司的配送中心
在配送中心的作业中，要根据作业的物资、设施结构、设备、人员选择合适的拣货方式，达到提高效率的目的。
13、物流企业
• • 联邦快递供应链解决方案
联邦快递利用自身具有的物流知识、技术、网络、信息系统这些方面的优势，结合客户的实际情况，为客户提供了一整套的供应链解决方案。HB公司与MD公司伙伴关系发展之路
HB公司是为连锁餐饮企业服务第三方物流商，案例首先分析了自营物流存在的问题，HB公司接手物流体系后在组织结构、采购流程、库存管理、仓储管理、运输管理这些方面进行改进，降低了物流成本。
从案例中可以了解许多物流企业在为客户企业提供良好服务的同时伴随着客户企业共同发展的历程。
• 天津中远物流的困境与出路
本案例展示了物流企业如何拓展壮大的问题。
物流企业必需对商业环境、竞争势态、企业的优势、不足以及经营特点进行充分的分析，在此基础上决定经营战略和发展策略。接着对行业情况、产品特点、客户分布、市场进行了解，同时还必需对具体客户企业的优劣势、存在的问题有清晰的认识，只有这样才能为客户提供其真正所需要的服务。
• •
SK公司的配送管理
SK公司是一家主要提供包裹快递业务的物流服务商，案例介绍了此类物流业务的经营特点、运作流程，并分析了存在的问题。它的管理重点在网点发展与管理和财务风险的控制。AB公司国际贸易纠纷
案例介绍了口岸货运代理公司业务处理中问题，以及涉及AB公司的一起国际贸易纠纷。
贰
第二篇：物流案例与实践(教材要点)
物流案例与实践（教材笔记摘要）
第一章 物流与供应链案例分析导论 第一节 物流案例分析步骤
一、物流案例分析的五步曲
1、现况分析
2、问题识别与整理
3、解决方案的产生
4、解决方案的评价与选择
5、方案实施
（一）现况分析1供应链结构分析2供应链绩效分析3物流与供应链运作的商业环境分析
SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供应链运作倾向模型）,SCOR将供应链分为四个部分：1货源搜寻2制造3交货4计划
（二）问题识别与整理
物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理;第二层次是物流单一功能的绩效衡量
（三）解决方案的产生:一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。
1.每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：1）这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；2）它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；3）应该如何避免其失衡的产生；产生失衡后的措施如何等。
比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等）。如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度„„等等。2.物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；②从公司部门之间的协作来分析和解决问题；③从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。
综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价；
（四）解决方案的评价与选择
方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度
（五）方案实施
这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实
施差异如何监控
二、案例报告:1.前言2.现状描述/正文3.这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。4.要点分析5.结论6.建议 第二章 汽车/零部件供应
第一节 VC公司的供应链管理困境
一、案例简介：本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。1.VC公司组织机构图：略 2.产品市场：1）以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%;2）消费者3）竞争者 物流部门组织机构
采购前置期与运输方式:1国内采购周期2省外采购周期
市场需求与计划 1董事会和常委会2销售预测和产品需求计划3生产计划和零部件需求计划
二、物料需求计划 MRP
（一）概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。
（二）MRP系统目标1保证原材料部件的供应。2保持可能的最低存货水平。3制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。
三、BOM
（一）BOM的概念（Bill Of Material）:物料清单, 从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性
（二）BOM清单的特点1作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。2BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性
四、常用的国际贸易术语
1、FOB
Free on Board 船上交货, 是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。
使用的注意问题1FOB术语下交货点为装运港船舷。2卖方不负责办理租船或定舱。3船货衔接问题4《1941年美国对外贸易定义修订本》特别之处
2、CIF
Cost, Insurance and Freight到岸价（成本
加保险费、运费）,是指在装运港当货物越过船舷时
卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。
• 使用CIF术语注意问题（保险险别； 租船订
舱； 象征性交货问题）
3．FCA（货交承运人）FCA Free Carrier是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。
4、CIP
Carriage and Insurance Paid To运费保险
费付至（···指定目的地）是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。
5、EXW
Ex Work工厂交货价是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。交货点（风险点）示意图
五、货款的收付
（一）汇付方式中的电汇, 如T/T收付（Telegraphic Transfer货到付款）1手续简单2费用小3出口商风险大4进口商风险小
（二）托收方式中付款交单,D/P收付（Documents against Payment）1手续略多2费用略大3出口商风险中4进口商风险
（三）信用证方式中的跟单信用证, L/C收付（Documents Credit）1手续最多2费用最大3出口商风险小4进口商风险大 第二节
SC公司库存改进策略
公司背景：Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团, SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。SC公司组织机构图：
一、公司整个物流流程1计划体系2物料采购3物料仓储配送4成品配送5前置时间及库存控制6信息系统
二、公司物流目前存在的问题：(一)部门职能定义不完整、人员职责不明确1在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时2采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能3物流部本身划分职责不清
（二）计划体系问题
（三）库存策略问题
（四）仓储管理问题
三、公司物流现状的解决方案
1、组织机构改革a因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。b应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：生产计划分部,物料控制分部,仓储管理分部,物料采购分部,工装与备件分部
2、优化仓储管理a仓库布局规划b货架与通道宽度重新调整c仓库管理改进
3、库存控制系统的建立a需求管理体系b物料控制体系 第三章 铁路运输设备
案例 PB公司仓储生产效率改进（学习通过仓储布局，库位安排，集货和发货三个方面来提高仓库运作效率）一，公司背景
二，产品结构：结构复杂，技术含量高，工艺过多三，产品结构形式图P68
四，物流流程策略：生产策略，材料供应策略；材料需求策略；仓储策略；库存策略
五，仓库管理改进项目的实施：管理现状：人员状况；仓库状况；其他资源；仓库布局；仓库内部设施；入库程序；发料程序；提速的影响
（一）分析并提出问题：库位不合理；流程不合理（导致集料，发料时间长，等待时间长，影响效率，增加了成本）
（二）解决方案：（1）调整库位，零部件定义在相邻库位，减少行走距离；（2）简化工作流程，减少运动，减少延迟，消除多余工作区；（3）对仓库布局调整，取消入库区，集料区
第四章 制冷设备 第一节
BZ公司采购经理工作日记
案例背景：本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比如部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等。案例背景：BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业。其主要产品为精密温控仪器李穆南小姐从中专毕业来到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日记。从此案例中，我们要掌握供应商国产化的步骤与影响因素。
一，WX-280的加急采购的解决办法：1销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。2供应部与海外供应协调用空运的方式支出100套WX-280。3生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。4物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。二，部门冲突—确定合理的库存水平，问题总结：1大家对销售预测的准确性重视不够2客户服务水平过高3物料清单准确性内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足
三，供应商的国产化
1、搜集信息
2、筛选供应商
3、考察供应商
4、评估供应商
5、供应商认证
6、卖主评估
7、国产化的影响因素：质量，成本，交期 第二节
DZ公司物流方案选择
一，案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合资企业，主要采用日本技术，生产适合超市使用的制冷设备，员工600人。市场占有率在30-40%，稳居同行业龙头老大地位。日本投资方已经决定增加投资，逐步把日本国同人的生产基地向中国内地转移。所以决定将空闲的地方建立新的厂房
二，作业流程，公司存货缓冲点的示意图 三，改进方案：
（一）改进方案一：1零部件库增加3台电动叉车，将保管员调整为5人，叉车工3人，在存货区更换货架，将8米的库高充分利用起来。在散货区和发货区也全部改为货架。零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘。2研究历史数据，计算出合理库存量、最佳订货点，严禁随意改动。3成品库建立一个发货月台。
（二）改进方案二：1在公司附近租赁一个仓库，将数量多、占用资金大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。2压缩公司成品库库存数量，根据各区域代理商报的销售预计，将成品发到各个办事处，与办事处建立起销售与库存管理系统。
（三）改进方案三：1将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。通过招标确定一家物流公司总裁，物流公司的计算机系统与DZ公司的计算机系统对接，物流公司共享DZ公司总裁的生产计划、采购物料清单、领料单等。2，负责成品的保管费、发货费，直接从物流公司购买零部件，零部件的保管费、运费DZ公司不负责。第五章 家电行业
第一节 HR公司供应商网络优化之路
一、公司背景：HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。2003止，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（海外3个）
二、HR公司物流的管理
（一）HR公司物流本部的组织机构
（二）HR公司物流管理模式1.按单采购2，三个JIT流程3，信息化管理4，第三方物流
三、供应商网络的优化与国际化1建立网络优化的考评体系2建立不合格供应商的淘汰机制3引入国际化供应商4网络优化的成就
四、HR公司物流的管理以及本部的组织机构图
五、供应商网络优化存在的问题：1质量：电子类零
部件对于家电厂家来讲，发球关键的部件。对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是合理和必要的2成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈。不能像电子类供应商哪种强调国际化。3交货期：国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。
六、针对问题采取对策：
1、使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理，A类供应商数量：5%，供应量80%B类供应商数量：15%，供应量15%，C类供应商数量：80%，供应量5%，X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等，Y：系统类部件：冷凝器、标准件等，Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等。
2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络：a战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类, b战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CZ类 ,c运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类 第二节 PS公司销售物流改进
一、公司概况：PS公司是一家跨国大型电器生产制造型企业。1978年开始向中国出口产品。产品销售：整个PS公司在2003年的销售量是200万台，产品种类为35种。在北京、上海、天津、西安、成都、武汉、长沙、广州等全国各地有销售网点.业务模式
二、企业遇到 的问题与挑战：(一)库存控制和销售机会之间的平衡。具体来说是由于客户对供货期要求越来越高，PS公司不得不在全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货的前置期。随之而来的问题是，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货而丧失销售机会，而另一个区域却产品积压滞销产生大量的仓库间调拨、滞销品降价处理。
三、解决方案：
1、ABC分类法的实施
2、分类法加入利润贡献度实施，A类产品销量占5%利润贡献占30%，B类产品销量25%，利润贡献占50%，3、库存控制政策的执行,a详尽的基础销售数据 b做出滚动的销售预测 c公司产品边际利润与销售量的关系图
第六章 IT行业
第一节 SM公司的库存管理战略
一、公司概况：SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业。它由国外某世界500强企业与国内通信的三家龙头企业共同投资成立的。拥有员工1400员，产品达到国际领先，并先后通过了ISO9001、ISO14001认证。在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元分别独立核算并拥有自己的物流系统。(一)公司物流体系，SM公司很早就运用ERP系统对流程进行了改造
（二）仓库操作 1收货、拣货 2待发货区，以上操作流程
是由第三方物流服务商和SM的员工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的员工则集中对管理系统的调整上面。
（三）盘点运作
二、差异报告1）清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结，总结结果如表6-2。2)生产线每天都会给李经理提供一份报告，指明每天的产品交接过程中发现的错误，其数据可以参阅表6-3。3)仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，表明收货开箱检验所发生的原始缺损。4).仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。三，仓库中的实际操作情况：
四，库存差异的类型可分三类, 1.由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损。2.由于操作失误造成的库存差异3.由于仓库日常管理不当发生的损耗。五，李经理分别对收货、拣货、待发货区、再包装区、配送发料区等考察情况 六，作出盘点调整。
第二节 超越计算机公司总裁的供应链改造
一、公司概况：1，超越公司是一家大型IT企业其主流产品包括笔记本、桌面PC、打印机、服务器、通讯交换设备等产品 2.供应商：供应商分布在美国、日本、新加坡、台湾等地。包装材料主要依靠国内资源，3.制造：超越公司每家工厂可有50万台PC生产能力，3000-5000平方米的材料仓库 4.代理商：公司对一次性现金付款的给予优惠条件
二、公司面临的环境：运用五力模型环境分析法1)新的竞争对手加入：国外所有大型IT公司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争中来。2)替代品威胁：产品同质化严重 3)购买者的还价：终端客户的理性化 4)采购还价能力5)同行竞争：压缩利润空间 三，打印机产品的供应链1）公司总裁的供应链结构2）打印机机芯供应链结构 3）控制板供应链结构 4）辅料供应链结构
四，公司打印机业务的财务数据：采购及物流费用，制造费用，成品物流费用 第七章 食品与饮料
第一节 CC公司的供应链管理
（一）一、案例概况：饮料是一种典型的快速消费品，本案例展示了一家饮料制造商的供应链管理的各个过程，并着重描述了供应链中计划部门的运作，以及在选择第三方运输商时，如何评判投票方提出的运输价格是否合理。
二、公司背景：1.CC公司是一家生产某国际知名牌的合资企业。CC公司分到8个省份的市场。在这8个省份都设有生产厂，而每一家装瓶厂要负责这个品牌的生产，并在自己所在省份的行政区域内组织管理销售。2.总部的职能是协调与管理这8个装瓶厂M1-M8的运作，并提供必要的支持和帮助。
三、产品特点：1.这个品牌系列产品是软饮料产品，分为：碳酸饮料和非碳酸饮料2.所有这个品牌产品的最大共同之处是都属于冲动购买性商品。3.饮料市场竞争趋于白热化，众多的饮料产品之间的差异越来越小
四、供应链运作
（一）需求和营运计划（D&O P）Demand and Operation Planning 每个装瓶厂以核心功能D&OP小组来组织物流活动，主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员。
（二）销售预测工作(三)库存控制（ABC分类法）：A类产品：销售量占80%，短期内需求较大的促销产品；B类产品：销售量15%；C类产品：占销售量5%
（四）库存分类与库存策略：表7-1，对A类每天检查存货；对B类每周检查存货；对C类每两周检查存货。
（五）运输与配送：1.长途运输2.市内配送3.市内配送管理：M5厂SC2营业所一年销售数据
第二节 CC公司的供应链管理
（二）上节介绍了CC公司的运输库存问题，此节主要针对企业在履行订单过程中，客户服务与企业资源利用的表现，以及两者之间的关系。
特别针对M6装瓶厂，M6位于中国中原地区Z省的省会城市，负责整个Z省的产品生产与销售，Z省是人口大省，但经济发展相对落后，所以M6一直处于公司销量中下游水平
一、M6的客户服务问题：1.手工订单录入订单处理系统2.订单处理系统对订单的积压、释放3.发货时因无货造成的单据的重新修改4.销售人员不了解库存情况5.库存数据更新不及时
二、M6车辆利用率问题： 1.自备车每月净运输量（从SC的仓库）
车辆利用率
目标每趟运输量目标趟数每月工作天数
100%
• 可以看出M6厂整体车辆利用率很低。
2.车辆分布：除SC1的运输能力比销量小之个，其它营业所的运力都超过销量。最多的运力超过销量3倍左右，有很大效率提升空间
3.车辆分配进一步分析得出如下原因：1）帮助批发客户或合作分销商送货2）销量本身不均衡3）订单处理4）手工订单有问题，订单信用审批没有通过，在订单处理系统中积压了订单。没有及时处理好。4.产品回库 5.线路安排 6.仓库配货
三．项目实施：1.项目小组分别针对订单处理系统、结构、销售运作等三方面进行全方位的结构调整。需要销售部、结算部门、运输部门、仓库部门甚至还要IT部门一起才能协商解决。2.供应链管理是一种管理理念、策略、供应链的成功决定于理念和策略的成功实施。但只有理念是远远不够的，还要在关注细节的部分推进供应链管理 第八章 医药工业
第一节 SZ制药公司的库存管理与配送方案选择
一、案例介绍：本案例取材于一家真实的制药厂的供应链运作实例。案例主要是说明供应商的表现对企业原材料库存的影响，特别是供应周期长短与供应周期的波动对库存的影响。还详细地介绍了企业在选择配送方案、选择承运商时所需考虑的因素，包括定性因素与定量因素。
公司背景：1.SZ制药公司成立于1996年，是由法国排名第2的全球性制药公司与某省一家具有70年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂的基础上成立的合资制药公司。2.公司业务发展非常快，员工数量由最初的100多人增加一以现在的400人，公司在上海、北京、广州、天津都设有办事处。3.其设定的目标是跻身于中国10强医药企业行列。
二、采购、生产和信息系统以及SZ公司采购流程示意图
提前期与原材料库存，SZ制药公司的库存数据及平均生产用量
三． 客户签收的运输单据：针对应收帐款不能及时
回收问题，分析原因主要是以下，1.货款是否收到：公司目前制定有对业务人员回款情况的考核指标，但考核力度不够，造成销售人员并不十分关心货款是否收到 2.逃款问题：每年都有非本市客户逃款，这些客户逃款的理由是没有收到货物，或者收到的只是价值较低的货物，而不是订单上的高价值药品。这时运输单证就是最有力的法律依据。
四、选择运输商：对于承运商的选择可以从各方面进行 1.公司规模、承运量、覆盖地区2.流程对本公司的适应性3.收货时间、查询速度、签单保管方式4.资费、价格情况
第二节 EH公司的客户服务调研
一、案例介绍：生物快速诊断试剂是一个新兴产业。EH公司以其强大的研发能力展现了企业良好的成长性，同时公司也非常重视对客户的服务。客户服务调研的目的是了解客户的期望以及企业满足客户期望的差距，使公司能持续改进
二、供应链过程：EH公司的生产是按订单装配的生产方式
三、客户服务调研评价表见：从客户调研问卷中可以求出其各项的平均成绩，再与竞争对手作对比，可以发现EH公司在哪几方面处于优势，在哪几方面处于劣势
第三节 HZ公司信息系统的实施
一、案例介绍：物流管理与信息化无疑是密切相关的。可以说信息化是物流管理成功的基础。本案例取材于一个真实的企业实话信息系统的案例。信息系统的实施涉及企业的方方面面，必须有周密的考虑和充分的准备才能成功。
二、公司背景：1.HZ公司是由美国某大型制药公司
总裁和国内某制药厂于1989年合资成立的大型现代化制药企业，总投资6040万美元。
2.新的信息系统：1）HZ公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH母公司全球工厂的管理信息系统。2）新系统也是母公司信息部开发的，与旧系统相比性能改进及提升得很快。3）简称：MAPS
三、MAPS系统的模块：
1、资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是核心关键模块
2、库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程
3、在制品模块：记录整个生产工艺过程
4、采购模块：负责采购、仓储、财务部门
5、标准成本模块：主要用于预算
6、预算模块：成本中心
7、计划模块：用于工厂记录市场销售预测 四．项目组织机构图：
五、项目实施计划：
（一）培训：项目组成立的第一件事就是培训，对于MAPS系统的培训对象囊括了几乎所有的企业管理人员。
（二）业务流程改造：预算、生产流程、物流流程等几方面的改造
（三）需求分析：需求分析是要确定各个部门都需要使用哪些模块，其次是确定权限。
（四）实施步骤1.系统配置：首先在总部的帮助下，公司IT系统管理员负责在AS/400平台上安装MAPS软件。测试设置其系统配置。2.基础数据准备及导入：系统运行的基础是数据，这些数据要录入计算机3.模拟测试4.新旧系统并行及系统切换：新旧系统要并行一段时间，做好切换工作，避免员工的抵触情绪。第九章
化工业
案例：RC公司的物流管理
一、公司简介：RC公司是欧洲著名化工产品制造商BR公司的子公司。总投资2200万美元，年生产能力一万吨。RC拥有100多名来自相关专业、受过良好教育、具有丰富工作经验的员工。高素质的员工队伍为实现公司的目标提供了保证。
二、公司组织机构图：
三、公司的供应链示意图。以及 信息流流程：
四、RC公司的库存
（一）库存产生的原因：1.由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存2.化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品3.向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量4.市场预测总会存在着偏差5.新技术应用使配方发生变化6.10%进口原料有3个月左右的前置期
（二）呆货处理：1.特殊销售：储存时间过长而进行的销售。2.返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工3.报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧。
五、绩效评价和物流成本：1.RC公司现在形势一片
大好，可说是产销两旺2.但也存在着一些隐忧。物流成本支出就是其中一个很重要的一项3.物流成本：1）运输成本2.）仓储成本3）库存成本4）信息处理成本5）管理成本 第十章服装业
案例SP公司的供应链改革项目
一、公司简介：1.SP公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。2.产品范围包括：功能性休闲服、休闲鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。3.该公司仍以国内市场为主，几年来也曾尝试进入国际市场，尚未取得较大的进展。
二、SP公司的销售计划模式：
（一）SP公司分为两级销售网络：1.一级为全资子公司2.二级是加盟店
（二）销售部门从地域上划分为15个大区
（三）SP公司每年制定总的销售计划，召开春夏季和秋科季二次的订货会。所有子公司和经销商在订货会上以期货试上达合同，所订购的货物在4个月后到达店铺进行销售。
三、SP公司的生产模式：
（一）介绍两种生产企业：1.OEM（Original Equipment Manufacturer）原始设备生产商擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司或生产制造商。2.ODM（Original Design Manufacturer）原始设计制造商，擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商 四，SP公司与OEM工厂的合作关系
（一）ODM是基于SP公司技术员与OEM工厂技术部门的共同全作完成从图稿到样品的研发过程
（二）ODM也有以下问题：1.成本控制工作非常重要2.新产品研发过程不容易保密3.对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡4.合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的引入
五、公司现存问题分析：1.期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题 2.产品SKU数量过多 3.淡旺季过于明显，订单波动大4.订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅捷5.物流网络不够合理 6.信息系统支持不足 7.真正运营成本难以体现 8.内部顾客满意度低
六、SP公司采取的改革措施：1.确认建立反应型供应链运作模式 2.优势：成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务 3.劣势：产品研发能力差、可接受的产品价格、市场影响力、订单数量、供应商资源 4.实施期货考核改革项目，实施基于SKU的期货执行率考核方案 5.组建产品委员会，联合控制SKU数量 6.控制总成本而非价格
六、SWOT分析：
七、企业战略管理的内容：1.战略管理的思想：战略思想是企业经营战略的基本点，是指导企业进行经营战略决策的行动准则 2.战略管理的目标：战略目标是物流企业经营战略的实话并经受风险，预期达
到的总体经营成果指标 3.战略管理的方针：战略方针是为实现战略目标而制定的行为规范和政策性决策 4.战略管理的规划：战略规划是实话企业经营战略而制定的影响企业全局与未来重要措施。
八、企业战略管理的过程：
九、物流企业战略管理的任务与目标
（一）战略管理的任务体系：1.提出公司战略展望，指明公司未来业务和公司前进目标 2.建立目标体系将公司的战略展望转换成公司总裁要达到的具体业绩标准 3.制定战略，确定期望达到的效果 4.高效地实话和执行公司战略 5.主人公司的经营业绩，采取措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，高速公司的长期发展方向。
（二）战略管理的目标体系 第十一章 图书业 案例BS公司配送管理
一、案例背景 本案例是一个综合型案例，涉及企业内部资金流、信息流、物流、公司治理结构、企业核心竞争力以及企业人力资源管理等多方面的内容。案例描述了BS公司成立后企业组织内部所产生的一系列问题，包括配送成本高、效率低、销售业绩无法扩大，以及由此带来的部门之间的指责。提出解决方案。
二、公司简介：1.BS公司是世界500强跨国企业，1995年来中国投资图书媒体行业。公司位于中国上海，主要从事图书、音像制品等的销售。2.BS公司在中国拥有百万名会员，每年的营业收入上亿元人民币，会员45%来自大城市，其中上海会员占34万。会员平均年龄23~24岁。3.BS公司与100家出版社有合作关系，全年向会员推荐的图书有1500种左右。4.仓库包装流水线平均每天可以处理9000个包裹。
三、BS公司组织结构简图：
四、流程简图：
（一）流程说明：
1、顾客经过BS公司销售部门员工推荐，填写订书单，和入会申请单。
2、销售部将各销售小组订单汇总，输入销售管理信息系统，于次日上午统一交顾客服务部数据输入组处理。
3、客服部输入数据，打印包裹发送详情单，并根据图书出库明细表通知司机去七宝仓库提货，为次日上午的发货做准备。
4、由发送员从客服部领发送单和相应数量的图书，同时签收交接单据，送货投递
5、顾客收到发送员送达的包裹后。付款，并在发送单上签名。发送员按公司规定回发送中心交单结账。
6、结账完毕发送中心那名主要负责发送员将货款上交财务部。
7、客服部收到发送员的书款收据和成功发送单后将相关信息输入顾客信息系统，更新顾客信息系统内的销售数据和库存数据。
8、客服部将每日包裹发送成功与失败情况咨会销售部。销售部进行销售信息录入以作为销售人员工资指标。
五、存在的问题和隐患：1.顾客服务部在运营方面权
利极端集中 2.发送中心管理非常混乱 3.财务部在应收账款管理方面仅仅负责核对发送中心每天上缴的营业款 4.销售员追求个人利益最大化，所以导致企业运营方“内耗”5.发送员激励机制不健全6.各部门经理和一线管理人员工作责任不明。
六、改进方案：
（一）BS公司组织结构调整解决了
四、公司项目采购组织机构：
五、WQ公司采购绩效考核与评价：
（一）项目采购绩效考核指标：
自动补货系统，它根据各个商品的销售量，和配送中心、门店的安全库存等多个参数，通过读音管理信息系统从网上向供应商订货。
三、公司现在所面对的问题：1.系统集成性不强 2.库存管理还不完善 3.与供应商关系没有落实 4.引入商品方面 5.逆向物流成本很高 6.部门的本位主
以下问题 ：1.顾客服务部成为专业的呼叫中心 2.IT采购计划及时完成率 部为新增设的部门，将负责从澳大利亚引入BS公司
规定时间实际完成采购量
100%
计划采购的数量
义
四、诊断小组的初步报告（措施）：1.公司业务流程的再造 2.实施完善的KPI考核指标和新的激励机制（实际采购价格市场平均价格）的顾客信息管理系统。3.BS公司组织机构调整后，采购成本降低率 100%
发送中心从顾客服务部分离出来单独成立了发送部
（二）包裹发送流程也大为规范：由原来8个流程，规范为10个标准流程
七． 新的公司组织机构图：建议公司组织机构明确
化
（一）财务部：不必每天接触大量的现金。借助AS400系统账务管理功能明确知道各发送中心或发送供应商最新的库存数量和欠款金额数。
（二）顾客服务部：不再需要其它部门转交顾客信息直接获顾客订单
（三）发送部: 由手工核对数据账单，改为用EXCEL表格形式(三)监督约束机制：财务部与发送部相互核对，还增加了顾客服务部通过系统对发送部发来的数据的监督 第十二章 建筑与建材 第一节 WQ公司项目采购战略
一、案例概要：项目采购在项目管理中处于非常关键的地位，本案例展示了一家港口基础设施建设项目的主要原材料采购管理的过程，并着重描述了在项目采购过程中物料控制部门采购的运作、采购对项目投资成本的影响，以及对采购运营的绩效分析衡量
二、WQ公司背景：1.WQ公司是国内十大港口企业之一，主要从事集装箱、原油、矿石、煤炭和粮食等货物的装卸作业。2.集装箱的吞吐量以每年30%以上的速度增长着。3.公司计划在未来五年，投资近百亿人民币，增加吞吐量1亿吨，开工建设六大工程项目。4.WQ公司每年项目建设所需要原材料其中仅钢材和水泥就达1亿元人民币左右。因此项目采购成功与否决定项目质量、工期和投资成本。三，WQ公司的9个战略目标：
1、采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要。
2、除同现有的供应来源保持有效的联系之外，还要发展其他供应商
3、采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系。
4、物料控制部门要加强以存货的有效控制。
5、要选择市场中最好的供应商与之建立“双赢”的战略合作伙伴
6、对所采购的材料进行分析，确定目标价格，取得最优性价比。
7、能始终关注并监测供应市场供求关系的变化趋势。
8、能对项目的采购绩效进行持续监测、持续改进，不断降低项目的采购成本。
9、在市场经济条件下，项目采购应实施“以动态需求链来拉动采购
市场平均价格
第二节
MX公司的物流管理
一、公司概况：MX公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高 的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。MX公司经过了从包括工程施工、工程设计到主材销售、家居集成、材料配送、材料生产、网络化连锁经营、特许加盟的经营模式的实践。MX公司拥有自有材料库及物流配送中心。
二、市场分布：MX公司在国内有20家直营公司，20家加盟公司。直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多数分布在直营公司周边。
三、采购
1、主材采购
2、基础材料采购
3、采购问题与挑战（1）公司采购所遇到的挑战一：A公司基础材料采购时没能够结合各分公司当地市场需求信息。B政策不一 C订单处理时间过长 D 当产品出现质量问题时不能及时到达现场解决问题。（2）公司采购所遇到的挑战二：A供应商的积极性没有得到重视 B不了解需求信息 C退货问题 D公司缺乏一个系统来处理有争议的账单
四、仓储: 1.在主材方面，供应商负责所有仓储与库存，并且保证产品的及时供应。2.分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心，但分公司没有形成统一的仓库管理制度。
五、库存
六、运输: 1.市内配送 2.干线运输 第十三章 分销与零售企业
第一节 AS连锁超市集团公司供应链改进
一、公司概况：AS超市集团公司前身是一个具有50年历史的国有批发企业。1997年开始创办第一家大卖场超市，从此该企业在省内地区得到了快速发展。2004年销售达34亿元，税后净利润达6000万元。目前正以每年新开125家门店的规模快速向前发展
二、企业发展的分析：
（一）SWOT分析：1.优势：AS超市集团的销售渠道是最大优势 2.劣势：中国流通产业的竞争力较之发达国家有较大差距 3.机会：连锁超市是朝阳产业，有进入二三级市场的机会 4.威胁：WTO之后外资进入零售业，吞并压力比较大。库存管理
（二）AS集团公司现在的订货使用的是
3.实行VMI（供应管理库存）管理4.实行科学的品类管理和排面管理 5.这个对于超市来说尤为重要 6.科学合理的分配货架资源，可以充分降低企业整体商品库存，减少积压商品
五、供应商代管库存VMI的实施 ：1.用户必须考虑建立一个合适的外包战略 2.供货商在用户处有一个代表监控最终用户的消耗量，安排订货，进行接货，安排存储地点。3.另外的服务包括24小时随时送货、质量检验、与库存条码建立电子数据交换连接、以及供货商选择管理 4.要靠相关数据的收集和维护，提供运作和成本的实时可视性。第二节
CV公司的物流实践
一、公司概况：1.CV公司是中国最具有规模的零售连锁企业之一，是国资委直管、实力雄厚的CR集团旗下的一级利润中心。2.目前CV公司在香港、广东、浙江、江苏、北京、天津等地拥有门店480家以上，形成了华南、华东、华北、香港四大业务发展区域 3.2004年5月开始。CV公司全面启动新品牌战略，将三大行业品牌进行统一管理，同时全面展开品牌推介活动
二、供应链运作:(CV公司华东业务单元)
三、公司物流运作存在问题分析：
（一）缺品类问题：光凭物流经理经验进行的手工补货，常常把要货需求信息放大，于是出现了门店商品大批量进货又大批量退配的反常现象。缺货订货公式：DC补货申请量= 门店当前18天销售量-DC当前库存
（二）DC收货预约、缺品类处罚制度
（三）库存问题 第三节 刘清林DF公司实习经历
一、DF公司的配送中心运作流程
（一）收货作业：1.收货前的准备 2.行政收货3.检查供应商订单 4.录入供应商送货单，系统当时记录送货时间 5.物理收货
（二）入库作业：收货入库全部用叉车操作，在完成了收货后，叉车工将托盘货物放到仓库系统提示的货位上去，即入位（put-away
（三）拣货作业：1.低位拣选 2.分区拣选 3.定量拣货
（四）补货作业：一般在一周时间内拣货与补货
（五）盘点：分为循环盘点、季度盘点
（六）退货：店铺退货、退货给供应商
（七）运输作业：订单导入、复核、装车等。第四节
XF公司的物流战略推进
一、案例内容：本案例从分销型企业运作的实际出发，描述了该类型企业中涉及物流运作及相关流程
中一些疑难问题。
要求把握：1.物流实践中运输车辆调度方法 2.库存管理中安全库存计算 3.物流实践预测法以及简单线性规划
二、公司背景：1.XF公司是IT分销型企业，是国际著名品牌GW公司在中国的总代理之一。负责其主要产品线在中国内地境内分销。2.XF总部部于西安，在北京、厦门、济南等地有8家分公司，3个办事处。3.XF公司1998年创建，从当年800万营业额开始，逐步从IT销售公司成长为分销型企业。三业务流程：1.采购流程 2.销售流程 四．运输与仓库选址
五．库存分类，从经营过程的角度分类：1．经常库存、2．在途库存3．安全库存、4．投机库存5．季节性库存、6．沉淀库存或积压库存7．促销库存 六 安全库存的“平方根法则”1.计算安全库存的公式 2.设四个仓库需求量为：a、b、c、d3.S1合并前安全库存；S2为合并后安全库存S1abcd
S2(abcd)
安全库存节约率S1S2 ：rS100%1
第五节
ZZ公司的配送中心
配送中心运作示意图： 第十四章 物流企业
第一节 联邦快递供应链解决方案
一、公司简介1.联邦快递是其母公司fedexcorp.的附属公司，空运航线遍布全球，并拥有世界首屈一指的空运设备，为全球最具规模的快递运输公司。服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域。2.目前，联邦快递公司可以向全球220个国家及地区提供快递运输服务，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。3.联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和41000辆车辆，与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。而且是第一家订购空客A380快递公司。4.联邦快递亚太运转中心 5.根据合作协议，联邦快递亚太转运中心计划2006年5月开始建设，可望在2008年10月投入运营。6.联邦快递将为此投入1.5亿美元，而作为白云机场股东之一的广东省机场管理公司将投资2.9亿美元。该中心全面落成后，占地2400亩，按2020年日平均快件吞吐量17.9万件，快件及货物吞吐量1823吨，快件日分拣量12.5万件的规模设计。项目总投资约24亿元，包括建设滑行道、连接道、停机坪、货运处理仓库以及征地的费用，广东省机场管理集团公司将通过贷款以及证券再融资等途径解决资金问题。7.1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了第一家亚太运转中心，并通过“亚洲一日达”网络提供全方位的亚洲
隔日递送服务
二、联邦快递的服务
（一）IPD服务（International Priority Distribution）IPD服务是FedEX提供的新型的国际优先快递业务。
（二）信息系统： 1.免费提供一整套配送管理软件。2.联邦快递的信息系统直接连接到海关的通关系统，联邦快递公司在收到客户的取件通知时已经获得该票货物的详细信息 第二节 HB公司与MD公司伙伴关系发展路
一、公司简介：1.HB公司是一个第三方物流公司，MD公司是其客户公司，MD公司快速扩展，成为全球30000多家快餐连锁店，公司员工人数超过了2500000人。2.HB公司之所以能够成为MD公司长期的第三方物流服务商这与他跟MD公司有层特殊关系分不开。
二、采购配销部的流程简图： 第三节 天津中远物流的困境与出路
一、公司简介 ：1.2002年中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组，将集团核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流 2.北京中远物流公司与中远物流总部于2002年合资成立天津中远物流公司 3.天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析等业务。
二、面对的问题：1.资金瓶颈：在天津中远公司现代物流的创业过程中，企业周转资金的问题一直是公司所面对的核心问题之一 2.经验欠缺：员工结构是年轻、高学历的特点。但经验方面显得相对欠缺 3.执行力偏差 4.业务稳定性差
三、为TC公司提供物流解决方案：1.TC公司是著名饮料生产企业，其产品消费特点是消费者买得起，买得到，乐得买的特点。2.TC公司的SWOT分析 3.现存问题：1）市场好做，物流配送难 2）直销渠道易，扩大规模难 3）渠道分散 4）成本较高，控制成本降低难 5）各自为政，系统整合难 第四节 SK公司的配送管理
案例简介：1.SK公司是一家专业的第三方物流公司，专门从事电子商务包裹配送业务，为电子商务公司、邮购公司、DM直销等提供送货到客户的服务。2.特征：个性化要求高；运营风险较大；员工队伍建设难度较大；网络布局要求较高 第五节
AB公司的国际贸易纠纷
案例简介：介绍一家货运代理公司；AB国际货运代理有限公司是一家大型船舶公司的口岸公司，依托其母公司，负责母公司在该口岸的船舶代理及现场管理业务。如 贸易纠纷；出口方面；进口方面
第三篇：案例分析知识要点
2018注册安全工程师案例分析复习要点（必过）
一、事故类别
1、事故类别
（1）涉及规范：GB6441-1986《企业职工伤亡事故分类标准》（第2条）（2）事故类别
2、火灾分类
（1）依据燃烧物质分类
1）涉及规范：GB4968-2008《火灾分类》 A类火灾：固体物质火灾 B类火灾：液体或可熔化固体火灾 C类火灾：气体火灾 D类火灾：金属火灾 E类火灾：带电火灾 F类火灾：烹饪火灾
（2）依据生产过程使用、生产、产生相应物质分类 1）涉及规范GB50016-2014《建筑设计防火规范》 甲类：
1）液体：闪点小于28度液体（汽油）
2）气体：爆炸下限小于10%的气体（氢气4.1%、甲烷5%）乙类：
1）液体：闪点大于等于28℃，但小于60℃的液体（煤油）2）气体：爆炸下限≥10%的气体（一氧化碳12.5%、氨气15%）丙类：
1）可燃固体（石蜡、沥青）
2）闪点大于等于60℃的液体（柴油）丁类：
1）对不燃烧物质进行加工
2）（在固定设备内）利用气体、液体、固体作为燃料的生产 3）常温下使用或加工难燃烧物质的生产 戊类：
常温下使用或加工不燃烧物质的生产
3、火灾爆炸物质（了解）
（1）定义：凡是受到髙热、摩擦、撞击或受一定物质的激发能瞬间起单分解或 复分解化学反应，并以机械功的形式在极短时间内放出能量的物质，统称 为爆炸性物质。（2）火灾爆炸物质分类 ★爆炸性物质 ★可燃和助燃气体 ★易燃和可燃液体 ★易燃和可燃固体
★自燃性物质、遇水燃烧物质 ★氧化剂
4、爆炸性粉尘（了解）
（1）定义：当可燃性固体呈粉体状态，粒度足够细，飞扬悬浮于空气中，并达到一定浓度，在相对密闭的空间内，遇到足够的点火能量，就能发生粉尘爆炸。（2）具有粉尘爆炸危险性物质： ★金属粉尘（镁粉、铝粉等）★火炸药粉尘、煤粉、纸粉、木粉 ★粮食粉尘、饲料粉尘、★棉麻粉尘、烟草粉尘 ★含C、H元素粉尘
★氧化放热的有机合成粉尘（染料、塑料、合成橡胶、合成纤维）（3）严防粉尘爆炸五项规定 ★涉及法规（安监总局令第68号）
1）必须确保作业场所符合标准规范要求，严禁设置在违规多层房、安全间距不达标厂房和居民区内。
2）必须按标准规范设计、安装、使用和维护通风除尘系统，每班按规定检测和规范清理粉尘，在除尘系统停运期间和粉尘超标时严禁作业，并停产撤人。3）必须按规范使用防爆电气设备，落实防雷、防静电等措施，保证设备设施接地，严禁作业场所存在各类明火和违规使用作业工具。
4）必须配备铝镁等金属粉尘生产、收集、贮存的防水防潮设施严禁粉尘遇湿自燃。
5）必须严格执行安全操作规程和劳动防护制度，严禁员工培训不合格和不按规定佩戴使用防尘、防静电等劳保用品上岗。
4、触电防护技术（1）直接接触电击防护措施 ★绝缘
★屏护：遮拦、护罩、护盖、箱匣 ★间距：摸不到或防击穿（2）间接接触电击防护措施 ★TN系统（保护接零）★TT系统
★IT系统（保护接地）
（3）兼防直接接触和间接接触电击的措施 ★双重绝缘或加强绝缘 ★安全电压
★剩余电流动作保护
二、事故等级
1、涉及法规《生产安全事故报告和调查处理条例》（第3条）
2、事故等级（1）特别重大事故（2）重大事故（3）较大事故（4）一般事故
3、分级依据
4、事故经济损失（1）直接经济损失
（2）间接经济损失
包括停产、减产损失价值、工作损失价值、资源损失价值、处理环境污染的费用、补充新职工的培训费用以及其他损失费用。
5、人员伤亡
（1）人员死亡日期的统计
1）涉及条例《生产安全事故报告和调查处理条例》（第13条）2）“交通事故”、“火灾事故”统计7天内死亡人数。3）其他统计30天内死亡人数。（2）人员伤害率计算
1）涉及规范：GB6441-1986《企业职工伤害事故分类》（第6条）2）千人伤害率
3）百万工时伤害率
备注: ★实际总工时=平均职工人数×实际工作日×8 ★伤害率包括：死亡、重伤、轻伤，也可以单独计算死亡率或重伤率，只需把公式中分子的“伤害人数”改为“死亡人数”或“重伤人数”。
三、事故性质
1、责任事故
2、非责任事故
四、事故原因
1、涉及规范GB6442-1986（3.2条），GB6441-1986附录A（A6、A7）
2、分类：直接原因、间接原因
3、直接原因
（1）机械、物质或环境的不安全状态：见GB6441-86附录A中A.6。★（机械）防护、保险、信号等装置缺乏或有缺陷 ★设备、设施、工具、附件（本身）有缺陷 ★无个人防护用品、用具 ★生产（施工）场地环境不良
（2）人的不安全行为：见GB6441-86附录中A中A.7。★操作错误、忽视安全、忽视警告 ★造成安全装置失效 ★使用不安全设备 ★手代替工具操作
★物体存放不当（物体指：成品、半成品、材料、工具、切屑和生产用品）★冒险进入危险场所 ★攀、坐不安全位置 ★在起吊物下作业、停留
★机器运转时加油、修理、检查、调整、焊接、清扫等工作 ★有分散注意力行为
★在必须使用个人防护用品用具的作业或场合中，忽视其使用 ★不安全装束
★对易燃、易爆等危险品处理错误
4、间接原因
（1）技术和设计上有缺陷；
（2）教育培训不够、未经培训、缺乏或不懂安全操作技术知识；（3）劳动组织不合理；
（4）对现场工作缺乏检查或指导错误；（5）没有安全操作规程或不健全；
（6）没有或不认真实施事故防范措施，对事故隐患整改不力；
五、事故责任
1、直接责任者:指其行为与事故的发生有直接关系的人员。
2、主要责任者:指对事故的发生起主要作用的人员。
3、领导责任者:指对事故的发生负有领导责任的人员。
4、有下列情况之一时，应由肇事者或有关人员负直接责任或主要责任: 1)违章指挥或违章作业、冒险作业造成事故的;2)违反安全生产责任制和操作规程，造成伤亡事故的;3)违反劳动纪律、擅自开动机械设备或擅自更改、拆除、毁坏、挪用安全装置和设备，造成事故的。
5、有下列情况之一时，有关领导应负领导责任: 1）由于安全生产责任制、安全生产规章和操作规程不健全，职工无章可循，造成伤亡事故的;2）未按规定对职工进行安全教育和技术培训，或职工末经考试合格上岗操作造成伤亡事故的;3）机械设备超过检修期限或超负荷运行，或因设备有缺陷又不采取措施，造成伤亡事故的;4）作业环境不安全，又未采取措施，造成伤亡事故的;5）新建、改建、扩建工程项目的尘毒治理和安全设施不与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用，造成伤亡事故的。
六、事故调查
1、涉及法规：《生产安全事故报告和调查处理条例》（第19条）
2、事故调查组（组织者）
（1）特别重大事故：国务院或国务院授权有关部门进行调查。（2）重大事故：事故发生地省级人民政府负责调查。（3）较大事故：事故发生地设区的市级人民政府负责调查。（4）一般事故：事故发生地县级人民政府。（5）注意2点
1）各级人民政府可以自己调查也可以委托有关部门调查 2）事故发生7天或30天内，如事故升级，调查组也要升级
3、事故调查组（原则）：精简、效能
4、事故调查组人员
（1）涉及条例《生产安全事故报告和调查处理条例》（第22条）（2）政府：有关人民政府
（3）部门：安全生产监督管理部门、负有安全生产监督管理职责的部门（4）机关：监察机关、公安机关、工会（5）邀请：人民检察院（6）聘请：有关专家
5、事故调查组职责
★涉及条例《生产安全事故报告和调查处理条例》（第25条）（1）査明事故发生的经过、原因、人员伤亡情况及直接经济损失；（2）认定事故的性质和事故责任；（3）提出对事故责任者的处理建议；（4）总结事故教训，提出防范和整改措施；（5）提交事故调查报告。
6、事故调查报告
★涉及条例《生产安全事故报告和调查处理条例》（第30条）（1）事故发生单位概况
（2）事故发生经过和事故救援情况（3）事故造成的人员伤亡和直接经济损失（4）事故发生的原因和事故性质
（5）事故责任的认定以及对事故责任者的处理建议（6）事故防范和整改措施
7、事故调查处理原则（1）四不放过原则
（2）实事求是、尊重科学原则（3）坚持政府领导、分级负责的原则
七、事故防范
1、生产经营单位主要负责人的安全生产职责(安全生产法)★涉及法律《中华人民共和国安全生产法》（第18条）（1）建立健全本单位安全生产责任制；
（2）组织制定并实施安全生产规章制度和操作规程；（3）组织制定并实施应急救援预案；（4）组织制定并实施安全生产培训计划；（5）保证安全投入的有效实施；（6）督促安全生产工作，消除事故隐患；（7）及时如实报告安全生产事故。
2、安全培训
（1）涉及法规《生产经营单位安全培训规定》（2015年修订）（2）主要负责人、安全生产管理人员的安全培训（法规第二章）1）培训学时
★第九条生产经营单位主要负责人和安全生产管理人员初次安全培训时间不得少于32学时。每年再培训时间不得少于12学时。
★煤矿、非煤矿山、危险化学品、烟花爆竹、金属冶炼等生产经营单位主要负责人和安全生产管理人员初次安全培训时间不得少于48学时，每年再培训时间不得少于16学时。2）培训内容
★第七条生产经营单位主要负责人安全培训应当包括下列内容：
（一）国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章及标准；
（二）安全生产管理基本知识、安全生产技术、安全生产专业知识；
（三）重大危险源管理、重大事故防范、应急管理和救援组织以及事故调查处理的有关规定；
（四）职业危害及其预防措施；
（五）国内外先进的安全生产管理经验；
（六）典型事故和应急救援案例分析；
（七）其他需要培训的内容。
★第八条生产经营单位安全生产管理人员安全培训应当包括下列内容：
（一）国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章及标准；
（二）安全生产管理、安全生产技术、职业卫生等知识；
（三）伤亡事故统计、报告及职业危害的调查处理方法；
（四）应急管理、应急预案编制以及应急处置的内容和要求；
（五）国内外先进的安全生产管理经验；
（六）典型事故和应急救援案例分析；
（七）其他需要培训的内容。3）培训大纲的制定
★第十条生产经营单位主要负责人和安全生产管理人员的安全培训必须依照安全生产监管监察部门制定的安全培训大纲实施。
★非煤矿山、危险化学品、烟花爆竹、金属冶炼等生产经营单位主要负责人和安全生产管理人员的安全培训大纲及考核标准由国家安全生产监督管理总局统一制定。（矿山、危化、爆炸、冶炼）
★煤矿主要负责人和安全生产管理人员的安全培训大纲及考核标准由国家煤矿安全监察局制定。（煤矿）
★煤矿、非煤矿山、危险化学品、烟花爆竹、金属冶炼以外的其他生产经营单位主要负责人和安全管理人员的安全培训大纲及考核标准，由省、自治区、直辖市安全生产监督管理部门制定。
（3）其他从业人员的安全培训（法规第三章）1）培训人员范围
第十一条煤矿、非煤矿山、危险化学品、烟花爆竹、金属冶炼等生产经营单位必须对新上岗的临时工、合同工、劳务工、轮换工、协议工等进行强制性安全培训，保证其具备本岗位安全操作、自救互救以及应急处置所需的知识和技能后，方能安排上岗作业。2）培训学时
★第十三条生产经营单位新上岗的从业人员，前安全培训时间不得少于24学时。★煤矿、非煤矿山、危险化学品、烟花爆竹、金属冶炼等生产经营单位新上岗的从业人员安全培训时间不得少于72学时，每年再培训的时间不得少于20学时。3）培训内容
★第十二条加工、制造业等生产单位的其他从业人员，在上岗前必须经过厂（矿）、车间（工段、区、队）、班组三级安全培训教育。★第十四条厂（矿）级岗前安全培训内容应当包括：
（一）本单位安全生产情况及安全生产基本知识；
（二）本单位安全生产规章制度和劳动纪律；
（三）从业人员安全生产权利和义务；
（四）有关事故案例等。
煤矿、非煤矿山、危险化学品、烟花爆竹、金属冶炼等生产经营单位厂（矿）级安全培训除包括上述内容外，应当增加事故应急救援、事故应急预案演练及防范措施等内容。
★第十五条车间（工段、区、队）级岗前安全培训内容应当包括：
（一）工作环境及危险因素；
（二）所从事工种可能遭受的职业伤害和伤亡事故；
（三）所从事工种的安全职责、操作技能及强制性标准；
（四）自救互救、急救方法、疏散和现场紧急情况的处理；
（五）安全设备设施、个人防护用品的使用和维护；
（六）本车间（工段、区、队）安全生产状况及规章制度；
（七）预防事故和职业危害的措施及应注意的安全事项；
（八）有关事故案例；
（九）其他需要培训的内容。★第十六条班组级岗前安全培训内容应当包括：
（一）岗位安全操作规程；
（二）岗位之间工作衔接配合的安全与职业卫生事项；
（三）有关事故案例；
（四）其他需要培训的内容。4）重新培训
★第十七条从业人员在本生产经营单位内调整工作岗位或离岗一年以上重新上岗时，应当重新接受车间（工段、区、队）和班组级的安全培训。
★生产经营单位实施新工艺、新技术或者使用新设备、新材料时，应当对有关从业人员重新进行有针对性的安全培训。
3、保证安全费用的投入
★涉及《高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法》（1）安全防护设备支出。
（2）应急救援设备、安全防护物品支出。（3）检査与评价支出。（4）评估、整改、监控支出。（5）培训及应急演练支出。（6）其他相关支出。
4、危险有害因素辨识（1）依据事故类别辨识 1）涉及规范GB6441-86 2）危险有害因素
（2）依据不安全因素辨识 1）涉及规范GB/T13861-2009 2）人的因素
★心理、生理性危险和有害因素 ★行为性危险和有害因素 3）物的因素
★物理性危险和有害因素 ★化学性危险和有害因素 ★生物性危险和有害因素 4）环境因素
★室内作业场所环境不良 ★室外作业场地环境不良 ★地下（含水下）作业环境不良 5）管理因素
★职业安全卫生组织机构不健全 ★职业安全卫生责任制未落实 ★职业安全卫生管理规章制度不完善 ★职业安全卫生投入不足 ★职业健康管理不完善
5、事故隐患排查治理
（1）涉及法规
1、《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》（2016修订）（2）事故隐患分类
1）一般事故隐患：是指危害和整改难度较小，发现后能够立即整改排除的隐患。2）重大事故隐患：是指危害和整改难度较大，应当全部或者局部停产停业，并经过一定时间整改治理方能排除的隐患，或者因外部因素影响致使生产经营单位自身难以排除的隐患。（3）重大事故隐患报告内容 1)隐患的现状及其产生原因；
2)隐患的危害程度和整改难易程度分析； 3)隐患的治理方案。
（4）重大事故隐患治理方案内容 1）治理的目标和任务； 2）采取的方法和措施； 3）经费和物资的落实； 4）负责治理的机构和人员； 5）治理的时限和要求； 6）安全措施和应急预案。
6、事故预防（了解）（1）事故预防原则 1）事故可以预防;2）防患于未然;3）根除可能的事故原因;4）全面治理的原则。（2）事故预防模式 1）事后型模式 2）预期型模式（3）事故的一般规律
1）因果性：找到事故发生的主要原因，才能对症下药。2）随机性：事故统计分析对制定正确的预防措施有重大的意义。3）潜伏性：在事故发生前人、机、环境系统所处的状态不稳定。4）可预防性：任何事故从理论和客观上讲，都是可预防的。（4）一般事故预防措施
1）找到事故原因，对症下药（事后型）2）采用技术措施，提高生产过程本质化安全 3）进行安全教育培训，提高员工安全素质 4）采用管理手段，提高生产系统的整体安全性。
7、应急措施（了解）
（1）首先针对事故原因，做出相应措施（2）做好人员疏散工作（3）报警
（4）做好自身防护工作
（5）采取相应措施，迅速控制事态发展
8、有限空间作业五条规定 ★涉及法规（安监总局令第69号）（1）必须严格实行作业审批制度，严禁擅自进入有限空间作业。
（2）必须做到“先通风、再检测、后作业”，严禁通风、检测不合格作业（3）必须配备个人防中毒窒息等防护装备，设置安全警示标识，严禁无防护监护措施作业。
（4）必须对作业人员进行安全培训，严禁教育培训不合格上岗作业。（5）必须制定应急措施，现场配备应急装备，严禁盲目施救。
一、按《企业职工伤亡事故分类标准》（GB6441-1986），根据导致事故的原因、致伤物和伤害方式等，将危险因素分为20类：物体打击、车辆伤害、机械伤害、触电、火灾、灼烫、起重伤害、高处坠落、其他伤害；坍塌、中毒和窒息、锅炉爆炸、容器爆炸、其他爆炸；淹溺、瓦斯爆炸、火药爆炸、冒顶片帮、透水、放炮。
二、事故分类：伤亡程度判断
1、死亡判定；
2、重伤判定；
3、轻伤判定；
4、死亡时间追加为30天，交通、火灾7日。
三、事故报告的内容
1、事故发生单位概况；
2、事故的简要经过；
3、事故发生的时间、地点以及事故现场情况；
4、事故已经造成或者可能造成的伤亡人数（包括下落不明的人数）和初步估计的直接经济损失；
5、已经采取的措施；
6、其他应当报告的情况。
四、事故调查的程序
1、成立事故调查组；
2、事故现场抢救处理
3、事故有关物证的搜集；
4、事故事实材料搜集
5、事故认证材料的收集；
6、事故现场摄影、录像；
7、事故现场图的绘制；
8、事故原因分析；
9、编写事故调查处理报告；
10、事故调查处理结案归档。
五、事故调查组的职责
1、查明事故发生的原因，人员伤亡及财产损失情况；
2、认定事故的性质和责任；
3、提出对事故责任的处理建议；
4、总结事故教训，提出防范和整改措施；
5、提交事故调查报告。
六、事故分析直接原因：
物的不安全状态：
1、防护、保险、信号等装置缺乏或缺陷；
2、设备设施工具附件有缺陷；
3、个人防护用品用具缺少或有缺陷；
4、生产施工场地环境不良。人的不安全行为：
1、操作错误、忽视安全忽视警告；
2、造成安全装置失效；
3、使用不安全设备；
4、手代替工具操作；
5、物体存在不当；
6、冒险进入危险场所；
7、攀、做不安全位置；
8、在起吊物下作业停留；
9、机器运转时加油、修理、检查、调整、焊接、清扫；
10、有分散注意力的行为；
11、未使用个人防护用品；
12、不安全装束；
13、对易燃易爆等危险物品处理错误。
七、事故分析的间接原因
1、技术和设计上有缺陷；
2、教育培训不够；
3、劳动组织部合理；
4、对现场工作缺乏检查或指导错误；
5、没有安全操作规程或不健全；
6、没有或不认真实施事故防范措施，对事故隐患整改不力；
7、其他。
八、事故性质的确定
1、责任事故；
2、非责任事故；
3、自然事故；
4、技术事故。
九、事故教训
1、是否贯彻落实了有关安全生产的法律法规和技术标准；
2、是否制定完善的安全管理制度；
3、是否制定了合理的安全技术措施；
4、安全管理制度和技术防范措施执行是否到位；
5、安全培训教育是否到位，职工的安全意识是否到位；
6、有关部门的监督检查是否到位；
7、企业负责人是否重视安全生产工作；
8、是否存在官僚和腐败现象；
9、是否落实了有关三同时的要求；
10、是否有合理有效的事故应急救援预案和措施。
十、硬件措施
1、去掉危险源；
2、去掉危险存在的条件；
3、去掉印发条件；
4、保护潜在的受害者。
十一、事故调查处理报告主要内容
1、事故发生单位概况；
2、事故发生经过和事故救援情况；
3、事故造成的人员伤亡和直接经济损失；
4、事故发生的原因和事故性质；
5、事故责任的认定以及对事故责任者的处理建议；
6、事故防范和整改措施； 经典答案
一、事故原因（事故性质的原因）
1、有令不行、有禁不止、不落实整改措施、不重视安全工作，忽视安全管理；
2、违章指挥、违规作业；
3、人员未经专业培训或教育培训不够；
4、作业现场混乱或劳动组织不合理；
5、有关部门未督促企业落实整改措施；
6、技术和设计上有缺陷
7、安全操作规程不健全。
二、事故责任
1、主管生产负责人违章指挥；
2、操作人员违规作业（无证上岗或未经专业培训）；
3、发现违章行为者未制止违章行为；
4、法定代表人，没有认真履行职责，对事故隐患没有认真整改。
三、整改防范措施
1、加强安全生产管理，落实安全生产责任；
2、杜绝违章指挥，违规作业；
3、加强从业人员的培训教育；
4、有关部门加强安全生产监管；
5、采取有针对性的技术措施，加大安全投入；
6、制定并落实应急预案。
四、参照GB6441-1986分析存在的危害因素及存在于哪个工作中？ 答：九＋五，其他伤害：滑到摔伤、挤伤等。
五、未杜绝或减少**事故的发生应采取哪些有效的安全对策措施：
1、应选择本质安全性能好的相关设备；
2、在设备上安装安全防护装置；
3、*工人应严格执行**操作规程；
4、配备防止**事故伤害的必要的防护用品；
5、加强对设备的检查、维护、保养工作，发现设备有问题，及时进行维修；
6、加强员工的安全教育，提高员工的安全意识；
7、制度针对**事故的应急预案。
六、在使用特种设备时应遵守的安全规定：
1、保证特种设备的安全使用；
2、使用符合安全技术规范要求的特种设备；
3、按规定在使用前或投入使用后登记；
4、建立特特设备安全技术档案；
5、按规定做好特种设备的维护保养；
6、按规定做好特种设备的检验检测；
7、按规定进行特种设备的报废注销；
8、编制特特设备应急救援预案；
9、设置安全管理机构或者配备专职、兼职的安全管理人员；
10、做好使用前的试运行的例行检测；
11、做到特种设备作业人员的持证上岗；
12、做好特种设备作业人员的安全教育与培训。
七、应配备的救援设备
1、通讯设备；
2、报警设备；
3、个体防护设备；
4、相关数据及所需技术资料；
5、各种急救和救援设备。
八、应急程序应包括哪些内容：
1、可能出现的灾害种类；
2、明确可能发生灾害的装置、设备或场所及灾害的后果；
3、重点预防部门的防灾器材配备情况相关数据及所需技术资料；
4、灾害应急机构及有关人员的职责；
5、灾害初起时立即采取的措施；
6、对内警报，对外通报和联络；
7、疏散组织，不同风向是的疏散路线；
8、重要记录和设备的保护剂危险物品的处理；
9、救灾过程中应急人员应佩戴的防护用品；
10、应急期间的必要信息，装置布置图，危险物质数据，作业指导书，联络电话号码等。
九、应急准备的不足：
1、员工应急教育不够或培训不足；
2、应急救援器材不足或防毒面具不够或防护面具不足；
3、预案应急演习不足；
4、未确保应急救援器材有效或应急救援器材不好使、陈旧；
5、应急组织权限不明确或没有统一指挥或部门职责分工不明确。
十、事故中人员紧急疏散，撤离应包括的内容：
1、撤离的方式、方法；
2、抢救人员在撤离前、撤离后的报告；
3、周边区域的单位，社区人员疏散的方式方法或事故现场人员清点或非事故现场人员紧急疏散的方式，方法。
十一、事故调查取证中主要资料和证据：
1、发生事故单位名称和发生时间；
2、肇事者和伤害者的自然情况（如姓名、性别、年龄、健康状态、身份证）；
3、事故发生当天肇事者和受伤害者工作情况；
4、事故发生地点内设备、物料位置图；
5、设备损坏情况，现场残留物，破坏部件描述；
6、肇事者和受伤害者受伤情况描述，现场采取的救护措施；
7、肇事者和受伤害者所在岗位安全操作规程（或作用规程、操作规程）相关安全管理制度。
十二、安全许可证需具备的条件：
1、建立健全安全生产责任制，制度安全生产规章制度和操作规程；
2、安全投入符合安全生产要求；
3、设置安全生产管理机构或配备专职安全生产管理人员；
4、主要负责人和安全生产管理人员经考核合格；
5、取得特种作业人员操作资格证；
6、从业人员经安全生产教育和培训合格；
7、依法参加工伤保险，为从业人员缴纳保险费；
8、生产系统符合有关法律、法规、标准和规程的要求；
9、有职业危害防治措施；
10、依法进行安全评价；
11、有重大危险源监控措施和应急救援预案；
12、有安全生产事故应急体系应急救援预案。
十三、技术上问题和措施：
1、摘录题干，去掉杂物，罗列条目；
2、将上述罗列的条目取反。
十四、承包工程的安全管理要求：
1、根据自身资质和能力，承包相应的工程；
2、根据工程需要完善安全管理规章制度，不出现责任和管理制度执行的真空；
3、双方的安全管理责任要界定清楚；
4、做好施工现场安全措施的核实和确认；
5、开展有针对性较大或与正在生产运行设备区域有交叉的施工，设置专职的安全监护人员，防止发生意外。
十五、事故报告内容：
十六、该厂应针对哪些重大事故风险编制应急救援预案：九＋五
十七、提出该厂在编制和预案管理上存在的问题，并提出整改建议： 十八、八大特种设备：
1、锅炉；
2、压力容器；
3、压力管道；
4、电梯；
5、起重机械；
6、客运索道；
7、大型游乐设施；
8、场（厂）内专用机动车辆。
第四篇：实践活动案例分析
本地外来一家亲
孤寡老人、留守儿童一起吃汤团、看小百花过元宵
寒假社会实践活动案例分析
案例：2012年2月1日下午，城南街道社教办、文化站以“欢乐农家游，年庆习俗新体验”为主题的社会实践活动在城南街道和平村举行。为提前给留守儿童、孤寡老人和村民们过一个难忘的元宵，城南街道文化站、城南街道和平村、南苑社区为本辖区内的举办了一场包汤团、看小百花活动。在场的留守儿童和当地的小朋友们用他们的巧手包出了一碗又一碗充满爱心的汤团，更给在观看小百花演出的孤寡老人们送去了温暖，本地外来小朋友们将一颗颗滚圆的汤团送到他们的嘴里后，那些孤寡老人真的是吃在嘴里甜在心里。更有一些孤寡老人感动的热泪盈眶，表示自从自己的子女不在身边后已经很久没有这么开心的过元宵了。
分析：通过此次活动，我们发现留守儿童是社区教育中一个需要关心关爱的群体，在社区社会实践活动中往往被边缘化，很难融入本地青少年的群体中来，特别是大多数留守儿童生活在城郊结合部，往往接触的群体也缺少社会组织关心和帮助，所以对于这份关心和关爱也相对比较强烈，同时作为新市民对孩子的成长教育也由原先的忽视到现在的相对重视。此次活动虽然比较平凡，但它的意义非凡。不难看出此次活动无论是在对传统非物质文化的延续方面，还是对于留守儿童，孤寡老人在亲情方面的祈盼都是存在积极作用的。
第五篇：管理理论与管理实践的案例分析
管理理论与管理实践的案例分析
(1)什么是社会系统理论？什么是权变理论？
社会系统理论是由社会系统学派代表人物美国著名管理学家巴纳德提出的。他认为组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。
社会系统理论有以下几个方面：
一、组织是一个由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会
关系下，同他人协作才能发挥作用。
二、组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：信息交流；做贡献的意愿；
共同的目的。
三、组织是两个或两个以上的人组成的协作系统。管理者在这个系统中处于
相互联系的中心。致力于获得有效协作所必需的协调。
四、经理人员的作用是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。
权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即；在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
（2）如何理解管理理论和管理实践的统一性？
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。管理理论主要侧重于研究加强企业内部的组织管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用、最合理的模式与原则，而这些管理理论解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。管理理论仅仅是从系统观点、理论方面来考虑问题。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须实时制宜地处理管理问题，使管理理论和管理实践实行完全的统一。从而形成一种管理取决于所处环境状况的实践理论。权变理论的出现，意味管理理论向实用主义方向发展前进了一步。针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
09 法学姚 珺
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