以人为圆心 以爱为半径 “家”文化打造和谐型班组

第一篇：以人为圆心 以爱为半径 “家”文化打造和谐型班组

以人为圆心 以爱为半径 “家”文化打造和

谐型班组

化试班是2010年由水、油、环保、循环水、四个班组整合而成的一个新集体，现有职工12人，且都是清一色的女同志，班组不仅负责全厂水、汽、油、环保、循环水、脱硫的日常化学监督工作，还承担着大修热力设备的检查、取样分析、监督验收工作和我厂对外供热用水水质监督工作。

在班组管理中，和谐是一切工作的基础，针对这样一个人员复杂、专业不同且人员技术能力参差不齐的新班组，化试班确定了“家”文化的管理理念，以人为圆心，以爱为半径，着力在强化班组凝聚力上下功夫，带领班组人员团结奋进，全力打造和谐型班组。

一、重在沟通，强化班组职工归属感。化试班成立之初，由于各个专业人员的工作、学习地点仍是分开的，虽是一个班的人员，但在一起沟通和交流的机会却是少之又少，因此，化试班将每周五下午作为安全学习和班组人员交流的定期时间，在安全学习之后，组织大家进行集体活动，踢毽子、跳绳或是打够级，努力促进班组成员之间的感情交流。在制定班组制度时，化试班也会召集大家一起进行意见搜集及民主表决，坚持让每一位班员都能参与到班组公共事务，增强班组职工的主人翁意识和归属感，让大家能把班组当做一个大家庭。

二、重在培训，提升班组整体业务素质。化试班人员少、任务重、专业多，所以急需尽早实现全班全员一岗多能，提升班组整体业务技能及安全生产能力。因此，化试班在做好班组日常培训工作的同时，利用多种培训途径和平台努力开展班组特色培训，效果显著。

（一）制定特色培训计划，有针对性地开展培训，实现各岗位专业互动学习。由于化试班专业多，人员技术水平不同不能进行统一培训，所以化试班让每个人根据自身情况结合“一岗多能”培训的总体要求，上报个人培训计划，培训内容必须为非本岗专业内容，确保实现各岗位人员的互动学习，并根据培训计划的内容进行严格考试和考核，保障了全员培训效果。

（二）开展“每月一课，每人一讲，每月一考”等理论培训，督促班组员工主动学习。通过“每月一课、每人一讲”强化班组员工主动学习的能力，并通过讲课把自己在实际工作中的经验一起交流探讨、互相促进，共同提高。通过“每月一考”不仅有效实现了前一阶段培训效果的检验，同时也让班长更清楚地掌握了每个人专业水平的薄弱点，有利于指导班组员工制定下一步的培训方案。

（三）抓好结合，推进安全和技能培训有效开展。化试班抓住各种机会进行有效的班组培训，如：与读书活动相结合，制定了详细的读书计划，内容涵盖了各个岗位现场操作最需要掌握的专业理论知识及安全技能知识，督促班组成员每月写读书笔记，为班组营造了良好的学习氛围；与安全生产活动相结合，提高安全生产能力。在安全生产活动中，化试班结合各岗位工作实际制定了一系列有针对性的安全生产措施及各类安全生产温馨小提示，张贴于化验室工作区内，提高职工安全操作保障，同时化试班以“技术角”培训、现场培训和常规安全培训为载体，督促班组人员根据工作性质对“安规”和“环境本质安全管理规定”进行有针对性的重点学习，逐步增强班组人员安全生产能力；与大修现场相结合，边干边学。每次有任务时，化试班班长李翠芳就带着各岗位人员一起出动，采用老员工带新员工、本岗带外岗的方法，以大修现场为课堂进行培训，让大家顺利实现了理论与实践的接轨；与技能比武相结合，对考试不及格者给予考核，优秀者给予奖励,通过开展技能比武，大家的规范操作充分显示出了化试班以三个结合推进“一岗多能”培训效果显著，有效推进了“一岗多能”化验人才的培养。

三、重在和谐建设，打造快乐工作团队。班组作为职工工作的地方，工作质量很大程度上取决于生活质量，为了营造和谐的氛围使职工都能快乐工作和生活，化试班一直采用家庭式的亲情化管理模式，将心比心、柔性管理。针对我们班人少、女职工多、家务事多的现状，仔细了解、分析员工思想动态，以人为本，在生活中关心大家，与员工谈心，急员工所急，想员工所想，切实帮他们解决实际难题。在这里没有高低岗位之分，大家都是亲如家人的姐妹，谁有难处，只要说一声，另外的人就会二话不说赶来帮忙。班长更是首当其冲地以身作则。过年值班，家远的师傅想回家陪父母过年，她就给顶上；遇到加班加点的工作，她总是让别人先回家照顾孩子，自己留下来。在休息日，化试班还经常组织班组人员带着自己的孩子一起进行集体活动，促进各个小家之间的交流，同时也有效推动了班组的和谐建设，打造了一支快乐工作、健康生活的团队。

当然在班建工作中，我们还有很多不足的地方和急需解决的困难，比如专业多，但人员却日渐减少且平均年龄偏大，组织工作比较困难。下一步我们还需要不断完善各项管理制度，再进一步提高班组职工的工作和学习的积极性，在班建工作中做出特色和亮点。化试班将继续坚持全员学习，坚定信念，将具体步骤精细化，不断提高员工各项工作技能，提高工作效率和工作质量，节能降耗，充分挖掘化试班全体员工的潜能，带领化试班全体员工从和谐型班组进一步提升为学习型班组，让创建五型班组工作各项管理水平再上一个新台阶!

第二篇：以安全文化打造本质安全型职工

以安全文化打造本质安全型职工

打造特色安全文化，创建本质安全型企业是一项理论化、系统化的工程，是贯穿于安全生产的一条主线，是企业和职工利益的保障体系。寻求安全文化管理的内在规律，发挥安全文化的强大优势，是我们搞好安全生产的重要任务。

一、坚持正向引导教育，唱响生命无价主旋律。传统的安全管理模式是自上而下，职工被动接受而不是主动参与，没有切实解决好内在动力问题。某矿在对传统安全管理进行剖析、反思的基础上，从坚持“以人为本，文化领先”的角度入手，突出“以我为中心”的安全管理理念，注重引导、培植广大职工对安全与健康的自愿、自需、自求意识，教育职工在从事各种安全生产时，都会带着这样一种思维：这样做是否违章?是否威胁我的生命安全与身体健康?从而使看似狭义、实则广义的 “我”的安全与矿井安全紧密结合在一起，并及时把这一安全新理运用在安全教育工作中去，创新实施“正向引导教育”。运用这一全新安全教育形式，教育职工时刻关心“自我”，围绕“本质安全、珍爱生命”这个主题，开展了一系列极具“人情味”的教育命题，比如：“我要维护我的身体健康和生命安全”、“我不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”、“不珍惜自己的生命是对家人的犯罪”、“本质安全才是真正的爱”等。在对职工进行正向引导教育过程中，突出五个特点：一是教育活动自下而上进行，从工人到班组、区队逐级进行座谈，充分谈思想、谈认识，让每一个职工都来关心“自我”并成为每个人的自

觉行为。二是辅之以必要的教育形式，先后开展了“亲情规劝”座谈、“安全系万家”和“我对安全负什么责任”、“我不违章是不是会少出炭，少进尺”大讨论等活动，通过系统追问不断强化职工对生命价值极端重要性的认识，进一步明确“我”在安全工作中的权力和义务。三是正向引导教育与各专业、区队、班组及每个职工的本职工作相结合，从每一个岗位、每一道工序、每个生产环节上对照规程和标准，进行深入细致的分析，因人而异、因岗而异地采取相应的措施，切实让正向引导教育产生作用。四是正向引导教育与抓好职工安全培训相结合，坚持标本兼治，分阶段、分层次制定实施了培训计划，同时，抓好职工对《安全生产法》、新版《煤矿安全规程》和安全业务技能知识的学习并严格考试考核，有效地提高了员工的综合素质。五是正向引导教育与严格奖惩相结合，不断加大对“三违”人员和事故责任者的惩罚力度，先后推行了“三违”治理每旬履职督导谈话制度等，谁完不成“三违”治理指标就是履职不到位，谁就要丢面子、丢票子，严重地还会丢位子。自去年8月份集团公司开展 “三违”治理活动以来，全矿已有5名科区级领导干部因“三违”治理不力、安全效果不明显被解聘或免职。正向引导教育开启了职工固有的安全需求思维，改善职工安全心智模式，引导职工将其本能性的安全要求固化在生产实际操作之中，使“自己的安全自己管”成为每个职工的迫切愿望和需求，实现了安全管理的无为而治，它是亲情管理，也是“本质化”管理，更是安全“文化”的体现。

二、坚持“4TS”管理，精细化引领新思路。近年来，某某矿全面推行以“思想标准化、语言标准化、行为标准化、操作标准化”为主要内容的“4TS”管理，建立标准分析、标准制度、标准学习、标准执行工作流程，实现了标准闭环、定位到人，创造了全新的安全、生产、人文、生活环境。在标准化管理的基础上，为实现企业精细化管理，在全矿范围内推行“精细化”作业、创建“精品工程”，大力倡树做标准人、上标准岗、做标准事、干标准活，考核从严从细，工程精益求精。今年以来，某某矿还坚持因势利导，组织广大干部职工系统学习《细节决定成败》等管理书籍，注重安全生产管理细节，做到“时时、处处、人人、事事”有标准、有考核，使标准化管理向精细化管理延伸，在全矿推行了952工作面、2601溜子道现场观摩考评等活动，抓好创建试点，推动创建工作的整体推进。我们根据基层单位的现状，选出采煤五区、采煤七区、掘进六区等单位作为创建安全学习型区队的试点单位，努力培育成为管理理念先进、学习力、创新力强、组织结构科学合理，具有一定推广价值的示范样板，积累经验，全面推进。采煤七区在创建过程中，从建立安全学习制度、完善激励机制、形成愿景体系等方面，精心构建 “1041”体系及“六个一”活动，“1041”体系即“10项安全学习制度、4项工作载体、1套愿景体系；“六个一”学习活动即：一月一考试、一月一座谈、一月个人一小结、一日一题、一人一笔记本、一季一人一建议，都是很好的做法，进一步推动了全矿创建工作向纵深发展。近两年来，我们还大力推行准军事化管理，先后举办了3期基层干部品行习练集训班，6期职工品行习练集训班，全部请部队现役官兵当教官，受训干部职工总人数达1099 名，通过品行习练规范行为，养成良好习惯，使干部职工在“标准化”、“精细化”、“规范化”的氛围中文明操作、文明行事、文明做人，以高品质人品出产品精品，打造本质化安全矿井的目的。

三、坚持“以案说法”，奏响警示教育最强音。防止事故的发生，人是第一要素，要实现持续的安全生产，必须解决人对“事故”的了解、认识和掌握问题。事故也是一种蕴含着大量信息的有待挖掘的宝贵“资源”，通过对这一“资源”的学习和利用，客观地总结导致事故发生的因素和规律，对安全生产大有裨益。为此，我们矿把向事故学习列入安全学习的重要议事日程。一是结合事故案例学习，将建矿40年以来所发生的工亡事故案例进行认真整理，编写印发了事故案例汇编材料，为广大职工提供一本向事故学习的好教材。二是借助各种活动学习，充分利用周五安全学习日、每月一次的安全电视大课、每季度一次的“不忘昔日教训，把握今日安全”事故案例展，还利用安全知识竞赛、安全宣传站等形式向事故学习。三是利用宣传阵地学习，利用“一台、一站、一刊、一栏”等宣传教育、舆论工具，介绍本矿发生的重大事故，起到“每日一提醒、天天学事故”的作用。四是结合安全工作中出现的各类问题及违章实例，开展大讨论，举一反三，吸取教训。我们先后开展了“没有压力是最大危机”、“不违章能不能干好工作、多出炭”“对违章人员执行铁的纪律是爱还是害”专题大讨论，自己的问题自己讨论，自己的错误自我纠正。五是在对职工进行安全技术培训的过程中，增设了“事故案例专题课”，根据不同工种、不同岗位、不同人员，选用不同的事故案例进行培训学习。通过学习起到警戒和防范的作用，让员工远离事故。目前，我们矿广大职工已经感受到安全管理工作的温暖感和亲情感，逐步营造出心态、行为、景观、物态等多层次、全方位的安全文化，突出体现了人的主观能动性在安全生产过程中的作用，用知识和文化的力量整合人的思想，规范操作行为，塑造安全生产环境，为打造“本质安全型”企业奠定了坚实基础。

第三篇：以质量为中心 打造质量信得过班组

以质量为中心 打造质量信得过班组 来源： 中国昊华化工集团股份有限公司 发布时间： 2012-08-10（通讯员 刘贻牛）锅炉二班是湖南湘维热电车间质量信得过班组建设的楷模，其所在工段是热电车间核心的生产运行单位，主要任务是提供一定压力和温度的蒸汽，同时利用蒸汽余热发供电。工艺操作较复杂，质量控制点多，供汽质量直接影响公司主导产品的生产，整个流程对人员的责任心、业务技能、应对生产突发事故能力等要求较高。作为一支技术硬、责任强、素质高的队伍，锅炉二班为供汽质量的稳定做出了重要贡献。

连年来，锅炉二班始终坚持“安全为本，质量第一，责任至上”的指导思想，不断提高自身的服务质量，强化质量意识，规范质量管理，班组建设基础扎实，内部管理到位，质量和安全意识深入人心，各项生产指标完成较好，供汽质量满意度100%，班组建设达标100%，无任何工艺、设备、质量、安全、环保事故，并创下了2005年至2011年热电车间操作运行史上七年来无熄火事故的历史记录。

加强班组基础建设，夯实质量管理基础。围绕生产经营目标指标，锅炉二班建立健全了岗位责任制、巡回检查制、交接班制、内部经济责任制等为主要内容的生产管理、安全、民主生活、质量管理、设备和现场管理等制度，严格遵守“三制五规”、工艺与设备管理等规章制度，严格执行岗位操作规程。以《班组建设考核细则》为标准，强化班组基础管理，加大检查考核力度，不定时对现场环境、安全、劳动纪律、工艺纪律等情况进行自查，每小时对设备运行情况进行巡检，并对问题、原因、措施、完成情况及时在《交接班记录》和《班组综合台账》上进行记录，并对台账及时整改规范。同时根据《现场管理制度》对划分现场的卫生责任区域，安排相关责任人，按照公司“6S”管理要求，班长对现场的有序、高效、文明、清洁进行矫正把关，并指定关键设备维护人，定人管理设备。利用班前、班后会对当班期间的安全生产、工艺操作、现场管理等进行预警和回顾，切实增强全员质量意识和基础管理意识。近年来，班组基础工作有较大改观，锅炉二班2011年被评为公司先进班组、多次评为五星级班组，班长被评为五星个人和劳动模范。

加强班组组织建设，提高整体管理水平。为实现班组目标，完善了以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺运行机制，整合、优化班组各项资源。班组内部根据岗位责任和技术难易，设立司炉、司水、副司炉、司泵等四层岗位等级。其中，司炉是锅炉安全经济运行第一负责人，要求责任

心强、技能水平较高。班组根据业务水平的变化情况和人员责任心，及时调整班员的岗位，指定当班期间主要负责人，同时按照岗位设定的阶梯级系数，适当拉大收入差距，建立班组经济责任考核机制，量化、细化考核指标，完善奖励机制，调动了班员的竞争意识和质量意识。除规定的岗位外，班组内部根据管理需要，还设立了卫生清扫员、考核员、经济核算员、考勤员、台账记录员等五大员，兼职负责日常的基础管理工作，班组建设组织管理工作逐步推向标准化、规范化的发展轨道。

加强班组规范建设，提升工作标准化水平。根据月度生产情况和岗位指标，班组制定和不断完善内部经济责任制，并与厂部的各项制度进行有机结合，员工的奖罚分配以安全经济效益和技能水平为主要参照。同时，班组严格执行《生产现场管理标准》、《设备巡回检查制》、《设备盘车制》、《设备维护保养制》、《交接班管理制度》等，严格控制锅炉各项工艺参数，并确立“个人保班组、以天保月、以月保季、以季保年”的生产管理思路，把厂部每月的经济责任目标分解落实到班上的每一个人、每一个岗位，严格落实考核，并明确各项作业和管理活动的内容、准则、目标和绩效指标等要求，内部综合台账完整规范有效，充分调动了职工的积极性和创造性，被动管理变为了主动自觉遵守。在强化基础工作规范建设的基础上，班组不断强化内部管理，创新奖励机制，把倒班费、加班费、请假扣款以及厂部、工段的奖励预留一部分作为流动奖励资金，一部分奖励生产指标完成好、工作积极主动的班员，建立考核台账，一部分接济经济困难职工家庭。特别是班员生日、喜丧、乔迁等重大节日或事项，班组其余班员自发利用副班休息时间为同事举行庆祝或给予帮助，班组内部营造了团结互助、竞争和谐的班组文化氛围。

加强班组技能建设，提高班组综合技能水平。按照“重技能、重操作、讲实用、求实效”的原则，以提高现场操作人员的岗位技能为重点，班组积极开展各种形式的“技术比武”、“劳动竞赛”“岗位练兵”等活动，班员与班员之间进行比拼，同时制定“导师带徒”活动计划和实施目标，通过签订责任书、落实责任人员和帮助对象，并不间断地进行导师带徒效果验收，每季度进行师徒对子交流学习带徒心得，不断自我改进。为提升班员技能，根据公司总体培训计划，定期参加厂部的各项培训，班组培训参加率和培训合格率均达95%以上，积极参加事故预防和应急演练活动，增强理论、实际操作和应急处置能力。同时，班组内部还常年开展职工技能培训，会的带不会的，熟练的带不熟练的，老师傅带年轻新工，形成了互相帮助、互相提高的技能帮扶氛围，“一对一”定人定员帮助班员提升业务水平，13名班员已有10人达到

了较高的业务水平，他们责任心强，操作熟练、判断事故能力强、处理事故得当。利用交接班会议，班长对班员还要进行一次安全、技能教育，及时宣传贯彻厂部制度、精神，并交流一天来的操作体会。为了避免安全事故发生，班长在安排人员时也进行了特殊分配，每个岗位3人，其中1人为业务水平较低的，另外2人为责任心和业务水平较高的，并根据班员上班时工作状态指定主要岗位责任人，较好地保证了生产的安全、正常、稳定。2005年至2011年，热电车间经历了35吨锅炉到90吨循环流化床锅炉的变迁，各项工艺和安全生产等参数发生了较大的变化，但是由于班员整体业务水平较高，人员搭配合理，分工协调一致，锅炉二班七年来未出现一起安全责任事故，也未出现一起责任性停炉现象。

加强班组健康安全环保建设，提升全员安全环保意识。紧紧围绕“安全、优质、低耗、效益、环保”的总目标，锅炉二班狠抓劳动和工艺纪律、班组建设、设备运转率，着重人员职业道德的培养，提升判断处理事故的能力，严格执行各项安全环保制度。并利用民主管理会议、安全工作例会等会议形式，以安全活动月、6S综合大检查、安全隐患自查自纠等活动形式，加强组织领导，不断宣贯安全、环保和应急措施，提升班员安全环保意识水平。每月班组定期开展班组安全会议，及时提示各项生产安全隐患，学习安全环保知识、安全注意事项，宣传贯彻公司安全例会精神。并在此基础上，以开展“班组建设、星级评比”活动为契机，将安全生产、节能减排、文明卫生等与“星级员工”评比有效地结合起来，坚持每周一大扫，接班一小扫，定人定时清理现场环境，每天对班员进行考核，建立较规范的评星台帐，建立班组综合评分机制。月底根据每位班员的分数，包括其他综合考核指标的得分高低，公正地评出本月度的星级员工。让班员看到相互之间的差距，营造“后进赶先进，先进比优秀”的良好氛围，安全环保和经济效益实现了双丰收。现场环境干净整洁、文明卫生，无跑冒滴漏现象，班组建设达标率100%。

加强班组质量改进能力建设，激发班组持续改进活力。多年来，以“效率、效益、效果”为工作准则，对照班组KPI指标和月度计划，运用全面质量管理思想，锅炉二班主动开展工作质量改进行动，以参与“稳定供汽，降低生产成本”项目、讲比竞赛等活动为基础，每月定期召开项目活动分析会，分解落实生产责任指标，强化质量意识、责任意识、自主意识。当生产出现紧急情况，班员都会自发第一时间赶赴现场，参与处理生产和设备故障。每月底，厂部定人对供汽用户开展质量满意跟踪走访，填写用户意见调查表。对照用户走访调查意见，锅炉二班主动改进工作质量，及时了解用户需求，严格生产过程跟踪，密切与调

度联系，改进供汽质量。供汽质量稳定，顾客满意度100%，供电量节节攀升，连续两年供电总量名列四个横值中的第二，标煤消耗持续下降，从2010年的107 kg/t下降到2011年的94 kg/t，安全环保和经济效益实现双丰收。

在强化质量跟踪的同时，班组积极参加公司精益六西格玛、持续改进等培训，掌握先进的理论和方法，并运用各种工具和方法开展合理化建议、小改小革等降本增效活动。针对入炉煤颗粒度达不到锅炉的设计要求，造成风压、床温、汽温、炉膛差压和排渣难以控制，锅炉二班提出更换破碎机齿板等方法，经过立项实施，解决了潜在的安全隐患和风险，提高了锅炉的燃烧效率。

锅炉二班取得的成绩是有目共睹的，面向明天，锅炉二班的成员将一如既往地发扬吃苦耐劳的精神，不断增强班组的协同力和战斗力，以高度的责任心和质量意识，严格供汽质量工艺参数控制，凝心聚力，严格把关，为湖南湘维的发展做出积极贡献。

第四篇：责任、大爱与家国 以爱为本

责任、大爱与家国 以爱为本 ——广富诚的文化之谋与发展之道

一句充满激情的“好，祖国好！”，再加一连三次强劲有力的掌声，这是广富诚集团开会时员工彼此间问候时的习惯性应答。

在市场经济深入发展、商业竞争日趋激烈的今天，是什么令一家成立仅四年时间的企业，相继形成了健来福健康特色精品连锁超市、礼品团购事业部、健康养生事业部、网上商城事业部、VIP购物卡项目部和投资事业部等“六大业务板块”，组建了八家全资子公司，并成功参股四家特色企业？简言之，什么成就了广富诚集团的超常规发展？大道藏于无形，答案或许就在这个简单的手势中。

业绩，于一家企业而言，这当然是媒体和公众观察之最简单可行的角度，但却往往容易遮蔽其更核心的价值：“帮助更多的中国人更健康、更快乐、更富有！助力社会和谐发展！”对于广富诚集团的核心使命，集团总裁赵学成先生目标清晰明确：企业与社会责任，从来不可分离。

观察企业的高度、深度与品格，无细节无可进入，这当然是记者本文着力的关键，而不理解社会责任口号面前的真实挑战、谋划之道以及在此基础之上的企业文化的形成，则同样无法把握细节的内涵。

今日中国，无疑正在市场化的大道上飞驰，然而各种不断突破道德底线的商业行为却成为中国市场经济的难解沉疴，当此之时，社会责任确比金子还宝贵。但这只是起点，如何在短期利益与长远目标之间取得平衡？如何应对国内外空前复杂的经济环境？如何在财富增长过程中秉持责任之道？

广富诚的思索与选择，因此耐人寻味与期待。

梁启超先生曾言：“文化者，人类心能所开积出来的有价值的共业也。”所谓共业，有国必有家。

“家文化”，自然是我们解读广富诚集团发展之道的另一个视角，也是广富诚最值得被分享的经验。

沧海横流，利益缭绕，正道直行，其志不移。坚持社会责任，是企业作为生命体一生的事业。

何以基业常青？如何在中国企业精神中确立新教伦理？社会责任怎样与企业发展融为一体？以一年时间为一个截面，或者我们可以认真观察广富诚的思与行，从而理解一个企业的家国情怀与企业文化背后的价值观，以及这种价值观是如何成就企业本身的。这也许是广富诚创立之时便植入了的基因。

大爱 “天下兴亡，匹夫有责”，这句话说的就是每个人都应该对国家和社会有一种责任感，作为社会的一员，所有的行为都要对社会和国家负责，这是做人最起码的准则。广富诚人如此阐述自己对大爱文化的理解。

细节的价值，非以大爱文化予以考量，不易体会。显然，诸如在健来福连锁超市分店开业庆典上，为贫困老人倾情募捐，在节日里为敬老院送钱送物，这些具体而细微的行动，在心存大爱的企业文化之下，自然顺利成章。问题是，超越利益诉求之上的文化选择，对于一家新企业而言，究竟如何落地？广富诚的答案是：公司的愿景、理念以及文化„„换言之，在全球化的商业规则之下，广富诚自有建立于社会责任之上的行动之道，且已经融入企业血液。

继而，企业发展，甚至利益如何保障？这才是广富诚大爱文化真正面临的挑战，在这个逻辑之下，唯有企业持续发展，理念方有价值。

广富诚集团总裁赵学成先生认为，一个人还要对自己负责，对家庭负责，对客户负责，对企业负责，对社会负责。反之，企业也要对社会负责，增强企业的社会责任感，从而形成良性的循环。

良性循环，这就是破题的关键。如何实现良性循环？这是对广富诚大爱之举深刻的观察与追问。

由此观察出发，广富诚集团总裁赵学成先生的思考路径很明确也很自然：“一个企业如果从管理层到普通员工都能形成这样的责任感，那么这个企业最终一定有大的发展。纵观世界上最著名的企业，没有任何一家以赢利作为自己的最高使命，都是以服务社会、造福人类、改变生活这样的大爱作为企业文化的核心。”

如果仅仅将大爱文化视为市场上众多同类企业标榜自身的口号，那么就无从理解广富诚的发展之道，也就无从真正理解这家企业如何拓展自己的疆域：国家和社会——广富诚集团认为，一个企业的存在，绝对不能仅仅以赚钱为唯一目标，除了赚钱之外，企业还应该服务社会、创造文化、提供就业机会，把高质量的产品和服务以最低的价格提供给消费者。这些都是企业应该具有的目标，也可以说是企业的使命——而成功，恰恰就在这样的理念之中。

在迅速建立了品牌与市场之后，已经进入上升期的广富诚，更迫切的挑战是什么呢？怀大爱之心，在传承的过程中，沉淀出广富诚浓厚的企业文化！

文化，才是制胜之道。大爱文化的故事，从起步之时，作为企业掌舵人的赵学成总裁就已经开始思考这条道路的可持续性——大爱所以致远，成就基业常青。

诚信

诚信，就是言必行，行必果，一言九鼎，一诺千金。

中国健康产业在全球范围而言尚属成长期，还没有完善的法规与标准，导致市场鱼龙混杂，使消费者产生了信任危机。一个健康产业的后进入者需要面对的客观现实是，你的真诚消费者未必有足够的耐心去理解。这实乃现实之无奈。

对于企业而言，口号当然不是大家注意的重点，关键是你的行动，你能够提供什么样的产品与服务。而这个时候，初入市场的广富诚，在中国健康产业良莠不齐的大势之下，其突破之困境，远非旁观者可以想象。

那么，如何应对这一困局？这其实是一种悖论：如果获得市场的认可，将会为广富诚集团在中国市场的生存条件带来极大的利好，而市场的回报必将有助于企业大爱理念的传播。但能够收获消费者认同，又有赖于其在中国市场的良好表现。惟有行动成就未来，赢得消费者，必须靠产品说话，靠诚信赢得信赖。

2011年9月23日，中华民族医药开发委员会重点产品应用与推广中心和广富诚集团珠海健乐福生物科技有限公司联合在广州举行了新产品上市发布会，由中国顶级科研机构中国中医科学院研制的“干细胞活力因子”作为双方合作推广的第一个代表性产品在“珠三角”地区上市。中华民族医药开发委员会是由国家民族事务委员会主管，以“开发民族医药，服务人类健康”为宗旨，致力于民族医药的开发、保护和推广的专业工作委员会。中华民族医药开发委员会重点产品应用与推广中心主任赵建业先生在致辞中充分肯定了广富诚集团在中国健康产业领域所作出的贡献，并代表中心向广富诚集团总裁赵学成、副总裁彭福生分别颁发了中华民族医药开发委员会重点产品应用与推广中心广东省中心主任、副主任任命书。与中国最权威的科研机构合作，是广富诚为客户提供一流产品的基础。

广富诚的创业团队年富力强，他们朝气蓬勃，干劲十足。总裁赵学成先生是团队中的灵魂人物，儒雅睿智，谦虚好学，气度非凡。他虽然才三十出头，但在商海已打拼十年，深谙商道法则。他在接受记者采访时说：“千百年来，诚信被视为中华民族最重要的道德修养规范之一，诚信是立身之本，是齐家之道，是交友之基，是经商之魂。诚信方能行远，这是广富诚未来百年基业之本。”

孟子说：“诚者，天之道也；思诚者，人之道也。”

当企业的眼前利益与诚信有所相背时，广富诚毫不犹豫地坚守诚信经营。

在采访中，广富诚集团副总裁彭福生先生告诉记者这样一件事。创业之初，广富诚尚没有自已的核心产品，作为某大型电子商务公司代理商在“珠三角”地区运作，但当对方公司不信守诺言要调整原来的市场政策时，客户将面临利益的损失。这完全是对方电子商务公司应负责的行为，但广富诚人没有选择逃避，而是勇敢地担当了下来，坚持维护客户利益，信守诺言。

广富诚集团从该项目盈利中拿出300多万支付了因对方公司政策调整给客户带来的损失。虽然损失了一些金钱，但却维护了信誉。这充分证明了广富诚集团是一个充满爱心，敢于担当，值得充分信赖与合作的企业和团队。

祸兮福所倚。自此，广富诚便下决心开始了自主电子商务核心技术平台的研发和商业模式的创新。计划在明年三月上线的“自然e家”是广富诚集团旗下大型电子商务购物平台，其系统已处于调试阶段。

为了让广大网络购物者购物更放心，广富诚集团旗下两大连锁购物品牌“健来福”和“自然城”将与网上商城“自然e家”互通互联，提供优质的售后服务。同时，实现“空中”与“地面”的完美结合，这将为广富诚未来的发展注入巨大能量，为健来福项目未来在海外成功上市提供有力的保障。这一切的一切都源于广富诚人的勤奋耕耘与诚信经营而结出的硕果。

健来福健康特色精品连锁超市已于2011年3月成功进入市场，发展迅速。2011年五月，健来福健康连锁超市被广东省老年基金会援予“诚信义卖商场”。不久前，中国品牌协会、中国营销学会、中国品牌万里行组委会又授予健来福“中国十大最具成长投资价值品牌”和“中国零售连锁行业十大营销创新品牌”称号。

记者在健来福东莞、中山、顺德分店采访时，遇到了不少前来购物的广富诚集团健来福超市的VIP客户。客户们对广富诚的爱心文化、诚信理念、服务质量赞叹不绝。正印证了那句俗话：金杯银杯，还是客户口碑。

行百里者半九十，广富诚已经有了一个漂亮的开场。广富诚的诚信理念能否持续为消费者感知，并成为企业持续成长的动力，结果不言自明。

“竞合”

不久前，广富诚集团与医药保健品知名企业中美双骏公司、中国现存最久远的中华老字号、国家非物质文化遗产中医药养生第一品牌“鹤年堂”及拥有中国南方最大灵芝生产基地的“健之源”结成了战略合作伙伴关系。

对于赵学成总裁这样心怀家国责任的企业家，当然希望广富诚的责任理念与企业一同传承，最终成就伟业。广结善缘，成为中国政商环境下的必然选择，亦是广富诚企业文化的自然延伸。

市场硝烟四起之中，尤其是在今日中国诚信文化缺失的现实环境下，在商言商，彼此信任如何成为可能？同行如敌国的古老谏言，又如何转化为新型商道文化下的合纵连横？

“竞合”，这便是广富诚人的选择：既有竞争，又有合作，更强调合作共赢。

我们观察并分析广富诚有无超越性的理念与视野，无法绕开“竞合”。这当然是一项堪称超越性的发展理念，思想力，这一企业发展中的核心价值，因此得以体现。

将这种企业理念放置于段首所述的那场战略合作中，会有更清晰的表现。如果深度合作，双方合作的现实条件是什么？想象一下，广富诚集团的管理模式、营销模式、营销团队、市场渠道、客户资源与口碑加“鹤年堂”的品牌、技术、基地资源优势，以及拥有中国南方最大灵芝生产基地的“健之源”的技术、产品资源优势所形成的互补效应，以此基点观察，足以勾勒出一条充满吸引力的合作路线图。

现实验证理念，“强强携手，资源整合，优势互补，互惠共赢”作为广富诚集团发展理念，这十六个字，自有其价值。那么，如何理解这16字的思想与理念呢？ 广交朋友、博采众家之长——这是一个有价值的解释。闭门造企业，再非今日之选，唯有开放与合作，方能成就企业锦绣前程。

北京同仁堂、宝洁、粤北集团等数十家国际国内一流企业也纷纷与广富诚集团达成了战略合作。

日前，由华佗论箭组委会、中国郑和舰队资本国际集团等单位联合主办的“资源智慧资本论坛”在北京钓鱼台国宾馆举行。广富诚集团总裁赵学成先生应邀出席。会议期间，赵学成总裁同与会专家、学者、企业家进行了广泛交流。“中国十大富豪之一”、实力派企业家严介和先生与赵学成总裁就资本运营、经营管理等方面的问题进行了深度沟通和交流。严介和先生对广富诚在经营理念、商业模式等方面的探索给予了高度评价，赵学成总裁特别邀请严介和主席出任集团经营发展顾问，严介和先生欣然接受了邀请。

而在香港举行的一次国际金融资本峰会上，香港知名投资家、银行家，原香港联合证?唤灰姿?副主席冯志坚先生也欣然接受邀请，出任广富诚集团海外上市辅导顾问。

这些生动的企业合纵连横故事，除了为广富诚的快速发展夯实了基础，也为企业在全球化时代的发展中奠定了航行的坐标与港口。它的价值，将在时间中渐渐沉淀。

家人

走进广富诚，你会感受到一股很浓的“家”的气息。在这里，员工之间都以“家人”相称。在每周一的早上，广富诚“家人”共同分享自己一周以来的心得与体会，一同在欢快的音乐声中尽情舞蹈，最后大家一起手拉手同唱那首充满温馨的《相亲相爱一家人》。在每位员工生日的当天，公司的“家人”们都会精心为他准备一个生日蛋糕，大家一起为他庆祝生日，与他分享生日的喜悦。

在中国乃至全球劳工问题频发的当下，广富诚的“家文化”确实可贵。以企业为家，说来容易，问题是，这个家是否温暖，令员工倾心向往。那些无数未必被局外人所理解的细节，却是构成企业文化的最重要的一部分。

文化与人心，以及员工的忠诚度与归属感，显然也在企业文化的自动感召下被迅速而成功地凝聚。

安排家庭联谊，员工们携伴着自己的家人一起旅游，一同联欢，不仅可以拉近各个家庭之间的距离，而且还可以让小家庭更好地融入广富诚这个“大家庭”里。这样的细节，折射出企业文化的深度。

今年6月，本就困难重重的中山分公司员工黎胜棋，四岁的儿子被查出重病，急需几万元的手术费。就在黎家几近无望之际，广富诚集团和全体员工主动捐款，及时为黎家筹得了手术费，帮助黎家走出了困境。广富诚也因此成立了“爱心互助会”，集团每年拿出盈利1%资金，帮助需要帮助的员工。“有福同享，有难同当”，这样的故事，决定人心所归。广富诚员工内部还流传着这样一句话：“今天你与广富诚风雨同舟，明天广富诚将与你同享丰盛。”

但是，如果我们仅仅将广富诚的“家文化”理解为情感的凝聚，而失去对人才培养和员工成长的观察，则仍将是浮于表面的。那么，在“家文化”的大环境中，广富诚有什么样的经验可以去将一粒粒良种，转换成在企业广袤土地上茁壮成长的参天大树，并以此形成员工对企业的情感认同呢？

言论，这是我们观察企业理念与企业生态一个富有成效的进入点。在广富诚集团内部流传着一句名言：“与其把钱花在请员工吃吃喝喝上，不如把钱投资在武装员工的脑袋上。”

广富诚集团总裁赵学成先生、副总裁彭福生先生在完成中山大学EMBA课程学习之后，又参加了北京大学、人民大学华商学院相关课程学习。这为企业未来的发展注入了巨大的能量。国庆节前夕，集团花费重金先后引入专为世界500强在华企业提供培训咨询服务的培训业企业—— 影响力集团推出的“EAP企业网络学院”系统和聚成资讯集团的学习培训系统，将公司中高层干部的个人成长推进了网络学习时代。

对于广富诚来说，“家”有着特殊的意义，它不单是一种企业文化，更是一种企业制度。为了促进员工的成长，集团专门成立了自己的企业商学院，负责员工的培训和成长。公司在制定五年发展规划的同时，也制定了五年人才培养规划。一年多来，集团投入员工成长学习的费用超过百万元，一个学习型企业与组织已经形成。

“人的一生其实就是在经营两个家庭，一个是亲情的家庭，另一个是事业的家庭。”赵学成总裁这样阐述：“广富诚集团不单要把家文化作为一种企业文化，更要把它作为一种企业制度。公司这个大家与每位员工的小家将会共荣共享。未来五年，随着公司的发展与成功上市，要在员工中产生50位千万富翁和300位百万富翁。所有员工共同为公司的发展而努力，公司也会帮助每一位员工实现自己的人生梦想，让员工的小家能够过得更好，更幸福。”

在记者撰写本文的时候，又传来喜讯，中国广富诚集团(香港）国际控股有限公司在香港成立，这将为广富诚集团拓展国际市场和成功在海外上市奠定更为坚实的基础。

四年时光，故事才刚刚开始。“弘扬民族医药，造福国民健康”这样的善念，还需行动的实践。更难的挑战，还是广富诚怎么按照自己的核心理念来推进公司的发展，让理念为更多人所熟知。

第五篇：以班组“三化”建设 打造“军校家”模式

以班组“三化”建设 打造“军校家”模式

为中粮集团管理提升固本强基

中粮集团有限公司

中粮集团是国内最大的粮食贸易、农产品加工及综合性食品生产企业，投资控股578家下属企业，员工总数12万余人，班组6228个。2009年，中粮集团党组确立了打造国际水准的全产业链粮油食品企业的新战略。在战略调整和企业转型过程中，一线员工在企业发展中的决定性作用越来越明显。从中粮集团内部来说，要完成“全产业链”建设所需要的经营管理、成本控制、产品创新、质量安全等工作，要筑牢“全产业链”从田间到餐桌的每一个环节，真正做到“产业链、好产品”，必须先要有“四个一流”的好员工。从集团外部来说，开放的组织形式使员工与市场和消费者直接接触，远离公司总部，他们的一言一行都会直接影响产品形象和企业形象，必须要有很强的自我管理、自我驱动的能力，才能打造好的企业品牌。对此，基层班组的“训练场”和“大熔炉”的作用尤为重要。正是在这样的大背景下，2010年集团党组高标准定位，把班组建设确定为中粮集团“全产业链”战略执行中具有决定性意义的基础工作，全面推进班组建设。

为进一步落实国资委关于管理提升活动的总体要求。我们以推动班组建设标准化、体系化和全员化为抓手，以培养一流班组、夯实企业基础管理为目的，着力打造班组“军、校、家”模式，促进管理提升工作上水平。中粮集团对一流班组的要求是：不仅要有优秀的管理水平、优秀的创新能力、优秀的团队文化和优秀的业绩表现（四个优秀），还要像军队那样有强大的战斗力，通过标准化建设，把班组建设成爱岗忠企、技术过硬、业绩

优良、纪律严明、执行有力的“军队”；像学校那样有强大的学习力，通过“行动学习”、团队学习活动，以岗位为课题、以问题为教材、以身边同事为老师，把班组建设成为员工学知识、长本领、强素质的好“学校”；像家庭那样有强大的亲和力，通过开展“高境界做人、专业化做事”的“忠良文化”落地活动，激发员工工作热情，创造活力，增强归属感，把班组建设成为环境和谐、轻松快乐的温馨“家园”。

两年来，我们通过抓班组“三化”建设，取得了一定的效果。具体做法是：

一、推动班组管理的“标准化”，解决好班组建设“抓什么”的问题，统一建标立本的“度量衡”

对于一个行业跨度大，班组类型多的企业而言，在集团层面做好班组建设的顶层设计，统一全集团班组建设的目标和规范，制定检验班组建设优劣的“度量衡”，既是整体推进班组建设最好的切入点，又是集团班组建设的当务之急。我们重点抓了“两个标准”的制定和实施。

制定《中粮集团班组建设通用标准》。我们用了半年时间，通过对外学习借鉴标杆企业经验，对内调研分析征求意见，引入以知识管理、自我驱动为核心的“第五级班组”先进理念，研究出台了《中粮集团班组建设通用标准》，提出了班组共性、原则性、方向性的要求，为集团各类班组提供可参照、可实施、可评价、高目标的建设标准。《通用标准》的6个模块，既强调要抓好员工队伍建设，又把班组长队伍建设作为工作的一个关键点。既强调要抓好班组的基础建设、日常管理，又把“全产业链”建设所需要的安全、质量、创新、绩效等核心能力建设摆到了突出位置。我们还把班组的文化建设单列出来，强调“忠良文化”通过班组来落地的特殊重要性。

《通用标准》不仅能指导基层班组长和班组建设的主管部门更系统、更全面地开展工作，还能帮助大家把握好班组建设工作的重心和关键点，是中粮集团抓班组建设的“白皮书”。

制定《中粮集团班组建设评价标准》。为了检验《通用标准》实施情况，查找薄弱环节，我们从班组建设的推进、实施、管理三个层面，分别针对一级经营单位、工厂利润点和一线班组制定了《中粮集团班组建设评价标准》。各级可根据《评价标准》的230个评价点，开展自查自纠、改进完善，推动班组建设标准化落地。

强力推进“两个标准”实施。一是开展班组建设工作大普查，合并优化班组1232个，减少不合理编制班组497个；二是召开推进会，督导各单位特别是各一级中心，结合本单位实际做好《通用标准》的细化和落实。各单位根据班组类型的特点，制定了通用标准实施细则和落实方案；三是利用工会工作会议等时机，培训《评价标准》的使用方法，各级运用《评价标准》检查班组建设工作，取得了明显成效。

例如，中国粮油把《通用标准》的6个模块分解，采用“全员改善十步法”，积极推进两个标准的落实。从选定课题—制定计划—调查现状—分析原因，到设定改善目标—研究改善对策—验证改善效果—固化工作标准，再到事后管理实施—总结反省，制订后续计划。“十步法”统一了工作程序，形成了改善模式，提升了实施效果。

二、推动班组工作的“体系化”，解决好班组建设“怎么抓”的问题，打好环环相扣“组合拳”

在实践中，我们采取了“五步法”推进。

第一步，设机构，建体系。积极推动各级单位建立“一把手”负责的班组建设领导机构和以工会组织牵头的工作机构，形成从集团到经营中心、从事业部到利润点，上下联动、层层抓落实的工作格局，为班组建设的有序推进提供坚实的组织保障。

第二步，定规划，明方向。以集团党组名义印发《关于加强班组建设的指导意见》，为班组建设工作定下大方向。研究制定《中粮集团班组建设5年规划》，规划了清晰的行动路线图。提出在5年时间内，建立完备的班组建设推进体系和管理体系，重点抓好以班组基础管理、班组成员基本素质和班组长基层管理者能力为内容的“三基建设”，着力在培训、竞赛、考

核、激励“四种手段”上下功夫，逐步实现中粮集团班组建设全员化、工作体系化、管理标准化、载体多样化、水平国际化的“五化”目标。

第三步，抓培训，带队伍。通过培训提高了三支队伍抓班组建设的能力：一是利润点总经理和工厂厂长，让他们进一步明确自己抓班组建设的职责和任务；二是培训工会干部，着力提升工会干部牵头抓班组建设工作的能力；三是培训优秀班组长，提升班组长作为基层管理者的胜任力和执行力。

第四步，搭赛台，树标杆。在全集团广泛开展以比安全、赛环保，比质量、赛成本，比素质、赛技能，比创新、赛文化，比协同、赛团队的“五比五赛”为主要内容的“创建阳光班组、争做忠良员工”活动，营造比、学、赶、超的竞赛氛围。

第五步，抓考评，强激励。集团各级单位从上至下，结合半年和年终工作总结，依据《班组建设评价标准》，逐项评价、检验推进班组建设工作的力度、建设效果和基层班组的管理水平。大力表彰班组建设工作先进单位、先进工作者、先进班组和优秀员工，畅通优秀班组长和员工职业发展通道，激励员工岗位建功。

前不久，集团党组隆重表彰了2011阳光班组和忠良员工，选树了10个标杆班组和10个标兵员工，拿出40万元对标杆、标兵进行奖励。标杆中既有“重质量、保安全”的生产型班组，又有“勤改善、勇创新”的科研型班组；既有“管理提升、班组先行”的管理型班组，又有“业绩第一、客户至上”的营销型班组。标兵里有岗位建功、苦练技能的“金牌电焊工”吴东波，有扎根基层、爱岗敬业的“80后大学生猪倌”储德胜，有关爱员工、无私奉献的“义工模范”熊永兰，有刻苦钻研、技术攻关的“创新标兵”杨秀云等。

学有榜样，赶有目标。这些内部的典型和身边的榜样，带动并影响着每一个班组，激励着每一名员工。

三、推动班组建设的“全员化”，解决好班组建设“谁来抓”的问题，实现齐抓共管全覆盖

经过分析和思考，我们把目光锁定在“三个群体”上。

（一）跟紧“决策层”，让领导的引领作用更给力。

凡涉及班组建设研讨、制定相关规定、组织重大活动等，我们都将主要领导推到前台，借领导之势来推动工作。

集团主要领导在有关会议上反复强调：“全产业链”战略的完美执行要靠班组。班组长是中粮集团“全产业链”关键环节的把关人。“最好的知识来自一线，最好的创意来自一线，最低成本改进方法来自一线，集团所有工作都来自于基层的创造力”。在今年集团创先争优表彰大会上，集团党组书记宁高宁代表党组指出：产品质量和产品力来自班组，来自一线员工。我们要牢牢抓住班组建设这一关键环节，把班组建设成具有持续创造力和创新精神的组织细胞。要求各级单位，要把班组建设放在提升集团竞争力的高度去认识，摆到落实战略的高度去理解。

集团党组和主要领导对班组建设的高度重视及精准定位，极大地激发了各单位一把手抓好自身班组建设的积极性和责任心。集团工会借助这良好时机，在集团开展班组建设大讨论，“班组建设”一下子成为集团上下热议的话题，为推进班组建设奠定了良好的思想基础和舆论氛围。

（二）抓住“管理层”，让职能部门服务基层有新招。

两年来，通过系统抓班组建设，很多所属企业的效益大大提高了，管理工作更加顺畅了，员工间的关系更加和谐了。许多企业负责人逐渐认识到，是班组建设让他们在管理方式上找到了新方法，经济效益有了新提升。于是，集团的管理者们纷纷把关注的重心逐步从战略的制定转向战略的执行、从总部转向基层、从经理人核心团队转向一线员工，更加认识到基层班组和一线员工对安全、质量、创新的重要作用，增强了抓班组建设的主动性。一时出现了党建抓创先争优依托班组、职能部门组织安全质量专题培训依靠班组、员工素质工程实施活动阵地设班组的局面。我们还利用战略管理优势，将班组建设纳入集团整体战略体系；利用人力资源优势，将

班组建设纳入集团培训工作体系；利用媒介优势，与集团办公厅建立网络、内刊等等宣传阵地。

（三）激活“执行层”，让一线员工的主体地位更突出。

我们始终强调，员工是所有管理活动的起点和创造价值的最终源泉，班组长和一线员工是班组建设真正的主体。我们通过举办劳动竞赛、创新创效、全员改善，嘉年华、悦生活、提合理化建议等活动，激发员工参与班组管理的热情。采取多形式、多渠道的物质奖励和精神激励，使员工在充分理解班组建设重要意义的同时，更加深切地感受到参与班组建设给自己带来的实惠。不仅技能水平得到提高，而且精神生活也得到充实，爱岗忠企、乐于奉献的氛围更浓了。有员工在公司班组论坛上说：是班组建设拉近了我们与领导的距离，受重视的感觉真好！班组建设真的很有意义、很有意思。3年来，我们提拔了802名优秀班组长到各级管理、技术和领导岗位。涌现出许多“首席技师”、“金牌销售”、“五星班长”、“模范员工”。群团组织在班组建设这块土地上也浇灌出丰硕成果，中粮五四青年“星光奖”，女工战线上的“三优忠良花”，大都来自班组一线。

通过抓班组建设，我们集团有一个共识：广大基层班组是中粮集团发展和管理提升的基石。班组长和一线员工是“中粮富有活力和创造力的一群人，是与集团大目标联系最密切的一群人，是在生产一线和市场前沿推动中粮进步的一群人”。这些理念对一线员工是极大的鼓舞，也产生了巨大的效益。

中粮包装有个“一点课一点改善”做法。每天在班前会或班后会上，利用几分钟时间，由班组中的某一个成员，把自己对质量、安全、生产、节能、环保、管理等方面的改善意见分享给大家。这种方法鼓励员工留心观察，主动思考，勤于改善。3年多来，中粮包装共积累“一点课”15000多条，创造效益超过1000多万元。

中粮肉食有个年仅25岁的青年女工杨秀云，她创造了一项鸡翅剪切工艺新举措——“秀云分切法”，用一把剪刀解决了过去用刀切破损多、“翅

中”出成率低的难题，不仅一年可给企业增加利润20多万元，且操作安全不伤手。这项工艺改进创新，被当地总工会评为“优秀经济技术创新成果奖”。

在两年的时间里，通过推进班组“三化”建设，我们发现企业文化在悄悄变化，管理工作在渐渐提升，员工精神面貌在积极改变。虽然中粮集团班组建设取得了一些初步成效，但有很多工作还在探索中，与航天科技等央企标杆相比，还有很多方面需要改进和提高。我们将以此次交流会为契机，在国资委的领导下，继续虚心学习，再接再厉，打造中粮集团推得出、叫得响的“余梦伦”式的品牌班组，在管理提升活动中深化班组建设，为“全产业链”建设做出更大的贡献，为员工与企业共同成长创造更大的价值。