周边国家和地区成品油市场化改革经验借鉴

第一篇：周边国家和地区成品油市场化改革经验借鉴

周边国家和地区成品油市场化改革经验借鉴

一一“第三届成品油分销国际会议”成果之二 本刊记者

卢向前

——国际石油经济 2010年第8期

摘 要 成品油市场化应具备三个特征：一是依法准入，规范经营；二是自主定价，公平竞争；三是进出口贸易自由。我国按照石油市场改革的既定方向，已经在成品油市场化的道路上进行了12年的探索。在成品油分销领域，初步形成了法制化监管、规范化准入、多元化竞争的新格局；价格机制改革也经历了三个阶段的发展，处于“准”市场化的阶段；但在成品油进出口领域，还基本限于加入WTO时的承诺。研究周边国家和地区的成品油市场化进程、改革措施与成效，对我国深化成品油市场改革有诸多启示和借鉴意义：1)成品油市场化改革要总体设计，法律先行，按部就班地实施；2)价格市场化要配套推进，分步到位；3)炼油与油品分销业要规范准入，合理发展；4)加油站经营要系列化，加油站业务开展应因地制宜。成品油市场化不能仅靠定价机制改革的单兵突进，还必须依赖其他方面改革的相互配套。目前，进一步推进我国成品油市场化改革的条件已经具备，需要政府勇敢推进。

关键词 中国 日本 韩国 成品油 市场化 改革 经验借鉴

市场化是我国石油市场改革的既定方向。从1998年石油工业大重组、启动与国际接轨的定价机制改革改革以来，我国成品油分销领域经历了成品油流通体制改革、成品油价税体制改革等一系列持续、配套的渐进式发展过程，市场化进程稳步推进，一个开放、规范、有序竞争的市场格局正在逐步形成。同时，随着一批新建、扩建炼厂的陆续投产，国内成品油市场供过于求将成为常态，进一步推进成品油市场化改革的条件已日趋完备。在这种形势下，研究周边国家和地区成品油市场化的进程、改革措施与成效，对我国有现实的借鉴意义。

我国成品油定价机制改革回顾与评价

我国成品油定价机制改革一直力求达到三个方面的统一，即国内成品油市场价格与国际市场价格接轨，保持国内市场油价的相对稳定，平衡国内各相关行业的利益关系，而最终目标是实现成品油的市场化。1998年至今，我国政府在推进石油价格机制改革方面主要出台了五个标志性文件。

一是1998年6月份出台的《原油、成品油价格改革方案》，确立了与国际油价接轨和保持国内油价相对稳定的双重目标。

二是2001年10月出台的《关于完善石油价格接轨办法及调整成品油价值的通知》，将成品油接轨对象从新加坡一地市场变成新加坡、鹿特丹、纽约三地市场，同时对启动调价的三地价格加权变化幅度作了调整。

三是2006年明出台的《国务院办公厅关于转发发展改革委等部门完善石油价格形成机制综合配套改革方案和有关意见的通知》，以不同行业之问利益转移的方式，解决了成品油定价机制改革中的一个难题，即当油价大幅度波动时如何减小其对一些公共服务行业和弱势群体带来的冲击。

四是2008年12月出台的《成品油价税费改革方案》。与此前方案相比，该方案有四个主要变化。最大的变化是接轨对象，提出了国内成品油价格与国际原油而不是与国际成品油市场价格接轨，然后加上炼油和流通环节合理的成本和利润等，从而确定成品油价格；第二个变化是从之前的确定“中准价”转变到确定“最高限价”；第三个变化是明确提出了调价周期，即当国际原油价格连续22个工作日波幅超过4％以后，政府可以相应调整国内成品油的价格。第四个变化是费改税，即取消公路养路费、航道养护费、公路运输管理费、水路运输管理费、水运客货附加费等6项收费，逐步有序地取消已审批的政府还贷二级公路收费，并将汽油消费税单位税额由每升0.2元提高到1元，柴油由每升0.1元提高到0.8元。

五是2009年5月出台的《石油价格管理办法(试行)》。该办法是对前面方案的进一步确认和体现。从目前新机制的执行情况看，调价频率明显加快。

回顾我国过去12年的成品油定价机制改革历程，国务院发展研究中心市场经济研究所综合研究室主任邓郁松认为，可以简单概括为三个阶段。

第一阶段从1998年到2004年上半年，该阶段比较严格地执行1998年和2001年的文件精神，虽然也产生了一些问题，但总体上来看市场供求大体平衡，没有出现所谓油荒和供油紧张的问题。

第二阶段从2004年下半年到2008年三季度，由于多种原因，该阶段没有严格执行文件确定的定价机制，2005—2008年国内很多地方都出现了成品油资源紧张问题。

第三阶段从2008年三季度以来，政府抓住金融危机引起国际油价大幅度下滑的机遇，在2008年12月份再次调整价格机制，理顺了价格水平。到目前为止，国内成品油供求大体保持平衡状态。如果把市场是否平衡看作检验价格机制优劣的尺子，那么目前的价格机制无疑还是比较适当的。

对于现行成品油定价机制，邓郁松给出了以下几点评价意见。

1．现行成品油定价机制是定价机制改革的进一步深入

首先，现行成品油定价机制坚持了市场化与“调控”相结合的改革方向。由于我国目前的成品油市场竞争还不够充分，因此对市场价格进行某些管理是非常 必要的。

其次，现行成品油定价机制进一步明确了确定价格水平的原则，即从原先的直接接轨转变为间接接轨，在某种程度上可以说接近成本加成。

第三，价格调整出现一些新的积极信号，原有定价机制存在的问题得到一定的解决，价格调整频率加快以及对公共行业和弱势群体的补贴政策减少了进一步 推进市场化所面临的很多障碍。

2.现行成品油定价机制仍然是改革进程中的一个过渡方案

现行的成品油定价机制仍然是一种“准市场化”的定价方式，不是由企业自主定价。另外，价格调整仍然存在滞后性的问题。对此，2009年8月国家发改委曾明确指出，要清醒地认识到在目前经营体制下，推进成品油价格改革的有关制度、办法还需要不断完善。

3.进一步推进改革的困难明显减少

新的成品油定价机制运行一年多来，取得了较为理想的效果：一是基本理顺了成品油价格，极大地调动刊炼油企业积极性，有力保障了成品油的市场供应；二是促进了市场竞争，保护了消费者利益；三是平衡了石油行业与其他行业的利益关系，保障了各行业协调发展；四是提高了全社会节油意识，促进了资源节约和环境保护。

从总体来说，经过十多年的改革，定价机制要解决的核心问题更加清楚，而且体制上、认识上的主要障碍均已得到解决，进一步改革的制度基础也更加完备。我国成品油定价机制改革的最终目标是由市场竞争确定价格，实现这一目标至少需要满足两个条件，一是供应充裕，二是市场竞争比较充分。从目前看，第一个条件已基本具备，而第二个条件也在不断得到改善。

邓郁松认为，从总体上看，下一步真正的考验是怎样进一步推进我国成品流通油体制改革，特别是引入一些更具实力的竞争主体，提高市场的竞争性。我国 与韩国成品油市场化的路径大体相似，但是韩国只用3年就完成了价格改革的整个过程，而我国用了12年还没有全部完成，一个重要的差别就在于流通体制改 革。换句话说，价格改革并不是定价机制本身就能够解决全部问题，还必须依赖其他方面改革的相互配套。

周边国家成品油市场化改革对我国的启示

何谓成品油市场化?中国石化经济技术研究院基础部副主任张小宏认为应具备三个特征：一是依法准入，规范经营，即依据完备的法律，企业承担法定的储备、纳税、环保等责任与义务，进入石油炼制及油品分销业务领域，生产(提供)、经营符合质量标准的油品等相关商品与服务；二是自主定价，公平竞争，即政府取消价格管制，企业在法律框架下自主定价；三是进出口贸易自由，即取消进出口数量配额，企业依法自由地开展油品国际贸易。

研究周边国家和地区的成品油市场化进程、改革措施与成效，对我国有诸多启示和借鉴意义。

启示一：成品油市场化改革要总体设计，法律先行，按部就班地实施

成品油市场化与法制化相辅相成，缺一不可。日本、韩国以及我国台湾省①的成品油市场化改革，都是在政府(当局)的主导下，法律先行，系统规划，总体设计，制定出一套完整的改革线路图。改革方案一经确立，就按部就班地实施。日本在持续萧条时期，韩国在亚洲金融危机期间，台湾省在加入WTO之初，都先后完成了成品油的市场化改革。

回顾日本的成品油市场化过程(见图1)，可以明显感受到上述特征。1962年日本颁布了《石油业法》，开始依法对石油行业的投资、石油生产及销售、产品价格、市场准入等方面实行管制。此后，又相继制定了《石油业法实施规则》、《石油供需合理化法》、《汽油销售业法》等法律法规。1985年12月颁布了《特定石油制品进口暂定措施法》(以下简称《特石法》，有效期截至1996年3月底)作为《石油业法》的特别法规。根据该法，日本对汽油、煤油和柴油进口实行注册制度，进口商必须具有替代生产能力、石油储备能力和油品质量调整能力。

1986年日本资源能源厅成立“石油产业基本问题检讨委员会”，1987年提出了《面向1990年代石油产业、石油政策的方向》的报告。随后，日本政府按照既定顺序逐步放松对石油下游业的管制。1987—1993年，作为放松管制的第一阶段，日本先后放松了二次精炼设备许可和一次精炼设备许可，废止了对汽油生产、煤油库存和原油处理范围等某些环节的具体规定。1996年3月，以废除《特石法》、实现成品油进口自由化为标志，开始了放松管制的第二阶段。1996年，日本颁布了《成品油质量保证法》并对1976年的《石油储备法》进行修订；1997年7月，重新修订了石油制品出口批准制度，成品油出口实现自由化；1997年12月，废除了加油站供应商证明制度；1998年，自助加油站解禁；2002年，废除了实施40年的《石油业法》，石油供需调整规制废止，成品油市场化完成。

韩国和我国台湾省的成品油市场化也经历了类似的过程。

对比周边国家和地区成品油市场化的过程可以发现，我国成品油市场的开放缺乏明确的线路图和整体规划，经常在市场化与政府管制之间摇摆，在着眼长远的节约能源的基本国策与短期的保增长、促稳定之间瞻前顾后。张小宏认为，市场化的过程不能单兵突破，定价机制改革不是万能的，再好的价格机制，如果没有其他相关政策配套实施的话，也很难取得好的效果。如果作为市场机制基本微观要素的油价被长期用做宏观调控的政策手段，如果立法滞后而行政规制不断得到强化，如果价格机制调整缺乏相应的配套政策，那么成品油市场化改革的成效就会大打折扣，甚至贻误改革良机，引发或加剧供求失衡和价格紊乱，不利于产业和企业竞争力的提升。

启示二：价格市场化要配套推进，分步到位

日本的油价改革经历了政府定价、与国际市场联动和价格放开三个阶段。1962-1985年日本对成品油实行有法律效力的管制价格，其中对汽油采用“独自高价”的价格体系。这是由于在20世纪60年代和70年代，在日本的油品消费中，中间馏分和重质油品消费所占比重较大，并涉及取暖、发电等民生部门，因此在第一次石油危机发生后，为了减少原油价格大幅度波动对民生的影响，政府采取行政干预手段，将原油价格上升的成本转嫁到汽油价格上，以抑制煤油、柴油和重油价格的上升。

1986-1996年为准市场价格阶段(油价与国际市场联动)。在此阶段正好是《特石法》按计划实施的10年。20世纪80年代中期，世界油品供应过剩，日本国内要求放宽限制和进口廉价油品的呼声高涨。该法规实施后，日本的汽油、煤油、柴油进口量大增②；而该法规废止后，对油品进口商规定的条件进一步放宽，推进了国内汽油价格的市场化。

1997年以后，日本进入成品油市场定价阶段，石油公司可以自行确定油品价格。

韩国的油价改革也经历了与日本相似的三个阶段。

第一阶段为1993年以前，是政府定价时期。1969年3月至1993年12月，韩国对石油产品价格实行政府公告、最高限价制度。

第二阶段从1994年2月15日至1996年12月，是与国际市场接轨时期。1994年2月15日至1994。年10月，国内成品油价格与国际原油价格联动；1994年11月至1996年12月，与国际市场成品油价格联动。

第三阶段为1997年1月以后，成品油价格由市场形成。1997年1月，韩国宣布放开国内成品油价格，每月1日调整价格。在成品油价格放开后，石油企业定价与国际市场成品油基准价格联动，以相关公式为基础确定炼厂的出厂价，但在定价时更多地考虑企业的商业业绩和市场战略；在出厂价基础上加分销毛利和政府税收构成成品油的最终零售价。从2004年2月起，调价周期从每月缩短为每周。

我国台湾省的油价改革也经历了类似的过程。

日本、韩国、我国台湾省的成品油市场化过程都经历了油价管制、与国际市场联动和价格放开三个阶段；无论是油品出厂价，还是批发及零售价格，其调整周期都先后由不定期调整、月度调整缩短为每周调整。

启示三：炼油与油品分销业要规范准入，合理发展

在1996年《特石法》废除以前，日本对成品油进口商和零售商实行注册制，规定成品油进口商必须具备替代生产能力(进口中断时能在国内生产同类油品)、储备能力(市场供应紧张时能用国内设施储备的同类油品保证市场供应)、质量调整能力(有能力将进口油品的质量调制成符合国内质量标准要求的油品)，要求零售商必须获得批发商签发的供应保证书才能经营，从而保证国内炼油企业占领市场。

1996年明《特石法》废除以后，日本取消了零售商必须获得批发商签发的供应保证书的制度，对成品油进口商实行资格审查制度，限制规定有所放宽，但保留了储备能力和质量保证两项条件，有效防止了国外成品油的大量涌入。日本通产省于1996年4月和1998年10月先后两次提高进口成品油的质量标准，目前的标准要求汽油和柴油的硫含量达到10ppm以下，世界上多数炼油企业在短期内都难以达到该标准要求。

韩国成品油流通的主管部门是知识经济部(原产业资源部)。为了应对国际油价上涨，知识经济部特别设立了高油价对策企划团、国际油价专家协会、官民共同监测国际油价小组、石油预警系统小组等机构，为政府及时制定并推行有关对策提供应对机制。

韩国规范石油炼制、进出口和销售等下游领域的基本法律是《石油事业法》。该法规定了成品油从业者的具体资质条件，规定了成品油从业者要承担石油储备义务，以保证成品油供需平衡、稳定，维护消费者利益。此外，《石油事业法》对成品油油品质量标准、环保标准、安全标准、石油储备、消防和危险品管理、行政处罚与罚款等方面也都有比较完善的规定。我国台湾省在石油产业市场化的过程中，也制定了多项法律法规，其中最重要的是《石油管理法》。该法规定，炼制及进口企业应储备不低于60天的安全存量(按其前12个月在岛内平均销售量或使用量计算)且不低于5亿升。另外，该法对进口石油产品的用途、石油产 品的销售类别也作了详细规定。

从日本、韩国以及我国台湾省的实践看，成品油市场化要求政府(当局)必须转向依法监管。依法准入、公平竞争、质量合规、保护环境、计量准确、节约能源、节约土地、守法纳税、义务储备、信息真实等，将是政府依法监督和管理的主要内容，也是石油公司的义务，更是规范经营的石油公司生存和发展的保障。另外，政府对原油炼制、成品油贸易等市场准入管制的放松，应该与相应的储备义务和产品质量保障同步实施。

从企业来看，随着市场的开放，在日益激烈的市场竞争中，只有质量领先、管理精细、网络完备、具有规模优势和品牌强势等综合优势，而且秉承协作竞争、合作双赢理念的公司，才能够确保持续经营和效益领先。相比日本、韩国等国家，我国存在众多地方炼油厂以及大量的成品油批发商、仓储企业，民营加油站数量占有半壁江山。这种情况更要求中国的石油公司尤其是大型国有石油公司应以先进的理念指导公司的可持续发展。

启示四：加油站经营要系列化，加油站业务开展应因地制宜

日本在1996年废除《特石法》后开放国内市场，加之1998年4月颁布的《消防法》对加油站的限制放宽以及对白助加油站解禁等，使得加油站领域的竞争日益激烈，经营日趋薄利化(见图2)。日本加油站领域出现两个趋势：一是加油站总量逐年下降，从高峰时的6.4万座下降到目前的4万多座，但自助加油站数量和比例呈现逐年递增的趋势(见表1)；二是为弥补竞争引起的零售毛利下降，加油站开始大力发展非油业务。与欧美国家不同的是，日本加油站开发非油业务以汽车相关商品与服务为主，特色明显。这是由于加油站经营微利化态势下政府的政策扶持和导向所致。日本能源经济研究所2009年的调查报告显示，在2007年日本加油站非油业务收入中，汽车关联商品与服务占80.5%，其他仅占19.5%。另外，日本成品油销售企业直接拥有的加油站的比例一直不高，销售企业主要依靠特许经营实现对市场的占有和品牌的扩张，销售领域的体系化特征明显。

韩国的加油站大体可以分为炼}由公司白有自营加油站、一般代理店和独立加油站三种类型。在成品油市场化以前，韩国石油行业是分业经营的，即炼油公司只能通过批发商售油，而不能直接涉足加油站业务。解除管制后，炼油公司被允许进入零售领域，趁此机会，炼油公司不仅建设或收购了许多加油站使之成为自有自营加油站，还通过各种方式力图加大对代理店的控制，并争取更多的独立加油站使用自己的品牌，以扩大自身的市场份额。例如，炼油企业为代理商／批发商建设加}由站提供低息贷款以获取长期合同；收购、控股一般代理店或独立加油站；主动降低批发价格让利于零售环节，以鼓励独立加油站经销自己品牌的油品。

截至2010年3月，韩国共有注册加油站13234座，其中在营12930座，从属于四大炼油商品牌的在营加油站达到12468座，占全国在营加油站总量的96%以上(见表2)。在四大炼油公司的在营加油站中，自有自营1533座，一般代理店575座，这两种加油站统称为“直营加油站”，合计占在营加油站总数的16.3%，主要销售所属炼油公司旗下品牌的成品油。独立加油站中的品牌加油站(特许加油站)和非品牌加油站数量分别为10360座和462座，占加油站总数的83.7%，这些加油站主要通过从炼厂、代理商或进口商处购买油品，同时经营不同炼厂不同品牌或无品牌的成品油。

总之，从日本、韩国和我国台湾省加油站的发展情况可以看出：1)在成品油市场开放初期，加油站数量会因为政府(当局)管制放松而急剧增加，但后期会随 着加油站数量饱和、竞争激烈和经营微利化等而逐步下降；2)石油公司自有自营加油站的扩张应当谨慎，以加强合作、扩大系列为宜，但前提是法制健全，诚信经营，否则扩大化后的系列是没有保障的；3)发展非油业务要因地制宜。

市场经济本质是法制经济，市场化和法制化是一个过程的两个方面。多数专家认为，我国在成品油市场化的道路上已经取得了很大成就，但与周边国家和地区横向比，我们的脚步并不快。经过12年的渐进式改革，目前我国在分销领域已经初步形成法制化监管、规范化准入、多元化竞争的新格局；价格机制改革也经历了三个阶段的发展，已处于“准”市场化的阶段；但在成品油进出口领域，还基本限于加入WTO时的承诺。目前，无论是在加油站领域，还是在批发、仓储领域，抑或是在炼油领域，多元化的竞争格局已经初步形成。

2008年爆发的国际金融危机使得全球石油市场供需形势在短期内发生逆转，我国成品油市场也从供应偏紧迅速转向宽松。随着国内炼油能力的快速释放以及经营主体的日趋多元，我国成品油资源保障能力得到增强，市场竞争开始逐步升级，市场化基础更加完备。这为我国加快成品油市场化进程创造了有利的外部环境。

实际上，加快我国成品油市场化的呼声不仅来自国外，更来自国内。由于我国石油消费的对外依存度已经超过50％，而且成品油需求仍具有持续增长的潜力，因此如何切实保证石油供应的安全就成为一个越来越重要的问题。通过进一步推进国内成品油市场化改革，逐步将行业监管的重心从以行政管理为主转向以储备义务和质量标准等技术管理为主，可以有效促进成品油分销行业的合理发展，促进多元、弹性、竞争、高效的石油分销体系的形成。因此，稳步推进成品油市场化改革是促进我国石油供应安全和提升行业发展效率的重要机制保障。另外，加快市场化进程也意味着要加快法制化建设，从而理顺和规范各方面的关系，这有利于促进中国石油行业的协调发展，也有利于促进两大集团核心竞争力的提高。只有在市场化和法制化的条件下'才能够客观检验现行管理体制和组织模式的优劣，才能够真正找到问题的症结，从而不断完善和发展。

对比周边国家和地区的成品油市场化进程，有理由相信，我国成品油市场化的道路距离终点并不遥远，除了要加快完善相关石油立法和严格执法以外，更多的可能是需要政府的勇气。迈过这一关，许多困扰我们多时的问题都可能迎刃而解，而原先太多的顾虑也许根本就不是问题。

收稿日期：2010-08-10

编

辑：雪

桐

第二篇：市场化改革料加速

尊敬的党组织：

中共十八届三中全会9日即将拉开帷幕，世界各国主要媒体近来纷纷对中国可能在会后深化改革的领域展开预测和分析，其中围绕国企、土地和金融三大领域的市场化改革引发外界最多遐想。

《日本经济新闻》评论指出，从中国主要领导人最近的表态中可以看出中国下一轮改革的大方向是：让市场更好地发挥作用、明确区分政府和市场的作用、建立统一市场，“毫无疑问，习近平和李克强正在推进市场化改革。”

中国国务院国资委副主任黄淑和日前表示，涉及放宽市场准入、发展混合所有制经济的国资国企改革方案争取在三中全会后出台。英国广播公司BBC中文网认为，破除国企垄断将是三中全会首要改革之一，以此来创造更加公平竞争的市场环境，推动经济的重新成长。

最新一期英国《经济学人》杂志以封面文章的形式称，如果三中全会能够在国企改革和农村土地制度改革两个受到热切企盼的领域有大胆突破，那就证明本次三中全会及其开启的变革的确意义重大。

针对金融领域的市场化改革，德国《世界报》认为，金融改革对于中国经济将起到决定性作用。通过诸如放松利率管制、引入外部竞争等方式，将推动总体经济增长。

美国《纽约时报》在报道中指出，实现资本项目可兑换将解除使用人民币进行交易的一个主要阻碍，让人民币可以更加自由地在国际间流动。

韩国《朝鲜日报》估测，中国将在金融、通信、石化等国有银行和国有企业的“垄断行业”引入竞争机制。其中，金融领域改革的基本方向是，利率、汇率市场化以及扩大人民币浮动范围。另外，对高达2.5亿的农民工及贫困农民等社会弱势群体构筑社会安全网，也将是此次会议的主要议题。

中国领导人近期频频提及的城镇化和民营经济问题，同样成为外界关注的重点。多国媒体认为，推进新型城镇化、促进民营经济发展可以为支撑中国下一轮增长提供动力。

德国《法兰克福汇报》认为，三中全会将给出改革指导方针，以将中国这个世界第二大经济体从过度依靠投资、出口和国有企业，逐步转移到倚重内需、民企、城镇化、高新技术和服务产业等作为提振经济新动力。

美国彭博新闻社在报道中指出，随着老龄化和人力成本上涨调整中国制造业的全球竞争力，中国领导层已经明确表示将依靠城镇化作为未来几年经济增长的新动力，为此三中全会或将推出涉及户口制度的改革，以促进劳动力流动。

中国今年经济增长目标为7.5%，较之过去30多年平均逾9%的增幅有所降低。然而德国之声认为，若以经济力和增长率作为衡量标准，中国的情况仍好于其它“金砖国家”，深处金融经济危机、债台高筑的西方工业国家更无法与之相比。尤其是3.66万亿美元的外汇储备，使中国具备了深化经济改革的财力基础，“这或许也是十八届三中全会将批准进一步经济改革计划的决定性因素之一。”

汇报人：xiexiebang

第三篇：煤矿内部市场化经验材料

煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料

去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段 主要工作内容：

(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。

(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。

(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。

(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控

性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体 系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控 内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。

(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段

主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。

（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段 主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。

（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法 经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管

理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主

体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化

管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于2005年10月1日实施。依据矿工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规

定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租

赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。

2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2005年10月1日开始，全

矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单

位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。

3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系

（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的

制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工 作。

（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单

价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。

（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。

4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程

监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办 法。

5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点 二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。

（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。

（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。

（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。

二、内部市场精细化管理的初步成效

我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。

——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本

费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制

约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本 比集团公司计划降低2.1％。

——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过

价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作

积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支

降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工

自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能

解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达

以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原

则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助

工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透 明，杜绝了吃拿卡要的现象。

——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备 租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人 的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

三、内部市场化建设的主要经验

（一）内部市场化建设的主要经验

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链

接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机

制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部

生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在2005年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备

在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输

市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则

进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成

了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务 的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核

算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市

场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。

（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。

（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。（5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。

（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。

（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度（1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运

作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要 在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。

（2）“班清班结” 和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。

在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我

们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。（1）采煤四区模式

主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细 分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各

工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。（2）掘进四区模式

主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目

负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。（3）机电科锅炉车间模式

主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60%从收入中扣减。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行 在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现

绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传

统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。

（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场

运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾, 突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制 中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程 中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调

整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。

（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指

标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成

本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识, 人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不

能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。

（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工 的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的

结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化 的持续改进和持久运作，等。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。

（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。

（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。

（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。

（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业

化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全

部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。

3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。

4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。

5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则，结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分。

7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

8、大力培育某矿品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。

第四篇：煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料 去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段 主要工作内容：

(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。

(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。

(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段

主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。

（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段 主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。

（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。

（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法

经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于2005年10月1日实施。依据矿工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。

2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2005年10月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。

3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系

（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。

（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。

（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。

4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办法。

5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点 二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。

（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。

二、内部市场精细化管理的初步成效

我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。

——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％。

——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达 以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。

——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

三、内部市场化建设的主要经验

（一）内部市场化建设的主要经验

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在2005年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备

在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。

（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。

（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。（5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。

（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。

（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度（1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。

（2）“班清班结” 和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。

在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。

（1）采煤四区模式

主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。（2）掘进四区模式

主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。（3）机电科锅炉车间模式

主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60%从收入中扣减。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。

（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。

（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。

（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。

（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。

（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化的持续改进和持久运作，等。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。

（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。

（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。

3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。

4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。

5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则，结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分。

7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

8、大力培育某矿品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。

第五篇：煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成（一）内部市场体系构建阶段主要工作内容：(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从20xx年10月1日起实施。