华为：六大特色文化观

第一篇：华为：六大特色文化观

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为什么2万元起家的华为可以做到世界500强？它有哪些经验值得面临转型的互联网公司可以借鉴？看任正非是如何打造他的华为狼性文化。

11年前，当华为面临电信巨头围剿的时候,华为总裁任正非的一篇《华为的冬天》震惊业界。11年后，当华为成为全球第二大电信设备商的时候，任正非的“狼性文化”和“过冬论”依旧被反复提起。

为什么2万元起家的华为可以做到世界500强？它有哪些经验值得面临转型的互联网公司可以借鉴？看任正非是如何打造他的华为狼性文化。

偏执的危机感

在经历了大大小小的挫折之后，任正非对危机的到来显得异常的敏感。任正非曾向所有员工发问：“如果有一天，公司销售额、利润下滑甚至破产，华为该怎么办？太平的时间太长了，也许就是华为的灾难，而且灾难也一定会到来。相比较其他企业，华为的冬天可能会更冷，因为我们还太嫩。”

当华为刚刚闯入国际市场，任正非清醒地意识到：“面对国际竞争对手多年的积累，华为仍然稚嫩，从开发到市场，从生产到财务，基本全都是外行。华为现在还十分危险，若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。”

2008年，思科改革落伍的企业制度，任正非指出，“思科的今天，就是我们的明天。思科比我们聪明，他们对未来的困难，早一些采取了措施，而我们比较麻木。”

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华为每个员工都有一张床垫放在办公桌的下面，加班到深夜，可以直接席地而卧。任正非表示：“所有实业中，电信业是最艰险的。华为没有背景可以依靠，也没有资源可以利用，因此华为人要经受更多的煎熬和折磨。”华为员工更是直接地表示，华为就是鼓励加班，必须尽量缩短工程周期，才能与国际巨头竞争。

官兵平等

军人出身的任正非极力推行“官兵平等”的管理理念。华为高层在公司吃饭、看病，和普通员工一样排队，付同样的费用。任正非曾表示：“思科开始实行很多政策，如减少员工出差，减少会议，高层领导出差不能坐头等舱，要坐须自己掏钱等等这一系列的措施。思科尚且如此，华为就能独善其身？”

直言不讳

面对下属的过失或者不足，任正非总是以“头狼”的身份，说话直来直去，态度显得有些暴躁和不留情面。任正非曾当面对华为财务总监说：“你的长进非常大，从水平特别差变成比较差！”

摒弃功臣意识

1996年，华为市场部全部高层集体辞职。对于这次大清洗，任正非称：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。事实已经证明，没有那一次惊天动地的行为，就不可能有公司的今天。”

压强原则

当华为迟迟打不开美国市场的时候，任正非表示，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

任正非将狼的性格融入管理文化，培养出一批永远处于饥饿状态的“饿狼”。“居安思危，不是危言耸听”，任正非这样告诫所有华为人。

第二篇：华为人力资源管理特色分析

华为培训与企业战略目标分析

华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢？下面我们从以下几方面进行分析：

一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1．上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。

军事训练：

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。

企业文化培训：

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

车间实习和技术培训：

对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

营销理论和市场演习：

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

2．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3．下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第三篇：特色小镇孵化器六大架构

特色小镇孵化器六大架构

2017-08-23 欧尼ven

转自 成军f62jryq...修改

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QQ空间QQ好友新浪微博推荐给朋友特色小镇创建是一个综合开发与运营结构，是一个相当复杂的系统工程，其健康持续发展需要专业化的孵化器，提供从顶层设计到运营服务的全产业链服务。绿维文旅提出的特色小镇孵化器主要包括特色产业孵化、旅游目的地孵化、“旅游 +”孵化、土地综合开发孵化、房地产孵化、城镇化孵化等六大孵化内容。

一、特色小镇需要专业化的孵化器

特色小镇本质上是一个综合开发与运营结构，涵盖了特色产业项目开发、旅游项目开发、土地开发、房产开发、产业链整合开发以及城镇建设开发，涉及城市、旅游、产业、投融资、开发建设、招商、运营管理等各个领域，其开发过程是一个相当复杂的系统工程。单项的规划、单要素的导入、单一的开发商的引入以及单体项目的直接引入等形式，已不再符合新形势下特色小镇的发展需求。特色小镇的健康持续发展需要一个专业化的孵化器，能够实现从顶层设计到运营服务的全产业链服务提供。

绿维文旅集团根植于 10 余年的规划设计服务及多元化的合作伙伴的积累，通过“产业链整合、合作关系整合、资本整合”，打造“旅游与特色小镇开发运营平台”和“全产业链全程联合孵化服务模式”，以“旅游运营网”作为旅游与特色小镇开发平台网站，以规划设计为核心，以“后端”导入“前端”的方法，通过资源整合与全要素招商引入，按照“顶层策划设计—投融资规划设计—全要素招商大会—建设规划设计—旅游 EPC建造—开业引爆经营—托管辅导经营—成功业绩移交”的全程孵化模式，实现了平台合作伙伴在旅游与特色小镇开发全链结构中的协同作战，完成交钥匙、交团队、交现金流的全程孵化服务。

二、绿维特色小镇孵化器

特色小镇孵化器立足于特色小（城）镇发展的市场规律及内在生长机制，以科学、合理、落地的顶层设计为指导，以产业资源、资本资源、项目资源、人才资源等全要素资源的导入为核心抓手，以产业孵化、企业孵化、IP 项目孵化等多层孵化结构为重要支撑，以品牌推广、创建辅导等后期持续服务为保障，为特色小（城）镇注入全方位的成长要素，是线上线下相结合，设计、建造、管理和运营相结合的一体化全要素孵化模式。我们可以将这一模式概括为“顶层设计 + 全要素导入 + 持续服务”。

特色小镇孵化器是一个从产业发展，到综合开发，到项目开发，到创新企业，到创业主体的多层次孵化体系。以金融要素为助推、以创业服务为提升、以平台构建为支撑，以创投机制为创新，以配套系统为增值，各孵化结构既是一个独立的主体，又能够与整个体系有机链接、相互促进，构成一个自循环的特色小镇孵化生态圈体系。

特色小镇孵化器模型

特色小镇孵化器服务模式

三、特色小镇孵化器六大架构

特色小镇的孵化器要结合特色小镇的创建内容，通过有效的创建行动计划和专业的孵化服务平台，最终高效的实现验收和创建过程。主要集合了特色产业孵化、旅游目的地孵化、“旅游 +”孵化、土地综合开发孵化、房地产孵化、城镇化孵化等六大内容，其核心是搭建专业化、多元化的服务平台，每一项孵化内容，都有其自身的服务规律。

特色小镇孵化器六大孵化内容

1、特色产业孵化

特色产业的孵化是特色小镇孵化器的核心部分。特色产业的发展要经历科学的定位和选择、前瞻性的导入、精准的扶持和培育等过程，最终实现产业链整合的可持续发展。

特色产业的孵化是基于研发、生产、经营的场地和信息、网络等共享设施，提供专家或技术咨询、投融资咨询、政策咨询、法律咨询、市场开拓咨询、项目推介等链条式服务，全方面培育孵化相关项目或企业。特色产业的孵化需要导入拥有强大人才、技术、产业资源的产业运营机构、园区运营机构、产业联盟或协会等运营平台。

2、旅游目的地孵化

旅游目的地是未来特色小镇的必备功能。特色小镇要坚持绿色引领，鼓励与旅游业有机结合规划成不低于3A标准的泛旅游景区。

旅游目的地的孵化主要包含旅游项目的规划设计、旅游景区的A级创建、旅游游线的设计、接待设施的配套完善、旅游要素结构的完善、景区的开业引爆及运营等服务。通过客源地和目的地的连接，将特色小镇发展成旅游者短暂停留和活动的目的地。

旅游目的地的孵化需要导入旅游规划单位、旅游投资机构、运营服务机构、旅游人才培训、营销服务机构、智慧信息服务等平台。

3、“旅游 +”孵化

“旅游+”是实现产业互动的发展关键。“旅游+”是将旅游功能渗透到主要产业或特色产业中，通过“旅游+”可促进旅游产业和相关产业的融合发展，激发发展活力，另外还利于特色小镇的品牌打造。

“旅游 +”的孵化主要依托其他产业，运用旅游提升的手法，通过体验化、互动化的设计，提升附加价值，并进行会议化、培训化等后市场休闲集聚服务的扩张，做到延伸产业链条的作用。“旅游 +”的孵化需导入旅游服务、文化创业服务、互联网服务等机构和平台。

4、土地综合开发孵化

土地综合开发是土地节约利用的必然要求。特色小镇的发展要求形态“小而美”，功能复合性高，因此，土地的集约利用和综合开发对长远发展有现实意义。

土地一级开发上，需要导入建设机构、海绵城市建设机构、基础设施建造商等服务单位，通过超前的市政基础设施开发，提升土地价值。

5、房地产开发孵化

房地产开发，将形成商业地产、享老地产、度假地产、二居所地产、客栈地产以及工业园区地产等相互支撑结合的多元地产创新发展模式。

房地产开发需导入销售机构、运营管理机构、度假地产联盟等运营机构，构建起地产开发、销售、运营的综合孵化结构。

6、城镇化孵化

特色小镇发展的最终目的是实现城镇化的协调发展，因此要不断推动城镇基础建设的承载能力和城镇运营管理的能力。

城镇基础建设主要涉及公共基础设施和公共服务配套。包括交通道路、给水排水、垃圾处理、绿色能源、信息化、园林绿化环境整治、智慧小城镇系统等公共基础设施和金融、教育、文化、商业、医疗等公共生活服务。

城市管理和运营不仅是基础设施、服务设施和公共事务的市政管理，还包括政治、经济、社会等一切城市活动的管理。

城镇化的孵化需要导入政府机构、城市配套服务机构、城市运营服务机构，形成“政府 + 企业”的合力，实现政府的城市管理运营和企业服务运营相结合的城市运营能力。

四、特色小镇孵化器平台构建

特色小镇开发运营，需要资金、人才、管理、营销、企业等各类资源的共同发力，是一个系统性的工程，需要实施主体创新商业模式，结合互联网思维，搭建综合开发服务运营平台，实现全产业链资源整合。金谷融行正在以“平台化运作，产业链经营”为战略模式，通过“产业链整合、合作关系整合、资本整合”，打造“旅游与特色小镇开发运营平台”和“全产业链全程联合孵化服务平台”，为旅游与特色小镇的开发建设及落地运营，提供一揽子解决方案。目前已经形成了“五大事业部”—规划设计、旅游建造、旅游运营、旅游投融资、旅游培训； “三类合作模式”—合资公司、合伙人、战略合作；“五类合作伙伴”—政府、投资开发商、建造商、金融机构、运营商及IP 企业；“四大孵化器”—旅游项目孵化器、全域旅游孵化器、特色小镇孵化器、运营IP孵化器；“六大运营服务平台”—规划设计平台、开发建设平台、投融资平台、运营管理平台、孵化器平台及人才平台。

第四篇：转变课堂文化观

课堂上，在很多情况下，教师善于用食指去“指点江山”，下面的“江流”自然是或汹涌澎湃或回旋滞留，“山峦”自然是或连绵起伏或岿然不动。这一指定江山的气势实是令人震慑，再辅以“你”、“还有你”、“你怎么”等直截了当的断言，更是令人“闻风丧胆”。这就是酷派的“食指文化”，其中包含的是严肃规矩、怪罪训导、指责呵斥。往往看到的是，在食指指向的同时，投去的是“不是这样的”、“我宁愿教…也不愿教…”、“我教上你真是倒霉”……之类的话语，作为学生，又怎么会不退缩、畏惧、潜逃呢！把食指文化变成拇指文化，由教师树起的大拇指，所显示的是一种肯定，所体现的是一种褒扬，所流露的是一种激励，学生又怎能不为之倾倒呢！当学生说错时，教师不吝惜地树起大拇指来鼓励说：这代表你思考了，不错！当学生主动发言时，教师及时地树起大拇指来表扬说：你是勇敢的，成功终会属于勇敢的你！当学生有小动作时，教师适时地树起大拇指来委婉说：你的精力很充沛，你一定愿意把精力投入到课堂学习上的！……这就是拇指文化，教师所展现出来的是一份激情，所谱写出来的是一种励志，有的是温馨的提醒、温婉的警告、温润的指正、温情的鼓励、温暖的赞扬，让学生得到一种向上的力量，让课堂变成一个奋进的战场。人都是渴望得到肯定与赞美的，树起大拇指，这是出于一种尊重，尊重学生潜能的无限可能性，这是基于一种满足，满足学生发展的自我实现。

要把关公文化变成孔明文化。

众所周知，关公“身长九尺，髯长二尺，面若重枣，唇若涂脂，丹凤眼，眉卧蚕，相貌堂堂，威风凛凛”，实是英气逼人，霸气十足，杀气腾腾。这关公可是连鬼神都避让的呀。试问，如果在课堂上总是板着一副关公脸，整节课都一脸严肃庄重、不苟言笑、如临大敌的样子，学生会喜欢吗？这样课堂因这副尊容而没有了亲和力，自然不能取得实效，那也就难以得到学生的青睐。而诸葛孔明，则是慈眉善目、善解人意、温文尔雅、风度翩翩。带着这样一副容貌出现在课堂上，一下子就拉近了与学生的距离，学生能不喜欢吗？面对犯错，少了一份批评而多了一份鼓励；面对顽劣，少了一份指责而多了一份宽容；面对逆言，少了一份怒气而多了一份慈爱。其行动、语言、语调等牢牢地吸引着学生，其人格魅力深深地打动着学生。这样，学生在轻松愉快中欣然接受知识，在自主自在中自然理解知识，在开怀畅快中兴然掌握知识。总之，课堂上要赢得学生的喜爱、尊重，一定要懂得孔明文化的要义，诠释之，演绎之，让自己成为学生的偶像与骄傲。

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把讲台文化变成平台文化。

在古代，讲台只是在学生座位前面加了一张桌子，先生往前一站，桌子便成了讲台；如今，为了凸显教师的地位，又在桌子下加了一席之地，把桌子垫高，教师站得也高了，这样，教师的威严更得以映衬出来了，自是显示了“师道尊严”的不可侵犯，“为师独尊”的至高无上，而恰恰这样，师生的等级就分明了，师生的距离就拉远了，知识教授的师授生受的特点就清晰了。教师真的要做得如此神圣不可侵犯吗？教师在课堂上真的要成为统治吗？新课程理念告诉我们：学生应是课堂的主体、主人，课堂教学的一切活动都应有利于学生的发展，有利于学生的学习，即要让学生全方位地参与，全程地投入，全面地体验。教师与学生不应是划清界线的、割裂开来的，变成纯粹的师教生学、师授生受，而是要成为学习的共同体，共同发现，共同探索，共同解决，共同发展。苏霍姆林斯基曾说过：“在人的心灵深处，都有一种根深蒂固的需要，这就是希望自己是一个发现者、研究者、探索者。而在儿童的精神世界中，这种需要特别强烈。”所以，在课堂上，教师只需成为促进者，点燃学生求知的欲望，让他们在知识的殿堂里畅游发现；教师只需成为帮助者，为学生插上求知的双翼，让他们在知识的天空中遨游找寻；教师只需成为引导者，引航他们开启的知识之舟，在知识的海洋上漫游探索。要做到这一点，自然要变讲台文化为平台文化，师生间应是同在课堂的这个舞台上，努力地走近学生，融入学生，彼此间独立地思考，平等地交流，合作地探讨，主动地学习，积极地体验，让思想擦出火花，让思维放出光彩，让人性燃起光芒，使整个课堂变成一个充满磁力的磁场。

把预案文化变成生成文化。

为了更好地驾驭课堂，完成教学任务，教师往往会先行备课，并按一定的模式进行设计练习问题，连时间的分配把握也具体地标注，甚至于课堂的导入语、过渡语、讲解语、结束语等都清楚地明确，上课时则只需按照备课时的模式步骤及所要讲的话重新一番，便是大功告成。总之，一堂课基本上是在排除一切求知之异情他况而沿着既定的模式套路走，直至达成目的。这就是典型的预案文化。然而，课堂上的学生是活生生的，不是机器，他们有思想，会产生千奇百怪的想法，他们有个性，会生发稀奇古怪的思考，如果教师一味地指引学生走向对问题思考的一致上来，那就是思维的囚牢，如果教师一味地牵引学生走向对观点认识的一统上来，那就是思想的禁锢，这是极其危险而可怕的。因为他们的学习只满足于标准答案而失去了自己的思想个性，一个人没有了思想个性不就等同于失去了灵魂吗？这样的学习还有何意义？这样的活人还有什么意思？因此，作为教师，应努力让预案文化多一点生成的灵性与智慧，变成生成文化。这堂课上，也许其目标有变，也许重点有变，也许步骤有变，不管怎样，学生会的不讲，学生能弄懂的少讲，学生质疑问难的多讨论；无关的不谈，次要的少谈，主要的多谈；多强调重点，多探讨难点，多解析疑点。换言之，既要解决预案问题，又要探讨生成问题；既要达到共识，又要拥有见识；既要获得经验之谈，又要得到科学之思。只有这样的课，才会变得生动活泼、兴味盎然，不至于成为“闷课”、“死课”，教师才不会因此而越教越难教，越教越死，学生才不会越学越难学，越学越死，自然不会陷入教者无趣、学者无益的绝境之中。

把判断文化变成批判文化。

在传统课堂教学中，追求的是问题答案的标准化与一统化，这就使得课堂演变成了只有对与错判断的课堂，学生的一切思考都被这一判断所错杀，而一切知识都因此而变成了识记知识，那些有意义的问题就不再有任何意义，那些所谓的讨论交流只是一种形式，只是一阵热闹却毫无实质意义可言的讨论交流罢了。为了把判断文化变成批判文化，这就需要教师观念的转变，要鼓励学生在理解与运用、质疑与创新上下功夫。而教师在预设问题时，不仅要考虑现有发展区问题与浅层次问题，更要提出最近发展区问题与深层次问题，从另一角度来说，就是注重实际能力的提高，注重学生的发展。具体一点说，预设问题时，要多预设一些具有开放性、批判性的问题，不设标准答案或参考答案，不把教师的想法强嫁，让学生多角度地进行思考，让学生全方位地进行理解，让学生灵活地加以联系运用。只要教师在备课时多一点考虑学生的实情，多一点关注学生的学情，多一点体验学生的感情，实现课堂由知识性向智慧性的转化，课堂才会真正地少一点判断而多一些批判，少一点接受而多一些探究，少一点封闭而多一些开放，少一点规矩而多一些创新。正是这种批判文化的存在，学生才能拥有自己的思想，才能带着思想走出课堂，在人生种种问题有自己独特的思考、独到的见解、独立的创造。

第五篇：华为人力资源管理特色分析

华为人力资源管理特色分析

华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢？下面我们从以下几方面进行分析：

一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系： 1．上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。军事训练：

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训：

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。车间实习和技术培训：

对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

营销理论和市场演习：

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。2．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3．下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

二、华为的激励措施 第一、物质激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质激励――让知识转化为资本 在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。

一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行“知本主义”，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。1.1薪酬激励

1.“华为”薪酬管理的主要理念

（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式（3）员工与公司之间建立命运共同体

（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才（6）始终关注报酬的三个公平性。

A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B．对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；

C．员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。“华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。2.“知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现

“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。

“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1.2股权激励

“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。

经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。

第二、精神激励

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。2.1荣誉激励

持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：

一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。

二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。

三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。

华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。

2.2职权的激励

虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：

从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。2.3任职资格体系

华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。“华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。“华为”任职资格管理的主要内容

（1）双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通（2）“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择（3）“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道（4）以英国职业资格为基础开发独立的资格标准（5）以实际工作为基础，注重实际的行为表现（6）强调“能干出什么”而非“知道什么”（7）推动管理规范化、任职者职业化

三、绩效考核管理

绩效管理――目标导向与价值评价的载体

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。1.“华为”绩效考评体系的依据假设

（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。（3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。

（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。

（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。2.“华为”绩效考核的解决方案

“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：

（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；

（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；

（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；

（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。

针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。3.“华为”绩效管理的特点（1）绩效管理促进绩效改进（2）绩效评价基于工作目标的管理（3）工作目标设置与员工充分沟通

（4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施

（6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 解聘——末位淘汰法

华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率

“华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。“大凡公司之间的较量，都是人才的较量。它不是人员多少或人才本身优劣的较量，而是管理者对人才的管理和开发能力的较量。”“华为”推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。李一男，15岁考入华中理工大学少年班，23岁硕士毕业进入“华为”，26岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的传统体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种可能。

没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%—15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。

新员工说：进入‘华为’就意味着学历的‘消失’，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。

学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。

1996年初，迫于公司发展的需要，市场部全体正职干部向公司同时提交了两份报告，一份述职，一份辞职，由公司根据个人发展潜力及公司发展需要批准其中的一份。结果相当一部分干部被调整了下去，连市场部总裁也被降了职。这一“壮士断腕”之举，无疑向全体员工宣布：在“华为”，没有“铁交椅”，大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。

于是，在“华为”，公司副总当办事处主任、普通员工擢升为部门副经理都被视为正常变动。提升和降级之前毋需反复“做工作”，而是靠全体员工认同的竞争机制。“华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。