商业银行转型时期的优质服务与营销管理（大全）

第一篇：商业银行转型时期的优质服务与营销管理（大全）

商业银行转型时期的优质服务与营销管理

培训背景：

中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！

培训目的：

1、帮助新员工树立积极心态、明晰职业价值观、深度认知服务、融入团队

2、转变员工的服务心态与服务意识，明确职业发展与规划

3、塑造优雅举止与职业形象，体会礼仪知识由感性转化为实践的重要性，我纠正工作岗位中的不良礼仪服务行为

4、清晰网点转型的战略意义和构建服务营销型网点的方法

5、提升网点转型必备的服务、营销、现场和人员管理技能

6、通过各岗位情境模拟快速掌握客户服务和交叉销售实战技巧

7、明晰网点转型的战略意义和构建服务营销型网点的方法

培训对象：支行行长、营业经理、现场督导、大堂经理及骨干员工 培训课时：精品版2天、浓缩版1天(均可根据客户需求调整)

课程概要：

第一章：优秀员工的必备心态 第一节：优秀员工的八大心态

①敬业②自信③学习④主动⑤自律⑥执着⑦宽容⑧合作

2、优秀员工的四大信念

①过去不代表未来②勇于承担责任③细节决定成败④行动高于一切

第二章：深度认知服务

1、思考：什么是银行需要的人才？卓越的服务对银行意味着什么？

2、银行员工的必备素质：品格素质、心理素质、技能素质、综合素质

3、卓越的客户服务理念

⑴热情、尊重、专著：顾客=老板（行长）⑵解决问题⑶快速响应需求 ⑷以客户为中心⑸持续提供优质服务⑹换位思考⑺个性化服务

4、银行服务的3A法则：接受客户、重视客户、赞美客户

5、柜面七步服务流程、文明服务用语，标准化开、封闭式柜台流程

6、模拟演练：按柜面七步服务流程办理不同业务

第三章：职业价值观

1、付出与回报

2、小组讨论：银行与员工的关系：舞台与演员VS船与船员VS家庭与成员

第四章：服务营销管理体系 第一节：服务营销型网点的特点

1、讨论：银行网点为何要转型

2、西方商业银行网点的特征——新网点主义

3、银行网点的战略地位和全新定位

4、高柜→低柜：不仅仅是环境和形式变化

5、产品为中心VS客户为中心 第二节：服务营销型网点的服务管理

1、服务的流程化、标准化 案例：某行的服务标准

2、服务质量的检查方法 案例：柜员服务标准化检查表

3、网点的客户关系管理：客户分级和差异化服务

4、服务意识和服务技能的提升方法 第三节：服务营销型网点的营销管理

1、区域营销环境分析和市场细分

2、差异化营销：国有银行/外资银行/股份制银行/农合行的竞争 案例：银行零售业务的营销案例若干

3、如何选择主打产品与组合营销法

4、区域内市场营销活动的策划与组织 案例：某银行开展的社区营销活动

5、网点产品的交叉销售 ⑴客户分流与引导创造机会 ⑵柜员如何发现销售机会 ⑶主动营销和发掘目标客户 ⑷……

6、客户关系管理

第四节：服务营销型网点的现场管理

1、网点现场的布局与动线设计 案例：现场布局差异图片

2、如何营造网点现场氛围

3、网点现场如何做好营销陈列

4、网点现场的5S管理 5、5S如何达成长效乃至常态 第五节：服务营销型网点的人员管理

1、网点管理的核心：人员管理

2、目标管理：千金重担大家挑、人人头上有指标

3、绩效管理：营销型网点适合哪种绩效考核方法？ 案例：某银行理财经理、柜员的绩效考核表

4、营销型人才的甄选方法：营销人的基本特质

5、营销型人才的技能培养：需要具备哪些技能？

6、如何有效沟通？如何有效激励？

7、网点文化建设与团队塑造 案例：某行的激情晨会 第五章：督导技巧训练

1、优秀督导职业化塑造

2、督导有效沟通技巧

3、如何上传下达，创造积极的工作氛围

第二篇：银行客户经理培训系列《网点转型时期的优质服务与营销技巧》

讲师介绍： * 国家营销师 * 国家企业培训师

* 银行服务营销专家、服务礼仪专家 * 中国咨询行业赏识培训模式倡导者

* 清华大学EMBA研修班、浙江大学、广东外语外贸大学、华南理工、华南农大、广东药大、国防工大、广东邮电等数十所大学客座讲师

* 中国总裁培训、中国商务培训、中华培训、中国商战名家、众行集团、时代光华、上海银翱、慧宇培训等数十家咨询公司特约讲师

* 历任外企、港资企业、上市公司营销经理、大客户部经理、培训经理、培训总 培训对象：

网点转型下的客户经理 课程介绍：

银行客户经理：《网点转型时期的优质服务与营销技巧》

------银行客户经理培训系列课程

【课程大纲】：

（领导开训:强调学习的意义和纪律）

头脑风暴：您碰到哪些关于营销、服务的问题？ 每人提一个问题，老师将这些问题作为案例在整个课程中巧妙地穿插、分析、演练，解决学员实际难题。

前言、客户经理制

(一)、何谓客户经理制

(二)、客户经理制的重要意义

(三)、客户经理制形同虚设的三大原因

(四)、理顺客户经理责权利关系，使客户经理制能发挥作用有四大方法

第一章、银行客户营销策略（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）(一)、关系营销策略(二)、高层营销策略(三)、资源整合策略(四)、海量营销策略(五)、体验营销策略(六)、技术壁垒策略(七)、网络利用策略(八)、团队配合策略(九)、攻心为上策略(十)、主动出击策略(十一)、创新营销策略(十二)、策划营销策略

短片观看及案例分析： 广发行: 营销案例分析 招行：营销案例分析 联社：营销案例分析 工行：营销案例分析 农行：营销案例分析 模拟演练、点评分析

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第二章、银行客户经理营销实战六步曲（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导、模拟演练）（重点）

一、挖掘和识别目标客户(一)、目标客户MAN 法则

(二)、客户挖掘与识别的五大途径(三)、客户挖掘的六大步骤

(四)、四种客户档案建立与完善技巧(五)、客户评估

短片观看及案例分析： 工行: 客户挖掘与识别案例 招行：客户挖掘与识别案例分析 浦发：客户挖掘与识别案例分析 广发行：客户挖掘与识别案例分析 农行：客户挖掘与识别案例分析 模拟演练、点评分析

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

二、客户深层需求及决策分析

（一）、客户冰山模型

（二）、高效收集客户需求信息的方法

（三）、高效引导客户需求的方法

（四）、客户合作心理分析

（五）、客户决策身份分析

三、客户沟通引导策略

（一）、SPIN 引导技巧

（二）、沟通引导的目的

（三）、高效沟通谈判六步骤

（四）、沟通引导实用策略

四、银行产品呈现技巧

*

（一）、影响产品呈现效果的三大因素 *

（二）、产品推介的三大法宝 *

（三）、FAB呈现技巧

*

（四）、银行常见产品呈现技巧 *

1、网银呈现技巧 *

2、银行卡呈现技巧 *

3、小额贷款呈现技巧 *

4、分期付款呈现技巧 *

5、保险产品呈现技巧 *

6、基金产品呈现技巧 *

7、黄金产品呈现技巧 *

8、其它个金产品呈现技巧

五、客户异议处理技巧

*

（一）处理异议-异议是黎明前的黑暗 *

（二）追根究底-清楚异议产生的根源 *

（三）分辨真假-找出核心的异议 *

（四）自有主张-处理异议的原则 *

（五）化险为夷-处理异议的方法 *

（六）寸土寸金-价格异议的处理技巧 *

（七）、客户核心异议处理技巧

1、收益：聚沙成塔

2、投入费用：化整为零

3、PMP法-赞美法

4、三明治法

5、对比策略

6、此消彼长策略

7、放大核心关键收益

8、举例法

9、幽默处理法

10、询问法

六、促成合作策略

*

（一）、建立并强化优势策略 *

（二）、同一战线策略 *

（三）、假设成交策略 *

（四）、逐步签约策略 *

（五）、适度让步策略 *

（六）、资源互换策略

短片观看及案例分析、综合模拟演练 *

1、信贷业务呈现技巧 *

2、存款业务呈现技巧 *

3、小额贷款呈现技巧 *

4、分期付款呈现技巧 *

5、保险产品呈现技巧 *

6、基金产品呈现技巧 *

7、黄金产品呈现技巧 *

8、其它个金产品呈现技巧 示范指导、模拟练习

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第三章、客户关系营建与深度开发技巧（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）

一、客户关系的4个阶段：认识-->好感-->信赖-->同盟

二、客户营销六流程

三、客户关系两手抓

(一)对公--创造并满足机构核心需求(二)对私--创造并满足个人核心需求

四、营建客户关系的4种技巧

（一）、全员服务客户

（二）、现代客户关怀工具的使用技巧

（三）、沟通频率与质量；

（四）、敢于表达意愿；

五、如何提高客户服务的满意度？

（一）、客户服务的基本原则与要求：共性服务原则、个性服务原则

（二）、客户满意否由何决定?

（三）、提高客户满意度的关键

（四）、提高客户满意度的技巧

（五）、客户满意VS 客户忠诚

六、与客户礼尚往来技巧(一)、who送给谁(二)、what送什么(三)、when 什么时间(四)、where什么地点(五)、how如何送

(六)、几种常见场合送礼技巧

七、客户抱怨投诉处理技巧

（一）、客户抱怨投诉心理分析

（二）、处理投诉的要诀与宗旨

（三）、10种错误处理客户抱怨的方式

（四）、影响处理客户不满抱怨投诉效果的三大因素

（五）、客户抱怨及投诉处理的六步骤

（六）、客户抱怨投诉处理三明治技巧

（七）、客户抱怨投诉处理细节

（八）、巧妙降低客户期望值技巧

（九）、安抚客户情绪技巧

（十）、巧妙拒绝客户技巧

（十一）、委婉地提醒客户技巧

（十二）、恶意客户抱怨投诉处理利器

（十三）、服务补救的流程、方法、步骤

（十四）、当我们无法满足客户的时候

（十五）、快速处理顾客抱怨投诉策略（十六）、顾客抱怨及投诉处理的九对策（十七）、抱怨投诉处理方案策划与呈现

八、客户深度开发技巧

(一)客户重复营销技巧(二)客户交叉营销技巧(三)客户转介绍营销技巧

九、客户全生命周期管理(一)识别期(二)培养期(三)成长期(四)稳定期(五)衰退期(六)淘汰期

短片观看及案例分析：

山东工行: 客户关系营建与深度营销案例 福建招行：客户关系营建与深度营销案例 中信银行：客户关系营建与深度营销案例 广发行：客户关系营建与深度营销案例 深发展: 客户关系营建与深度营销案例 示范指导与模拟演练

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

课程结束：

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

三、学员：学习总结与行动计划

四、企业领导：颁奖

五、企业领导：总结发言

六、合影：集体合影

第三篇：金融创新与商业银行转型

金融创新与商业银行转型

“创新驱动，转型发展”是当下时政中最热门的话题。转型发展，不是对原有发展模式进行微调，而是对传统发展模式进行全面转换，实现非线性的发展跨越，因此必须依靠创新驱动。要解放思想，转变理念，打破深层次的制度瓶颈，摆脱模式化的路径依赖。而金融创新，则是上海“十二五”规划乃至全国经济转型发展的必由之路。本文将以商业银行为主体，浅析商业银行金融创新动因与转型战略选择。

一、创新驱动商业银行转型发展

近几年来，商业银行面临了多重挑战，经济发展方式加速转变，商业银行外延增长的发展模式无法持续；利率市场化加快推进，贷款利率无下限，商业银行以存贷利差为主的主要经营盈利模式受到进一步挑战；金融市场深化发展，商业银行传统业务面临冲击；审慎监管成为主流，商业银行外部资本约束日趋强化；市场竞争不断加剧，商业银行同质化经营格局难以持续；客户需求深刻变革，商业银行产品和服务能力亟待提高……

伴随着这些挑战的加剧，银行业金融机构的创新意识和业务创新活动呈现出逐步加强的趋势，特别是伴随着宏观调控政策的实施，金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。同时，推动商业银行的金融创新，作为提升银行业整体素质和竞争力的重要方式也成为银行监管部门的工作重点。金融创新是指金融领域内部通过各种要素的重新组合和创造性变革所创新或引进的新事物。事实表明，金融创新是国际金融业几十年来持

续发展的动力，也是当前我国银行业求生存、谋发展的重要基础，更是我国银行业不断提高服务水平、提升竞争力的迫切需要。

二、商业银行转型战略选择

当代金融创新主要分为三个层次：金融制度创新、金融组织结构创新和金融业务创新。商业银行的转型战略同样要从制度、组织结构和金融业务这三方面着手。

（一）商业银行专业化经营管理制度创新

商业银行应积极推进经营体制创新。经营体制创新的核心内容是专业化，通过探索银行的专业化经营，实现内部的公司化运作，对业务的经营管理方式进行重新专业化整合。另外，近些年，我国商业银行积极推进管理制度创新，构建了新的内部经营管理体系，加快了以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造，提高商业银行的整体专业化经营管理能力。

一是坚持“以客户为中心”的经营理念，根据区域特点和业务发展需要，按赢利、客户及市场原则，在中等及以下城市银行，建立扁平化或矩阵式组织体系。二是探索条线管理体制，将大客户由总部集中经营，中小客户由分行集中经营，网点作为结算平台和零售经营责任中心的模式可以增加银行综合竞争力。同时，要建立以业务条线责任体系为基础的目标体系、考核机制和激励约束机制，按照对公条线、个人业务销售、个人贷款、职能部门分别经营计划目标、配置资源、明确激励约束机制。三是调整内部组织机构，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度。四是建立和完善

专业化经营模式。加强银行内部个贷中心、小企业中心、财富管理中心建设；并把这些机构真正转变为经营实体、责任中心和利润中心，实现各经营中心赢利能力的快速提高。

（二）商业银行扁平化组织结构的再造

一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。商业银行组织结构创新中，总行应成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心。以此形成一个扁平化的组织结构。

在组织结构的再造中，个人认为有两大关键点。一是营销组织体系的集约化。营销集约化是指围绕全行统一营销策略，建立相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。营销产品的集约化是指产品、技术、服务一体化，全方位服务客户的营销方式。实行品牌、产品、服务、理念综合营销。营销力量的集约化是建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。

二是理顺中后台与前台之间的关系,保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化,要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的,中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销,提高内部部门之间的服务质量和效率。

（三）商业银行业务战略上的零售业务创新

目前，我国股份制商业银行的市场战略定位基本上是完全趋同的，业务战略上也一直面临批发与零售的两难选择。近几年来，在商业银行战略转轨和创新中，各商业银行的转型纷纷采取了相同的向零售银行转型的战略。招行把银行零售银行业务作为重中之重，中信银行紧跟着设立了零售银行业务总部，民生银行制定了大力发展零售银行业务的战略决策，开始改革零售业务；浦发银行组建两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部；交通银行将个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长汇报。兴业银行、华夏银行、光大银行等也纷纷提出向零售银行战略转型。

这里，要弄清两个问题：一是提高零售银行业务占比和向零售银行转型的关系；二是零售银行业务的创新要有助于特色化和差异化的发展战略，避免重新导致银行业务的同质化。

提高零售银行业务占比和向零售银行转型是两个概念。所谓的零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主导地位。国际银行业衡量零售银行的标准是：零售业务的收入贡献和利润贡献应占到整个银行收入和利润的40%以上。因此，我国股份制商业银行目前做的仅仅是提高零售业务占比的工作，距离真正向零售银行转型还有很长的路要走。所以商业银行在进行零售业务创新时要把握好目标和目前定位的关系，审慎地确定创新目标，以确保创新目标的实

现。

要实现向零售银行的转型，需要建立先进的信息技术平台；需要进行组织架构的调整；需要进行产品线的重新构造；需要建立庞大的零售银行业务人员体系；需要进行宏大的机构网点安排和技术安排；需要进行激励机制的重新设计。在这一过程中，一定要有所为有所不为，在战略导向、战略方向、战略举措上实行差异化发展战略，防止新的同质化。每个商业银行应该围绕自身的特点制定发展战略，从而形成不同的发展模式，这可能是我国商业银行的必须思考的问题。

三、人才是商业银行转型战略实施的关键

创新驱动，转型发展，根本要靠人才。商业银行转型战略的关键是人才战略上的转型。商业银行要本着业务能力和经营业绩相结合、现任岗位和发展潜力相结合、定向培养与动态管理相结合的原则，推进专业人才后备梯队建设。

能否有效地调动广大金融人才的积极性，能否有效地培养和造就大批高水平创新型人才，是衡量金融创新和商业银行改革成效的重要标准之一。近年来，多家商业银行在人事制度上的重大改革，建立和完善了银行系统内各专业技术岗位职务聘任规划，加快专业人才队伍建设，建立有效的激励约束机制；积极拓展员工晋升通道，加快新员工的履岗能力提升，放宽老员工的聘任条件，给各层面员工以更多的发展机会。

我们农业银行一直被誉为人才培养基地，近期又强化了客户经理队伍和转型内训师队伍的培训。我们相信，只有完善专业人才发现和

培养机制，建设一支优良的金融骨干队伍，才能为银行长远发展提供坚实的人力资源保障，银行转型战略才能真正落实。

第四篇：供电所营销管理专业优质服务经典材料

省内供电所营销管理专业优质服务经典材料

填报单位: 日期：年月日

[摘 要]xx供电所自2000年成立以来，以国家电网公司品牌建设年为契机，始终坚持强化标准建设、塑造国网品牌、创建示范窗口、服务“三农”的理念，全面实施“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，不断完善和更新各项基础设施，加强电网建设和专业管理，提升优质服务水平和员工综合素质，以“你用电 我用心”的真诚服务推动了客户、企业、员工的和谐发展，为xxx地方经济建设和社会发展提供电力保障。

一、供电所基本情况

xxx供电所座落在**省xxx，全所现有员工xx人，设运行检修、营销、营业三个专业班组，主要负责xxx电力业务，0.4千伏及以下的供用电业务，供电面积280平方公里，用电客户40365户。

供电所成立于xxx年xx月，供电面积xxx平方公里，用电客户xxx户。按照专业分工、营配分开、抄收分离的原则，设所长一名，两名副所长分管生产、营销、优质服务三大类业务，下设一个运行检修班、一个营业班和四个营销班，采用集中上班，实现专人专岗，工作效率得到大幅提升。

辖区内有现有110千伏变电站xx座，35千伏变电站xx座，10千伏线路xx条，总长xx公里，0.4千伏线路xx公里，管辖配电变压器xx台，变电容量xx千伏安。

为确保各项工作得以有序有效运转，供电所紧扣中心工作，狠抓重点环节，强化业务工作的常态化管理，形成了一套科学、严谨、高效的专业运作模式，同时积极参与各类创建活动，长期坚持开展四型“窗口”建设，同步推动和完善自身发展。

“四型”指的是现代型，高效型，优质型，责任型。

现代型——夯实基础、真诚规范、开展标准化建设。启用现代化的办公场所，规范服务，标准化配置各类基础设施。

高效型——严谨高效、创新实践，推进精益化管理。实现组织机构专业化设置，理顺业务流程；强化内部管理，建立健全各类规章制度；大力推进信息化建设与应用。

优质型——以人为本、追求卓越，提升队伍建设。严格执行电工进网作业许可证、技能鉴定等级证两项资格准入制；建立与完善所部与班组的常态化培训机制；积极参与星级员工评定、农电同业对标等竞优活动，营造赶学比超的团队氛围。

责任型——诚信奉献、服务社会，切实履行职责。诚信服务、坚强电网，为新农村建设提供强劲支撑；兑现承诺，加强沟通，不断推进行业作风建设；提升人性化服务理念，为客户积极打造个性服务。与此同时，营业厅实行全年无休业务受理，以及针对特殊人群提供上门服务，也成为了xxx供电所的特色服务项目。

三、主要做法和工作成效

xxx供电所始终坚持“强化标准建设、塑造国网品牌、创建示范窗口、服务‘三农’”的理念，全面实施“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，将客户服务中心作为供电所对外服务的重要窗口，大力推进品牌建设职能由“服务”到“保障”的转变，以窗口建设水平的提升，带动供电所优质服务水平的提升。

（一）严抓严管，不断夯实管理基础

一是将标准化作为提升管理的基础。根据国家电网公司农电标准化体系建设要求，结合自身工作实际，对供电所管理制度进行梳理整合，先后制定并出台了“农村安全用电管理制度”、“接待走访客户及联系制度”、“业扩报装一门对外”等各种制度与办法共计xx项，内容涵盖安全生产、经营管理、优质服务等多个领域，履职责任涉及所长、副所长和全体员工，确保了各项工作都有章可循，实现了每个管理环节可控、能控、在控的目标。

二是将信息化作为提升管理的支撑。充分利用班组建设信息化管理系统、农电生产系统、农电营销系统、农村配电台区综合控制系统等，实现了供电所管理信息化、智能化。分片部署了农电智能台区管理终端，通过远程实时监控构筑农村用电安全防线，通过短信告警、过负荷策略、轮流警示跳闸三级方案与客户互动应对农村高峰负荷，通过过流保护、快速保护相配合确保变压器安全。

三是将绩效化作为提升管理的动力。建立常态绩效考核机制，按照员工岗位职责要求，考核农电员工履职情况。除考核电费、线损等相关经济技术指标外，每半年考核一次“德、能、勤、绩”四方面的表现，进行一次考核汇总。同时，在班组实行的分专业承包责任制与绩效考核计分制等绩效制度，充分调动了员工工作积极性，确保了制度的有效执行。

（二）真诚高效，确保提升工作业绩

一是确保安全局面稳定。始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，实行三级目标控制，层层签订安全责任状和“无违章”承诺书。认真开展安全性评价工作，规范生产周例会，加强危险点分析与预控，不断夯实安全基础。借助农电生产系统，强化安全生产全过程督查与考核，确保农电安全生产可控、能控、在控，实现了xxx农电连续多年无人身伤亡事故，无设备事故，无火灾事故，无外人触电伤亡事故的安全好成绩。

二是确保经营业绩优秀。严格规范业扩报装流程，夯实管理基础，以同工种竞赛、标杆台区创建、线损效能监察工作为契机，开展台区专项整治，建立营业普查与反窃电常态机制，整治供用电秩序，克服台区线损管理粗放现象，消灭了线损率xx%以上的高损台区。扎实开展“营销服务反违章”工作，通过印发稽查通报，规范营销服务工作，强化队伍管理，进一步提升经营效益。同时积极开展农网用电信息采集系统改造，节约人力资源，提高工作效率，缓解电费回收压力。

三是确保服务质量提升。始终坚持“优质、方便、规范、真诚”的服务方针，转变服务观念，提高服务意识，以业扩报装、咨询投诉、故障报修等业务受理为龙头，充分理顺服务流程，严格实行优质服务闭环管理。建立低保、五保、孤寡困难户等爱心档案，为弱势群体分忧解难。营业厅业务受理全年无休，电力抢修服务24小时不间断，积极组织参与保电行动，赢得了当地政府和广大客户的高度赞誉。

第五篇：商业银行转型17

郑新安

中国金融业，特别是国有银行经过多年的改革与股份制改造，改善了法人治理结构，增强了赢利能力与抗风险能力，多种成分的银行开始积极面向市场进行深入竞争，特别是商业银行的积极态度，让银行业在产品细分领域的竞争显得尤其激烈，几乎所有的商业银行都开始在中间业务上发力，这使得银行业的产品与品牌竞争变成一种重要的管理内容。

实际上，现在银行业的竞争已经有了较为明显的共识，即银行业是典型的服务业，必须建立服务品牌才能进行有效的竞争。所以，说当下是银行业服务竞争时代，还是很准确的。只是我们的竞争并没有从根本上认识服务。

服务是什么？服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何行为或绩效，并且不导致任何所有权产生。它的生产可能与物质产品相联系，也可能毫无联系。它具有无形性、不可分割性、可变性、易消失性等特点。银行业欲建立服务品牌，必需在这一点上有清醒的认识。同时，我们也看到，竞争的层级正从产品向服务与品牌，体验与文化上转型。银行业最初的生存型态是在市场并不存在竞争情况下的管理模式，主要以资源（当时银行较少，资源并没有放开，现在也没有完全放开）和功能来运营。如：主要是以产品功能为特点的模式。随着银行治理结构变化，让这种管理方式变成从低效到高效。但总还是缘于银行内部的管控，无论是人力资源，绩效管理，企业文化，还都是企业内部管理措施的表述，与市场，服务，品牌，文化的管理概念还有一段不小的距离。

人是服务的主体，服务的人又是多样的，面对众多的顾客人群要体现同一服务的宗旨，这就需要认知的标准化，才能产生统一的品牌体验，这就是银行整体品牌定位与服务品牌构建的主要内容。

因此，面对新的市场竞争情况，无论是国有银行还是商业银行，它们都面对一种重新进行品牌定位与战略转型的管理问题。

战略转型是银行业随着产业升级，消费结构调整，产品创新，受众人群精准化的趋势下，一个银行要成为一个什么样银行的一种企业愿景。品牌定位是你的银行要进行市场细分，锁定目标，精准定位的核心工作。只有处理好这两个工作，才能在银行从管理层面转向服务层面，从服务层面转向品牌层面把握制胜先机。

当下银行面临的主要市场问题：初始品牌定位，重新品牌定位，产品精准化归类，目标受众厘定，产品创新，服务品牌创新，品牌转型创新，品牌提升，品牌传播。

一、沟通层面的品牌定位会流于空洞的口号

品牌定位的方法很多，但现在一说到品牌定位就会想到广告的传播主张，很容易流于表面，也会产生空洞感。这主要是两个方面的原因：一是原有银行在成立之初都有自己的企业主张，他们往往把自己企业的功能服务做为自己的服务主张。比如，生产型企业，大多打产品质量的定位诉求，把定位的重点放在质量诉求上，而银行们的定位，也有同样的病证。比如：“你身边的银行”，重点诉求网点多，方便性上。但网上银行，手机银行一出来，这种诉求就没有价值了。如“国际银行，本土智慧”将重点放在规模上，对企业或许感受较好，但对于个人服务，吸引力并不强。

这样定位还处在功能表现上，容易出现空洞的味道。

有时候，功能与品牌的表现混在一起，这实在是难以区分，销售主张口号与品牌价值口号，都是口号，但他们之间的深度与广度是完全不一样的，而这方面，现在的管理者容易在此方面产生混乱。企业文化是企业员工的工作意识与态度目标，不能直接拿来变为品牌的价值主张，因为你不是针对目标受众而言，你是针对员工管理而言的，把这样一种说法拿来给目标受众，显然不合适，当然会显得空洞；广告沟通的口号，大多是一个产品的销售说辞，主要是源于产品功能的表达，因此，它没有力量承载银行品牌的价值功能，如果用这样表达，也就会出现空洞，或大而不当的感觉。

成功的品牌定位，应是一种消费体验的表达，而不仅仅是一种消费利益的表达。利益表达是一种功能，体验表达就是一种价值。

现在我们银行的大部分品牌定位都停留在这种功能表达的层面，更谈不上体验与文化了。

二、好的品牌定位是银行文化价值的体验

消费体验是要让银行的受众有互动关系，而不仅仅是让受众听到银行口号的空洞承诺。空洞的品牌定位，听起来没有什么错误，但与受众有什么关系呢？有些主张，放到国家层面，非常生动，放到企业层面，放到消费者层面，就显得大而无当，不知所云。很多银行处在市场转型当中的诉求，都过于宏观，过去宽泛。因此，在这里，我们强调银行的品牌定位要与受众互动和产生消费体验，需要价值与文化方面的沉淀。

这样的定位，是企业重要的战略资源，是企业创造持续或巨大需求的重要战略高地，它能把企业内部与企业的发展愿景有效的整合在一起，让企业文化与品牌形象形成联动。目前，国内银行业的品牌，要么处于全新定位的阶段，要么处于重新定位阶段；一种情况是，这些银行存在了几十年，你说它没有品牌形象，还说不过去，至多有一定的企业形象，也就是受众认知它是什么样的企业。从品牌管理的角度来看，它并没有什么品牌资产。一种情况是，商业银行或地方银行，地区城市信用社，都是处于经营产品的阶段，若论其品牌形象或许还没有一些老的票号有价值，它们也需要进行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能将一个银行 2 下的不同分行，不同产品，不同服务，全部整合起来，立即解决各自为政的零散局面。无论你的企业有多大，各个层级，各个方面，只要与受众有交接的地方，包括，销售、服务、客户关系，媒体、终端诸环节，都能让受众产生较为统一完整的品牌体验。

因此说，好的品牌是由内而外的管理，而绝不仅仅是传播的好。那种外部光鲜而其内部混乱的品牌局面，不是品牌管理的本质，也不能长久。我们相信，银行内部员工只要理解银行的产品，遵重银行的品牌价值观，才能服务出满意的消费者，继而带给投资者以兴奋。

三、将制度文化传播于社会

银行间最后的竞争是这个企业的文化习惯。这种文化习惯是如何形成的，来自于它的品牌战略管理。一个银行的品牌来自于它的承诺、信心、主张、习惯。消费受众接收过程是认知，认可，认同的过程。有了行动，就会形成体验。所以，一个银行的文化外化出来的品牌力量，是别的银行难以模仿的。

文化就是银行的精神血脉，品牌就是受众认知的外在形象与内在价值的综合物。品牌之所以难以模仿，主要是精神情感方面的价值认同，并且这种认同来自于品牌下面无数的功能体系的支撑。

一个好的品牌主张的提出，要做到整个体系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功领跑，就是在这方面做的很成功，摹仿者只能学到皮毛，也是这个原因。处在产品经营阶段的本土商业银行，目前正进入服务管理的新阶段，真正的品牌阶段和体验阶段还没有进入，正在试错起步。

四、产品细分与市场聚焦

本土银行的产品体系多为同质化的，这在全世界都较一样，本无可厚非，原因是你是银行，而不是其它的什么机构。但这并不是产品同质化的理由，银行在产品创新方面还有巨大的空间可为。

本土商业银行处在产品经营向品牌经营转型的当口。总的来说，现在银行的产品较为发达和丰富。但从品牌市场定位分析的产品就显得较少。品牌定位方面的产品细分，是要与整体的品牌定位形成系统，不能是孤立的产品，同质的产品。此时的银行没有在整体品牌规划下的产品规划，固而产品就没有什么聚焦效果，所有的产品都是一样的，没有突出的领头产品，跟随的产品，创新的产品，附合的产品，产品的层级没有出来，目标受众的接收就会有问题。应在功能产品归类聚焦的情况下，建立母品牌，服务品牌，产品品牌，业务品牌，客户品牌的矩阵管理构架。只有这些构架建立了，银行的产品组合才算有了一个基本的基础，更何况 3 还要根据市场情况，不断调整创新产品。这是一个随时而变的动态管理层级，必须有框架有变化。

现在银行多在信贷业务，负债业务，中间业务与结算业务上推出产品，这些产品的推出，也多是由各分行或业务部门自行推出，没有进行品牌与产品方面的设计与管理，这也是产品较为分散的原因。因此，推出精准化服务品牌，焦点化功能品牌，当是产品细分的一个基本目标。关于产品细分与产品创新方面，在一般的品牌管理上，我们可以统称为业务战略，需将这个业务品牌规划出体系，有重有轻，有主有次，市场的推进就好做多了。

五、品牌定位要真正落到顾客心中

品牌是一个银行的DNA，不是一个口号，但一定是少不了口号。口号是目标受众认知、关注的一个关键理念的表达。好的定位不仅要通过一套严密的制度来落实，还要通过人力资源的评估制度做保障。通过上下一致层层创新的形式，不断跟进这个品牌定位与口号中表达出来的意境，改变产品模式，业务状态，服务格局，直到传达至顾客心中。

在具体的操作过程中，一个全求化的品牌定位，还要针对不同市场，进行本土化的改进与微调，以更适应当地的市场与要求。同时，落地认知离不开有效的传播。如果我们做一个比方；品牌定位占品牌管理前期的80%的权重，一旦确立，下一阶段的传播可以在整个权重中占80%，品牌形象的创意表现也可以占到传播面的60%。因此，这些关系是随着品牌管理的阶段不同，它们的权重也要发生转移的。

因此，我们说，品牌管理在不同阶段有不同的权重，品牌定位落地在于制度，管理，文化，传播方面的系统化管理，这样才能产生应有的市场价值。

六、品牌提升在与定位的调整

离开产品质量的定位，转为顾客价值的定位，是目前所有银行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的价值是不断递进的，不断深入的，是随着银行的业务变化与市场的竞争变化，而不断深入的。可以明确的是，制造企业的业务变化多端，这种转移很明晰，但银行的业务较为单一，如有明显的变化，也是针对的受众不同，真正的区隔并不多，但这并不妨碍银行品牌递进深入的转变表述。

比如GE的品牌口号为“Imagination”但一百年来的GE业务不断变化，传播的口号与中心也不可能不变化，以前他们以传统家电为主，因此，口号是“GE带来美好生活”，主要传达的是家电产品如何使人们的生活更方便，更美好之意。到上个世纪80年代，GE的家电在整体业务中的份额越来越小。与此同时，新业务，如能源发电，医疗、金融服务、新闻媒体等，所占比重越来越大。以家电为主题的品牌推广方式已经不适合公司的发展需要，必须重 4 定新定义公司及品牌含义。后来，公司定位为以基础设施、金融服务、新闻媒体等业务为主的、全球领先的多元化公司。伴随公司定位的重新确定，品牌内涵也随之发生改变。由于GE的业务涉及很多领域，品牌定位要将其全部囊括。殊非不易。最后，GE将“想象”作为品牌的核心内容，中文品牌口号确定为“梦想启动未来”。这个定位，看似虚无，却能将GE做的所有事情，概括进去，这种概括不是功能的，而是精神层面的。具体而言，GE的定位可代表可信、领先、可依靠、现代、全球、创新、活力、可亲8个方面。

同样的，万科以前的品牌口号是“建筑无限生活”。随着企业30年的发展，其主张变化为“让建筑赞美生命”。虽然公司主业是没有变化，但其主题显然是深入多了。这就是品牌定位调整深入的案例。但同时，我们也要反对盲目的调整，毫无关系调整。其码在相当长的一段时期内，是不能变化的，调整也只是一种递进的关系。是企业或银行在新的发展时期，对品牌进行有效管理的重要方式。

总之，目前银行品牌的战略管理，一定会碰到重新定位、定位转型、品牌提升、服务品牌、品牌认知等系列问题的解决。其中品牌重新定位，品牌提升与服务品牌及产品品牌的系列规划（企业顾客与个人顾客的不同表达方式），将成为这项工作的重中之重。