连锁便利店服务创新研究,作者陈玉元

第一篇：连锁便利店服务创新研究,作者陈玉元

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摘要

便利店作为一种新型零售业态，备受消费者和企业的关注，便利店同众多企业一样面临着“服务竞争”。本文阐述了服务创新对便利店的作用，分析了我国便利店服务存在的问题，提出了便利店服务创新的策略。以便在激烈的市场竞争环境下，有效地提高我国连锁便利店的竞争力。

关键词：便利店；服务创新；消费者；策略

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目录

1、我国连锁便利店的特点与分析………………………………………………………3

2、连锁便利店在我国的发展现状………………………………………………………3 2.1、我国连锁便利店已进入快速成长期……………………………………………..3 2.2、连锁便利店竞争激烈……………………………………………………………..4

3、我国便利店服务存在的问题…………………………………………………………4

4、我国连锁便利店服务创新的对策……………………………………………………5

5、创新服务对便利店的作用……………………………………………………………6

6、结论……………………………………………………………………………………..6

7、参考文献………………………………………………………………………………..7

8、谢辞……………………………………………………………………………………..8

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1、我国连锁便利店的特点与分析

首先，就目前而言，我国连锁便利店的商品结构和经营模式极其类似于上世纪80年代的日本。概括的说，首先连锁便利店销量最大的还是食品类商品，包括饮料、休闲食品、速食类食品等，占所售商品比重为65%上下。其次是杂货，以洗浴等日化产品为主，达到销售额的15%左右。再接着是烟酒两项，各占销售额的10%和7%。最后是其他类物品，如电话卡、报纸、杂志等，所占比重为3%。

该种商品结构和销售比重是较为不成熟的。它只是普通零售商店的一个延伸，并不是真正意义上连锁便利店应该扮演的角色。

其次，我国连锁便利店发展十分迅速，但各地区发展参差不齐，存在较大差异。一些经济发达城市，如北京、上海、广州、深圳等地的便利店发展十分迅猛，已经基本形成产业规模化。而经济不发达地区由于众多因素的制约，连锁便利店的发展停滞不前。

这种不平均的原因是多层次多方位的，有物流行业发展水平的因素，也有当地本身经济水平发展的原因，还有消费者的认可度，生产企业对连锁便利店是否重视与配合，选址的科学性等，这些因素都在连锁便利店的发展中起到一定作用。

最后，我国目前的连锁便利存在定位不明确，经营雷同化的问题。

我国连锁便利店在实际操作中往往忽略了连锁便利店与超市、零售店的区别，没有完全体现出连锁便利店的特点，使得连锁便利店成了可有可无的鸡肋，或者沦为超市的一个补充性存在。同时，连锁便利店在选址中不注意科学，造成很多连锁便利店扎堆严重，网点过密，经营的品种毫无差别，也制约着连锁便利店的进一步发展。

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2、连锁便利店在我国的发展现状

2.1

我国连锁便利店已进入快速成长期

便利店自20世纪90年代开始在我国出现，目前已进入到零售业生命周期中的快速成长期。

1.从人均GDP水平看。按国外的发展经验来看，便利店的发展与人均GDP水平具有很强的关联性。一般来说，在人均GDP达到3000美元时起步发展，消费者开始接受便利店概念；人均GDP达到5000美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合。据统计，2007年上海的人均GDP已达到8727美元以上，北京的人均GDP已达到7654美元，深圳人均GDP更达到了10000美元以上，而江浙城市和其他较发达的城市的人均GDP也已经达到8000美元左右（见表1）。在这些沿海大城市，居民的收入水平和消费水平较高，观念新，生活节奏快，在这些地区便利店发展面临较好的环境。

2.从便利店经营数据上看。根据中国连锁经营协会的统计，到2007年底，上海便利店的门店总数已达4 000个左右，实现销售额133.17亿元（见表

2、表3），便利店销售占全市连锁零售业商品销售总额的比重上升到了57%，而且92%的门店集中在联华、可的、良友、好德等几家便利公司，已经基本形成了规模化经营的格局。而杭州连锁门店也在快速增长，据杭州市贸易局的统计表明，杭城便民便利连锁经营的便利店门店数截至2007年6月份已接近500个。主要包括可的、联华快客、祐康、喜士多、每日、千家伴等品牌。以联华快客为例，2002年联华快客在杭州市区门店数仅有4家，但到了2007年就已发展为133家。各大城市的连锁便利店门店数都在急速扩张中。

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2.2

连锁便利店竞争激烈

由于连锁便利店在我国的快速发展，便利店企业间的竞争越来越激烈，在上海，某些路段已形成了便利店一条街，各种便利店“三步一岗，五步一哨”，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家不同公司的便利店开在相邻处的情况也比较普遍。因此各地都在寻找便利店发展的新模式。如在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站；在上海，仅几平方米的传统烟杂店，挂上了“易购”招牌，变成了“超便利”，成为新上海的一道风景线。再如好德便利，从一开始就强调总部的专业化管理，推行以信息系统为基础的商品管理，为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。

目前中国的便利店基本包含三种业态：

一、杂货铺式的第一代便利店，即一些脱胎于杂货店、小卖部、小食品店得普通零售店；

二、以连锁杂货铺为特征的第二代便利店；

三、采取西方经营管理模式，以外资或合资为主的第三代便利店，其中以罗森、全家、7-11等为典型代表。

罗森兵法

面对上海街角越来越近似于白刃战的便利店竞争，军人出身的徐锋显得颇为淡定。这位50多岁的罗森当家人有着30多年的零售业从业经验。徐锋所掌舵的罗森是日本第二大便利店品牌，自1996年在上海古北小区开出第一家店，目前已有300家门店遍布上海大街小巷，2007年的销售额达6.5亿元。

面对上海街角越来越近似于白刃战的便利店竞争，军人出身的徐锋显得颇为淡定。这位50多岁的罗森当家人有着30多年的零售业从业经验。徐锋所掌舵的罗森是日本第二大便利店品牌，共 页 第 页

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自1996年在上海古北小区开出第一家店，目前已有300家门店遍布上海大街小巷，2007年的销售额达6.5亿元。

目前，整个上海共有5000家左右的便利店，罗森在门店数量上并未拥有绝对优势，但单店绩效却一度领先其他品牌。罗森目前处于不进则退的阶段，一方面全家、7-11等老对手已经兵临城下，另一方面诸如可的、快客等也羽翼渐丰。那么，如何与对手有效区隔、更加鲜明地突出罗森特色，差异化战略由此被奉为经典。事实上，自从第一家门店开业，罗森便一直立足于构建自己的品牌防火墙。其将消费人群定位在18～40岁，以学生、白领为主要目标客户。借鉴日本的成功经验，罗森把盒饭、饭团、寿司等生鲜即食食品作为拳头产品。既恰当地挑选了高毛利商品，又实现了和卖场、超市的差异化。

对于日本7-11创始人铃木敏文的著名论断：新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。徐锋认为“肤觉”和“个店主义”是对这一论断的本土化诠释——

罗森的“肤觉理论”落地在商品铺货上。其往往会关注3天以内的天气预报，然后根据天气提前上架雨伞、暖手宝以及适应不同天气的冷热饮料等。为了给顾客营造视觉上的新鲜感，罗森每个星期都会对商品摆放位置进行内部调整；总部则会根据各门店的销售情况发出《周际情报》，本周哪些商品走量好，下周哪些商品会到货，货品图片以及建议摆放位置都被一一列出……

罗森的“个店主义”则体现了其对单店销售额的看重。罗森给每家门店配备了督导员，一名督导通常负责8～9家门店的日常运营指导。

针对铺货，罗森会针对门店所在具体区域进行货品取舍，比如高级写字楼多铺进口食品，学校附近则侧重时尚、流行品牌等。参照日本罗森的后台流程，其物流部门对新开门店拥有一票否决权。部门的参照标准是物流运送方不方便，停留时间会不会过长，会不会影响接下来几家的上货准点率。

“在一些通道不方便的商务楼或者地铁站，车开不进去就全靠肩挑手扛，4分钟的事需要做半个小时，我们通常都不会同意开店。”

相比后台流程这些消费者看不到的内功修炼，那些发生在消费者视线范围内的战役，却足以让罗森感受到竞争的激烈程度。以便民服务为例，当年罗森推出了熬点（一种日式小吃），不到一周即被其他品牌效仿；交通卡充值、ATM机都已经不是新鲜玩意，2008年连信用卡都能在便利店里还款了，这边好德、可的刚刚谈妥，那边快客也把ATM机搬回了店中……

全家攻略

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面对记者，长着一张娃娃脸的薛东都显得豪情而热烈。这位来自台湾的“全家”品牌运营人，将自己的扩张企图比作了一盘围棋。在他看来，全家的第一步——落棋上海，目前已经产生了“定局”的效果，而接下来的重点便会是具体的全国攻略。

从全家的上海之路，可以观照其参与全国竞争的优势。首先是其拥有一个强大的资本方：2002年，觊觎高手如云的上海市场，全家上海筹备处成立。由顶新(开曼岛)控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本全家株式会社(以下称日本全家)、伊藤忠商事株式会社以及内地中信信托投资有限公司等5家公司共同投资。

五家公司各具所长，给全家的后台系统注入了全新革命：日本全家提供品牌授权；伊藤忠负责对鲜食工厂提供支持；台湾全家则将在台湾的经营经验完整移植；而顶新不但派遣高层经营主管，还负责物流体系建设。

4年的励精图治，目前全家的门店数已达140余家，主要集中于上海。相比本土便利店，全家一登台便着力打造自己的豪门风范：门面一律采用钢化玻璃，尽量透出整个店堂；店内几十支外置灯管，以规整姿态纵横在天花板上；一旦地板上出现污渍，店员会迅速拿出拖把擦干净。

全家除了一般便利店都能提供的服务外，还将服务外延拓展至传真、打印、复印，一些店面还提供自动售药机、ATM机和冲印服务。商界财视网(http://www.xiexiebang.com/)——“全家把服务当作一个商品，有些算下来只是零毛利，但我们却赚了一个顾客。”全家商品行销本部负责人黄国龙告诉记者。

鲜食是全家企图在其他便利店竞争中脱颖而出的另一大利器。论鲜食在店内所占比例，全家是上海8大品牌便利店中最高的。黄国龙告诉记者，为了保证这一核心产品的竞争优势，全家兴建了自己的鲜食工厂，从源头上进行价格和质量控制。

在鲜食的走量上，全家采用的原则是“适当的报废是对销售的一种投入”。薛东都认为，鲜食的合理报废率通常在10%～15%，低于这个比例，说明损失了销售机会；高于这个比例，说明店长们没有控制好采购量。

全家为保证快餐食品的新鲜，一天中会分几次进货。总公司在接到各门店订单后，从原料进货、生产、配送到贩卖，时间被压缩得相当紧凑。对后台流程的精准量化，正是外资便利店可怕的地方。

相比快客等本土品牌采用的特许加盟，全家在门店扩张上选择了合作经营。

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本土品牌采用的加盟形式，是收取一大笔加盟费，店铺租金、装修等费用也由加盟者承担，加盟者拥有门店，并从总部采购商品销售。这种形式的弊端在于：加盟者在付出了高昂加盟费后，为了追求回报往往会努力降低各种成本，比如少开几盏灯、关闭空调、少请几个店员等，总部对加盟者的制约力相对较弱。

全家的合作经营则是完全不同的模式：合作经营者只要支付6万元咨询管理费，以及20万元保证金，合同期满后20万元算利息如数归还。另外，全家负责店铺的房租、装修和购买设备，每月结算销售毛利，全家总部得62%，合作者得38%。

“7-11”：可怕的变量

对于罗森、全家等已经在上海安营扎寨数年的便利店品牌，7-11是一个足以让他们心烦的对手。这个全球最大的便利连锁店近年来在北京、广州等地取得了骄人战绩，唯独上海成了其“失落之城”。2008年10月，原定在上海开出第一家店的7-11宣布延期开业，直到12月初仍无大的动静。

采访中，业界对7-11延期开业的解释众说纷纭，一个相对合理的推断是，上海便利店有限的地段资源已经在哄抢中越来越稀缺。然而地段并不能成为7-11踌躇徘徊的永恒理由，毕竟它拥有修炼了几十年之久的“内功”优势——

在日本，在台湾，在广州，在北京，无处不在的7-11几乎成为人们生活中不可或缺的组成。尤其是对于7-11的目标顾客——单身的上班族而言，有时候忙起来，连午、晚餐都干脆去7-11买便当或各类小吃解决。

那么，这家营业面积较小，商品陈列有限，而且价格并不便宜的便利店，可怕之处究竟在哪里？

日本7-11的创始人铃木敏文曾有一个经典论断，新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。7-11最大的特点在于，非常擅长研究消费心理并最终操控了消费者的思维。这也是7-11足以让对手畏惧的地方。

要想操控消费者思维，绝非一日之功。它需要企业系统布局，合理运用能够对消费者心理产生影响的信息，商界财视网(http://www.xiexiebang.com/)然后整理组织成信息链，并通过整合行销形成思维轨迹的控制，一步步将消费者引入“局”中。

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7-11对这条信息链上每个关键点，可谓控制自如。首先，在店面选择上为了“俘获”消费者的大脑和双脚，7-11在找点时非常重视周围环境，因为好邻居可以相互借势，而书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场以及大学正是好邻居的典型——台湾7-11的定位，正是“你的好邻居”。

到过7-11的人都会有这样一种体会：店内地方虽小，却不显拥挤、杂乱，在里面购物感觉非常轻松和舒适。这一切，都归功于7-11对有限空间的深度雕琢——

7-11便利店出入口的设计一般在店铺门面的左侧，宽度为3～6米，根据行人一般靠右走的潜意识，入店和出店的人不会在出入口处产生堵塞。同时出入口的设计要保证店外行人的视线不受任何阻碍，能够直接看到店内。为了让有限的店面显得更宽敞，7-11使用最多的是反光性、衬托性强的纯白色，纯白色会给人造成较大空间的视觉偏差。

一个细节是：7-11的收银台与最近的货架距离，至少在4米以上；店内通道直而长，并且利用商品陈列，使顾客不易产生疲倦感，不知不觉地延长在店内的逗留时间。

便利店的全国格局

放眼全国，各大品牌正在上演一场从传统到超越，从店面到后台，从扩张速度到单店绩效上的豪情比拼。

自2007年，可的与好德合并后，这对结拜兄弟手执“双品牌战略”，以2400家的规模优势主要扎根上海滩；

同样，作为本土系的代表品牌，联华超市旗下的快客在全国也拥有2000家以上门店，其中上海达到1300家。值得一提的是，快客也是本土品牌拓展全国市场的代表，其总经理翁宇杰告诉记者，快客目前以每年200家的速度跑马圈地，即便是在经济增长有可能放缓的2009年，其扩张步伐依旧不会放缓。

目前，快客的门店数量在杭州、宁波、大连等城市占有绝对优势。

事实上，本土系之所以对规模优势如此看重，除开起步较早等历史原因，更重要的是规模效应一旦达成，会使便利店在与供应商的博弈中更有底气。比如在中秋的月饼采购、春节的酒品和营养品采购上，依靠现有的2400多家门店，可的、好德已经能够在一些单品上实现“惊爆价”。

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市场的高度竞争，也让各便利店的目标市场各有不同。罗森、全家、喜士多的主要客户是学生和白领，它们的门店在商务楼做得不错；好德、可的的档次居中，门店多、服务全；快客、良友的消费者对价格更为敏感，重头放在了社区店。

——然而，同样的小巧玲珑、同样的彻夜不休、同样是在你未想跨入时就打开了自动门，在一线城市拥挤的街头，各大品牌便利店间的明争暗斗，同样促使中国便利店走入了一个“尘埃伴随曙光升腾，本土山丘与外来巨头共舞”的超限战时代。

棋面上的客客气气，掩盖不了棋盘后的刀光剑影。采访中记者了解到，目前包括全家、罗森等品牌都已派出了市场调研人员深入内地城市，战火从沿海一线城市向内陆省份蔓延的大趋势不可阻挡。

事实上，在广阔无垠的内地市场，大量零散、杂乱的零售店盘踞多年，他们习惯了与街角同业捉对厮杀，却很少意识到会有一场由外来品牌领衔的血腥洗牌，正姗姗而来。

一个毋庸置疑的论断是：中国便利店业态已经迎来了一个全新的洗牌时代，那些正发生在北京、上海、广州等地的行业超限战，注定将战火燃烧至广袤的内地市场，来自攻守双方的豪情一搏注定绵绵不绝、生生不息……

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3、我国便利店服务存在的问题

1.服务对象定位不明确

绝大多数的便利店在设点选址策略上与超市相同或相似，过分关注居住区，导致便利店网点过多、过密，彼此间的商圈重叠，忽略了办公区、学校和公园，从而使便利店地理位置的便利性不能充分显现。在激烈的市场竞争条件下，难免出现客流结构过于单一的局面，影响了便利店的效益。

2.服务观念落后，服务意识不强

服务人员遵循传统的服务观念，认为只要向顾客提供简单的商品信息，为顾客结账就可以了，缺乏对顾客的服务意识，甚至对顾客的询问、建议不予理睬，更别说改进了。服务人员工作热情不高，只负责对商品的上货、补货，缺乏对商品的整理，导致顾客对商品缺乏新鲜感。

3.商品缺乏特色

很多的便利店其商品与服务没有体现便利店的特色，没有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势，也没有自主开发或主导别人开发特色商品的能力，商品开发滞后，没有做到商品的差别化。同时作为优于其他零售业态的重要特征多元化的服务方式基本没有体现，许多便利店虽然挂着“便利店”的牌子，但却和连锁小超市基本雷同，仅是销售日常生活用品，连顾客需要的起码的服务性产品都不具有，更不用说让顾客满意了。便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品，导致便利店商品结构与超市雷同，难以开展有效的业态之间的差别化竞争。

4.服务设施不健全，物流系统不完善

便利店在空间上的有限性，需要最大限度地降低门店的库存量，因此必须要求拥有一个能满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求的物流配送体系。国外企业通过现代先进物流网络体系的构建来降低流通成本，而我国企业由于缺乏资金和现代化的物流体系很难实现规模化的大批量采购，同时物流中心、配送中心和仓储建设投入也不足，尤其是在软件的应用上。这使得我国连锁便利店经营成本大幅增加，进而

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使企业不能投入更多的成本在服务上。

5.缺乏政策支持

虽然各地的便利店一直在便民的配套服务上下功夫，但由于一些地方的政策限制，使它们在提供的服务种类上大打折扣。如引进代缴水电费、代办银行卡等项目在不少地方都需要政府有关部门的核准，使便利店显得心有余而力不足。

4、我国连锁便利店服务创新的对策

1.准确的服务目标定位，店铺选址多元化

便利店选址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民区，应该突破居民区、大型社区的界限，只要适合，就可发展。可以根据自身的实际情况，实施多元化的选址计划，地铁站、加油站、写字楼、大中专院校、科研院所、公园及大型娱乐场所等都可以成为便利店的理想选址。这些地方的消费者的共同点是具备自主的消费能力，容易接受新消费观念，活跃的社会活动增加消费需求。

2.提高服务人员全方位的服务观

便利店的核心竞争力在于其便利性，因此必须一切以方便顾客为出发点，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客的服务需求。这要求便利店的服务人员必须树立以顾客为中心的全方位服务观念。便利店应加强对其服务人员的培训，树立以人为本的企业文化，可以说坚持以人为本的服务创新观念是便利店致胜的根本保证。

3.开发独创性商品与服务，体现便利店的特色

便利店的分布在城市的各个区域，便利店要想在与超市的竞争中立足，在商品满足目标顾客一般需求上，选择速食、预煮食品和一些常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度、规格适量、品牌知名度高；同时还应该根据当地居民的需求和消费特点，开发富有特色的专营产品。在营业时间上，便利店应该是24小时营业，这样才能最大的方便消费者。同时，便利店应该因地制宜地创建自身特色经营，提供全方位、多元化的服务项目，从人们的衣食住行各个方面满足顾客的便利需求，如可以考虑在便利店内设置传真机、打印机、公用电话、冷热饮水机、代售福利彩票、提供冲洗扩印服务等；代缴公用事业费、订购车票、船票和飞机票；同时可销售报刊、IP卡、交通卡；为附近的居民可送货到家，还可实行网上订货；提供免费打气等服务。使这种精细服务成为便利店区别于其他零售业态的最显著特征。

4.改善服务体系，建立高效的物流配送系统

高效的物流配送系统，有利于企业降低成本，整合内外部资源，提高物流效率，共 页 第 页

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是便利店生存和发展的基础。便利店的物流系统直接关系到其运作效率，运作效率的高低直接影响着产品的供货、新鲜度。需要注意的是，我国大多数便利店公司的门店数量较少，如果独立建立物流配送系统并不经济，因此他们可以采取和其他零售业态共享物流配送服务的办法或者利用第三方物流来实现对商品的配送，以节省物流配送成本。便利店在进行网点扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建立高效的物流配送系统。

5.积极争取政府的政策支持

一要逐步提高服务项目的代理费标准。现有的服务项目代理费偏低，如目前上海的便利店交通卡的手续费是1‰，公用事业费收取的手续费是1.25‰。政府应该准许便利店企业在这些服务项目达到市场相当份额的时候，与这些垄断行业进行交涉提高服务项目的代理费收取标准;二要放宽对便利店服务项目的限制，拓宽服务范围。

5、创新服务对便利店的作用

1.服务创新有利于提高连锁便利店竞争力

通过服务创新便利店能够为顾客提供满意的服务、进行新业务的推广，正确引导顾客、了解顾客的评价，从中汲取好的建议，不断改进企业的工作，从而提高便利店的竞争力。

2.服务创新是便利店树立良好企业形象的有力保证

通过服务创新使营业员服务态度好、服务周到，多为顾客着想、方便顾客，从而提升顾客的满意度和忠诚度，在顾客心目中树立良好的企业形象，从而提高企业美誉度和知名度。

3.服务创新有助于便利店进行特色化经营

特色化经营是便利店发展的关键，服务创新是便利店特色化经营的核心内容，通过服务创新可以使便利店更快、更方便地满足消费者多样化、个性化需求，通过差异化服务来增加自己产品的价值。

4.服务创新有利于便利店完善服务体系

当今技术越来越先进、产品质量要求越来越来高、品牌营造力越来越强，便利店只有不断提升服务质量、充实服务内容，才能适应形势发展的需要。同时，坚持服务创新，必然促使便利店不断完善其服务体系

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6、结论

我国便利店要想在激烈的市场经济条件下，处于竞争优势，就必须全面提高企业的经营管理与服务质量。一方面，改善服务设施，实施连锁经营，充分发挥规模优势，构建高效的物流配送系统;另一方面，注重服务，不断提高营业员的服务意识，提高产品的开发能力，发展多层次化的服务内容和多元化的服务方式。在充分发挥便利店功能的基础上，满足人们日益增长的个性化需求，真正体现连锁便利店的便利性服务。坚持服务创新，做到使消费者满意，从而进一步促进我国便利店的发展。

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参考文献

[1]张晔清:连锁经营管理原理.立信会计出版社,2006.8 [2]梁彦明:服务营销管理.暨南大学出版社,2004.7 [3]许庆瑞、吕飞:服务创新初探[J].科学学与科学技术管理,2003年第03期 [4]桂莲娜:对我国零售企业服务创新的思考[J].财贸研究,2003年第01期 [5]张满林:中国便利店的现状与发展对策[J].渤海大学学报,2006年第03期 [6]方智勇：我国便利店发展现状及趋势[J].当代经济.2010(1)[7]刘树兴：我国便利店的发展状况与前景展望[J]．市场研究，2007

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谢辞

感谢xxx老师，论文答辩老师给于我耐心的指导。感谢工作中其他人给我提供了论文的相关材料数据。感谢身边的同学朋友们给予了我极大的帮助。感谢我所参考的参考文献的作者。

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第二篇：连锁便利店员工服务规范

粤膳和连锁运营中心------

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连锁便利店员工服务规范

第一节 仪容仪表

一、面容

男员工禁止留胡须。女员工要求化淡妆，不得浓妆艳抹，不得喷洒刺激味浓的香水。上班前不吃葱、蒜等异味食物、不喝含酒精的饮料，上班时保持口腔清洁，饭后须漱口。

二、发型

保持头发清洁，女员工除露耳短发外，长发应一律头发盘起，两鬓与前额不准留长发；男员工不能蓄长发，禁止剃光头。

三、饰品

除结婚戒指外，不允许佩戴其它饰品。

四、着装

工服、工帽、围裙、工号牌（工作证）、鞋子等统一规范，干净整洁；鞋带、纽扣无脱落；鞋子、衣服、帽子无明显污垢和破损。

五、指甲

指甲要保持整洁，长度不得超过2毫米，不能涂上有颜色的指甲油。

六、面带微笑，面容轻松、愉快。

第二节 行为规范

一、日常行为规范：

（一）、提前上班，留有充足的时间检查自己的装束和做营业前的准备。

（二）、见到同事和顾客应心情舒畅地寒暄问候。

（三）、不能随便离开岗位，离岗时要取得上司同意并告知去何处。

（四）、不能嘀嘀咕咕谈话。

（五）、不能背地里说别人坏话。

（六）、呼叫同事时不要省去尊称。

（七）、不要用外号呼叫别人。

（八）、不要扎堆聊天。

（九）、不能抱着胳膊，不能叉腰。

（十）、不得伸懒腰，驼背耸肩。

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编制：韩秀好

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（十一）、不能在卖场里看书报。

（十二）、顾客在看货时，不能从中间穿过。

（十三）、不能把身子靠在柜台上。

（十四）、不能坐在商品上。

（十五）、商品要轻拿轻放。

二、接待行为规范

（一）、不要看到顾客穿着不好或购买金额较少而态度冷淡。

（二）、不论对待什么样的顾客，都要诚心诚意笑脸相迎。

（三）、对儿童、老人及带婴儿的顾客要特别亲切关心。

（四）、对讯问其他卖场地址或问路的顾客要笑脸相迎，热情告诉。

（五）、不能和顾客发生争执。

（六）、咳嗽或打喷嚏要转过头去，或用手或手帕遮掩。

（七）、不能吃着东西接待顾客。

（八）、不能在顾客面前挖鼻孔、剔牙。

（九）、不能做不负责的回答或做出暧昧的表情。

（十）、正在接待顾客时，如果有另外的顾客呼叫，应道：“请您稍等一下”，接待完第一个顾客再接待第二个顾客。

（十一）、对正等待的顾客，客气地说：“您久等了”，再问顾客想看点什么或要求什么。

（十二）、接待过程结束，应彬彬有礼送别顾客。

三、站姿规范

（一）、头部抬起，面部朝向正前方，双眼平视，面带微笑。

（二）、双肩放松，呼吸自然，腰部挺直。

（三）、双臂自然下垂，处于身体两侧。

（四）、两腿立正并拢，双膝与双脚的根部紧靠。

（五）、两脚呈“V”状分开，两者之间相距约一个拳头的宽度。

（六）、男员工双手相握、叠放于腹前或相握于身后。

（七）、女员工双手相握或叠放于腹前。

（八）、双脚以一条腿为重心，稍微分开。

（九）、正向面对服务对象。

四、接待姿态规范

（一）、头部微微侧向自己的服务对象，面部保持微笑。

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（二）、手臂可以持物，也可自然下垂。

（三）、双脚一前一后呈“丁”字，即一脚跟靠另一脚内侧。

（四）、离顾客50厘米左右，不能站得太远。

（五）、随顾客的举止作适当调整。

（六）、手臂不可挥来挥去，腿脚抖个不停。

（七）、分开的双脚不要反复不停的换来换去。

五、行姿规范

（一）、行走时应轻而稳。

（二）、行走时应昂首挺胸收腹，肩腰平，身腰直。

（三）、男员工行走时双脚跟走两条线，距离为3厘米左右。

（四）、行走时两肩不要随意晃动。

（五）、行走时不能摇头晃脑、吹口哨、吃零食，不能左顾右盼，更不能手插口袋或打响指。

（六）、不能奔跑、跳跃，确因工作需要超过顾客时要礼貌道歉，说对不起。

（七）、不得与他人勾肩搭背，手拉手并行，男员工不得扭腰，女员工不得晃动臀部。

（八）、靠右行走。

（九）、与上司、顾客相遇时，点头示礼致意。

（十）、与上司、顾客行至门前时，主动开门让道，不得抢先而行。

（十一）、引导顾客时，让上司或顾客在自己的右侧。

（十二）、顾客迎面而来，主动让路。

六、手姿规范

（一）、给顾客指引方向时，手臂伸直、手指并拢、手掌朝上，眼睛看目标并兼顾对方是否看到目标。

（二）、在介绍或指引方向时，不能用一根手指指点。

（三）、谈话时手势不宜过多，幅度不宜过大。

（四）、递上东西时，用双手恭敬奉上，不能漫不经心。

第三节 礼仪礼节

一、迎宾语

“欢迎光临金福多”。一般要求收银员领喊一声，其他岗位跟喊二声或三声，即做到一客二声或三声。

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二、送宾语

“谢谢光临，请慢走，欢迎下次光临！一般要求，收银员结帐完毕顾客出门之前领声喊出一声，其他岗位跟喊二声或三声，即做到一客二声或三声。

三、常用礼貌用语

（一）、对他人表示感谢时，“谢谢您！”

（二）、接受顾客吩咐时，“好的，明白！”

（一）、不能立即接待顾客时，“对不起，请稍等一下”

（一）、对久等的顾客时，“对不起，让您久等了”

（一）、打扰或给顾客带来麻烦时，“实在对不起，给您添麻烦了”

（一）、由于失误表示歉意时，“对不起，实在很抱歉”

（一）、当顾客致谢时，“请别客气”

（一）、当顾客致歉时，“没有关系”

（一）、当听不清顾客问话时，“对不起，我没听清，请重复一遍好吗”

（一）、当要打断顾客谈话时，“对不起，我可以打扰一下吗？”

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第三篇：便利店的服务创新

便利店的服务创新

大型百货、超级市场、专卖店、便利店等多种业态的连锁企业凭借各自优势，在为顾客提供不同的增值空间的同时，也找到了自身存在的意义和基础。连锁业态之间虽同为商业企业，甚至提供相互交叉的产品，但它们的商业模式在本质上却迥然不同。

以便利店为例，它诞生于超级市场之后，在大型超市强大的价格攻势下另辟蹊径，依靠服务获得产品的增值，造就了流通业新的商业模式。中国行业研究报告在《我国便利店业投资收益分析》中提出：便利店的发展与人均GDP息息相关，人均GDP 达到3000美元消费者开始接受便利店而起步发展，人均GDP超过 5000美元便利店与消费者的需求结合而进入成长期，人均GDP突破 10000美元进步品牌整合期则强调产品组合的便利，人均GDP超过 20000美元出现寡头垄断格局并突出品质和服务的多元化。目前，以北京、上海、广州为代表的一线城市中，便利店竞争进入到了白热化状态，也验证了上述理论研究结果。无论是消费者需求整合还是产品组合便利，其核心都在于服务，因此，理解便利店的便利服务，才是便利店存在的根本。纷繁复杂的便利服务

经过近一个世纪的演变，一方面借鉴和融合日本便利店连锁企业40多年精耕细作的经验，另一方面在中外连锁企业同台较量于一线城市之后，服务作为便利店的核心价值链环节逐渐得到国内业界的认同。在总结日本便利店经营经验的基础上，将便利服务项目作如下归纳。

经典的日本便利店服务：快捷的销售服务，代收罚单、水费、电费、煤气费、有线电视费、停车费、保险费、电信通讯费等费用，提供传真、网上购物、照片冲洗、夜间投递邮件、快餐、订票等服务。针对双职工家庭增多而拓展的日本便利店服务：一年只需交1500日元就可成为“7-11”便利店的会员，根据货单享受电话或传真购物;交货后再付款，不收服务费;夜间投递邮件，甚至可以把生鲜食品小包裹放入专用的冰箱内，以防变质。

针对老龄化现状而延伸的日本便利店服务：价格标签特意放大字号，方便老年人辨认;提供休息的座椅，购物之余可以边吃东西边聊天;客户可以通过互联网向下属的任何一家商店定购便利餐给年老亲人，便利店店员送货时会顺便查看老人是否无恙，然后通过互联网报告给客户。

进入中国后创新的服务：市政交通一卡通的充值、豆浆油条早餐、24小时鲜花快递、报刊、IC和IP电话卡零售、即食台、微波炉免费加热、免费提供热水等。

表面上看，国内便利店在充分吸收欧美和日本便利店经营经验的基础上，不断推陈出新，但是，几乎完全同质化的服务产品表明中国便利店似乎缺少了什么。具体来讲，第一，许多便利店无法让消费者感受到服务的关怀，也缺乏符合现代都市人品味的文化气息;第二，服务管理不科学，在北京、上海、广州等一线城市里燃起的价格战，表明中国多数便利店的服务壁垒并不高，企业之间很容易相互模仿而深陷红海，毛利润率大大低于美国、日本等发达国家;第三，邮政、票务等垄断行业的服务授权进一步限制了便利店“服务社会化”的深度和广度，它们每走一步都是那么艰难;第四，看不见但却又无所不在的信息系统同样削弱了便利店企业的服务能力和服务基础。便利店如何玩转创新

很显然，目前带有随意性、盲目性、缺乏规划的便利店服务无法承接中国便利店发展的黄金时代所赋予的机会和洗牌的压力。抓住当前便利店服务的核心问题和服务创新的关键点，并采取有效的措施，既是国内便利店连锁企业走出困境的途径，对其他行业的企业也同样有借鉴意义。文化品味服务内涵 在流通业态的发展进程中，世界性经济危机催生了以居民大众为目标顾客的超市;而便利店是城市繁荣的产物，以收入较高且消费需求弹性较小的即时消费者为目标顾客。在中国一线城市，日益富裕的年轻人率先达到便利店的消费水平要求，这些人虽然对价格不太敏感，但是对生活品质的要求却很高。因此，能否提供符合当代富裕年轻人文化内涵的服务，是便利店成功的关键。

其实，当我们仔细观察和分析身边不断出现的商业奇迹后便可发现，富有内涵的服务正是许多商业模式成功的核心要素。老调重弹的如星巴克，其清雅的音乐、考究的咖啡制作器具、精心设计的墙纸、灯光、桌椅、门窗给顾客留下了深刻印象，尤其是场景、服饰、语言、招聘、流程、培训„„这些打造组织文化的经典工具更是被星巴克运用得淋漓尽致。都市白领们在品尝咖啡的同时，也在享受着与星巴克文化上的共鸣。

如果说星巴克咖啡与便利店离得有些远，那么近几年在上海崛起的来伊份则和便利店同属一个领域。颇具品位的店面陈设、严格的店员服务、推陈出新的产品，新颖的包装„„来伊份在原本不起眼的零食中融入了考究的上海文化，甚至让回家过年的新上海人或来上海出差的外地人也不忘为亲朋好友捎带一份。

同样，手捧一杯便利店的早餐或午餐，这其中不仅隐含着没有食品安全阴影的质量保障，还有共同进餐的同事们的认同，更包含着享受美食的心理愉悦，这样的产品绝对不是产品本身的差异，而是凝聚在产品上的信任和文化。此时，产品成为传递文化的载体，其模仿性和可替代性大大降低，便利店也因此获得了核心竞争力。可以说，在便利店盛行的时代，弥漫在企业内外的文化内涵会增加商品的附加值，而这种附加值甚至会高于商品本身。科学打造服务管理

东方文化向来注重体悟而非剖析，注重整体而非局部。相反，科学管理在泰勒尔的引领下经过百年发展几近完美。日本在20世纪50年代接受来自美国的戴明的思想后，用科学管理的理念将质量推进到让世人惊叹的地步，除了以白色家电和汽车为代表的制造业，在同样来自美国的便利店连锁业服务中，日本将科学管理方法再此发扬光大。

泰罗科学管理要求对工人操作的每个动作都要进行科学研究，以替代单凭经验的办法，后继者将统计学贯通于其中;科学地挑选工人，并进行培训和教育，后继者将人力资源作为战略部门;与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去执行，后继者以企业文化而不仅仅是制度激励员工;企业和员工共同承担责任，后继者用企业家精神要求管理者。

以上要点，我们都能从便利店行业标杆——7-11中得到共鸣：分解服务内容，规范并落实到服务流程，从说“感谢光临我们商店”到不要把商品扔给顾客，从迎接顾客到打扫店面，从微笑迎客到细致入微的关心。企业对每一个流程都会认真培训，再通过职业规划将企业愿景与员工的个人发展紧紧捆绑在一起。无疑，作为以服务确保高附加值的便利店，能够将服务科学贯彻到底并确保足够高的服务门槛，将是在行业洗牌中制胜的关键环节之一。联盟提升服务壁垒

1989年，日本广岛某家7-11店主提出了在立春前夜吃惠方卷的创意，购买者面带微笑且无言地将裹着代表七福神的七种寿司馅的粗卷寿司——“惠方”(岁德神方位)整条吃光，自此，惠方卷开始在日本畅销，许多便利连锁店也纷纷复制。在便利店服务方面，“惠方”的故事至少给我们两点启示：

首先，服务创意能够创造巨大的价值。在深刻理解国内消费者生活方式和口味的基础上，便利店的扩张需要伴随着自身服务产品的创新和开发，在相互借鉴中沉淀和融入各自的服务文化。但是，中国地大物博的风土人情相差很大，要想从千差万别的消费者需求中不断创造与众不同的服务新意，似乎不是那么容易。撇开纷繁复杂的顾客需求，我们能看到顾客需要的并不是产品本身，而是产品能够提供的效用和价值，便利店只是为顾客提供问题解决方案的服务载体。如果消费者担心食品安全，便利店可以用优质可靠的产品、精美环保的包装来打消他们的顾虑，上海市占便利店销售额20％～30％的午餐正是如此。所以，深入了解服务项目的演变过程及原因，提升服务创新的能力，比单纯的服务创意更加重要。

其次，有创意的服务得到消费者认同后，很快会被模仿复制。通常情况下，在获得了先入者的短期利润后，创意服务很快会沉淀下来，变成常规服务文化和科学服务之间的竞争。反过来说，如果服务创新不容易被竞争对手模仿，其利润空间可能会进一步拓展，服务周期也能得以延伸。如此，围绕服务链建立广泛的联盟，比如与金融部门或是邮局联盟，可以成为许多便利店企业着力打造服务价值链的重要环节。Intel与上下游企业构建了深入联盟，既有利于优化供应链生态系统，还能帮助企业获取更广泛的信息。如果说服务链中某个环节的突破已经不易，那么整条服务链贯通之后，其被模仿替代的可能性就变得微乎其微，这也是便利店企业开放式服务创新的核心内容。信息强化服务效益

消费者的服务需求不会凭空集合，便利店服务的成本也不会凭空降低，尤其是巨大的配送成本成为便利店服务效益提升的障碍后。此时，强大的信息系统可以帮助便利店贯通其所在的服务链和供应链，将分散在服务链主体中的服务串联起来。如7-11门店会根据信息系统平台中的新商品信息、历史销售趋势、消费者信息、天气信息、周边商圈活动信息等，以“假说-验证”的方法来扩大畅销商品和排除滞销商品，确定消费者特征和对应的需求，然后将这些信息共享给服务链中所有的相关主体，以便大家能及时采取行动满足消费者的要求。同时，便利店信息系统还将分散在供应链中的生产主体链接在一起。便利店商品多为小包装、定量包装、多种温度配送、100％配送，虽然便利店的品种和数量远小于大型超市，但是其配送体系并不比大型超市简单，强大的信息体系是沃尔玛的核心竞争力，也是便利店服务的基础。但是，信息系统的建设不仅意味着巨大的资金投入，管理和信息是否能够恰到好处地配合，也在考验企业的信息管理能力。

改革开放带来的发展成果早已让短缺经济时代一去不复返，在满足了基本的物质需求之后，当年细枝末节、可有可无的服务的分量越来越重。随着中国经济的纵深发展，便利店将在一线城市迎来一轮洗牌，而在二线城市中逐渐获得生存空间，巨大的潜在市场和硝烟弥漫的先行市场对于以服务安身立命的便利店而言，其最根本的核心竞争力就是全方位的服务创新，它也在考验着企业的经营服务文化、贯彻服务科学、铸造服务联盟以及夯实服务基础的能力。从这个角度看，服务创新是企业明确了以服务作为战略目标之后，各种软、硬管理能力集中发力的结果。

第四篇：7-11连锁便利店物流配送体系研究

7-11连锁便利店物流配送体系研究.txt男人应该感谢20多岁陪在自己身边的女人。因为20岁是男人人生的最低谷，没钱，没事业；而20岁，却是女人一生中最灿烂的季节。只要锄头舞得好，哪有墙角挖不到？7-11连锁便利店物流配送体系研究

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许利华

摘要：随着中国连锁企业的蓬勃发展，相对滞后的物流配送体系严重制约了连锁企业的发展。本文通过研究全球最大的连锁便利店7-11的物流配送体系，希望借此为中国连锁企业物流配送体系的发展模式提供借鉴。

关键词：配送 物流配送 连锁经营

7-11(Seven-Eleven)便利店是全球最大的连锁便利店。截至2003年底，7-11在美国和加拿大拥有门店5800多家，同时在包括美国本上以外的17个国家和地区特许授权了大约20000家门店。7-11在2003年的销售增长率为1 0.1%在全球的7-11门店的销售额超过了360亿美元。作为全球最大的连锁企业，7-11取得今天的成功，除了其有效的品牌运作、先进的管理方式之外，其快捷的物流配送体系也是取胜的关键所在。本文将通过7-11的物流配送体系研究探讨中国连锁企业物流配送模式发展的可行之道。

一、物流配送与连锁经营

物流配送不仅仅是一般念义上的送货，从配送的实施形态来理解，配送是按照顾客需求，在物流据点进行“理货”以后再以最合理的方式送交到用户的过程，是“配”和“送”的有机结合。物流配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，它将商流与物流紧密地结合在一起，既包括了商流活动，也包含了物流活动中的若干功能要素，是物流的一个缩影或在某一小范围中全部物流活动的体现。物流配送具有专业化、信息化、网络化和社会化等特点。连锁企业物流配送的功能是刘集连锁门店的订货信息进行采购，从供货商手中接受多品种的大量商品，并进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理；并按众多门店的要求，配齐商品，进行补货，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本高低，影响企业赢利的能力。

与传统零售业态相比，连锁业的优势在于统一订货、统一分配、统一运送、协调互补，以使进价低廉，减少中间环节的利润流失，实现集约化配送，提高配送的效率与效益，降低总成本，最终让利于消费者。但是从目前的情况来看，物流配送体系已经是连锁企业发展的瓶颈。在国外，统一配送率已成为衡量连锁企业竞争力的重要指标，而在我国，大多数连锁企业统一配送率只有30%-60%远远低于发达国家连锁企业不低于80%的统一配送率标准。可见，连锁经营中物流配送的滞后严重地制约了连锁经营规模效应的发挥，有必要对连锁企业的物流配送体系进行研究。

二、7-11的物流配送体系研究7-11便利店的前身是一家成立于1927年名为“南大陆制冰公司”的冰块销售门店。7-11成为世界最大的特许经营便利店已经有40多年的历史了。7-11于1964年进入特许经营领域，1968年在美国开设了第一家特许经营门店，1971年在墨西哥开辟了第一家海外特许授权门店。在2003年，公司在美国和加拿大新开直营门店95家。截至2004年2月，7-11在日本的店铺数已经发展到10303家，每年有31亿人次光顾。现已发展成为了全球最大的便利店连锁系统。

作为全球最大的连锁便利店。7-11具有门店分布广，营业面积小、摆放品种多的特点，这就要求物流配送过程必须遵循小批量、多批次、高频度、高效率的物流配送原则。日本7-11

有效地实现了这一目标，并创建了连锁企业物流配送的成功模式。具体来看，日本7-11连锁便利店的物流配送体系具有以下特点：

1.高密度开店模式为7-11集中化物流配送提供了条件

7-11在开店的时候，一般不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。当总部决定在某地开店之后，征募顾问就开始选点，并寻找合适的零售店，然后开展说服工作。

7-11这种地毯式轰炸和规范化的开店要求就为其集中化的物流配送体系提供了很好的平台。为了实现在一个100平方米的店铺销售3000多种商品的同时提供购物的便捷性的目的，7-11设计了一个“共同配送计划”，这个计划按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一进货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。

2.高端信息化设施为快捷的物流配送体系提供了平台

在1991年，7-11便利店开始使用一个整合服务数据网络（ISDN）用来联编它的零售商店中央总部。双行道的沟通给总经销商将通路集中于主机和中央的数据库包含POS（销售点）数据而且进行分析。自从1998以后，这个系统进一步由使用英特网和卫星通讯系统连接以及新的人员沟通取代，不仅仅是为了削减商品库存量和提高利润率，而是用来整合商店水平之间需求链的相关数据。这就是举世瞩目的第五代综合信息系统。

在日本各地的7-11在每天早上10点通过系统进行订货，7分钟内信息便传送到公司专属的230个配货中心，当天下午4点，各中心便会将货品送到店面。此外，每名送货司机都配带磁卡，当送货完成时，通过商店内的计算机刷卡，公司就可以根据系统收集的数据，对司机迟到情况进行改进，例如：更改开车路线，或者加派货车以减少卸货时间等。这样，就可以根据系统收集的详细数据研究改进方法，使得所有的7-11配送车辆准时抵达店面。

3.多媒体配送多元化物流配送形式

多媒体配送也是7-11的一大特色，它是指通过卫星通讯系统将多媒体广告、天气预测以及云层图，甚至是电子产品配送到各店铺，做到信息的多媒体化，产品销售以及配送的多媒体化。这此都大大提高了7-11的配送效率。

在7-11的天气预测中，7-11积极探求食品的销售情况和天气的相关性，信息系统每天收集五次气象报告资料，供各地商店参考，以免讲求新鲜度的食物推出过多或过少。有了天气预测，便利店就可以在事先掌握天气的情况下，根据天气情况选择配送的货物的多少并优化配送路线。

4.快速的顾客需求反应系统提高了物流配送的效率

物流配送是商品从生产者流通到消费者手中的最后一个环节。物流配送的速度和效率会直接影响消费者的满意度。因此，一方面，提高消费者满意度，最大限度地满足消费者的需求就必须要有快捷的物流配送体系，另一方面，快速的顾客需求反应系统可以提高物流配送效率，提高消费者满意度。

在7-11,当顾客到达柜台的时候，在一个分开的按键区上店员首先估计客户的性别和年龄，然后再扫描购买的项目条形码。这些售卖数据经由ISDN被传递到总部。同时，数据被一个全部控制的在商店的计算机系统处理，计算机使商店经理和7-11便利店总部都能得到同时的更新，并且立即对这一POS进行分析。通过即时的位置数据分析，商店经理能分析每小时的客户团体售卖的所有存货单元(SKUs)的趋势和库存率。总部聚集这些区域、产品和时间的数据，理解顾客需求的速度大大提高，可以帮助公司预测每天的销售趋势，即时调整售价、理货及配送等活动；而且在第二天早上使所有的商店和供应者都能连接上述数据，增加配送效率。

三、7-11便利店物流配送体系对我国连锁企业物流配送发展模式的启示

近年来，我国连锁企业获得了飞速的发展，但是与快速的物流配送体系发展不相适应的就是我国物流配送的滞后。通过对7-11?物流配送体系的分析，可以看到要打破连锁企业发展的瓶颈，必须要做好以下几点:

1.提高我国连锁经营企业的信息化水平

纵观当前我国连锁企业的现状，我国连锁企业的信息化水平还很低，甚至在很多方面还是采用传统方式经营模式，这与连锁企业的发展趋势不符，因此应该大力提高我国连锁企业的信息化水平，提高我国物流配送系统的速度和效率。

2.多元化我国物流配送方式

从日本7-11物流配送体系的研究中可以发现，高效的物流配送系统除了其本身配送手段的快速、高效之外，还要尽量与别的方式相结合，比如日本7-11就采取了通过天气预测来优化配送方式的方法。

3.以需求链打造我国企业的物流配送体系

高效的物流配送体系与灵敏的顾客反应系统息息相关，只有对顾客需求做出更快捷的反应才能使整个物流配送体系发挥作用，也更能满足消费者的需求。而当前我国企业物流配送体系整体反应比较慢，因此，必须以需求链，即以顾客需求变化为起点打造我国企业高效的物流配送体系。

[作者单位：广东商学院工商管理学院]

第五篇：服务创新研究

创新服务理念 用好“乘除加减” 亮化温馨工程 引深“五型”创建

——凤矿工会开展“怃恤金”、“助学金”入户活动汇报材料近年来，凤凰山矿工会紧紧围绕集团公司工会创建“五型工会”工作部署，深刻领会“从零开始、思想先跳一跳、跳出工会看工会、立足工会干工会”的工作理念，在矿工会“树形象、创特色、出实绩”的工作思路指引下，创新服务理念、创新工作方法、创新活动形式，切实转变工作作风，创造性地采取“加减乘除工作法”，开展了“怃恤金”、“助学金”入户活动，实现了对困难群众的零距离帮扶。自2007年9月开展“两金入户”活动以来，经过实践检验、总结完善，“加减乘除工作法”逐渐形成独具凤矿特色的工作机制，使得温馨工程亮点更亮、品牌更响，得到全矿职工群众的广泛赞誉。

一、用好“加法”，树立形象 一是加大学习力度。

自开展“五型工会”创建活动以来，凤矿工会广泛开展宣传、积极营造氛围、认真组织学习，通过周一全员学习会、每月两次主席例会、主席办公会特别辅导以及自学等形式开展理论学习，加深对“五型工会”内涵的理解。“两金入户”活动正是广大工会干部经过深入学习，从思想根源找差距、从实际工作找不足、从细枝末节找漏洞而取得的成果。

二是加强理念渗透。矿三届二次会代会召开后，新一届领导班子确立了“以服务树形象、以细节创特色、以务实出实绩”“千错万错都是我的错，千不该万不该都是我的不该”的工作理念和服务理念。通过理念的渗透，让工会干部进一步明确自己的工作定位，理解了在扶贫济困工作中“态度决定工会形象、态度决定工会作为、态度决定工会品牌”的深刻道理，实现了工作理念的转变。

三是加速作风转变。

年初，在集团公司工会全委（扩大）会上，郭爱堂主席提出了水性管理的工作思路。凤矿工会结合自身工作实际，结合“心系企业、热爱企业、奉献企业”主题教育，提出工会工作必须具备水的特性的要求，即：方式上灵活、服务上细腻、胸怀上博大、意志上坚定、活力上持久。“两金”入户活动就是学习了水的渗透性，改领为送，让工会干部走进职工群众的家庭，走进职工群众的生活，走进职工群众的酸甜苦辣，真正在心灵深处找到了工作作风转变的动力。

用好“加”法，使得工会组织在广大职工群众中树立了务实、贴心、热忱的良好形象。

二、用好“减法”，赢得口碑 一是减少中间环节。

享受“怃恤金”的对象是病亡职工遗属，享受“助学金”的对象则是工、病亡职工、困难职工的子女以及孤儿。他们当中以老弱病残、孤儿寡母居多，大多存在着不方便来工会领取抚恤金的实际困难。为了实现对他们零距离的帮扶，给予更多的精神慰藉，我们每月按期送款上门，为他们减少了中间的领取环节。每次送抚恤金，家住中区4号楼的一位大妈总是说：“真是太谢谢你们了！如今儿女们都分流了，原以为会不方便，没想到在家暖和和的就把钱拿到手了！”

二是解除群众疑虑。

随着企业的迅速发展，职工群众、特别是老年人，对新的政策、制度、决策不熟悉，不免产生一些疑虑。为此，我们以“两金”入户活动为契机，在困难群众的思想沟通方面作了很多尝试，在入户送款的同时宣传有关法律法规，让他们了解政策、明确权利、认清形势、感恩企业；建立了入户人员工作登记本，做好走访记录，对于困难群众提出的问题，能答复的当场答复；不能当场答复的，随后派专人答复。

三是减少群众信访。

自工会信访办成立以来，每月的来信来访都有近20件，而且大都是困难职工家属来访。“两金”入户活动开展后，将职工群众“上访”变为工会干部“下访”，使得信访率明显下降。对于有些问题，我们不等职工群众来访，就已深入了解并主动解决。今年6月份，我们在入户中得知病亡职工郭保松遗属李春梅老人不慎大面积烫伤不能行动时，及时送去200元救济款，老人激动地说：“你们真是好人，真的是急群众所急。”

用好“减”法，使得工会工作赢得了广泛赞誉。

三、用好“乘法”，扩大影响 ——影响一片职工。2007年9月，我们了解到工亡职工陈捆胜之女陈茜考入大学、正在为学费犯愁时，主动为她办理了“金秋助学”资助手续。矿长王锁奎、矿党委书记张恒兴、工会主席杜国林亲手把助学金送到她手中。同时，经过与集团公司工会协商，又为她在市总工会申请到5000元助学金。陈茜热泪盈眶：“我一定会好好学习，以优异的成绩回报社会、回报企业、回报矿山，决不辜负矿领导的关心和支持。”这样感人的事例不胜枚举。职工群众看到了矿领导的爱民之心，看到了工会组织对贫困家庭的深切关爱，让爱心像星星之火一样在矿山中广为传播。汶川大地震后，在全矿的捐助热潮中，困难家庭捐款最踊跃，有的多次捐款，有的有多少捐多少，他们说：“只有经历过痛苦才更了解困难的滋味，灾区人们比我们更困难！”

——带动一个整体。

“两金”入户活动的广泛开展，使得基层工会全面动了起来。走访困难职工、了解困难情况、尽力帮助解决，成了整个矿山工会的工作风尚。“两金”入户活动主要针对在矿的病亡家属，受到工作人员紧张、涉及面窄等客观因素的制约，但是基层工会的帮扶工作弥补了这一缺憾。“有病必探、节日必访、有难必帮”的三必访制度在基层得到了不折不扣的落实。洗煤厂职工戚广晨癌症晚期，住院花费很多。我们为他办理了各项保险赔付和救济，派专人定期往返天津送款、慰问，洗煤厂工会还发动职工多次捐款，形成了“有难必帮”的良好氛围。

——引领一个主流。目前，“两金”入户活动累计为760余户（次）困难群众送去“怃恤金”，为26人次送去“助学金”，有效缓解了困难职工的生活和子女就学问题。如今，只要拿起电话，他们就能听出工作干部的声音，甚至叫得出名字，会亲切的说：在家呢、在家呢，你们来吧，又要辛苦你们了！“两金”入户活动像一股暖流，温暖了困难群众的心田、温暖了矿山的每一个角落。

用好“乘”法，以点带面，工会的影响力逐渐扩大。

四、用好“除法”，展现作为 一是消除不积极因素。

多元发展的社会现状使得少数职工产生了得过且过、怨天尤人的思想，情趣不高雅、业务不上进、工作不积极。如何教育他们、改变他们是关系到矿山长远发展、凝聚创业合力的大事。我们把“两金”入户活动作为了解职工群众思想状况的有效工具，寻找典型、深入调查、研究策略，动员老人对子女进行忆苦思甜教育，让职工了解矿山发展的艰苦历程、明确当前的不利因素、展望凤凰山经济共同体的美好未来，发挥了入户活动跟踪调查、掌握实情、不断改进的重要作用。

二是消除不稳定因素。

发展离不开稳定的基础，职工队伍的稳定是凤矿的重中之重。近期，人员分流频繁造成人心浮动，生产队组技术力量下降，安全压力增加，以及社会上不良团体的引诱，构成了矿山职工队伍不稳定的基本因素。我们不断扩大“两金”入户活动影响力，广泛调研，让“下”和“入”成为解决实际问题的关键。北京奥运期间的维稳工作中，“两金”入户活动成为我们维稳的安全指标，在维稳网络运作下，凤凰山矿形成了“老人念好安全经、女人吹好枕边风、男人管好一家人”的稳定局面。

三是消除不和谐因素。

和谐是大繁荣、大稳定、大文明的综合体现。安全问题、家庭纠纷、治安事件、不文明言行都是不和谐的因素，这些因素客观地存在于我们的工作生活中。不和谐因素不能自动消亡，需要我们做大量的工作，“两金”入户活动就是很好的途径。困难群众分布于矿山的每个小区，我们在入户调查的同时，会同居委会工会分片进行和谐指标考核，内容包括邻里是否吵架、有无不放心人、家庭是否和睦、有无居民参与不良团体等。和谐标准量化，是“两金”入户活动的新举措，我们将考核指标及时报送党政，为矿党政正确决策提供了宝贵依据。

一法多变，一劳多能，一举多得，“加减乘除工作法”推动着“两金”入户活动的细致化、务实化、规范化，是凤矿工会在“以服务树形象、以细节创特色、以务实出实际”工作思路指引下的工作创新。毋庸臵疑，“加减乘除工作法”的正确运用，推动了凤凰山矿“五型工会”创建活动的进一步引深，凝聚了职工群众的创业合力，促进了矿山的又好又快和谐发展。

以上是我们在实施温馨工程中的一些做法，不妥之处敬请斧正。