毕业论文_论温州家族企业的用人机制（范文大全）

第一篇：毕业论文_论温州家族企业的用人机制

浅述温州家族企业的用人机制

班级：高二(5)班 姓名：施强强

摘 要

目前中国家族企业发展最迅速、最健康的当数温州。但是制约温州家族企业规模化发展的主要阻力之一，就是用人机制问题。原有的“任人唯亲，家长式”的用人机制已远远不能满足现代家族企业对人才的需求,限止了企业人力资源的开发。当今企业的竞争，归根到底是人才的竞争，家族企业要发展，必须建立科学的用人机制，实现管理模式由人治向法制的转变，由“任人唯亲”向“任人唯贤”转变，才能强盛温州家族企业，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，做到永续经营。本文将从家族企业的界定和温州家族企业用人机制现状、用人机制的成因等方面分析阐述，并以事实为依据，提出自己的观点，建立有利于人力资源开发，适合于温州家族企业发展的用人机制。关键词：家族企业 用人机制

浅述温州家族企业的用人机制

一、家族企业的定义和特征

在对家族企业用人机制的论述过程中，首先必须对家族企业进行界定。美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。”哈佛大学教授Robert G.Donnely认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。我国著名学者潘必胜则认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。

综上所述，尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，莫衷一是，但大都认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。家族制企业，是拥有主要生产要素所有权，家族成员掌握主要管理权、以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为最高目标、以企业为组织形式的经济组织。从根本特征上来说是家族掌控管理权，具体表现在四方面：（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权；（2）家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行 ；（3）家长集权式管理，视企业为一种事业寄托，初始阶段多以家庭利益为首要目标；（4）家族文化趋于感性，人治重于法治。

从家族企业的定义和特征不难看出，温州的民营企业大都表现为家族制。根据温州大学民营企业课题组2001年上半年的调查，家族持股占总股本比率在50％以上的企业占全部被调查企业的80％，家族拥有对企业的绝对控制权。企业主与总经理同为一人的企业占全部被调查企业的40.8％，总经理为企业业主合作者的占38．3％，而由外聘职业经理人担当总经理的企业只占14．2％。这种现状说明温州民营企业不仅是家族所有式企业，而且是家族管理式企业。

三、温州家族企业用人机制的形成原因

家族企业在全世界来说都有非常高的比例，在亚洲更是占有重要的地位，为什么温州的家族企业呈现出上面的种种现状，这里有它独特的形成原因。

0 1．传统文化的影响

家族企业的用人机制有其传统的文化背景，这就是“家族主义”。温州是一个带有浓厚传统文化特色的社会，中国几千年的传统文化及伦理观念对温州人价值观念和行为取向有着根深蒂固的影响。它包含了以血缘为纽带的家庭文化，家庭是社会圈子中最小的一轮，离开“家庭圈”、“亲属圈”或“亲缘网络圈”之后，重要的社会圈子是“邻居圈”或“私人交际圈”。在这些亲缘或圈子的特殊交换和组织中产生了“人情信用卡”。正是由于中国社会的这种特征，使得家族企业在选择经营管理人员时以“血缘”、“亲缘”的远近为依据。

2．家族企业融资渠道的单一性

温州的家族企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中由家庭作坊发展起来的，多由个人或合伙创业而来，私人控股是家族企业的一个主要特征。其产权单一，带有浓厚的血缘性。由于中国金融市场的资金以供给国有企业为主，家族企业很少能在银行获得企业发展所急需的资金，使得家族企业只能通过原始积累或者向亲戚朋友借款来获得资金。家族企业的融资特点决定了其在用人时，首先考虑自己的家人、亲戚朋友，考虑与出资人具有较近血缘关系的人。

3.外部制度不健全

家族企业用人局限于家族之内，还在于缺乏使其走向社会化的外部制度保证，主要包括以下几个方面：第一，职业经理市场没有建立起来。要使家族企业改变原来的用人机制，就必须建立规范的职业经理市场，通过市场的竞争来聘用人才；通过规范的经理市场保障双方的合法权益。第二，法律法规不健全。例如，国外法律规定，一个人离开原企业后，三年内不得从事与原行业有竞争性的工作，而在中国法律则没有类似的规定，这就等于纵容了人们投入竞争对手门下的行为。第三，执法不严。对于出现一些管理人员的腐败、败德行为，缺乏有力的惩罚措施，常常是不了了之。这种执法的不确定性，使得家族企业不得不选择家族式管理来防范这种不确定性。

第二篇：家族企业毕业论文

毕 业 论 文

迪明电器有限公司家族企业传承问题研究

李文豪

200731050113

指导教师

汪凤桂

教授

学院名称 论文提交日期

经 济 管 理 学 院

专业名称 2011年04月

论文答辩日期

人力资源管理 年

月

答辩委员会主席 ____________

评 阅 人 ____________

摘 要

随着我国经济快速增长，家族企业也在迅猛的发展。家族企业作为一种在现代私营经济中普遍存在的企业组织形式，有其存在的合理性和相对于其他企业组织形式的优势。作为中国经济体系中极其活跃的力量，大部分家族企业已经或即将面临下一代的继任问题。本文通过迪明电器有限公司作为研究例子，从管理层、员工层及客户群分析其管理现状，以经济、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏观、政策，法律、管理、观念等几方面提出改善对策，探讨二代继承者对家族企业传承的问题。关键词：家族企业 继承者 传承

目 录 绪论....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究内容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相关文献综述............................................................4 3 迪明电器有限公司传承案例分析............................................5 3.1 目前迪明电器有限公司家族管理渗透的现状分析............................5 3.1.1 从高级管理层角度分析................................................5 3.1.2 从中基层员工角度分析................................................6 3.1.3 从客户反馈情况分析..................................................8 3.2 迪明电器有限公司家族化管理传承失当的原因探究..........................8 3.2.1 市场经济方面........................................................8 3.2.2 政府政策影响........................................................9 3.2.3 传统文化影响.......................................................10 3.3 改善目前国内中小型家族企业传承问题的对策探究.........................11 3.3.1 实施宏观调控政策，消除市场经济泡沫.................................11 3.3.2 调整相关政策制度，营造企业深化发展的大环境；.......................11 3.3.3 完善对企业管理监督的体系，保障企业继承者的合法权益.................12 3.3.4 企业要调整管理架构，形成有本企业文化特色的制度，实施制度考核.......12 3.3.5 企业创始者要改变观念，任人唯贤，突破瓶颈...........................13 4 结论...................................................................13 致 谢.................................................................14 参 考 文 献..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 绪论

据统计，2010年胡润百富榜上富豪们的平均年龄为51岁，可以预见未来10年内，我国即将迎来家族企业从第一代创始者向第二代继承者转移的高峰。两代人的顺利交接棒，不仅仅是物质财富的顺利移交，更重要的是如何将父辈的事业继续经营下去。家族企业的交接班，不仅是物质财富的传递,而且是非物质财富，特别是知识和能力的交接。国内中小型家族企业的二代继承者在企业传承中多半会因为缺乏知识资源和管理能力传递的系统培养，而固步自封，难以推陈出新，没法实现扩大企业规模二次创业的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通过迪明电器有限公司家族企业传承问题的实例分析，探讨家族企业在代际传承过程中中小型家族企业在管理上存在的问题，并针对问题提出相关建议。1.2 研究内容

本论文主要从三部分进行研究分析，首先引用相关文献综述为案例分析提供理论基础，然后通过迪明电器有限公司的案例，从现状分析、原因研究、对策探究分析案例，最后从全文分析中得出结论。1.3 研究方法

本文主要采用问卷调查、个人访谈等调查方法，结合国内外家族企业传承典型的案例分析等方法研究。相关文献综述

家族企业的传承问题是近年来学术界研究的重点，但传统研究更多地关注财富的继承，注重物质资源的传递，而忽视了构成家族企业核心能力的资源，特别是无形的知识资源和能力传递的研究。

综Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的观点(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）认为任何希望对家族企业进行一个复杂定义的讨论必须考虑企业、家族、所有权和管理权几个维度，以及它们之间的相互影响。他把家族企业定义为“一个家族对其有实质性影响的企业”。这种影响是指一个家族对企业的控制权和管理权方面的总体影响要比其他利益团体的影响大。特别的，“拥有一定的企业所有权也应该被看作成为一个家族企业不可或缺的前提条件之一”（Neubauer,2003）。

遗嘱被看作一种辅助计划所有权继承的方式。定期更新的遗嘱会迫使领导者考虑家庭结构的变化以及这些变化可能带来的影响(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)发现在美国，不充分的财产继承计划常常比低劣的管理继承计划更多的导致家族企业的失败。

很多学者只关注家族企业中物质的传承研究，但是更重要的是继承者的创新意识和创新能力的培养和发掘,要提供机会让继承者单独决策并对风险承担责任,尤其要求继承者对于企业的战略和发展前景有新的思想和突破。迪明电器有限公司传承案例分析

广东省佛山市顺德区迪明电器燃具实业有限公司成立于1991年。是中国工商联合会的成员，并通过ISO9001体系认证。本公司地处富饶的珠江三角洲腹地—佛山市顺德区，厂房占地面积12000多平方米，三层综合办公大楼。拥有员工400多人，其中工程师及高级工程师10多名，产品设计师8名，有技术职称的专业技术员20多名，具有自行设计、开发和制造各式烧烤炉、不锈钢水槽及厨具产品的能力。

企业目前管理架构如：图 1

图 1

其中，该公司董事长是位年近70的白手起家的老企业家，总经理由他的二女儿担任，副总经理是他的亲外甥，采购部主管是他的亲侄子，在下面的几个部门里面都有着一两个远系亲属，是个典型的家族式企业。

3.1 目前迪明电器有限公司家族管理渗透的现状分析 3.1.1 从高级管理层角度分析

迪明电器有限公司的高级管理层都是由董事长的亲属担任，核心权力还是由创始人掌握。其中总经理（其二女儿）作为企业将来合法的继承者，公司的很多核心权力实际 上都在过渡下放给她。而副总经理表面上是董事长的亲外甥，但其实是由于董事长欣赏其能力请他加盟管理，实际上其角色就是一个职业经理人。这样一来，就能把问题剖开来看了，实为企业二代继承者与职业经理人管理权限分配的问题，是管理权继承的问题。

（1）因为长年留学外国，对国内市场产业架构没有系统的概念，加上对五金制造业这一行没有多少经验。总经理对公司整体发展的认识始终没有到位，始终认为公司处于低层次生产加工阶段，而且很难突破瓶颈，于是以小打小卖的经营战略为其管理思想，对公司上下不论大大小小的业务都过问，即使行政部换过几支笔都得清晰交代，让公司上下都人心惶惶。而副总经理的经营战略刚好与她相反，依据他在这行业多年打滚的经验，认为在现在市场竞争激烈的情况下，不去扩大生产规模以降低产品成本价的话，只会让市场淹没。所以他非常重视提高员工的积极性，以提高生产效率，同时对客户维持拓展的工作做得很足，以求用更高的产品质量更好的服务形成更广的客户网络，从而提高市场份额。因为经营理念的不同，副总经理往往只能在自己管辖范围内自主，一旦有总经理的插手，要不就是退居二线，要不就是双方争持不下的情况下让董事长与采购部主管加入，进行家族董事会的表决，而往往都会由拥有管理继承权优势的总经理占优。

（2）副总经理作为职业经理人，拥有10%的利润干股，但是内部审计的标准却是没有给副总经理定位好，把高额度的机器折旧费用，地租（土地本来归老板所有），预支费用等归到支出项目上，这样一年算下来整个企业利润额还不到100万，所以副总经理也因为分成的问题不满，后来在交代完手上工作以后申请无限期休假了。3.1.2 从中基层员工角度分析

在中基层员工发方面，采取了问卷调查方式进行数据采集（1）使命文化

①对于“本公司员工都非常注意工作绩效，并将其作为目标和成就”中有55.2%员工表示“支持”，18.2%员工表示“反对”，26.6%员工表示“中立”。数据表明，在工作绩效目标上设定上，公司中基层员工并没有绝对的认同感，有理由相信有相当一部分的员工对目前工作已经有麻木感，缺乏工作动力。

②对“促使本公司凝聚力的是：讲究工作绩效和达成目标”的调查中，有63.1%员工表示“支持”，15.5%员工表示“反对”，21.4%员工表示“中立”。数据显示，仍有相当大的一部分员工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能对公司的绩效目标忽视了，认为这不能作为大家团结一致去完成的目标，或许凭自己能力应该远超过这些指标。③对“本公司追求在行业中达到无可匹配的地位”的调查中，有48.3%员工表示“支持”，23.4%员工表示“反对”，28.3%员工表示“中立”。数据表明，样本整体认同度偏低，显示对企业发展前景信心不足，可能是由于企业高层管理者的经营策略不当所致的。

小结：综合以上关于员工对于企业使命文化感知的数据，可知员工对该企业的使命文化感知不明确，迷失了创业伊始的使命方向。

（2）创业文化

①对于“本公司成员都具备创新和冒险精神”中有43.2%员工表示“支持”，30.0%员工表示“反对”，26.8%员工表示“中立”。数据显示，样本整体认同度偏低，这明显与公司的经营策略相关，企业是放手让员工去开拓，还是凡事限制员工创新的想法，在公司成员的创新冒险力上面就展现无遗了。

②对“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和进步”的调查中，有53.4%员工表示“支持”，21.5%员工表示“反对”，25.1%员工表示“中立”。从数据中看出，追求进步与改革已经不是该企业的主流方向了，相当一部分不确定的思想在公司内部蔓延，固步自封可能已经是他们思想的基本立场了。

③对“本公司积极研发新产品，希望成为行业中的革新者”的调查中，有59.7%员工表示“支持”，16.1%员工表示“反对”，24.2%员工表示“中立”。数据显示，大多数的员工都希望企业通过开发新产品来开辟占据市场，但面对如此的经营规模还是有相当一部分员工对此保持观望态度。

小结：综合以上员工对企业创业文化的感知数据，可知员工对企业的创业精神不抱太大的希望，更多的是希望稳定过渡，不要有太大的冒险。

（3）家族文化

①对于“本公司非常重视人性和尊重员工，像一个大家庭”中有40%员工表示“支持”，40%的员工表示“反对”，20%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的限制太多，他们的个性没法得到尊重，没有在家的感觉。

②对于“促使本公司能凝聚的力量是：对公司的忠诚和奉献，团队协作”中有38.4%员工表示“支持”，41.5%员工表示“反对”，20.1%员工表示“中立”。数据显示，员工对企业的忠诚于和奉献似乎都被埋没了，管理者对员工猜疑不信任，影响到整个团队的协作。

③对于“本公司强调人力资源的发展，体恤员工，促进团结合作”中有35.6%员工表示“支持”，41.4%员工表示“反对”，23%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的体恤不足，缺乏人文关怀，影响团队合作。

小结：综合以上员工对企业家族文化的感知，可知企业只在他们高层亲属之间拉家常，对下属员工没有家族化对待，让员工感觉冷漠，影响团队合作。

（4）团队合作

①在调查到“良好的团队合作氛围”时，有80.0%的员工表示“积极”，8.1%表示“消极”，11.9%员工表示“中立”。数据表明，绝大部分员工还是保持着创业初期的合作热情，表明良好的团队合作氛围是员工共同的愿望。

②在调查“在企业中我对自己与其他人的关系感到满意”，有72.1%的员工表“积极”，有9.3%的员工表“消极”，18.6%员工表示“中立”。从数据看出，员工们的相处还是很和谐，多年创立下来的合作关系还是没被公司高层管理失当而打破。

小结：综合员工对团队合作满意度的调查，可见中基层员工还是呈现团结的氛围，根治企业问题的关键就在高层管理者身上了。3.1.3 从客户反馈情况分析

根据与迪明电器有限公司有多年合作关系的供应商、加工商和经销商反馈信息，该公司当初由老董事长管理业务期间，几乎没有发货延迟，更没有说数款拖欠等问题。可现在老总换代，发货经常推迟，返修率又高，对待老客户们都变得不客气了，有时候对方员工来点货点晚了也不招待人家吃顿饭，根本不给那些客户面子，因此得失了不是老客户。看来，迪明公司留给这位千金二小姐的除了财富物资以外，那些更重要的知识能力资源没能传递下来。

3.2 迪明电器有限公司家族化管理传承失当的原因探究 3.2.1 市场经济方面

1980年代，日本制造的汽车和电器在全世界通行无阻；东京225指数达到了惊人的38915点；东京地价达到顶峰；银行开始追着企业放贷；日本成为美国国债最大持有国；三菱公司以14亿美元购买了美国国家象征——洛克菲勒中心„„但泡沫，在1990年3月开始破灭。而当前的中国和当初的日本是如此相像：人民币面临同样的升值压力；物价飞涨，通胀压力同样巨大；所谓的刚性需求论成为房价看涨论者的口头禅；中国早已成为美国国债的最大持有国；4万亿元的庞大投资让这个国度迅速领先走出金融危机阴影；包括地产在内的资产价格同样疯狂上涨；所谓“中国模式”正在一批由西方人撰写 的诸如《当中国统治世界》、《中国大趋势》之类的畅销书中被贴上金箔。现在的中国市场就是一个大泡沫，对于生产制造业来说，的确是一个艰难的时期，2007年全球性的次贷危机将至，新一轮由楼市引发的经济泡沫持续形成，对于新一代的家族企业继承者来说诱惑的确很大。以下从两个方面来分析：

（1）物价飞涨，原料价格从供应环节开始上涨，直接导致制造业生产成本的上升，同时市场的消费力没有相应的提高，生产商的利润就会被压缩，对于小企业来说这就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企业的继承者坚定的走下去，的确是强人所难；

（2）由楼市引发的新一轮经济泡沫在形成，连锁引起物资价格被哄抬，谁都想在这泡沫破灭之前混进去赚一笔快钱，这比起投资到制造业做实业的回报率的确不是可以比较的。而且通常认为，地方政府是房价上涨的最大受益者，加上国有银行系统被房地产深度绑架，政府部门一定不会允许房价泡沫破灭。

不过，当房地产已经危及到国民经济安全，产业空洞化趋势日益严重，居高不下的房价更是影响到民生。出于经济持续发展的角度考量，挤出房地产泡沫，以完成未来十年的经济转型，就成为政府必须要面对的任务。如果未来不再因经济发展放缓而对房地产业调控转向的话，房地产这个泡沫将难以为继。3.2.2 政府政策影响

（1）信贷紧缩融资难使中小企业发展面临较大的困难，这是因为：一方面，中小企业的信用等级一般低于大型企业，因此金融机构提高贷款标准最容易把中小企业排除于符合贷款条件的客户之外；另一方面，中小企业的主要资金来源渠道是银行贷款，与大企业相比较，中小企业较少通过股市融资或债券发行获得资金。民营经济的金融困境源于国有金融体制对国有企业的金融支持和国有企业对这种支持的刚性依赖，民营经济一时无法在国家控制的金融体制中寻求到金融支持。在推行“赶超”战略的计划经济时代，为了支持不符合我国比较优势、不具自生能力的重工业的生存与发展，我国建立了以大银行为主的高度集中的金融机制。大型金融机构天生不适合为中小企业服务，这就不可避免的造成我国中小企业的融资困境。

在这层困难之下，家族企业二代继承者难以得到充足的资金进行扩张生产，客观限制了家族企业二次创业的愿景。

（2）在税收、土地费用等费用上，优惠政策更偏向于外资投资商。对比起民营小企业，资本已经没有外商雄厚，就连公共费用都比外商花的要多。如果要守法经营下去，这些二代家族企业继承者要多花多少工夫才能赶上国际，打响品牌呢？ 3.2.3 传统文化影响

由于受到中国两千多年封建王朝制度文化的影响，现今华人家族企业实质上是一种文化产物，企业的二代管理者必然是创始人的直系亲属或者是与其有血缘关系的亲戚。尤其值得注意的是，在华人社会的非家族企业中，也会弥漫着家族文化的氛围，这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大特色。但是，这无法使企业运作更顺畅：

（1）一方面，是因为在事业传承父亲过于严厉的管教和约束,父子之间的沟通往往不畅通，往往需要依赖家庭主要成员的母亲或父亲的朋友等社会关系作为媒介，使得传承增加了更大的复杂性和困难。在本案例中，老董事长在日常管理事务上可能没管多少，但是女儿（总经理）在管理企业上表现都是会通过下属员工或者公司业绩中看得出来，看在眼中记在心中的，但事实上老董事长没对总经理作太多的指示和沟通。这里面就是因为，父亲对女儿的指示没什么强制的指标性质，做不做得到也没很大关系；同时也鉴于父女之间的血缘关系跟企业等级管理之间的冲突，企业内也没有一位能驾驭总经理的家族成员在里面，老董事长的经营策略指示根本没办法有效传达到总经理处，让其执行。

（2）另一方面，是因为家族和企业存在的目标是不一致的，家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展，而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突，在两者之间找到一种平衡：既满足家族成员的需要，又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。

这种沟通与平衡往往无法找到，家族企业几乎都会选择满足家庭成员这种目标，所以家族企业发展至今在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律，特别是中国的私营企业，大多数以家族企业的形态存在着，遵循着这样的生存规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。本案例中，总经理和副总经理在企业利润的分成上出现的分歧，其实就是家族与企业目标不一致的表现。总经理站在家族一边的天平，把主要的利润分配都归于家庭了，而副总经理在企业利益上就是一位纯粹的职业经理人，为企业付出了精力与心血就必须有相应的利润回报，不然就会像现在影响到个人工作的积极性，没动力去为该企业实现利润最大化。

3.3 改善目前国内中小型家族企业传承问题的对策探究 3.3.1 实施宏观调控政策，消除市场经济泡沫

对于中国决策部门而言，未来几年内一定要认真处理以下几个问题，才能防止房地产泡沫破灭后重蹈日本覆辙。

（1）人民币升值问题必须统筹把握。现在看来，如果人民币再迎来一轮毫无悬念的必然升值周期，将会使中国的资产泡沫随之进入加速上升周期，资产泡沫化和经济泡沫化程度将达到巅峰，并有可能成为中国资产泡沫最后的疯狂。因此，虽然人民币在未来的升值趋势基本确定，但是绝不能再出现单边升值周期，使国际热钱具有无风险套利的机会，这是防止资产泡沫突然破灭的法门。

（2）在消费物价指数通胀还没有出现明显失控之际，就应该格外关注资产价格的泡沫化，甚至可以编制资产价格指数（衡量资产价格的指标），及时监控泡沫化程度。还可以提前通过政策组合拳阻止房地产价格再度暴涨。房地产市场已到了必须维持稳定健康发展的阶段，否则后果极为严重。

（3）我们要处理好经济长期可持续发展，与短期内国内生产总值“保八”的关系。不能为了追求短期的经济利益，而过于放松货币环境，乃至相信靠“撒钱”就能保证经济长期发展的谬论。从本质上说，经济发展需要依赖实实在在的制造业的健康运行，而非财政货币政策的刺激，经济刺激只能是起到短期之效。

（4）各级政府和官员对房地产业的非理性繁荣不可视而不见，不能与中央政府的宏观政策唱反调，为了短期暴利而在其中扮演推波助澜的角色。日本在地产泡沫破灭之后的作为，值得我们借鉴。日本政府在1990年之后，采取了一系列稳定房地产价格和打击投机行为的措施，并最终取得了长达11年左右的地价房价“双稳定”的大好局面。3.3.2 调整相关政策制度，营造企业深化发展的大环境；

（1）各级政府要根据财力安排资金用于中小企业信用担保、创业资助等方面；（2）进行中小企业产权交易试点，探索建立中小企业风险投资公司等；

（3）可参考日本对中小企业实行低税率为使民间资本更多地注入中小企业，投资家能够搞活投资企业，实行“天使税制”，即对满足开发实验费用占销售额的比例超过3%，创业未满五年等一定条件的中小企业，个人投资家进行股票投资而股票出现转让损失时，停止保留金征税时间延长为两年；

（4）中小企业综合事业团通过所属的信用保险金库和信用担保协会向中小企业发放政府的补助。贴息贷款，为中小企业向商业银行申请贷款提供信用担保和间接贷款；（5）中小企业金融公库、国民金融公库、商工组合金融公库等政策性金融机构，根据国家产业政策，重点扶持一些特定的中小企业；

（6）仿照日本中小企业投资有成株式会社、新创业资源株式会社等全国性专业公司对新成立企业提供补助，带有风险投资性质，本金是政府拨付的；

（7）在中小企业风险投资方面，由专家给予全面的重点指导，并对风险援助小组进行资助，或向投资事业合作组织出资。

3.3.3 完善对企业管理监督的体系，保障企业继承者的合法权益

其实，中国的职业经理人都有一种通病，他们最终的目的都是想自己当老板，实现自己的战略价值观，夺权似乎成为了他们达成目的最快的捷径。就社会道德观念来说，企业始终是属于创始人及创始人家族的财产，外人夺权无论如何都会遭受社会舆论的谴责。但是引入职业经理人制度，把所有权与经营权分离的最大优势是在千变万化的市场竞争中谋得公司生存与发展，为解决这两难局面，完善的法律监管体系保障是必不可少的，例如说引资入股要全董事会表决通过，撤换董事也要股东大会通过等一系列的公司法律保障。

之前轰动社会的国美争权案，黄光裕的陈晓都是成功的企业家。如果认为他们对国美控制权的争夺都只是为了自己的私利，那么，就把他们看低了。我们用最直白的话来讲，就是他们都“不差钱”。他们都是希望通过国美这个平台，做更大的事，实现更大的理想和抱负，从而体现自己的价值。所以，他们的争夺从本质上讲，是价值观的战争——他们都希望证明自己的经营战略是正确的，而这个前提是取得对国美的实际控制权。最终，大股东没能成为最高管理者，董事会也没剥夺大股东的合法股权。3.3.4 企业要调整管理架构，形成有本企业文化特色的制度，实施制度考核

文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。家族企业的文化更具体来说就是老板的性格文化，这个文化并不能随便就能形成一个体系，而是要通过提炼塑造，取其精华去其糟粕，才能形成一套适用于企业发展的文化体系。在此基础上，改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立一套完善的具有本企业文化特色公司章程、组织制度，由传统的人治转变为法治，做到“有法可依、有章可循”。这样，企业就不会因为管理层人员的流动而发生的工作流程变动。

3.3.5 企业创始者要改变观念，任人唯贤，突破瓶颈

要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。其次，推行层次管理。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心、最着急的。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认志，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。

家族企业进一步社会化。以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也基本上完成家族企业化阶段，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。结论

综上所述，目前我国家族企业几乎都是处于所有权与经营权不相分离，二代继承人顺理成章的成为家族企业的管理者。由于多种客观的因素影响，大多数的父辈创始人都只有把财富等物质资源留下来，却始终没能把最重要的知识经验和能力传授给下一代继承者。二代继承者也因为面对家族与企业两难的选择，而最终选择帮助家庭，让企业发展固步自封，无法实现二次创业的愿景。面对家族企业如此的发展困境，解决安置家族人员问题与引进职业经理人制度将成为解决我国家族企业传承问题的关键。

致 谢

毕业论文暂告收尾，这也意味着我在华南农业大学的四年的学习生活即将结束。回首既往，自己一生最宝贵的时光能于这样的校园之中，能在众多学富五车、才华横溢的老师们的熏陶下度过，实是荣幸之极。在这四年的时间里，我在学习上和思想上都受益非浅。这除了自身努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的

论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。家族企业传承是管理界一直探讨的热门话题，老师的谆谆诱导、同学的出谋划策及家长的支持鼓励，是我坚持完成论文的动力源泉。在此，我特别要感谢我的导师汪凤桂老师。从论文的选题、文献的采集、框架的设计、结构的布局到最终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，她都费尽心血。没有汪凤桂老师的辛勤栽培、孜孜教诲，就没有我论文的顺利完成。

感谢经济管理学院的各位同学，与他们的交流使我受益颇多。最后要感谢我的家人以及我的朋友们对我的理解、支持、鼓励和帮助，正是因为有了他们，我所做的一切才更有意义；也正是因为有了他们，我才有了追求进步的勇气和信心。

时间的仓促及自身专业水平的不足，整篇论文肯定存在尚未发现的缺点和错误。恳请阅读此篇论文的老师、同学，多予指正，不胜感激！

参 考 文 献

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Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver

第三篇：家族企业的用人问题

第五讲 家族企业的用人问题

家族式企业的困惑 “内外有别”的危害

家族式企业的困惑

家族式企业到底该任用谁

家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？

反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企业的避亲问题

家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。

1.小型企业不避亲

家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。

2.中型企业可避亲

企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。

3.大型企业不避亲

当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。

企业不同时期的价值取向

企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。

1.开办期

在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。

2.成长期

到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。

3.成熟期

到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。

4.转型期

到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。

总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。

【案例】

在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。

这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。

“内”与“外”之别

家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。

中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。

“内外有别”的反思

【自检3-1】

假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？

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见参考答案3-1

在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。

但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。

解决之道

1.建立健全企业任职资格体系

企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。

2.建立健全企业能力模型体系

能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。

3.必须因事定岗，因岗定人

因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。

“内外有别”的危害

危害一 1.危害一——弄假成真，反客为主

有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。

【案例】

在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁就是股东。

2.解决之道——以法治代替人治

家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。

建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。

危害二

1.危害二——人心不平，管理困难 “内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。

【案例】

某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。

2.解决之道——化繁为简，一视同仁

企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。建立学习型企业，打造高绩效团队。

统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。

统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。

危害三

1.危害三——肥水不流外人田

家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。

【案例】

某家族的老大、老

二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。

2.解决之道——亲兄弟，明算账

家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系： 企业供应链管理规范化； 企业的产品交易公平化； 企业的供货渠道多元化； 企业的内部交易市场化。

在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。

【自检】

贵公司目前是否有内外有别的情况？如果有，贵公司会如何解决这些问题？

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【心得体会】

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第四篇：家族企业的“退出机制”

家族企业的“退出机制”

本文作者：上海经邦咨询 王俊强（总经理）

作为一种主流企业组织形式，家族企业在各国的经济社会中都发挥着举足轻重的作用。统计资料显示，在世界范围内，家族企业的比例高达65-80%；世界500强企业中，约有1/3被家族所控制，沃尔玛、福特、松下、丰田等知名大公司都是家族企业。而令人心寒的是，在赫赫威名之下，家族企业却背负着“富不过三代”的魔咒。调查显示，美国家族企业的平均寿命为24年，而中国家族企业的平均寿命还不足3年。

打破“第一代创业、第二代守业、第三代败业”的怪圈，家族企业不仅要反思不合时宜的商业模式，而更为重要的是，必须构建一个合理的“退出机制”，规避分裂企业核心能力的“内讧**”，同时，激活内部人力资本，为企业步入职业化管理扫清障碍。

不绝于耳的家族企业“内讧**”

追述家族企业的“内讧”悲剧，可谓不胜枚举。2008年，新鸿基地产郭氏三兄弟联袂演绎了香港版“豪门恩怨”，成为足以与“艳照门”相提并论的“名人秀”，“身体不适、‘离奇’休假、自立门户、兄弟不和、桃色纠纷„„”一系列错综复杂的剧情变幻勾起了人们的无限好奇。2009年，远东皮革的“王氏家族”彻底粉碎了“家丑不可外扬”的古训，登上了央视二套《经济与法》栏目，“冒领身份证、篡改股权、非法拘禁董事长”等一连串亲情、人性、法律相交织的情节可谓扣人心弦，成为当之无愧的家族企业内讧新“样本”。

与中国家族企业错综复杂的利益纷争相比，国外家族企业“内斗”的激烈程度毫不逊色。提起印度的信实集团，可谓大名鼎鼎，其控制者安巴尼家族对印度的影响力，相当于“埃克森美孚、AT&T、通用电气三者加总后对美国的影响力”。2002年，集团总裁德鲁拜·安巴尼逝世，印度经济史发生历史性转折，家族内部矛盾浮出水面，其后愈演愈烈，甚至惊动了印度总理出面调停，堪称一部“豪门内讧”的好戏。

作为意大利最大的工业集团，菲亚特汽车集团堪称国家骄傲，而经营菲亚特的阿涅利家族在意大利人眼里可谓是财富的象征。但令人惊诧的是，2009年11月，菲亚特“母子争产”案被搬上法庭，引起世人关注。

“亲兄弟，明算账。”站在亲情的立场上，听起来似乎有点尖酸刻薄。但是，如果从经商之道来看，这才是亘古不变的至理名言。因为，相比残酷的外部市场竞争而言，企业“内讧”的危害更加刻骨铭心。“王氏家族”掀起的温州版“豪门恩怨”使远东皮革由“鼎盛”迅速走向“声名狼藉”。面对“濒临破产”的企业，“皮革大王”的老父亲王大同一语道出了

家族内斗的病根所在，“主要是由于没有遵循‘亲兄弟明算账’的古训。”

大多数情况下，分道扬镳是家族“内讧”的最直接结果。安巴尼家族“内讧”闹得印度全国不得安宁，在经历了长达7个月的“斗争”后，该家族70岁的女家长科其拉本给两个儿子下了一道“死命令”，以“分家协议”终止了这场旷日持久的“豪门恩怨”。

当然，如果能提前预估分歧，在家族矛盾激化前就对企业进行拆分管理着实不失为一个明智的决策。关于“分体论”，最成功的家族企业莫过于四川希望集团。1997年，成长了15年的希望集团拆分为大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。试想，如果希望集团一直由四兄弟按各持25%的股份整体经营下去的话，是否能借助于“言行美好”的亲情破解“共苦不同甘”的魔咒？不得而知！

发动“家族政变”，一方面源于人性的贪婪，另一方面，也是家族企业完成“去家族化”进程所必须经历的“阵痛”。2009年10月30日，28家企业成功登陆创业板，北京探路者户外用品股份有限公司榜上有名。从2004年开始，作为探路者领军人物的盛发强就意识到了“去家族化”的必然性。摆脱“夫妻店”阴影，引进职业经理人，这是家族企业向公众企业过渡的一项“必修课”。在盛发强看来，“去家族化”的第一步，就是撇清董事长夫人和公司高管之间的关系。事实证明，盛发强成功了！

但是，并非所有的家族企业领军人物都能像盛发强这么幸运。“皮革大王”王敏为了引进职业经理人，拟对两个兄弟实施“削藩”计划，结果却被家人强行送进了精神病院，引进的三个职业经理人也迫于“未能完成合同约定的工作”而选择撤退。

撑开一把“金色降落伞”

家家有本难念的经，要对家族“内讧”的深层原因一网打尽可谓难于上青天。在此，笔者仅抽取“退出机制”这一共性话题来解析“内讧**”中的是非恩怨。

对于创业期的企业来说，要在宽阔无际的消费市场中分一杯羹其实并不难。与其它企业组织形式相比，共患难的家族成员缔结起的“亲情利益共同体”稳固且高效，可以轻松实现“提高市场反应速度、降低人工成本”的企业管控需要。但当企业跨过“生死线”之后，“亲情利益共同体”将面临“真金白银”的考验。同时，家族利益与企业利益开始分化，尤其是在“会念经”的职业经理人进入企业之后，不同层次的管理思想错综复杂地交织在一起，部分家族成员的既得利益受到严峻挑战。此时，面对一触即发的“企业内讧”，“退出机制”的建立迫在眉睫。

在不同的家族企业内，“退出机制”所涵盖的内容不尽相同，但都不外乎以下三个方面： 其一是家族成员创业元老的退出。对于跟随企业领头羊一起打江山的家族成员来说，通

常情况下，当企业发展壮大后，其思想和意识将呈现出两种趋势：第一种是宝刀不老，其思想能够跟上企业发展形势；第二种是思想僵化，其理念已经跟不上形势。对于前者，可借鉴希望集团的“分体论”予以分封；对于后者，可借鉴大午集团所设立的“监事长”制度让其退居幕后，从管理职务过渡到决策或监督职务。

不管是“分封”还是“退居幕后”，都弥补了“职务决定利益”的制度缺陷，可以充分保障家族成员的利益不受侵害。这样，家族利益与企业利益又重新获得统一，大大降低了家族“内讧”的概率。退一步说，即便是家族成员之间发生纠纷，也不会对企业的正常运营产生致命影响。

其二是非家族成员创业元老的退出。对于立下赫赫战功的非家族元老来说，待企业进入平稳期之后，他们居功自傲的思想开始抬头，管束难度极大，尤其是对于家族后代掌门人来说，要指挥与父辈平起平坐的功臣可谓难于上青天。对此，封建王朝开国皇帝的理解都非常深刻。当然，朱元璋“炮打庆功楼”的作法太过血腥，比较明智的作法是仿效宋太祖赵匡胤的“杯酒释兵权”，以企业的“股权”释创业元老的“兵权”，为其撑开一把“金色降落伞”。

在华尔街，“金色降落伞”计划非常普遍。在我国，也有企业开始尝试对创业功臣实施“金色降落伞”计划。拿盛大网络来说，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君的期权乃不折不扣的“金色降落伞”。

其三是家族继任者的退出。尽管“经商基因”可以遗传，但并非所有的豪门后裔都具有掌控家族企业全局的能力和素质。调查显示，仅有约10%的富人子女能够继承父辈的优秀品质。另外，也不是所有的子女都愿意继承家业。报道称，一位苏州“富三代”因不愿意继承家业，宁可选择斩断自己的四根手指来捍卫自己的“抉择”。

对于没有兴趣或没有能力接管家族企业的子女来说，可以借鉴大午集团的作法。大午集团鼓励子女出国留学、外出创业，并为此设立了出国留学基金和外出创业基金，数额为30-100万元不等。

值得一提的是，一项制度成功与否不仅取决于制度本身的合理性，其成效还与制度推出的时机密不可分。对于“退出机制”来说，选择在企业核心人物尚能控制大局的时刻确立比较合适。这样，既可以利用核心人物的个人威望来弥补制度设计中的缺陷和应对突发事件，也可以对子孙后代形成一种“宪法性”约束。在中国，“祖宗之法不可变”，虽然听起来多少有些陈腐的味道，但对于家族成员来说，在没有更好解决办法的情况下，“祖宗之法”还是具有不小的威慑力。

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第五篇：选人用人机制

选人用人机制

习近平强调，成为好干部，就要不断改造主观世界、加强党性修养、加强品格陶冶，时刻用党章、用共产党员标准要求自己，时刻自重自省自警自励，老老实实做人，踏踏实实干事，清清白白为官。干部要勤于学、敏于思，认真学习马克思主义理论特别是中国特色社会主义理论体系，丰富知识储备，完善知识结构，打牢履职尽责的知识基础。干部要深入基层、深入实际、深入群众，在改革发展的主战场、维护稳定的第一线、服务群众的最前沿砥砺品质、提高本领。

习近平指出，用一贤人则群贤毕至，见贤思齐就蔚然成风。各级党委及组织部门要坚持党管干部原则，坚持正确用人导向，坚持德才兼备、以德为先，努力做到选贤任能、用当其时，知人善任、人尽其才，把好干部及时发现出来、合理使用起来。要树立强烈的人才意识，寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽其能。

习近平指出，把好干部选用起来，需要科学有效的选人用人机制。要紧密结合干部工作实际，认真总结，深入研究，不断改进，努力形成系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的制度机制。要把加强党的领导和充分发扬民主结合起来，发挥党组织在干部选拔任用工作中的领导和把关作用。要完善工作机制，推进干部工作公开，坚决制止简单以票取人的做法，确保民主推荐、民主测评风清气正。

习近平强调，培养选拔年轻干部，事关党的事业薪火相传，事关国家长治久安。加强和改进年轻干部工作，要下大气力抓好培养工作。对那些看得准、有潜力、有发展前途的年轻干部，要敢于给他们压担子，有计划安排他们去经受锻炼。

要进一步完善选人用人机制，真正把那些坚持科学发展有韧劲、谋划科学发展有思路、推动科学发展有激情、实现科学发展有贡献的优秀干部选出来、用起来，努力造就推动科学发展的骨干队伍。