广州花园酒店国际化战略与策略五篇

第一篇：广州花园酒店国际化战略与策略

广州花园酒店国际化战略和策略

（一）广州花园酒店国际化战略

1.着眼全球化发展导向

近年来酒店业呈现大规模扩张趋势，各国际知名品牌纷纷进驻我国酒店市场。奥运会、世博会、亚运会等大型赛事更加速了这种扩张。国际著名饭店集团凭借其丰富的经验和出色的品牌管理在我国旅游市场中取得巨大成功。1

广州花园酒店作为中国国家旅游局正式授予的白金五星级饭店，也完全有能力在借势向国际市场进军。当然，这一战略决策绝不是盲目扩张，而是建立在充分分析论证的基础之上的。

（1）全球化经营的必然性2

经济趋势的必然性。当今国际产业分工协作超越了国界，走向国际化，而且呈现出两种趋势：(1)公司的经营战略从本国转向全球；(2)从区域性的合作向着打破地域界限的专业化协作发展。一些具有实力的企业或集团，以输出资本、输出技术、输出管理等方式适时地将触角伸及海外市场，发展国际化经营已成必然。

产业特性的必然。伴随国际旅游的蓬勃发展，以及服务型产品的不可转移性、生产和消费的同步性、人们在旅游中既要追求新奇，同时又要求熟悉的双重心理等因素的综合作用，都刺激了饭店业国际化经营步伐的加快。

自生优势的必然性。一方面饭店业集团化的发展趋势带动了饭店集团国际化经营的步伐，饭店集团也因其规模优势和雄厚实力适应了此类发展的要求。另一方面，饭店的国际竞争战略的选择除了受国际竞争的规模经济实力的影响(财力、销售能力和研发能力)外，企业核心能力的可移植性也是不容忽视的影响因素之一。

（2）国际化经营的特点分析

跨国跨区域经营的饭店集团具有较强的目标市场指向性，选址一般集中在旅游景点所在3地或商务旅游集中地。这是由服务型产品的不可运输性、生产和消费的同一性所决定的。这一点与在国内选址其实是一个道理，就广州花园酒店而言，位于极为优越的广州市环市东路繁盛商业区之心脏地带，是四通八达的交通汇点。

跨国跨区域经营的饭店集团其经营结构以横向为主，按地区划分组织结构，每个子公司功能设置完整，并向顾客提供完整的服务型产品4。这是一个品牌推广和品牌优势发挥的必 12 臧花：《国际酒店集团经营策略比较研究》[J] 《商场现代化》2010年11月（中旬刊），P22.徐虹：《饭店集团化经营与跨文化经营管理》[J]《国际经济合作》2001年第三期，P48.3 同上。4 同上。由之路，在下文中将详述这一点。

与上一特点相联系的是，饭店是由员工来向顾客提供面对面的服务，服务交互过程中服务质量的高低至少受到员工和顾客的双重主观影响。饭店产品的主体是服务，服务酌不可分割出售的特点导致饭店集团在开展国际化经营时必须将其产品——外在表现为一套核心服务流程——完整地移植到海外目标市场，而这套核心服务流程是本集团特色化的、定型化的管理模式的产物，服务流程的实施则是由饭店的员工与顾客在面对面的服务交互过程中加以完成的。5

2.立足本土特色

所谓的特色饭店产品，是包括饭店产品在设计、质量、文化等多方面产品属性有独特的内涵，能够有助于形成产品竞争力的饭店产品。其产品的特色可以说是产品所赖以生存的要素。特色饭店产品，相比于一般的饭店产品而言，具有自身独特的设计特色，能在视觉等外观感觉上引起消费者的好感和共鸣，便于树立一个独特的产品形象，并在消费过程中逐步深入地了解其独特的品质。相对于标准化的饭店产品，特色饭店产品的优势则体现在产品的差异化上，能依靠自身与众不同的特色满足消费者的个性化需求，从而达到令消费者超额满意的效果。6

3.兼顾当地需求

现代市场营销管理的核心是以需求为中心，从消费者的需求出发，以确定饭店产品的开发、生产和销售。因此，当消费者的需求由注重产品的数量、品质，发展成为注重文化内涵时，饭店的营销工作也将发生变化，即以针对消费者的文化需求来定位饭店独特的文化形象。文化定位的要点在于，明确产品满足消费者什么样的文化需求，并与竞争对手有哪些文化层面上的不同，从而在竞争中脱颖而出，独树一帜。7

因此花园酒店在走出去的时候自然首先应该突出自身特色，与其他酒店有区别度，在消费者新形成独特的品牌认知度，但同时也应该考虑到国际营销的特殊性，兼顾当地的需求。因为他面对的将是不同文化背景、不同消费偏好的群体，及不排除当地居民对本国传统因素的青睐，也不排除国外游客想体验本土化服务的需求。所以家奴当地需求也是国际化战略重要的一部分。

同上。

徐峰：《试论特色饭店产品及其开发》[J]《商业现代化》2006年12月（上）7 唐浩：《现代营销理念在酒店经营中的应用》[D]对外经济贸易大学，2007年11月，P13。

（二）广州花园酒店国际化策略

1.管理合同的应用

2.建立战略联盟、实施集团化管理

3.推行文化销售策略

（1）文化销售策略的内涵

对于饭店业而言，文化营销是一个组合概念，简单地说，就是利用文化力量来实现企业战略目标的市场营销活动，是指饭店营销人员及相关人员在企业核心价值观念的影响下，所形成的营销理念，以及所塑造出的营销形象，在饭店营销活动流程中要主动进行文化渗透，提高营销活动的文化含量，营造文化氛围，以文化作为媒介与顾客及社会公众构建一种全新的利益共同体关系。8

文化营销与传统营销相比，有着明显的不同点：第一，传统营销关注的交易实质是盈利，企业通过与顾客发生交易活动从中获利，考虑使每一笔交易的收益最大化，是以交易为导向；文化营销的核心是关系，企业从顾客与品牌的良好关系中获利，考虑与顾客保持长期关系所带来的收益和贡献，是以关系为导向。第二，传统营销强调大传播、大促销和分销渠道，其指导思想是大规模营销；文化营销强调顾客价值和顾客资产，其指导思想是一对一和大规模定制营销。第三，传统的营销注重争夺新顾客和获得更多的顾客，强调高市场份额，认为高市场份额代表高忠诚度，但是真正的顾客忠诚是一个远比市场份额复杂的概念，因为忠诚还包括顾客的偏爱和态度。文化营销则注重以更小的成本留住顾客和保持顾客，强调顾客占有率和范围经济。顾客占有率是指企业赢得一个顾客终身购买物品的百分比，测度的是同一顾客是否重复购买；范围经济是指同一顾客向同一个企业购买相关零配件、其他产品和新产品给企业带来的利润。第四，传统营销主要重视客户对产品、服务等方面的满意度，文化营销则通过顺应和提升客户的某种价值观或价值观集合来达到客户的某种满意，注重与客户之间的互动。9

（2）文化销售策略的具体落实10 就具体措施而言，首先要求花园酒店有一个正确文化定位，明确产品满足消费者什么样的文化需求，并与竞争对手有哪些文化层面上的不同，从而在竞争中脱颖而出，独树一帜。文化销售的理念应该渗透到体现在营销的各个层面，包括市场定位的文化策略、产品的文化策略、促销的文化策略、分销的文化侧率。

产品定位文化策略。环境文化营销，饭店要获得竞争优势，经营者的目光应该投向饭店环境的设计和气氛的营造上，广州花园酒店主打的花园式主题酒店就可以很好地融入自然元素，从建筑造型，功能布局，设计装饰，环境烘托及灯饰、小品挂件等，都要体现文化主题和文化气息。服务文化营销，在服务过程中，应设计文化内涵丰富的服务方式，在迎宾、沏茶、斟酒、上菜、结账、送客等服务过程中，巧妙地将民俗利益、风土人情、名人轶事等内容，艺术地嫁接到饭店服务环节中来，结合花园 “关注细节、追求卓越，让每一位顾客享 89 参见周小明：《实用企业文化营销》，中山大学出版社。

唐浩：《现代营销理念在酒店经营中的应用》[D]对外经济贸易大学，2007年11月，P10.10 参考唐浩：《现代营销理念在酒店经营中的应用》[D]对外经济贸易大学，2007年11月，P13-17.受超值服务” 的服务宗旨，可以在这方面做文章。

产品的文化策略。品牌文化营销就是在品牌定位中注人文化因素，赋予品牌文化个性，以高品位的文化来塑造品牌的良好形象，树立让所有的消费者所普遍认同的品牌所具有的文化性的特征，花园浓郁的地方特色的岭南文化将是品牌塑造的有力的依托。文化主题营销，花园酒店的设计理念中花园的主题是可以海纳百川的，花园中万紫千红、百花齐放。同样是花如果在设计上能够突出民族特色，则可以让来酒店消费的客人能够亲身参与到其中来体会原先距离自己比较遥远的文化生活，对任何客人而言都是一种吸引，对酒店的收益的提高也是一种难得的方式。

促销的文化策略。饭店利用广告、公共关系、营业推广或人员推销等促销手段，其目的在于向目标顾客传播具有说服力的产品信息或企业信息，引导和说服顾客购买本企业产品。促销实质上是企业与外部环境中的顾客或社会公众的沟通过程。在营业推广方面，饭店可以利用各种节日并融合民俗文化，举办各种文化品位高、艺术氛围浓、内容独特新颖、形式活泼健康的销售活动，诸如节假日促销、主题销售、文化表演、美食节、康娱项目、名人讲座等。

分销的文化策略。随着21世纪互联网科技和电子商务的迅猛发展，现代人的工作、生活已离不开网络。随处可见的“网上交易”、“网上购物”已颠覆了人们传统的思维和经营模式。借助网络不仅可以提高人们的工作效率，同时提高了人们的生活质量。在笔者浏览花园通过各个旅游网站进行销售时，发现对于饭店的设施、设备介绍较为详细，但饭店饭店经营的文化特色宣传不够，浏览后不能给以很深刻的影响。此时，建议花园应该向旅游中间商提供宣传饭店以及饭店产品的相关资料，使中间商对饭店的文化有深刻的理解，并将饭店的文化传递给旅游者，从而树立花园的文化形象。

第二篇：联想国际化战略

联想国际化的过程与启示

联想作为中国企业国际化的一个样本，其国际化过程有诸多值得我们学习的地方。

国际化是一个长期战略

柳传志在创办联想的那天起，就立志把联想办成一家伟大的国际化公司。柳传志说道：“在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。”早在1998年柳传志就着手“联想三部曲”： “第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步是把它规模化。”1988年，由中科院计算所公司（联想集团前身），香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。柳传志在1989年12月联想集团成立大会上的讲话《创办走向世界的计算机产业》中说道：“所谓瞎子背瘸子，即取其优势互补之意。香港联想公司是三家合资公司，它之所以成功，就因为是三家优势组合而成。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。我们就算所公司的优势就在于技术和人才实力，在香港来说是无与伦比的。”其实，国际化就是一个向国外先进企业学习的过程，如果从这个意义上说，联想在1988年做HP在中国的代理的时候就已经开始国际化了，联想在代理的过程中学习到了怎么去做财务控制，怎么样去管理销售渠道。这种决心一直至今，2009年柳传志临危复出，坚定地指出：“联想走国际化这条路绝对不会动摇。”他承认，“可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的走得都非常艰难。”但是他同时也认为“中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例之后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。”

实际上，国际化也是联想得以生存的重要原因。联想当初要到香港就是因为当时国内的外部条件不成熟。面对计划经济的限制，柳传志坦言“我们无法越过这个障碍（指生产许可证）。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”香港作为当年中对外的唯一窗口，是所有中国企业走向世界的跳板。如果没有这一步，联想可能像很多当年的企业在中关村永无出头之日。

国际化的基础：国内为主

联想虽然是中国企业国际化的领头羊，但是不得不说，联想对此表现出了极大的冷静。1996年联想战略提出“国内市场与国际市场相比，国内为主”。2001年4月，杨元庆接班，柳传志说“国际化可以提，但要往后压。”在2002年丹佛国际管理科学会上，柳传志谈到了联想实现国际化战略首先要立足本土市场“联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。„„联想的战略重点是中国市场，优势在于中国人最熟悉中国市场。”2003年5月柳传志接受央视《对话》节目的采访中说“其实内地市场已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争内地市场，我们在内地市场的份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在内地的品牌做好，把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，集中做这块。”

不但在收购IBM之前联想有这般冷静的头脑，在联想的国际化已经初步成功之后，联想仍然强调国内以及新兴市场的重要性。柳传志认为：“今天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模地向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。”为此联想专门组建了 “新兴市场集团”。与欧美等成熟市场相比，新兴市场（包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚）PC 的普及率低，市场空间大；经济发展快，需求旺盛；品牌认可的建立比较容易。更重要的是，联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司，可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。通过有效运用在国内证明已经非常成功的 “大联想”模式：发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成 “风雨同舟、荣辱与共”的 “大联想”渠道体系，联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。2009/2010 第三财季，联想在新兴市场的综合销售额为 8.57 亿美元，同比增长 53%，总销量较上年同期增长 52%，其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。2009/2010 第四财季，联想新兴市场个人电脑销售额同时增长高达 95%。事实上，以国内为主正是联想国际化的最大的资本。中国企业在国际化过程中，开始时都是亏损的，国际化能走下去，主要还是因为能得到国内市场的利润的补贴。华为、海尔如此，联想也不例外。联想在1994年香港联想上市后连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元，如果不是北京联想资产的注入，可能香港联想就此夭折。在收购IBM之后，又因为金融危机的影响，联想在2008年亏损2.26亿美元。在这样的亏损面前联想能坚持下去，着实是因为国内市场的高贡献度。

国际化的大提速：收购

2001年 4 月，联想宣布实施多元化战略，从原来的单一 PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT 服务、部件合同制造等六大领域，但多元化战略的实施并没有达到预期的效果，联想最终在 2004 年 7 月采取收缩战略，联想多元化的六大领域，除了 PC 与手机，全面放弃。多元化的失败，从另一种意义上促使联想更快国际化。2005年5月联想与IBM共同宣布联想完成了对IBM全球PC业务的收购后，标志着全球第三大个人电脑企业的诞生2005年8月份，联想集团对外公布了截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，同时新收购的个人电脑业务亦获得增长。

联想收购IBM实际上并不是心血来潮，也并非外界所评论的“豪赌”。柳传志曾经对收购案做过这么一个评估，他发现并购双方的工作语言是共同的，管理模式基本是一个层次。“第一，他们做的事情我们全懂，我们做的事他们也全懂这就给我们奠定了业务整合的基础。第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。”

这次收购，IBM甩掉了自己的亏损部门，联想也买到了自己想要的东西。柳传志谈到：“联想并购IBM买到了什么？我们买到了三件东西，第一个就是买到了牌子。第二点就是买的技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术。第三样的东西就是买了一个国家公司的管理框架。”联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部„„新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。柳传志认为“我们曾经估算，IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌，如果要联想集团自己培养，砸进去10亿美元可能都不够。”联想花钱买到了三件东西，但是更重要的是联想没有丢掉自己的本色。2005年柳传志在清华大学的一次演讲中说道“那么，为什么在IBM亏损的PC业务到我们这儿能赚钱？最重要的原因是，IBM的战略中，以高举高打的服务业为主，奉行高投入、高产出的文化，导致PC业务的成本太高；而制造业本身不是一个高举高打的行业。制造业说难听点儿，是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，而这些都是我们所擅长的。”柳传志认为，IBM做PC，相当于穿着西装炸油条，本来炸油条的利润就低，还要花高价去干洗西服，成本太高，所以不赚钱。而联想集团是穿着工作服炸油条，成本低。利润一样，谁能控制成本，谁就能赢利。

2006年10月份，联想在ThinkPAD笔记本屏幕右下方增加了Lenovo标志。2008年奥运会前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM标志。以此为标志，柳传志认为联想的国际化比预期要好。“在我们并购IBMPC业务以前，联想集团大概是29亿美元的收入，电脑销量是400多万台。并购以后呢？全年销售额应该差不多达到170亿美元，电脑销量大概有2000多万台。所以，中国的制造企业应该看到，虽然中国市场是非常丰厚的，但国际市场的发展空间更大。”

赞助奥运：国际化就是打响品牌

Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施：首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM的销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。事实上联想在2005年5月到2006年初实施双轨制，联想品牌和IBM各自为政，联想没有急于推广自己的品牌。真正让联想成为国际知名企业的一个重要原因实际上是赞助奥运会这个决策。

2004年3月26日，联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会的全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。柳传志是这样评价这次合作的：“收购后的18个月，在国外市场使用IBM的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中2008年奥运会将举办，这给了联想一次品牌国际化的很好的时机。”2005年6月，联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，又凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。2006年2月都灵冬奥会开幕，联想以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。联想是否能够成为下一个三星，我们难以预测，因为实际上两家企业并不具有很大的可比性。但是有一点我们可以肯定：联想在经历几次承担奥运会的现场和后台打印任务后，不仅使消费者对联想品牌更熟悉、质量更肯定，也使联想更具有国际影响力，这也使联想进一步实施国际化战略更有信心。

企业的国际化最重要的人才的国际化

在对IBM的收购中，柳传志有自己的顾虑：“联想以前的CEO杨元庆，在合并之后，将要当主席，由IBM原有人员选拨一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席使我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？”联想在收购了IBM后的确面临着一个问题：如何面对IBM的企业文化和人员。后来在处理这个顾虑时，联想在收购后的第一时间确定由IBM个人系统集团的资深副总裁斯蒂芬沃德出任联想新的CEO，最大程度的稳定了队伍。而在沃德卸任之后，联想聘请原戴尔高级副总裁阿梅里奥为联想总裁兼首席执行官。后来，柳传志谈到了当初的考虑，“2005年阿里梅奥任CEO，是因为联想刚刚收购了IBM的全球个人电脑业务，成为一个世界性企业，中国人一来就担任CEO可能会不适应，所以由阿里梅奥来担任，当那些业务技巧学到手以后，最终还是要由中国人自己来担任这个职务的，阿里梅奥只是一个过渡。”柳传志在接受《中国周刊》采访时说道：“让杨元庆先当董事长，接受国际化的锻炼，几年以后再回到他熟悉的CEO岗位上，是在并购之时就布置好的一个很大的弯。并购之前我们就提出，并购后，一是要把业务做上去，二是中国人最后要担任CEO。这个想法当时没有对外讲，但最高层心里都是明白的。”在其他的职位的任命中，联想也希望更多IBM的更多的人进入。因此柳传志谈到“在并购IBM PC的时候，我们确定要用五年左右的时间实现管理人才的国际化，所以没有直接用杨元庆做CEO。”

金融危机爆发后，联想也受到了巨大的影响，从中我们可以发现人才国际化的重要性：关键时候必须要有自己人。柳传志就认为“假如金融危机不来的话，我觉得联想也会遇到麻烦，因为背后还有比较大的管理问题，其中最大的问题就是企业的短期行为。股份制企业完全市场化后，企业董事会中没有什么大的股东，完全由独立董事担任，他们尽忠尽职地看住企业的管理层是不是真的不损害股民利益，但不会去想企业的发展战略；而职业经理人也不一定会以主人的身份来治理企业，这就很有问题。”事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购 IBM PC 业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购 IBM PC 业务后，面临着消费类客户快速增长的局面，急需尽快改善业务结构，由 IBM 的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的 ERP 系统，投入的资金需要 5 亿到8 亿美元。但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易显现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是我国企业需要认真对待的一个问题。

一丝隐忧：后柳传志时代联想怎么办？

天下无不散的宴席，2011年11月2日下午，联想集团宣布，67岁的柳传志卸任公司董事会主席，他的接班人杨元庆将出任公司CEO兼董事长，调整自2011年11月3日起生效。外界对柳传志这次卸任抱有一定的怀疑，因为这个并不是他联想征程当中的第一次交棒。柳传志先是在2000年的时候离任联想CEO，而后又在2004年联想收购IBM个人电脑业务后，离任董事长，把公司交到了杨元庆的手中。然而到了2008年年底，由于金融危机和公司内部问题，联想集团的全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。2009年2月5日，柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。柳传志是联想集团的精神领袖，纵观联想的发展和国际化历程，可以明显看出作为企业精神领袖的柳传志在其中的绝对重要的作用。尤其在他复出之后，更是力挽狂澜，迅速稳定住了联想的颓势，联想才就此度过又一次难关。不必讳言，这次稳定局势实际上主要仍然是依靠国内市场的恢复，也就是说联想的国际化实际上是暂时停滞了。日后，联想离开了这位长袖善舞、睿智的长者，它的国际化也就更让人增添一丝忧虑了。

参考文献

[1]元轶著：《柳传志谈管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向联想学战略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林军著：《柳传志管理日记》，中信出版社2008年版。

第三篇：华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719

一、简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位

二、华为的全球化战略

（一）国际化指导方针

1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

4.以客户需求为基础

（二）研究开发

1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

（三）国际化进程的方式

为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。

3、包容不同文化

4、在艰苦的地方奋斗

由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。

（四）华为国际化路径

 进入香港市场

 1997年进入俄罗斯

 1998年进入印度

 2000年进入中东和非洲

 2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区

 与西门子于2003年12月签署合作协议

 2004年在英国设立欧洲地区总部

 2005年获得了最佳中国投资者大奖

 2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G

手机战略合作协议

 2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商

 2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元

 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议

 2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立

信的第二大通信设备制造商。

 2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议

 2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。

 2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机

（五）国际化突破

1、抓住机遇。

在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”

3、取得领先。

2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。

三、华为的全球化战略启示

1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比

3、适者生存。只有生存下来，才能谈发展。“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。”任正非认为，只有走出去才有活路。一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。

第四篇：TCL国际化战略评价

TCL国际化战略

摘要：创建世界一流企业是中国企业的夙愿。近几年，中国许多企业纷纷走出国门，开展国际化战略，TCL的三大国际并购就是其中的典型。TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术，以弥补自身在这几个方面的欠缺，也想越过贸易壁垒，将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。但并购后的整合，尤其是企业文化的整合，将是一个长期而又艰难的课题。如果不能发挥协同效应，优势互补，将很难达到预定目标。从目前来看，TCL国际化的成绩不是很理想，在中短期可能扭亏无望。因此可以说，TCL国际化战略存在某些失误，单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。

关键词：国际化战略国际并购差异化企业文化整合自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业经营活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。国际化战略是指企业将活动扩展到国外以取得业务发展更大空间的一种战略。自20世纪90年代，我国的一些大型企业也相应开展国际化经营战略，以争夺国际市场，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。TCL，一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，成立24年来发展迅速，2004年销售收入达402.8亿元。5年前，TCL集团提出创建世界级企业的奋斗目标。

一、集团公司简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二、战略选择与实施

1.战略选择与制订

东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。

创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年前销售收入突破1500亿元，以中国为背

靠拥有全球性分销渠道，拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场渠道能力方便建立全球优势；未来3至5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势，部品产业积极寻求拓展商机。

TCL集团制订的国际化战略规划内容提要还包括加大结构调整力度，适当收缩，力争在未来三年左右的时间形成2至3个具国际竞争力的产业群；调整企业的业务流程，规范公司业务管理，提高企业的系统竞争力；加大研发投入，增强产品创新能力，特别是那些能够在国内同行中取得领先优势的创新能力；加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系；向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间。

2.战略的具体实施

1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；1998年中国进出口银行与TCL签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供有力的资金支持；1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力与韩国BIGBEAM公司建立战略伙伴关系；2002年4月松下电器与TCL集团研讨家电领域的合作；2002年5月TCL与微软合作开发开放式多媒体信息终端；2002年8月飞利浦与TCL达成销售渠道合作协议；2002年9月TCL集团与香港长城数码成立合资公司开拓海外市场；2002年10月TCL集团新成员德国施耐德电子公司开业；2004年11月6日，法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书，双方宣布 将成立一家名为TCL—汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。在合资公司里，TCL国际和汤姆逊分别拥有67%和33%的股权。2004年4月26日，TCL通讯科技控股有限公司宣布与阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同出资1亿欧元，组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。根据谅解备忘录，TCL通讯方面将出资5500万欧元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿尔卡特投入4500万欧元现金和其手机业务，持有45%股份。

三、比较分析与评价

TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势，国内家电市场竞争已达到白热化阶段，TCL只有通过整合自身优势资源，将业务拓展到国际市场，这样不仅能抢占更广阔的市场，而且通过在国际市场上打磨，提升企业的竞争能力。但综观TCL这几年实施的国际化战略，虽有国内其他企业拓展国际化道路的痕迹，但更主要的是自己的特色。

概括来讲，中国企业国际化战略所遵循的模式有二：一是选择在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本，并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维等成功运用，如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，而创维则在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地，长虹也在俄罗斯建立了工厂。这一模式被认为是先欠发达市场，后发达市场，有远到近，又简到难，逐步升级的战略方式，较为符合比较优势理论；另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地，这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略，即先从最难进入的发达市场，逐步培育国际品牌，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场，所以，海尔冰箱出口选择的第一登陆点就是德国。

但TCL的国际化战略与国内其他几家大型家电企业具有显著差异。长虹在欠发达国家，如俄罗斯通过设立建厂，建设销售渠道，推广自己的产品和品牌，而在发达国家，长虹进入其市场采取的是贴牌生产方式，把自己从品牌企业的竞争者变成合作者，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，用中国产品打造国外品牌，成为大多数有厂房、有设备、有廉价劳动力，就是没有资金、技术与品牌优势的中国企业进入国际市场的通道。这种方式可能在初期能够迅速进入市场，盈利也挺可观，但由于长期缺失品牌优势，必然不能持续获得高回报，企业也难以在国际级市场上长期维系。因为一旦自己的成本优势被其他企业所取代，合作者就会寻找新的贴牌生产商，更何况这种生产是低附加值的。同样，海尔进入国际市场也是有两种模式，一是在发达国家市场，如欧美，以产品差异化和品牌差异化为竞争策略，不惜重金大做广告。选择一流的商店作为代理商，其在这些国家设立的工厂进行本土化运作；而在欠发达国家，海尔与其他国内企业的的运作方式趋同。可见，海尔国际化一开始就注意培育自己的品牌。虽然至今在欧美市场盈利不是很好，但随着其技术的日益成熟，管理和运作经验的渐长，海尔很可能会实现品牌价值和利润的同步增值。暂且不论TCL的国际化战略能否成功，但其在发达国家的运作方式别具一格，有可借鉴之处。在欠发达国家，TCL主要与当地企业联合建合资企业，利用当地企业的销售渠道迅速拓展市场，或是直接建独资企业，既推广了自己的品牌也获得了颇丰的收益。而在发达国家市场，TCL主要是通过收购当地的企业和品牌，在这个基础上进行经营，利用当地的文化、观念和销售渠道去发展当地的业务和客户，如全资收购德国施奈德公司。TCL国际化战略的前期是可圈可点的，步子走得较稳健谨慎，但从最近几年的三大收购合资案来看，难免有急功近利之嫌。

事实上，TCL急切走出国门开始大规模国家并购，来自很现实的理由——因为财务报表亦明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场已成为公司业绩与利润的主要增长点。在实现整体上市的2003年公司主营业务收入达282.5亿元，同比增长29%，利润总额13.52亿元，却比去年同期减少5.8%。若不考虑由复杂股权安排引起的利润再分配，TCL在2003年的业绩实际已出现明显倒退。其主要原因是其两大主业（彩电和手机）收入与盈利水平的持续恶化，2004年情况则更糟，2005年第一季度竟然出现亏损。但是2003年业绩的主要亮点是彩电还外销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类），其已成为TCL业绩扩张的主要来源，如2004年第一季度国内彩电的同比增长7%，而还外销量增幅则高达82%，最终导致了全部彩电销量增长23%。与此同时，在手机方面，2004年全面大幅下滑，表明其已开始全面萎缩。目前来看，能够促使TCL业绩进一步提升的动力只剩下彩电的海外销售一项，而这又不能不归功于公司前期坚持不懈的国际化努力。

TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购基本上表明此目标。根据TCL与汤姆逊组建合资公司（TTE），虽然并不拥有汤姆逊原有的海外营销网络，但将指定其独家代理在发达国以及在非洲的销售。在品牌上，合资公司虽不拥有汤姆逊“Thomson”与“RCA”两个品牌，但TTE可获得其商标的使用权，在北美和欧洲两个市场主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌，在亚洲则主要用“TCL”品牌。在技术方面，TTE不拥有汤姆逊原已申请的专利技术，而且TTE需要就

这些技术向汤姆逊缴纳费用，但是，汤姆逊向合资公司投入了电视机业务的全部研发机构，因此TTE获得这些研发能力以及今后开发出专利技术的所有权。TCL与法国阿尔卡特组建合资公司（TAMP），TCL移动（从TCL通讯中分拆上市）持股55%，具体而言，在销售渠道方面合资公司拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大运营商的良好合作关系。在品牌上，TAMP被允许在手机业务上独占“Alcatel”品牌。在技术方面，TAMP获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权，以及与手机业务相关的交叉知识产权的使用许可，同时拥有阿尔卡特在全球的全部手机力量。不过由于TCL没有扭转阿尔卡特原有手机业务持续亏损的局面，受合资公司的影响，控股公司TCL移动的股价持续下跌，迫使TCL移动回购了阿尔卡特在TAMP45%的股份，这比预定提前了3年，同过股权置换，阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权，并支付2000万欧元，从而成为TCL通迅的战略性股东，不参与TAMP的日常运营。但TAMP不再享有阿尔卡特的专利技术，只可使用其品牌，这表明TCL与阿尔卡特合资的阶段性失败。其实，TCL想真正获得技术很难。

TCL开展国际化战略无非想绕过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。整合施奈德公司的资源服务于TCL的战略是一个棘手课题，尤其是企业文化的整合，更是困难重重。其后合资公司出现的因为处事风格上的不同而摩擦不断，公司高层甚至几次更迭，正好证明了这一点。施奈德公司至今尚未扭亏，其关键还是高成本所致。与此相似的是，TAMP拥有的原阿尔卡特手机业务的600顶尖的研发人员，也因文化上的差异难以适应，流失殆尽。而TCL国际并购的企业业务以前清一色巨亏，如汤姆逊的彩电业务2003年亏损以人民计高达17.32亿元，阿尔卡特在全球手机业务上亏损达7390万欧元。还有，施奈德也是一样，可以说TCL背上了一个又一个沉重的包袱，而其本身在国际上并不强大，真可谓是“小马拉大车”，李东生的18个月扭亏实属不可能。2004年至今，TTE和TAMP的双亏损，正是例证。因此，TCL需要把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来，而多个品牌共生的局面，重组成功的案例并不多见。TCL本身在国际上缺乏品牌优势，很难以自身品牌来推动全球业务。

四、总结

渠道和外观设计、低成本以及对市场的快速捕捉曾经是TCL驰骋国内市场的利器，但随着竞争转向以技术实力为核心的产品差异的竞争上来，TCL的优势逐渐衰退。而且核心技术的研发能力和国际经营管理能力是其比较薄弱的环节。正如美林集团中国区主席刘二飞说，TCL要先做强品牌，集中精力把产品做好，以低价高质的产品打到国外去。现在有点本末倒置，在国内市场尚未站稳脚跟，就急着到海外去，多线作战，难免被动。如果盲目进行资本运营，不过多论证是否有业绩作支撑，很难发挥资本的逐利本能和最优配置效应。可是说TCL国际化前景尚不明朗，不过如果TCL能踏上数字电视和3G技术的快车，整合资源，运作有力得当，这个骨架已经搭起来的国际企业，也许会扭转目前尴尬的局面。

第五篇：企业的国际化战略

联想的国际化战略

摘要：随着全球经济一体化进程加快，我国的企业集团必须从战术营销向战略营销转移，并高度重视新经济所引发的超级竞争。在超级竞争中，企业集团开始从一般的策略竞争转向战略竞争。战略营销成为大集团、大公司面向市场、面向新经济的关键问题。我国的大集团、大公司应拓宽视野，并高度重视大市场营销战略，才能提高企业国际竞争能力，促进企业发展。

关键字：企业战略国际化发展市场

一、企业国际化经营的必要性

企业寻求发展，国际化是必然的选择。当前，全球已经形成一个大的社会化生产网络，传统的企业生产格局已经被逐渐打破，现在的局势就是“国内市场逐渐国际化，国际市场逐渐国内化”。全球化经济发展要求企业必须走出一条新的国际化发展道路，这是大势所趋，是不可避免的。要么企业被跨国公司占领，要么企业勇敢迎接挑战。如果选择迎接挑战，最好的办法就是让自己的企业成为其他国家的跨国公司。这个世界就是弱肉强食的世界，如果不能成为“狼”，就要被吃掉，所以，联想国际化经营刻不容缓。

企业国际化经营是经济发展的结果，也是企业发展的结果。国内市场有限，目前很多行业的市场已经接近饱和，市场价格较低，而且发展机会较少，但是企业发展需要资本的积累，需要不断扩大市场，所以，跨国公司的发展就成为企业发展创新的首选，企业选择了跨国公司，就会开拓出新的市场，在市场的刺激下，企业会不断更新管理水平和产品的科技水平，为企业发展开拓更大的发展空间和国际环境。需要注意的是企业在进入国际市场的同时，必须要遵守国际市场的基本原则。中国企业的国际化经营时代已经来临，于是联想也跨入到了国际。

二、我企业国际化发展的问题

随着联想改革开放的不断深入，企业逐渐走上了国际化的道路，但是国际化的道路并不顺畅。

1.管理问题。联想走向国际，就需要遵守国际市场的原则，但是国际市场的原则并不由某些国家制定，而是由国际市场发展规律决定的，联想要想进行国际化发展，就必须适应这样的原则。我国很多企业都是从计划经济时代过渡而来，很多传统的管理方式还存留在现在的管理当中，而这些管理方式根本就不能适应企业的现代化发展，只能不断给企业发展带来阻碍。

2.技术问题。联想能够占领国内外市场，关键是产品质量能否过关。我国大多数企业依旧是劳动密集型产业，产品科技含量低，只能以低价占领市场。产品的科技含量高才能获得更多的利润，如果一味以低价取胜，企业的国际化道路势必会发展缓慢，不能跟上经济发展的潮流。

3.人才问题。企业竞争，人才是关键。企业科技创新需要人才，技术生产需要人才，企业管理需要人才，国际化发展更加需要国际化的人才。但是很多企业受到多方面原因影响，没能聘请到优秀的人才，而且企业没有进行人才的管理培训，人才的知识的技能始终保持不变。人才不能跟上时代发展的脚步，只有抓住大量人才联想才能更快的发展。

三、企业国际化发展思考

1.在继续保持对发展中国家投资的基础上，逐步加大对发达国家的投资力度，增加对外投资的总体规模。改革开放多年来，联想对外直接投资和其它跨国经营活动的地域市场主要分布在发展中国家和周边地区，并且有了一定的投资基础和经验。鉴于目前的状况，从投资区位上看，除了保持在亚洲地区投资的优势外，应逐步扩大对拉美和非洲地区的投资。在此基础上，不断加大对发达国家的投资力度。这是由于发达国家一直是国际直接投资的主要地区。它们拥有世界先进的技术、管理，以及悠久的海外投资历史，这些都是可供发展中国家学习和借鉴的经验。

2.重视产品的品牌建设，提高产品竞争能力，着力培育联想的世界形象。拥有自己的品牌，一个企业才拥有进入世界市场的通行证。联想在国际市场上，最主要的竞争优势是成本优势和产品优势，缺乏国际知名的品牌。因此，如何建立中国品牌的高品质形象，快速扭转全球消费者对“中国制造”低质低价的印象，已经成为联想改革创新的主要工作。

四、企业集团的市场竞争战略，识别竞争者确立集团竞争目标

在当代日益激烈的市场竞争中，联想仅仅了解顾客是不够的，还必须识别竞争者，做到知己知彼，明确竞争目标，才能取得竞争优势。竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。尽管一个企业集团有一定的实力，但仍可能被潜在的竞争者吃掉。因此，识别竞争者，主动调整自己的竞争目标及其战略就显得非常重要。识别竞争者可以从产业和市场两个方面加以综合考虑。从产业角度看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如钢铁产业、计算机产业等。从市场角度看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。一个企业集团要在市场竞争中立于不败之地，不仅要了解竞争者，弄清竞争者所追求的目标，而且还应掌握竞争者所采取的营销方式。一般说来，每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。竞争者目标的差异会影响到经营模式上的差异。如美国企业一般侧重以追求短期利润最大化模式，而日本的企业则侧重市场占有率最大化模式。

五、企业集团竞争战略选择

一个企业集团在明确自己的竞争者之后，必须选择有效的竞争战略。这是企业集团开拓、占领市场，实现集团获利的关键。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。一般说来，企业集团，尤其是大集团在市场上往往占据领先者或挑战者地位。

市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。如美国电脑软件

市场的微软公司。市场领先者的地位并不是固定不变的，因为它面临众多竞争者无情的挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保持自己的领先地位，可以采取三种策略：扩大市场需求量；保护市场占有率；提高市场占有率。市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业。这些处于次要地位的企业可是争取市场领先者地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；也可以安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。市场竞争地位与特定的市场环境有关，在区域市场或国内市场上是领先者，而在国际市场上或全球性大市场上就可能是跟随者。联想尽管在国内市场上已经处于领先地位，但与国外发达国家的大集团相比，仍存在较大的差距。因此，一味地去挑战未必明智；然简单地模仿或跟随也不是长策。所以，联想应在管理、技术、市场诸方面加强创新，尤其要切实提高人的素质，并以人为本，长期修炼素质功，以达到提高综合实力的目的。一旦条件成熟，就应毫不犹豫地对国际领先者进行挑战，形成联想在国际市场上的相对优势。

六、企业集团的国际市场战略，组建跨国集团开拓国际市场

一个国家经济的发展、经济整体素质的提高，以及在国际科技、经济竞争中地位的加强，主要靠大型企业或企业集团。当今世界上，发达国家之所以有实力，靠的就是有一批在世界各个领域居于领先地位，甚至垄断地位的大企业集团；连一些中小国家或地区也有一些在世界市场上叫得响的大企业。企业集团作为社会经济中的微观组织，担负着增强我国经济实力的重任。联想要成功地制定并实施国际经营战略，其中非常重要的一个途径就是组建和发展跨国集团公司。跨国企业集团往往通过对外直接投资、到海外国家或地区设立分支机构或控股子公司，形成生产、销售、研究与发展的网状组织，采取集中与分散的全球战略，从事国际生产与其它业务经营。组建和发展联想跨国集团，有利于联想的产品出口，开拓国际市场，缓冲国内集团矛盾；有利于联想学习、借鉴发达国家的技术与管理经验，从根本上提高联想的整体素质。

七、重视转移价格策略

在联想跨国经营中，转移价格是一个值得重视和研究的关键问题。转移价格又称为划拨价格、内部价格或会议价格。它是企业集团内母公司与子公司，子公司与子公司之间进行内部贸易使用的一种价格，也是集团交易内部化的集中体现。转移价格是联想全球战略的重要策略。联想以全球性大市场为目标，它不仅仅局限于某个特定国家或地区的市场和资源，而是突破了国家或民族的限制，以世界性市场和世界性资源的合理配置为手段，在全世界大市场上进行竞争。转移价格为联想实现全球战略，集中计划控制，在多国范围内统一调配人力、物力、财力，适应新的变化奠定了基础。

八、重视产品生命周期

联想集团组建和发展跨国企业除了重视转移价格外，还应高度重视产品生命周期。也就是说，联想应在产品生命周期的各个阶段采用不同的策略，才能保持利润最大化。一般说来，产品在发达国家处于产品“投入期”，即技术创新阶段，集团的最佳决策应在本国生产以供应当地的市场需要，另一部分产品出口外销到其它发达国家。当产品处于成长期以及成熟期时，联想需要迅速地提高市场占有率，扩大市场份额，并抵制其它企业的模仿。这时，联想非常有效的策略是到国外发达国家或地区创立分公司或子公司，降低成本，扩大规模，垄断市场，抵制模仿者。当产品处于衰退期时，联想应把这种产品从发达国家向发展中国家转移，并策划下一代新产品的市场投放。

参考文献：

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