关于在绿城房地产集团有限公司项目管理方面的实践报告[五篇材料]

第一篇：关于在绿城房地产集团有限公司项目管理方面的实践报告

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关于在绿城房地产集团有限公司

项目管理方面的实践报告

实践是检验真理的惟一标准。社会实践是学校根据专业教学的要求，对学员已学部分理论知识进行综合运用的培训，其目的在于让学生接触社会，加强学生对社会的了解，培养和训练学生认识、观察社会以及分析、解决问题的能力，提高学生的专业技能，使之很快地融入到实际工作中去。

201X年X月我进入了绿城房地产集团有限公司。在那里，我接受了更为有用的房地产开发项目管理等方面知识，增强了我的实战能力，使我迈出了成功的一步。

在这很短的一段时间内，要想熟悉和掌握该公司项目管理的基本操作流程是不易的。我主要采用了“多看、多问、多学、多悟”四多的方式，基本了解了该公司的整体情况。现将此次实践活动的有关情况报告如下：

(一)公司概况

绿城房地产集团有限公司，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。

绿城房地产集团，历经17年的发展，拥有100多家成员企业，3400多名员工，房地产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、嘉兴、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水以及国内北京、上海、天津、合肥、长沙、济南、郑州、乌鲁木齐、南京、无锡、苏州、青岛、大连、海南陵水等50多个城市。至2010年12月底，公司土地储备总用地面积达2600多万平方米，规划总建筑面积达3900多万平方米。

绿城致力于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花园为代表的多层公寓系列；以杭州绿园、杭州春江花月、杭州西溪诚园、上海黄浦湾为代表的高层公寓系列；以杭州桃花源、青山湖玫瑰园、上海玫瑰园为代表的别墅系列；以北京御园、杭州留庄为代表的平层官邸系列；以杭州翡翠城、济南全运村、青岛理想之城为代表的大型社区系列；以温州鹿城广场、杭州蓝色钱江为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。自2005年起，绿城积极参与城中村改造，承建安置房建设，至2010年12月底，政府代建项目共计29个，总建筑面积570万平方米。

至2010年，绿城已连续7年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续6年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。2010年，绿城总品牌价值达80.08亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二；2010年绿城实现合同销售额达541亿元。

绿城定位“以商业模式运营的社会公益企业”，始终信奉“讲正义，走正道，得正果”的企业宗旨，秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为企业使命，全面构建人文、历史、员工、工作、品质、服务、社会等价值体系，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的建筑作品。

(二)实践的内容与过程

整个实践过程分为两个阶段进行，第一阶段从XXXXX起至XXXXX，在该公司运营中心，跟随XX对整个公司的概况、整个绿城公司业务的操作过程进行一般的了解。

绿城建设根据合同约定组建项目管理团队，履行项目委托开发管理职责和义务，根据合同的约定或委托方的授权行使项目日常经营管理权，努力实现项目管理各项目标，取得合同约定的收益。委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。

委托方自项目确权后，以契约形式委托绿城建设负责包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理。绿城建设根据合同约定在受托管理项目使用绿城品牌。

绿城项目管理包括以下几个方面：

1.前期管理

对项目的整体定位和运营思路及方案进行统筹规划，并在委托方的配合下负责办理项目开发建设所需的相关审批和许可手续。

2.设计管理

选择并委托各阶段规划设计、建筑设计、景观设计、精装修设计单位，把控设计进度及设计成果质量。

3.工程管理

选择各类施工单位、材料供应单位和监理单位并进行统筹管理，对项目工程建设阶段的质量、工期、安全生产、文明施工等进行全面管理。

4.成本管理

制定合理的目标成本，并在项目开发建设全过程中实行有效的目标成本管理。

5.营销管理

对项目房产市场定位进行规划并制定销售目标和计划，选择各类营销专业工作单位并统筹管理，对项目的策划、推广、销售过程进行全面管理，实现项目销售目标。

6.交付管理

组织各类中间验收、竣工验收，完成竣工验收备案工作，组织实施项目房产的集中交付。

7.客户服务

设置或延聘客户服务组织，有效处理客户投诉，提升客户满意度；负责项目房产在约定期限内质量保修期的管理工作。

8.前期物业管理

选择前期物业管理单位，协调制定物业服务方案，对前期物业服务的质量进行督导。

9.档案管理

对项目开发建设全过程的重要档案资料进行归档保存，并根据相关档案管理的要求及时移交。

第二阶段从XXXX起至XXXX，在该公司运营中心计划统筹部门学习，主要学习运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理。

具体地讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。

1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开

发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。

2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。

3.房地产开发项目的协调管理。是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项

目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。

4.房地产开发项目的控制管理。是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。

(三)公司在房地产开发项目管理方面成功的主要经验

绿城房产建设管理有限公司，依托绿城17年来所积累的开发理念、品牌价值、管理团队、研发能力、营造经验、客户资源等核心优势，向委托方提供房地产项目开发建设的全过程管理和品牌输出服务，实现合作共赢。

绿城房产建设管理有限公司将绿城所拥有的核心专业力量及管理能力集合成各专业管控中心，对代建项目进行技术支撑、专业管控和品牌服务。

持续强劲的产品研发能力。绿城专注于高品质物业的开发，产品类型不断丰富和完善，目前已形成别墅、平层官邸、多层公寓、高层公寓、城市综合体、大型社区、商用物业、安置房等产品系列。

多年来绿城已经形成强大的专业资源整合与品质把控能力。五大管理体系：质量管理、本体建设管理、财务管理、成本管理、综合管理体系；三大技术标准：绿城精品工程认定标准、标准工程部标准、先进工艺工法技术标准；两条产品质量管控线：工程管理产品质量管控线、工程督导产品质量管控线。

绿城已整合优秀专业力量，组建设计、景观、装饰、采购、成本等多家专业公司，统筹浙江绿城建筑设计有限公司、浙江绿城东方建筑设计有限公司两家甲级设计院和国际国内各优秀专业公司，放大专业管控效应。

绿城已经具有行业领先地位和品牌溢价能力。已连续7年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续6年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。2010年绿城实现合同销售额达541亿元。

绿城长期以来对产品和服务品质的不懈追求,使“绿城”成为全国知名品牌。作为备受消费者信赖的品牌，绿城能成功进入新市场、吸引更广大客户、迅速扩大市场份额，而绿城项目的价格也通常高出同类地段同类产品的20%以上。

绿城建设的整体管控模式具体有垂直管理和专业协同两个方面：

（1）在规划、建筑设计、景观、精装修（装饰）和营销等专业，由公司总部进行高度垂直化的专业管控，成本管理和材料采购原则实行垂直化管理，并根据代建项目实际情况给予项目经营班子相应授权。

（2）在本体建设、运营管理、工程管理、行政管理等专业，由公司总部通过制定标准、品质督查、过程管理等形式进行专业把控。

(四)公司在房地产开发项目管理方面存在的主要问题

在这次社会实践中，学到了很多在课堂上学不到的东西，开阔了自己的眼界，丰富了专业知识。但在这短短的一段时间内，我感觉到公司的整个管理，尤其是绿城建设的整体管控模式具体有垂直管理和专业协同两个方面比较规范、出色。由于绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，公司房地产开发过程中的造价控制也面临着新的挑战，目前我认为该公司在房地产开发工程造价控制方面存在以下几方面的问题：

1.公司决策层缺乏充分的市场调研做支柱

可行性方案的选定和投资估算的定位是建设项目的核心，这一阶段不仅关系到目标实现时间的长短、质量的优劣，也是全过程造价控制的源头，对以后各阶段的造价控制起指导作用。如何在这一阶段把质量、造价和工期结合好，就需要进行充分的市场调研、详细的资料收集和反复的方案比较，尽可能选出最佳组合，作出科学的决策。否则就会造成方向性错误，提高工程造价。

2.施工设计管理方面存在问题

现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作可以说是很少，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案，功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的事，房地产开发公司对这些专业设计的管理能力弱，加上多数设计人员无成本概念，无创造附加价值的能力，图纸错误多，欠缺细部设计图纸。开发商只注重施工现场的成本，质量控制，而忽视设计阶段的成本，质量控制。首先没有具有详细和明确要求的设计委托书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不确切的情况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必然造成设计出来的图纸在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工过程中才发现，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期。

(五)实践的收获和体会

经过这段时间艰苦而又快乐的实习旅程，我们满载而归，我们不仅仅学会到了房地产开发项目管理的更多知识，把房地产项目管理的理论和实际紧密的联合起来。我坚信通过这一段时间的实习，所获得的实践经验将终身受益，在以后的工作中将得以体现，我会不断的理解和体会实习中所学到的知识,充分展现我的个人价值和人生价值，为实现自我的理想和光明的前程而努力。我们得到更加宝贵的东西就是经验与自信，我们不再害怕社会激励竞争的到来，我们现在喜欢上了暴风雪的洗礼，我们会真诚的对待以后的每一件事和每一个人，相信有了这次实习的成功经历，我们会在以后的岗位上走的更稳做得更好。

学号：

姓名：

XXXX年XX月XX日

第二篇：绿城房地产集团有限公司入伙通知书

编号：JXH-10-3

版本：2013

绿城房地产集团有限公司

入伙通知书

尊敬的 ：

您好！

欢迎您成为“ ”的业主。

“ ”经过设计师们精心的设计、工程师们精致的工程建设以及在你们的信任和支持下，现已建设完成，且已完成综合验收。您所认购的 苑 幢

号房可以按期交付使用了。

我们安排的集中交房时间为 年 月 日至 年 月 日。请您收到本通知书后，于 年 月 日办理入伙手续（详见《“ ”入伙须知》）。届时，我们的销售人员、物管人员、财务人员将在“ 客户现场交房处”恭候您的到来，并陪同您办理入伙的所有手续。

考虑到此次集中交房的客户较多，为了您有一个有序的交房环境，请您尽量在百忙之中抽空按上述时间来办理交房手续，谢谢您的合作！如果您有任何疑问，请您拨打咨询电话:。

此致 敬礼！

附： 1.入伙须知 2.验房指引 3.交通线路图

公司

年 月 日

注：本通知经项目公司盖章后寄发给客户。

第三篇：绿城房地产集团成本管理制度

附件

绿城房地产集团有限公司 项目工程成本管理制度

第一章 总 则

第一条 为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。

第二条 本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。

第二章 人事管理

第三条 项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。

项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。

第四条 各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。

报告》以及《工程成本管理系统分析报告》，经所在项目公司总经理或其授权人审定后报集团公司工程成本管理部。

第十一条 各工程成本管理（部）负责人须按要求参加集团公司每季度工程成本管理工作会议。对工作中遇到的困难或其他问题，除日常电话联系外，也可在工作会议上提出供会议讨论解决。集团公司工程成本管理部应针对各有关问题进行协调，并及时给予指导和解决。

第十二条 集团公司工程成本管理部各分管人员每年不少于两次到所管辖项目公司进行工程成本管理工作的指导、服务和检查，并将检查情况形成书面材料,反馈给项目公司。对检查中发现的问题，项目公司应认真加以改正，并将整改情况以书面形式报集团公司工程成本管理部。对不积极整改或在检查中发现有严重问题的，集团公司工程成本管理部将及时报请集团公司领导进行处理。

第十三条 项目公司总经理或其授权人对本公司工程成本管理人员工作不胜任或出现重大失误、违纪等行为的，应及时向集团公司工程成本管理部反映。集团公司工程成本管理部将会同集团公司人力资源部组成调查组进行调查，核实后视情况进行处理。

第十四条 项目公司工程成本管理人员按职级参加集团公司组织的季度和考评。考核办法按《绩效考核管理制度》有关规定执行。所在公司总经理或其授权人对工程成本管理人员的工作完成情况进行检查和评价，并在考核表中做出考评意见，作为集团公司工程成本管理部考评的依据之一。

第十五条 对于经考核结果优秀、做出显著成绩或特殊贡献的工程成本管理人员，将给予嘉奖、晋级；对考核不合格的，按《员工退出管理制度》予以降薪、降职、调岗或劝退等形式的退出处理。

第十六条 各项目公司工程成本管理人员的日常考勤由所在项目公司负

文本须按规定报集团公司审核、审批。具体流程按照《绿城集团管理审批权限（E/0版）》执行。

6.项目公司工程管理部会同工程成本管理部根据审核后的合同文本与施工单位洽谈，若有原则性分歧，项目公司须以书面形式说明情况并提出修改意见，报集团公司工程分管领导审核，项目分管执行总经理审批。

7.招标文件和施工合同原则上要求采用集团公司统一参考文本。招标方案、招标文件、决标报告以及合同文本、协议书须在合同签订后以书面及电子文档形式报送集团公司工程成本管理部备案。

（二）施工阶段的工程成本管理

1.项目公司按《项目工程成本管理工作规程》规定，负责审核所在项目变更联系单并进行费用签证。对于变更金额在50万元及以上的单项变更，须按规定报集团公司工程成本管理部和总工程师办公室会签、集团公司工程分管领导审核、项目分管执行总经理审批。

2.项目公司按《项目工程成本管理工作规程》规定，负责所在项目工程款的审核与支付，由项目公司负责人审批。对于合同外工程款的支付（包括提前、超额以及无合同支付等）须以书面说明情况和原因，经集团公司工程成本管理部会签，报集团公司工程分管领导审核，项目分管执行总经理审批后方可支付。

3.项目公司工程成本管理部按集团公司统一表式编制《项目支付工程款统计表》、《材料、设备及工程款支付汇总表》、《工程成本动态跟踪表》、《工程成本管理者报告》以及《工程成本管理系统分析报告》等报表，并于次月1日前（节假日顺延）以电子邮件的形式报集团公司工程成本管理部。

4.项目公司根据项目交付时间分期编制《项目工程预算费用表》，原则上在建安工程施工合同签订后15个工作日内完成；若采用费率招标的在收

（四）其它

第十九条 项目公司工程成本管理部以慎重、择优的原则，负责工程造价咨询单位的选择，造价咨询合同在签订前须报集团公司工程成本管理部审核。

第二十条 项目公司工程成本管理部负责完成所在项目预测销售面积和测绘面积的复核工作，并将核对情况以书面形式报集团公司工程成本管理备案，集团公司工程成本管理部负责指导。

第二十一条 项目公司成本管理部应按要求做好工程成本管理资料的归档和管理工作。资料要求分类归档，整洁有序。

第二十二条 集团公司工程成本管理部以检查、抽查的方式审核各项目公司的竣工结算、联系单签证和招标工作，项目公司有关人员应积极配合。若发现不严格执行公司制度和规程的，将按照公司有关规定进行处理。

第二十三条 集团公司工程成本管理部应加强对各项目工程成本管理工作的指导和服务工作，进行必要的技术支持。要及时解答各项目公司提出的问题，定期和不定期到项目公司进行指导和服务，经常性电话沟通了解，重大事项进行跟踪指导。

第二十四条 项目公司工程成本管理部人员对有关人员在处理合同、联系单以及有关事项过程中出现不符合集团和项目公司有关规定或不合常规的情况须及时指出，若不被采纳，应及时向集团公司工程成本管理部如实反映，由集团公司工程成本管理部与项目公司进行协调；若协调不成，集团公司工程成本管理部须及时向集团公司领导汇报；同时，项目公司工程成本管理部及时做好备忘录，以便总结学习。

第二十五条 项目公司和集团公司工程成本管理部应加强对工程成本管理人员的职业道德教育。若发生有违规违纪事件，按集团公司有关规定处理。

第四篇：绿城集团车辆管理规定[范文模版]

绿城集团车辆管理规定

第一章 总则

第一条 为进一步合理、完善和规范绿城房地产集团有限公司(以下简称集团公司)车辆管理制度，提高工作效率和工作品质，特制定本管理规定。

第二条 本规定所指车辆包括集团公司本部、各控股项目公司、专业公司的领导专车、公务用车、费用包干车及其它所有车辆。

第三条 集团公司、项目公司、专业公司的综合管理部(以下简称综管部)为集团公司、项目公司、专业公司的车辆归口管理部门。

第四条 本规定适用于集团公司本部，控股项目公司、专业公司遵照执行，参股项目公司、专业公司参照执行。

第二章 车辆的配备

第五条 集团公司根据员工职务职级、工作性质和工作需要的原则配备车辆。集团公司总经理助理以上人员、项目公司、专业公司总经理应予以配备；集团公司部门经理、项目公司、专业公司副总经理、总经理助理原则上应予以配备；对其他员工根据其工作性质、工作量等情况，决定是否予以配备。

第六条 配备车辆或调配车辆标准，应根据车辆使用人员的职务、职级、工作性质和需要，由集团公司董事长确定。

第七条 集团公司总经理助理以上人员、项目公司、专业公司总经理配备车 辆由集团公司综管部提出，报集团公司分管副总经理签署意见，经总经理审核后，由集团公司董事长审批；集团公司其他人员或部门配备车辆，由本人或部门提出申请，报集团公司综管部，经集团公司分管副总经理签署意见，总经理审核后，报集团公司董事长审批。专业公司、项目公司其他人员或部门配备车辆，由本人或部门提出申请，所在公司总经理批准后报集团公司综管部，经集团公司分管副总签署意见，总经理审核后，报集团公司董事长审批。

第八条 车辆配备申请应写明车辆使用人或单位、部门、拟配备车辆的品牌、型号、市场价格、要求配备时间等。

第九条 根据集团公司董事长审批意见，同意配置车辆的，集团公司、省内各项目公司、专业公司由集团公司棕管部负责购置或调配；省外各项目公司、专业公司由各公司棕管部购置或调配，并报集团公司棕管部备案。

第十条 车辆购置后，棕管部应进行验证、登记、并对有关资料、备用钥匙妥善保管；对新购置或调配的车辆应建立专门档案；车辆领用手续必须齐备、规 1

范。

第十一条 集团公司、项目公司、专业公司 车辆分为三类：一是专车，包括集团公司董事长、常务副董事长、总经理及专业公司、项目公司总经理用车；二是公务车，包括接待、销售、工程建设等由各公司、单位(部门)统一调度，用于公司公共事务的车辆；三是费用包干车，包括由公司、部门(单位)为员工配备的，以公司事务为主，个人使用为辅的所有车辆。

第十二条 集团公司根据工作需要，应当配备若干公务用车，各项目公司、专业公司可根据工作需要配备若干公务用车。公务用车配备应由各单位、部门提出申请，按规定程序报请集团公司董事长审批。

第十三条 任何单位和部门未经集团公司董事长审批，一律不得购置任何类型的车辆，否则，一切费用由购置人自理。

第三章 车辆的使用管理

第十四条 集团公司综管部为集团公司、在杭各专业公司、项目公司车辆管理责任部门，在杭各专业公司、项目公司综管部为车辆管理的协助管理部门，外地专业公司、项目公司综管部为本公司车辆管理责任部门，负责车辆的日常管理工作。

第十五条 集团公司和在杭项目公司、专业公司专车、公务车的年检年审、养路费购买、车辆保养维修、车辆保险、车辆事故处理等由集团公司综管部负责办理。费用包干车除养路费由综管部代买代扣外，其余由车辆使用人自行办理；外地专业公司、项目公司除杭州车牌由集团公司综管部代办外，其余由各单位、部门自行办理。代办的各项费用，由车辆使用单位(部门)、人员承担。

第十六条 集团公司、项目公司、专业公司专车使用人每月应向公司缴纳使用费800元，其余费用按实报锩公务车所有费用按实报锩费用包干车使用实行公司补贴统包，具体为：集团公司副总经理包干费为3万元／年，集团公司总经理助理、部门经理、专业公司、项目公司副总经理、总经理助理包干费2．5万元/年，其余配车人员包干费为2万元／年。每辆车的包干费用在每年初由各单位车辆管理部门提出意见，总经理审定。包干费用凭用车的各类发票报销，当年未用完的，可结转下一，但不得支取。超支部分一律由使用人自行承担。

第十七条 车辆包干费根据车况，用车频率等，每年年初可以调整一次，费用可以适当增加，每年增加不超过10％。集团公司和在杭专业公司、项目公司每年年初是否调整、调整比例等由集团公司综管部确定；外地项目公司、专业公司由各单位综管部确定。包干费包括车辆年检年审、保险(包括车辆损失险、第三者责任险、司乘人员险三种必保的险种)、维修保养、油费、养路费、过路桥费、洗车、停车费等一切使用费用。

第十八条 公司外派人员配置费用包干车的，其回杭费用实行定额补贴，除享受第十六条规定的统包费以外，每月补贴200元，每年2400元。超支部分一律由使用人自行承担。

第十九条 公务车应指定专人保管，保管责任人名单报集团公司综管部备案。公务车必须服从公司统一调度，公务车在保证公司公务的前提下，鼓励公司员工用车。员工用车应承担一定的车辆耗损、油费等，具体规定由各单位车辆管理部门自行确定。公务车保管人在非工作时间，可将公务车私用，每月应承担200元至350元的费用，具体由集团公司综管部确定。

费用包干车在集团公司、项目公司、专业公司有工作需要时应无条件服从统一调配使用，使用费用由使用单位或部门承担。

第二十条 专车、费用包干车辆使用人因劳动合同到期(不续签的)或因个人原因离开公司的，应将车辆交公司车辆管理员审验后归还公司。

第二十一条 交回的车辆应保持性能完好，无破损。如有损坏，车辆使用人应承担一定的赔偿责任。赔偿责任具体根据车辆破损程度、造成原因等，由各单位车辆管理部门确定。赔偿费用从车辆使用人效益工资中扣除。

第二十二条 车辆使用人因工作能力、工作过错被降职、降级或辞退的，公司有权调整、调配使用车辆或收回使用车辆。

第二十三条 费用包干车因使用年限较长或调配使用人使用前已有较重损伤等客观原因导致车况不好、使用费用增加、使用人不愿继续使用的，经公司审验并经批准后可以退回公司，由公司折价卖给员工、外单位或报废。使用人是否另行配车，由集团公司董事长审批。若因使用人主观原因或因使用人使用不当引起的，不准退回公司。

第二十四条 公司所有车辆原则上不得外借，不得将车辆交给非公司驾驶员或无证人员驾驶。确因工作需要需外借的，应经所在公司总经理批准。

第二十五条 公司所有车辆使用人都应爱惜车辆，妥善保管，禁止停放在无人看管的不安全停车点，若因违反规定造成车辆被盗、被损的，一切损失均由使用人或专职驾驶员承担。

第二十六条 对专车、公务车、费用包干车，各单位综管部均应建立固定资产管理台帐，准确记录购置时间、地点、车辆价值、颜色、型号、发动机号码、排量、发票号码、调配的时间、使用人等；对外单位长期借用的车辆，也应记录清楚；对需要报废的车辆，应办理相应报批手续，并做好财务核销等工作。

第四章 车辆的保养维修

第二十七条 专车、公务车可以配备专职驾驶员，由其负责车辆的保养维修；使用费用包干车的集团公司总经理助理、专业公司、项目公司副总经理以上人员，且年龄女在四十五周岁、男在五十周岁以上的，根据需要可以配备专职驾驶员，并由专职驾驶员负责车辆的保养维修；其余费用包干车一律不得配备专职驾驶员，由使用人负责车辆的保养维修。

第二十八条 车辆使用人应自觉遵守《中华人民共和国交通管理条例》，行车前应经常检查方向盘、制动等安全系统，每日例行保养、检查发动机润滑油、轮胎气压，保持车况良好，确保行车安全。

第二十九条 集团公司、专业公司、项目公司专车、公务车应在公司指定修理厂家进行保养维修。特殊情况需要至非指定厂家保养维修的，须经分管副总经理批准。综管部应对车辆建立保养维修记录档案。

第三十条 公司专车、公务车辆的保养维修实行申报制。凡车辆需进行保养维修的，均需由驾驶员填写《汽车保养维修报修单》，经综管部经理审定同意后，凭《报修单》到指定修理厂家进行保养维修。在维修过程中，如确需调换零件的，驾驶员应将调换下的旧零件拿回公司作统一处理。

第三十一条 专车、公务车辆因公外出，遇车辆故障在非指定地点维修的，须经分管副总经理同意(交通事故除外)。维修完毕车辆返回后，凭车辆维修清单、交款发票、证明材料等报销修理费用。凡人为造成的车辆机械事故的，维修费用由责任人自理。

第三十二条 车辆保养维修费用由各单位综管部定期统一向修理厂结算。综管部在申请支付保养维修费用时，须提供《修理(加工)用料清单》及《汽车保养维修报修单》，维修及报修内容必须一致，送财务部门审核，并报经总经理批准后支付。

第三十三条 各类车辆每行驶5000公里，须办理定期保养手续。专车、公务车须在指定厂家定期保养，费用包干车可以自定厂家定期保养。

第五章 违规与事故处理

第三十四条 公司车辆因违反交通规定而被罚款，或未经许可将车辆私自借于他人而导致事故发生的，一切损失均由车辆责任人自行承担。

第三十五条 公司车辆如在公务途中因不可抗力遭遇车祸时，应先急救伤员，向附近交警部门报案，并立即报告综管部。如属小事故，可自行处理后向综管部报告，并书面说明事件经过、处理结果。

第三十六条 公司车辆发生交通事故后，如需向受害当事人赔偿损失的，在扣除保险赔偿后，其差额应根据责任认定进行处理。因交通事故造成车辆损坏的，其损失在扣除保险赔偿后，应根据责任认定进行处理。

负主要责任的，按以下处理：

1、一般事故(经济损失在2000元以下者)，按经济损失的80％处罚；

2、重大事故(经济损失在2000—5000元者)，按经济损失的60％处罚；

3、特大事故(经济损失在5000元以上者)，按经济损失的40％处罚。

负次要责任的，按以下处理：

1、一般事故(经济损失在2000元以下者)，按经济损失的30％处罚；

2、重大事故(经济损失在2000—5000元者)，按经济损失的20％处罚；

3、特大事故(经济损失在≥OOO元以上者)，按经济损失的l O％处罚。

第六章 专职驾驶员工作规则

第三十七条 专车、公务车专职驾驶员应自觉履行岗位职责，增强服务意识，遵守工作纪律，服从管理，安全、高效率地保障日常用车。

第三十八条 专职驾驶员应保持个人整洁卫生，着装得体。男性不留长发(发角不盖及后衣领)，不留长指甲(每七天修剪一次)。女性不化浓妆，长发者上班时间头发作捆扎或盘好，不散开披肩。

第三十九条 在工作时间应礼貌用语，杜绝脏话或粗鲁语言。不出车时在办公室休息待命，可看报、看书，交流驾驶经验及体会，不串岗。应按时参加驾驶员安全学习。

第四十条 应保持每天车容车况的整洁卫生，雨天、下雪天出车，应及时用擦车巾擦去车门把手的泥水、脏污。做到脏车不过夜、不入库。行政部对车辆保洁状况应作不定期检查，凡发生车辆连续三次不合格的，将处以50一500元罚款。逢公司庆典活动，若发现车辆不洁而影响公司形象的，每发现一次处罚200元，直至取消驾驶公司车辆的资格。

第四十一条 专车驾驶员接送领导或宾客应准时(至少有五分钟的提前时

间)，能正确领会领导意图，不多问，不乱说，增强自律性；原则上不得和领导、宾客同桌用餐，如领导宾客邀请同桌用餐，应快捷就餐完毕，及时到车上或休息场所等候、准备。车上应备有雨伞及饮用瓶装水。

第四十二条 应时常保持通讯正常，服从领导临时派车，被派替班工作时也应认真负责。公务车执行公务完毕应及时向综管部报告。

第四十三条 车辆出发前应检查有关证照是否齐备。应主动帮助乘车人方便上、下车，行车时应随时保证乘车人的舒适、安全。车辆停放两周以上重新启用时，应保持五分钟温车时间，并仔细检查各项车辆功能指标情况。

第七章 附则

第四十四条 本规定由综管部负责解释和修订。

第四十五条 本规定自印发之日起施行。

第五篇：绿城房地产集团有限公司来合考察座谈会主持词1

绿城房地产集团有限公司来合考察座谈会主持词

合川区人民政府区长乔明佳

（2009年6月16日）

尊敬的陈顺华总经理、各位朋友：

大家上午好！在这阳光明媚的日子里，我们高兴地迎来了陈总一行来到合川投资考察。在此，我代表中共合川区委、区人大常委会、区政府、区政协对你们的到来表示热烈地欢迎！下面，我向各位嘉宾介绍一下合川参加今天会议的同志：区委书记、区人大常委会主任王作安同志，区政协主席张均凤同志，区政府副区长程卫同志，区政协副主席李桂杨同志以及区级相关部门的负责同志。

今天的座谈会共有四项议程，首先，请大家观看合川旅游专题片；

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下面，请区政府副区长程卫同志介绍合川区经济发展和旅游重点招商项目情况；

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下面，请陈总及各位朋友发言；

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下面，请区委书记、区人大常委会主任王作安同志讲话。·

各位嘉宾，今天的座谈会开得非常成功。非常感谢陈总一行对合川经济社会发展特别是旅游产业发展提出的宝贵意见和建议。希望我们以这次考察为契机，进一步加深了解，加强交流与合作，共同寻找发展良机。我们真诚地欢迎绿城房地产集团有限公司来到合川投资发展，合川将以最大的诚意，提供最优质的服务，实现互惠共赢。今天的座谈会到此结束，谢谢大家。