招聘6维度的问题

第一篇：招聘6维度的问题

第1维度考察：专业知识（学历，专业，技术资格）

你大学学的什么专业或接受过哪些特殊培训?如果你大学的专业和你的应聘岗位没有任何关系，也没有参加过什么特殊培训，但对这个问题也要如实回答，同时你可以明确表示你对所应聘的职务非常感兴趣，你可以在实际中弥补以前所受教育的不足。

第2维度考察：专业技能（具体的，实际操作的能力）

你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作？

对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及专业。如“作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。

第3维度考察：综合能力工作经验

你新到一个部门，一天一个客户来找你解决问题，你努力想让他满意，可是始终达不到群众的满意，他投诉你们部门工作效率低，你该怎么办？

首先，应该保持冷静，作为一名工作人员，在工作中遇到各种各样的问题是正常的，关键是如何应对，妥善处理，其次，我会反思一下客户不满意的原因，是否自己考虑问题不周到，还是客户不太了解相关服务规定，再次，根据原因采取相应的对策。

第4维度考察:个性特征（自我定位和性格特点）

你有什么业余爱好？

业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是招聘单位问该问题的主要原因，最好不要说自己没有业余爱好。不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网，否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。比如打篮球，书法，绘画，跳舞等。

第5维度考察:求职动机（应聘原因和职业目标）

您在前一家公司的离职原因是什么？

回答不能掺杂主观的负面感受，如“太幸苦”、“人际关系复杂”、“管理太混乱”、“公司不重视人才”、“公司排斥我们某某的员工”等。尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩。如我离职是因为这家公司倒闭等。

第6维度考察:价值观（个人价值对企业文化的认同度）

你对我们企业有什么了解？

对企业的了解可以从对企业的产品，服务，形象，目标，规模，声誉，管理风格，历史等进行谈论。最好能提出一些有利于我们公司发展的意见及建议。

第二篇：司机面试维度及问题设计

司机面试维度及问题设计

表面：视力、色盲、距离感、肢体协调能力、沟通力、交通路线熟悉、交通规则熟悉、驾驶技术等；

潜在：人品、稳定性、维修能力、处理突发事件的能力、工作主动性及独立工作的能力等。

涉及到具体专业岗位

1、面试司机：

1）自我介绍，看口齿是否清楚，沟通是否畅通；

2）考察反应能力及处理突发事件的能力，如在接送客户的路途中，车子抛锚了该如何处理应对等等；

3）技术考核，亲自去体验一下驾驶技术；

4）考核。部门主管出题，如果考试通过，可以办理入职手续。

2、面试后考查：

1）初步考查阶段。看人品，有没有稳定性；

2）部门复查阶段。看车间环境适应能力及与相关部门的配合等，一般三天就可以看出一个人是否合适。

第三篇：五个维度分析中小企业管理问题

五个维度看中小企业管理问题

一个中小企业能否在激烈的市场竞争中脱颖而出，取决于经营管理能力的成熟度与适应性。中小企业在成长中会遇到种种困难，如何解决这些问题，是企业生存和发展的关键。此时，针对中小企业的管理现状进行管理诊断就显得至关重要。科学合理的管理诊断能够帮助企业管理者准确系统认识企业现状，针对问题制定合理的解决方案和对策，提升企业管理水平，从而建立规范化的企业管理模式。那么中小企业应如何进行管理诊断呢？本文由人力资源专家——华恒智信，根据多年为中小企业提供咨询服务的经验，对于如何做好中小企业管理诊断提出指导性的思考维度，以期对广大中小企业家有学习、借鉴之用。

我国20多年的经济体制改革，使中小企业获得了有史以来的巨大发展。然而，中小企业在发展中又存在许多问题。有关调查表明：中国中小企业的平均寿命只有2．4年，经营管理急需指导。那么如何才能做好中小企业的管理诊断呢？华恒智信分析员根据多年为中小企业提供咨询服务的经验，对于如何做好中小企业管理诊断提出指导性的思考维度。

企业文化诊断

企业文化是企业信仰并付诸于实践的价值理念，也就是企业信奉并在实践中真正施行的价值理念。然而中小企业中普遍存在企业文化建设出发点、认识水平、保障措施不完善的情况。一般而言是指没有创立出独具特色的企业价值观念，没有建立健全企业文化实施机制，而只是公司老板在长期创业过程之中积累而成的信念以及行为准则，带有浓厚的经验色彩，零散不稳定。主要体现在：员工缺乏主人翁意识，对于企业文化建设不太了解，认为其是从思想上控制大家；企业文化整体性差，中小企业管理随意性强，权责不明，难以形成企业整体凝聚力；中小企业人本化管理较差，没有形成关注人、尊重人、理解人的氛围。

人力规划诊断

人力规划是人力资源管理内容中的重要环节，人力资源规划必须与中小企业的发展战略相结合。然而中小企业在人力规划上比较灵活，但是长远发展考虑不足，例如：企业的人力规划仅限于日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理归战略的影响及联系不明显。公司的人力资源规划随意性强，岗位规划是从安排人的角度出发来制定的人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理的现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成合适公司发展的人才梯队，对企业以后发展不利。具体表现在没有进行具体地工作分析缺乏清晰地职责描述与任务描述缺乏具体地职位要求，职位的安排和人员的使用主要凭经验，岗位职责不明，关键岗位人手不足；在招聘与录用方面，公司没有一个完整的招聘计划以及完整的人才储备计划，导致公司员工接替成为问题。培养与发展诊断

对员工的培训及培养是提升员工素质最有效最直接的手段，直接影响到员工能力的提升。然而中小企业中普遍存在培训体系缺乏层次，缺乏对于培训需求的分析与总结，培训实施简单，不能满足员工的需求，导致培训作为人力资源管理的重要功能没有在中小企业得到充分的发挥，使得企业不能整体上提升员工的知识与技能。

绩效考核诊断

绩效考核是使员工明确工作任务、提高工作热情的有效手段。但是中小企业中普遍存在绩效考核制度不完善，管理人员工作中出现诸多问题。诸如：没有工作计划或是工作目标，工作成绩及工作能力、态度等等均没有建立良好的评价机制从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不够，缺乏创新意识以及工作动力的情景时有发生。这种没有健全考核体系的中小企业，必然达不到考核的目的。

薪酬体系诊断

对于薪酬体系的诊断过程中可以发现中小企业普遍存在以下问题，首先，没有合理的薪酬体系。使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时出现冲突，降低公司人力资源管理的效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据但是的具体情况与经验判断，使得员工工资标准混乱，导致大部分员工谈判工资、薪酬决策的随意性强。其次，薪酬结构失衡。一般而言，中小企业薪酬结构主要是根据固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬是根据岗位以及员工的技能、知识、操作难度制定的；可变薪酬是员工的绩效、企业效益等综合决定的。中小企业一般以固定薪酬为主，缺乏可变薪酬的激励效应。最后，职业发展通道单一，结果导致薪酬提升通道单一。薪酬晋升渠道不畅，不利于员工有效激励，中小企业中“官本位”意识浓厚，企业管理岗位成为各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”通道，会诱导企业中拥有良好发展潜力的员工首先考虑将其全部的精力倾心于职务的晋升上，从而缩小公司高素质员工的生存发展的空间。对于中小企业的长远发展极为不利。

我国中小企业已成为国民经济发展的重要支撑力量之一，尽管如此，中小企业的管理诊断暴露企业的诸多问题，只有做好中小企业的管理诊断，针对问题，才能提升企业的管理水平，更大的合理的实现利润的最大化。本文从五个维度进行了我国中小企业管理诊断的分析，指出管理诊断对提高中小企业管理水平的有效性 ,提出制度性的管理诊断是提高中小企业管理水平的保证。

第四篇：政治维度

社会维度：

民生：只有把保障和改善民生座位国家各项事业的根本出发点和落脚点时刻维护和发展群众利益才能使当合政府的各项决策部署和工作赢得群众拥护和支持。从而调动一切积极因素自觉投身现代化建设。维度 应该是一种“属性、范围、系数、承受能力”意思的包涵。在不同的对象指代不同的意思。

着力保障和改善民生是顺应人民过上更好的生活的新期待是加快转变经济发展方式的时代要求。

公共安全：统筹城乡发展（破解城乡二元经济社会结构 实现城乡经济社会一体化）

统筹城乡发展面临的矛盾问题：农村经济水平落后城乡居民收入差距人称扩大趋势城乡公共服务水平不均衡农村社会事业发展滞后 农村基础比较薄弱农村生产生活条件落后 农民的民主权利和财产权力尚未得到切实保护，侵犯农民权益问题时有发生 以工促农以城带想的长效机制尚未建立需进一步完善。

新目标;发展生产生活富裕 乡风文明村容整洁 管理民主、公共服务均等化。

政绩观（是否体现以人为本，是否以最广大人民的根本利益为出发点和落脚点，是否做到了权为民所用情为民所系，利为民所谋，要体现经济政治社会全民推进，不是将GDP作为唯一标准，是否做到协调发展五个统筹，是不是浪费能源资源污染环境为代价）

产生错误的原因：主观：认识的偏差，客观原因干部考核体系催在问题，过于偏重经济发展。政府职能&服务型政府（乐民之乐者，民亦乐其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧）

政治经济文化社会职能 合法行政合理行政程序正当搞笑便民城市守信权责统一（执法有保障有权必有责用权受监督违法受追究侵权受赔偿）

服务型政府（是一个能够公正透明搞笑地位群众和社会提供优质公共产品和服务的政府，以人为本执政为民是服务型政府的治理理念。特征：民主责任法制信用有限开放公正透明高效廉洁（全面推行政务公开，加快电子政务建设，增强政府工作透明度：提高行政效率，降低行政质量，是将强政府行政能力建设的有效途径，也是建设服务型政府的重要目标。要大力推行政务公开。使其成为各级行政机关施政的一项基本制度。加快电子政务建设改善政府管理结构和方式。建立搞笑政务服务体系继续完善政务大厅推行一站式服务。积极创造各种条件让社会组织企业和公民更广泛的参与公共事务管理。群体性实践：文化：群众民主意识不断增强但政治参与能力相对较弱法制观念淡薄体制性因素：利益诉求表达机制不健全 对策：必须牢固树立正确的政绩观，高度重视维护社会稳定工作。必须把维护好人民群众利益作为改革发展的出发点从源头上加强减少群体性实践的发生。转变干部作风密切干群关系。必须切实加强基层组织建设，筑牢维护社会和谐稳定的第一道防线。必须加强情报信息工作，牢牢掌握工作的主动权。必须努力掌握网络等媒体的主动权。完善处置机制。（群众利益无小事，把预防和处置群体性事件的过程变成密切联系群众的过程，变成疏导群众情绪的过程，变成解决实际问题的过程。）政治维度是利益、寻租、交易、谎言、欺诈，已经是五维度啦

维度是指一种视角，是一个判断、说明、评价和确定一个事物的多方位、多角度、多层次的条件和概念。

政治是围绕国家权力展开，表现为人们攫取、维护、建设、执行、制约国家权力的全部活动。

政治纬度是指从政治的特征、形式、体制以及与经济、法律、道德等社会现象的关系等不同层次、视角的阐述。

第五篇：招聘需求精准分析,这三个关键维度必不可少

招聘需求精准分析，这三个关键维度必不可少

做好招聘需求分析，明晰用人需求，精准招聘，不做“背锅侠”。前言：无奈的HR 案例1 业务leader：桑小研，我们部门定编5人，还差2人什么时候到位？桑小研：已经安排初试，周五上午九点您集中复试。业务leader：好的，尽快安排。桑小研：赵经理，周五上午九点的复试安排在第一会议室。业务leader：那个，最近工程比较忙，没时间复试，先缓一缓。......案例2 业务leader：桑小研，赵某某你们是怎么招聘进来的？根本就不是做这个岗位的料！桑小研：可是，当时是和业务部赵经理一起进行的面试呀？业务leader：你们面试的标准呢，拿来我看看！......上述情景相信招聘的小伙伴都有似曾相识的感觉。业务部门盯着编制要人，却又因为“忙”无法进行面试，甚至因为“忙”忽略新员工的工作安排；在发现新员工与岗位不匹配时，又将矛头指向HR。如何避免这些无奈的情景，其实HR宝宝要做的只有一件事——招聘需求分析。

面对业务部门提出用人需求时，HR不要盲目行动，首先要搞明白三个问题： 业务部门的招聘需求是不是真的？从哪些维度剖析理解招聘需求？满足招聘需求的人员长什么样？

本文通过对上述三个问题的回答，按照招聘需求甄别-招聘需求分析-招聘需求锁定三个维度建立一个招聘需求分析模型，助力各位小研在招聘工作中变被动为主动，拒绝被催，拒绝背锅。

招聘需求甄别-去伪存真

当业务部门提出招聘需求时，HRBP要做的绝不是博弈，通过讨价还价，由增加三人变为增加两人，而应该是在清晰业务背景下通过实际数据支撑与业务探讨人员配置。通过甄别环节，我们要清晰业务部门的招聘需求是不是真的？具体可以通过以下四个维度进行澄清：

?招聘需求背后的问题 招聘只是业务部门认为解决问题的手段和途径，HRBP在面对招聘需求时，第一反应应该是去探究业务部门提出招聘需求背后的诉求是什么，即招聘要解决什么问题，是去筹措资金、码代码还是去搬砖。HRBP要与业务leader、小组成员以及流程相关者进行深入交互，挖掘澄清招聘背后的诉求，确保需求是在实际业务场景下产生的，而不是臆想出来的。有时候业务部门真不知道为什么要招聘，只是编制在那，多个人多分担些任务，就如案例中情景一样，盯着编制要人，人来了却没什么工作安排。另外需要注意的是，在业务部门以离职补充为由要求招聘时，HRBP同样要探究需求背后的诉求，因为有时候组织里确实有一些所谓的“闲人“，或者因为历史原因存在人员冗余，那么这些人的离职，就不一定必须补充。

?问题的重要程度 在确定招聘需求要解决的问题后，HRBP需要探究这个问题的重要程度，即这个问题是否是影响业务推进的重要堵点。或者可以反向思考，这个问题不解决会带来什么样的影响。如果现阶段这个问题并不是特别重要，那么招聘需求也可以缓一缓。?问题产生的背景 即招聘要解决的这个问题产生的背景是什么？是因为业务战略改变、产品技术革新、政策异动或者是组织架构调整。只有清晰问题产生的背景和原因后，我们才能更合理的推演问题解决思路，进而判别招聘需求的真伪。例如：在业务部门面临资金短缺问题时，提出招聘资金总监的需求，而这个问题产生的背景是央行政策收紧，资金筹措难度变大。业务部门基于此提出招聘需求，其实并不是一种真实的需求，甚至可能是为了风险分担。HRBP需要更全面的视角看待问题，避免被业务的逻辑影响判断。

?解决问题的困难 即回答解决招聘需求背后的问题时，遇到的困难和挑战是什么？这个问题要导出两个结果，一是要解决这问题招聘是否是唯一选择或者是否是最优选择。二是要解决这个问题需要什么特质的人。同样对于上述案例，在央行政策收紧的背景下，资金筹措有很多困难，融资渠道变窄，金融产品发行受限，要解资金短缺问题，短期看招聘并不见得是最优的选择，可能多维度引进战略合作也是一种解决办法。

HRBP围绕这四个问题，与业务部门共同梳理、深入沟通，就招聘需求的真实性达成共识，即使发现是伪需求，HRBP也会因为协助澄清需求背后的问题，而取得业务的理解和认同。

招聘需求分析-客观呈现

通过甄别环节，HRBP澄清了业务部门招聘需求的真实性，在分析阶段，HRBP围绕两个问题：一是候选人来了做什么？二是公司能为候选人提供什么？剖析理解招聘需求，客观呈现企业诉求及自身的优劣势，为招聘策略奠定基础。?岗位诉求 基于需求甄别阶段与业务部门的深入交互，HRBP与业务已经对候选人到来后要解决的问题，可能遇到的困难和挑战，达成一致共识。这里需要HRBP进一步与业务沟通，一是完成对目前的现状和基础进行客观描述。二是明晰评价问题解决程度的量化指标，避免出现到岗位后评价不一致的现象。?组织定位 具体指在企业现行组织架构中，招聘需求职位所处的层级、承担的职责、协作汇报关系等。HRBP需要借助企业已经梳理的“岗位说明书”、“任职资格要素”、“胜任力素质模型”等资料，整理相关信息。同时HRBP要深入实际业务场景，观察目前在岗人员工作情况，了解有温度的岗位细节。如果是新增职位需求，可以通过行业交流，了解岗位相关信息。?企业环境 硬环境：候选人可以显性感知的，具有客观量化评价指标的，包括薪酬福利、地理位置、公司规模、行业地位、品牌知名度。软环境：企业特有文化、团队行事风格以及直接领导管理风格。

通过对企业环境的分析，一是知晓企业自身相对于市场的竞争优势，二是清晰企业需求人员的特质要素，做到价值观匹配。

对于企业软环境分析一定要客观清晰，越是高端职位，越注重双方文化的融入和匹配。企业在做价值观匹配时，首先要检核自己的企业文化或者价值观是否是目标群体所认同的，企业要能够因地制宜适时改良自己的土壤，而不是一味的找适应自己价值观的人。

?外部环境 外部环境分析，侧重从整个行业视角，看待招聘需求职位的情况，包括人才供给情况、薪酬水平以及人群特性等，明晰人才竞争情况。通过招聘需求分析环节，HRBP要清楚对于招聘需求职位企业内部的定位、诉求以及企业自身的优势有哪些，同时也要清楚外部市场情况。基于目标群体的特性，链接企业内外部情况，为后续精准招聘策略奠定基础。招聘需求锁定-人才画像

在与业务部门就招聘需求甄别、招聘需求分析达成一致意见后，我们要做的最后一步就是锁定招聘需求，完成人才画像。具体可以通过以下六个维度进行描述：?基本情况 包括个人教育情况、行业从业经历、同类型岗位工作经历等。?专业技能 基于要解决的实际问题以及面临困难和挑战进行反向推定。例如企业在面临物业服务品质提升的难题时，候选人必备的能力一定要有标准化服务体系构建落地能力、客户需求挖掘能力、定制化产品能力等。

?价值观 根据公司特有企业文化、团队结构及直接领导管理风格提炼融合要素。例如企业盛行酒文化，那么候选人最好也不讨厌喝酒，否则在融入上就会有些难。

?行为习惯 包括工作计划、时间管理、主动学习等；尤其在这个快速迭代的时代，好的行为习惯一定是工作效率倍升的基础。

?性格特性 重点关注团队协作能力、情绪管理能力以及人际关系处理能力。

?市场定位 明确需求职位的市场薪酬水平和对应分位值，并清晰目标群体的聚集范围，绘制人才地图。

在人才画像过程中，HRBP要全程保持与业务的紧密互动，确保双方对目标候选人认知的一致性，只有这样才不至于出现案例中评价不一的情况。

招聘，首先要做好需求分析，高质量的需求分析，能让招聘工作效率倍增，也能更好的服务于业务团队。