李践-企业提升利润的系统工具--绩效飞轮

第一篇：李践-企业提升利润的系统工具--绩效飞轮

企业提升利润的系统工具--绩效飞轮》李践 主讲

云南民族文化音像出版社 出版

4VCD+4CD

价格：690元

《企业提升利润的系统工具--绩效飞轮》内容介绍：

畅销光盘《砍掉成本》姊妹产品！利润提升，立杆见影！国际思维，本土操作！绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理工具，它是李践总裁独创的，在自己企业持续运用，并创造奇迹的方法；经过复制和反复验证，是目前最适合民营企业的管理工具之一。

企业达成绩效就象飞轮，要启动、推动、检修、加油、循环往复，直至自动运转，飞速前进；刚开始会不容易，一旦转动起来绩效飞轮将势不可挡。

本片通俗易懂，简单实用，一改人们对绩效管理“难、怕、烦”的认识误区；抓住重点、利润说话，绩效管理越简单越有效。

已有5000多家企业正在使用这套工具，已经收到了百分之一百的赢利效果。

本片主讲人--企业赢利教练李践博士

旗下TOM户外传媒集团总裁；

香港“紫荆花杯”全国杰出企业家；

中国最有影响的培训师之一；

行动成功学创始人；

中国企业新赢利模式创始人。

他，1992年白手起家，创办“风驰传媒”，运用一系列赢利工具，短短8年的时间，企业资产增长1500倍，股东投资回报率高达292倍，是中国最赚钱的广告公司之一，培养出77位总经理，产生了56位百万富翁。

2000年，华人首富李嘉诚用2.78亿元收购风驰传媒，2003年12月委任李践为TOM户外传媒集团总裁。

TOM户外传媒集团现有16家企业，在李践的领导下01082919778，2004年利润比上一年度增加118%。当年排名中国广告业10万家公司前3强，目前是中国最大的户外传媒集团。

让我们相约李践，学习赢利模式，运用财务工具、让企业利润倍增！让我们提高经营能力，提升管理水平、让企业基业长青！

课程目录

《绩效飞轮》第一集内容概要

一、绩效管理就是企业的利润管理

二、绩效管理在企业中的作用

三、什么是绩效飞轮

1、绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理系统工具

系统=制度+表格，用制度规范行为，用表格按部就班

2、绩效飞轮是一个通俗易懂的循环目标管理系统

·启动飞轮--制定明确的目标

·推动飞轮--措施与计划

·检修维护--评估与检讨

·加油加料--激励与处罚

·持续推动--循环往复，不断完善。

·自动运转--产生动力加速度，1+1+1=10

四、绩效飞轮第一步--制定明确的目标

1、实现目标的五项原则：

是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制。

2、制定目标的四大关键：

3、责任者、数字量化，分解细化，时间限制

4、目标制定涵盖的内容：

财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标。

《绩效飞轮》第二集内容概要

一、绩效飞轮第二步--方法和措施

1、提升绩效的措施：三新二改

·开发新产品、开发新客户、开发新区域

·改良老产品、改良老客户

二、绩效飞轮第三步--评估与检讨

1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事

2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责

3、两会制度：晨会和夕会

4、三每三对照：

·每人、每天、每件事；

·对照目标、对照过程、对照结果

5、重要工具：行动成功日志

三、绩效飞轮第四步--激励与处罚

1、激励措施：奖要奖得心花怒放

·低底薪高绩效，·绩效和毛利挂钩

·风弛公司的奖励机制

《绩效飞轮》第三集内容概要

一、绩效飞轮第四步--激励与处罚（续）

2、处罚措施：罚要罚得胆战心惊

3、企业是个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话。

二、绩效飞轮—总结

1、绩效飞轮的特点

·1+1+1=10，动力加速度

·以人为核心，循环往复

2、绩效管理越简单越有效。

3、绩效飞轮重复坚持才能威力无穷

三、绩效飞轮常见问题

（一）1、现在流行的绩效管理方式用那一种最好

2、绩效管理运营不成功的原因

3、绩效管理和绩效考核的区别

4、绩效管理是请专家做还是自己做

5、关于绩效考核和毛利润挂钩的顾虑

6、多品种多项目的贸易型公司如何做绩效管理

7、如何及时收集评估各分公司的信息

《绩效飞轮》第四集内容概要

一、绩效飞轮常见问题

（二）8、绩效管理是人力资源部门的事吗？

9、引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了

10、为什么有些企业的绩效管理会做成虎头蛇尾流于形式

11、可不可以照抄成功企业的绩效管理文件

12、实施绩效管理从哪里切入，如何最快见到效果。

二、企业绩效实战问答

1、设计人员或创意人员的绩效怎么做

2、分公司或合资公司对绩效指标有异议怎么办

3、绩效考核中出现奖励失误怎么办

4、核算周期长的项目如何做绩效考核

5、如何制定员工薪酬和奖励机制

6、如何对全国的业务人员绩效检查

7、对外联络部门和岗位如何考核

8、如何设定绩效考核中的电网？

9、底薪和绩效薪的比例怎么划分？

10、员工既不要奖励也要不处罚怎么办

第二篇：绩效飞轮--企业提升利润的系统工具

本文由koukewei贡献

doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。《绩效飞轮--企业提升利润的系统工具》 绩效飞轮--企业提升利润的系统工具》--企业提升利润的系统工具

李践 1992 年白手起家，创办“风驰传媒”，运用一系列赢利工 具，短短 8 年的时间，企业资产增长 1500 倍，股东投资回报 率高达 292 倍，是中国最赚钱的广告公司之一，培养出 77 位 总经理，产生了 56 位百万富翁。2000 年，华人首富李嘉诚用 2.78 亿元收购风驰传媒，2003 年 12 月委任李践为 TOM 户外传媒集团总裁。TOM 户外传媒集团现有 16 家企业，在李践的领导下，2004 年利润比上一 增加 118%。当年排名中国广告业 10 万家公司前 3 强，目前是中国最大的户外 传媒集团

绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理工具，它是李践总裁独创的，在自己 企业持续运用，并创造奇迹的方法；经过复制和反复验证，是目前最适合民营 企业的管理工具之一。企业达成绩效就象飞轮，要启动、推动、检修、加油、循环往复，直至自 动运转，飞速前进；刚开始会不容易，一旦转动起来绩效飞轮将势不可挡。本片通俗易懂，简单实用，一改人们对绩效管理“难、怕、烦”的认识误 区；抓住重点、利润说话，绩效管理越简单越有效。已有 5000 多家企业正在使用这套工具，已经收到了百分之一百的赢利效 果。让我们相约李践，学习赢利模式，运用财务工具、让企业利润倍增！让我们提高经营能力，提升管理水平、让 企业基业长青！企业没利润就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪，企业存在就是为了赢得！企业没利润就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪，企业存在就是为了赢得！本片主讲人--知名企业家 本片主讲人--知名企业家 李践 总裁-李践他，1992 年白手起家，创办“风驰传媒”，运用一系列赢利工具，短短 8 年的时间，企业资产增长 1500 倍，股东投资回报率高达 292 倍，是中国最赚 钱的广告公司之一，培养出 77 位总经理，产生了 56 位百万富翁。2000 年，华人首富李嘉诚用 2.78 亿元收购风驰传媒，2003 年 12 月委任李践 为 TOM 户外传媒集团总裁。集团现有 16 家企业，在李践的领导下，2004 年利 润比上一增加 118%。当年排名中国广告业 10 万家公司前 3 强，目前是中 国最有影响力的户外传媒集团。《绩效飞轮--企业提升利润的系统工具》内容提要： 绩效飞轮--企业提升利润的系统工具》内容提要：--企业提升利润的系统工具

一、绩效管理就是企业的利润管理 绩效管理在企业中的作用

二、绩效管理在企业中的作用

三、什么是绩效飞轮

1、绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理系统工具

2、绩效飞轮是一个通俗易懂的利润管理系统

四、绩效飞轮具体步骤和方法

·绩效飞轮第一步：启动飞轮--制定明确的目标

1、实现目标的五项原则：是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑 战性、有没有时间限制

2、制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制

4、目标制定涵盖的内容：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标 ·绩效飞轮第二步：推动飞轮--方法与措施

1、提升绩效的措施三新二改： 1)开发新产品、开发新客户、开发新区域 2)改良老产品、改良老客户 ·绩效飞轮第三步：检修维护--评估与检讨

1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事

2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责

3、两会制度：晨会和夕会

4、三每三对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果

5、重要工具：行动成功日志 ·绩效飞轮第四步：加油加料--激励与处罚

1、激励措施：奖要奖得心花怒放 1)低底薪+高绩效，绩效和毛利挂钩，风弛公司的奖励机制

2、处罚措施：罚要罚得胆战心惊

3、企业是个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话 绩效飞轮--总结

1、绩效飞轮的特点：1+1+1=10，动力加速度，以人为核心，循环往复

2、绩效管理越简单越有效

3、绩效飞轮重复坚持才能威力无穷

五、绩效飞轮常见问题

1、现在流行的绩效管理方式用哪一种最好

2、绩效管理实施不成功的原因

3、绩效管理和绩效考核的区别

4、绩效管理是请专家做还是自己做

5、关于绩效考核和毛利润挂钩的顾虑

6、多品种多项目的贸易型公司如何做绩效管理

7、如何及时收

集评估各分公司的信息

8、绩效管理是人力资源部门的事吗

9、引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了

10、为什么有些企业的绩效管理会做成虎头蛇尾流于形式

11、可不可以照抄成功企业的绩效管理文件

12、实施绩效管理从哪里切入，如何最快见到效果

六、企业绩效实战问答

1、设计人员或创意人员的绩效怎么做

2、分公司或合资公司对绩效指标有异议怎么办

3、绩效考核中出现奖励失误怎么办

4、核算周期长的项目如何做绩效考核

5、如何制定员工薪酬和奖励机制

6、如何对全国的业务人员绩效检查

7、对外联络部门和岗位如何考核

8、如何设定绩效考核中的电网

9、底薪和绩效薪的比例怎么划分

10、员工既不要奖励也要不处罚怎么办

第三篇：李践《绩效飞轮》

本文由nickyoyo5530贡献

ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。《绩效飞轮》 绩效飞轮》

绩效管理的作用

1、清晰企业想要的结果

2、凝聚员工目标和公司目标

3、在过程中学习成长修正进步

4、创造共同价值

制定明确的目标

激 励 与 处 罚 与 APEI 目标 划 计 施

措

系统=制度+表格 = +

常见绩效管理工具

MBO——目标管理 BSC——平衡计分卡 KPI——关键业绩指标 360度——绩效考核设定明确的目标

找到完成目标的措施和方法

评估和检查

奖励与改进

第一步 设定明确的目标

个人的成功=实现有价值的目标

企业成功=实现利润

1、是否明确

2、可否量化评估

3、是否有挑战性

4、是否合理

5、有没有时间限制实现目标的五项原则 愿望 梦想 成功

实现目标的四个关键点

责任者 数字量化 分解细化 时间节点

公司目标

部门目标 部门目标 部门目标

没绩效=无效

绩效管理不是牺牲员工 的利益而满足团队的绩效

设定目标时要考虑

利益共享

分公司目标管理办法

一、适用范围 本办法适用于集团及下属所有分公司

二、目标设定流程

（一）Ａcheivement Target(要达到的目标）◇销售合同目标 ◇毛利目标 ◇回收款目标 ◇将目标分解到季度、月、周、天

分公司目标管理办法

（二）Plan & Policy(完成目标的计划和措施）１、各分公司部门经理负责 ◇员工日业绩评估 ◇每天早晨１５分钟的晨会 ◇每天下班前半个小时的客户拜访总结 ２、各分公司销售副总经理：每周业绩评估 ３、各分公司总经理：每月业绩评估 ４、运营部：每周业绩评估，每月业绩评估

分公司目标管理办法

（三）Ｅvalution(目标的评估）

（四）Incentive(完成目标的正负激励措施）分公司目标管理办法

（三）目标设定时间

１、各分公司总经理或分管营销的副总每年的12月30日前提交下 业绩目标完成计划。提交内容按“目标设定原则”规定内容，以PPT 电子文档方式提交 ２、各分公司副总

经理或总监每月28日前提交本月业绩目标总结和下 月目标计划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题．

分公司目标管理办法

三、目标设定时间 ３、各分公司分管销售的副总经理或总监每周星期五下 午五点前，提交本周的业绩目标总结和下周的目标计 划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题。分公司目标管理办法

四、目标评估

（一）评估依据：依据各分管副总提交的业绩目标报告，每周业绩反馈表、周业绩目标计划表、月业绩反馈表、月业绩目标计划表及实际执行情况反馈。

（二）实现评估的方法：集团通过定期电话会议方式对每月、每周目标进行评估；

分公司目标管理办法

１、会议时间：每周一下午1:00-4:30、周二上午9:00-12:00周业 绩汇报会议；每月第一周周目标会议和月目标会议同时举行。２、会议方式：主要以电话会议为住，可以实现视频的以视频会 议为主。３、参会人：集团副总裁、各分公司总经理或销售副总经理 ４、会议时间安排表（略）

分公司目标管理办法

５、会议要求 ◇ 会议浮动时间正30分钟～负30分钟之间； ◇ 各分公司分管副总提前做好电话会议准备，包括每 月、每周业绩评估表等必须材料； ◇ 参会人员不许请假，如果有特殊的事情不能参加，一定要委托相关的人员参会，否则每次予当事人100 元的罚款。分公司目标管理办法

五、奖罚措施 １、参照集团对员工销售方面的奖励政策； ２、集团的奖励措施与各分公司关于在销售促进方面的奖励措施 不冲突； ３、各分公司总经理或分管销售的副总如在规定的时间没有及时 提交目标计划，则延迟一天罚款100元，以此类推

分公司目标管理办法

４、集团的处罚措施与各子公司关于在销售方面的处罚 不冲突

六、附则 ◇ ◇ 本办法由集团业务管理部起草并负责结束； 本制度从颁发之日起执行

措施

数字量化

绩效管理就是利润管理

时间节点要非常清晰

责任到人 奖罚到位

奖罚要看得见摸得着

电网

绩效目标设定的涵盖范围

1、财务指标

销售收入 回收款 人均销售额 财务指标包括 成本 利润 应收帐款 库存

应收款＝＝阴间收款

财务关键绩效指标细分（按月细分）

一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月

新签 合同 毛利 润率 净利 润率 净利 润

部门

1月 客户一部 客户二部 客户三部 客户四部 客户五部 客户六部 客户一部 客户二部 客户三部 客户四部 客户五部 客户六部 2月 3月 4月 5月 6月

月份

7月 8月 9月 10月 11月 12月

总计

姓名

1月 2月 3月 4月 5月 6月

月份

7月 8月 9月 10月 11月 12月

总计

绩效目标设定的涵盖范围

１、财务指标 ２、客户指标

新客户开发率

客户流失率

客户指标包括

客户满意度

客户投诉率

客户重复购买率

客户关键指标分解

绩效目标设定的涵盖范围

１、财务指标 ２、客户指标 ３、管理和流程指标 ４、产品指标

第二步 找到完成目标的措施和方法

三新： 开发新产品 开发新客户 开发新区域

二改： 改良老产品 改良老客户

基辛格是我们的客户吗？

砍掉小客户 砍掉不赚钱的客户 砍掉没有诚信的客户 砍掉欠款的客户 砍掉侮辱员工的客户

无限满足客户的需求你会破产

企业的三个稀缺资源是时间、人 和金钱，所以有限的时间必须聚焦在 最有价值的客户身上。

关注企业的三大核心20%的大客户

关注企业的三大核心 20%的大客户 20%的产品 20%的员工

第三步 评估与检讨

员工只会做你检查的事 员工不会做你期望的事

领导者就是检查者

检查重于信任

目标评估与检查 每日 每年 每周 每月 每季

五定原则 定时 责 定点 定人 定岗 定

晨会 是让每个员工明确描述自己今天的工作量 夕会 是汇报今天的目标结果达到了没有

三每 每个人 每一天 每件事

三对照 对照目标 对照过程 对照结果

检查就是执行力

客户拜访日报表

客户 名称 联系 人 经理评 估

星期

形式

电话

客户需求

星 期 一

上门拜访 电话沟通 上门拜访 电话沟通

星 期 二

成功日志

成功人士的五大习惯

1、态度积极乐观

2、有明确的目标

3、善于管理时间

4、行动力很强

5、不断学习

周目标表

成功日志日报表

财务关键指标自检

客户关键指标自检

产品关键指标自检

第四步 激励与处罚

物质激励 精神激励

好的激励可以让白痴变天才

坏的激励可以让天才变白痴

高绩效 低底薪

猎狗奖

骆驼奖

牛犊奖

骏马奖

月业绩英雄团队表彰制度

a.每月业绩第一名 b.最可爱的人 者

奖金1000元

颁发流动红旗

张贴照片 当月含合同100万元以上

参考制度

职称评定待遇

A、客户代表（普通员工）B、高级客户代表评定标准 半年业绩到达60万以上，补贴100元通讯费，每半年评定一次 C、项目经理评定标准： 半年业绩达到100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评定一次 D、项目副总监评定标准： 半年业绩达到150万以上，享受公司经理待遇，每半年评定一次 E、项目总监评定标准： 半年业绩达到300万以上，享受副总监待遇，每半年评定一次

领导人要高度重视绩效员工

重大业绩重奖奖励

年业绩奖励政策

A、客户部每月业绩前3名，由公司人力资源部与获奖者沟通决定奖励方式，比 如：公司领导亲自请员工及家属吃饭，旅游等。评定标准：每月底线合同额100万元以上（部门经理以上职务不参与此项评 比）B、上半年业绩前3名员工，到省外公司参观、考察、学习一次。（回收款上半 年不低于20万，全年不低于250万）C、全年业绩前3名员工，第一名不低于1万元的物质奖励；第二名不低于8000元 的物质奖励；第三名不低于6000元的物质奖励。（第一名可并列，其余不并 列，总认输不超过4人）

凡是客户赞同的坚决赞同 凡是客户反对的坚决反对

让不成功的员工成功 让成功的员工更成功

促销激励

A、捆绑销售的提高奖励比例 B、积压商品销售的提高奖励比例 C、在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例 D、促销期内销售的提高奖励比例

流动红旗

Ａ、每月业绩第一名部门获奖金1000元，保留红 旗一个月。Ｂ、每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名 留念 Ｃ、公司表彰大会 Ｄ、成功经验交流

业绩排行榜

部门 客户一部 客户二部 客户三部 客户四部 客户五部 客户六部 对比 姓名 部门 每月业绩 累计 排名 经理 员工人数 累计合同额 排名

提前完成业绩奖励

10月31日提前完成全年任务的奖励1万元 10月31日前，完成计算合同额： 分配：经理40%,员工60% 2000万奖励15万 3000万奖励25万 4000万奖励35万

“教育是为美好生活作准备！” 教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备 ——斯宾塞 斯宾塞

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第四篇：李践绩效飞轮

李践绩效飞轮

循环目标的管理系统四大项：

1． 设定明确的目标

2． 措施与计划

3． 评估与检讨

4． 激励与处罚加改进

系统=制度+表格

任何一个企业部门都要绩效，如财务部 他的目标就是控制成本，如果原成本是10万，它就必须有计划和措施将它降低到8万，而且每周和每月必须评估检讨。

第一大项设定目标：

1． 目标是否明确（拟定的目标是否是你想要的）

2． 目标可否量化评估（能不能把他分解后评估）

3． 是否有挑战性（对于你的人生是否具有挑战性）

4． 是否合理（不能好高误远）

5． 有没有时间限制（有没有给它在时间上的限制）

实现目标的四个关键点：

1．责任者（责任÷2=0）

2．数字量化（企业就是 收入—成本=利润 实之 10-8=2 那么你必须每天在想怎么能让

它12-17=5）

3．分解细化（做远期分解，一年的计划是由12个月完成的，不是一下子就能完成的）

4．时间节点（这里不是单单的节省时间，是事与事之间的时间差必须要掌握好）绩效目标设定的涵盖范围：

一：财务指标，从财务上可以看出你企业运营的系统，财务指标包括：

1． 销售收入（就是你每日每周每月的销售额是多少）

2． 回收款（售出的货物有多少的回收款）

3． 成本（在你销售的同时你的成本是多少）

4． 利润（收入—成本=利润）

5． 应收账款（固名“阴收账款”如果你售出去的货没有回款，那么这笔帐你就等着到阴间

收吧，又叫阴间收款）

二：客户指标客户指标包括：

1． 新客户率开发

2． 客户流失率

3． 客户满意度

4． 客户投诉率

5． 客户重复购买率

三：管理和流程指标

四：产品指标产品的成本是多少？产品的利润是多少？

分解完绩效后与工人一定要沟通，设定目标时一定要利益共享。

效绩管理不是牺牲员工的利益而满足团队的效绩

绩效管理就是利润管理

利润导向，数字说话责任到人 奖罚到位

没绩效=无效

个人的成功=实现有价值的目标

企业成功=实现利润

总结：千斤重担万人挑，人人头上有指标。

第二大项：措施与计划

只要有目标就会有很多方法，世界上没有懒惰的人，只有缺少明确目标的人。

第一项三新二改：

三新包括：

开发新产品（产品一定要及时的更新，因为消费者不会死守着一种产品）

开发新客户（客户每天每时每刻都有，就看你愿不愿意去开发）

开发新区域（一个地区的客户是有限的，所以你要开发你的新市场新区域）二改包括：

改良老产品（因为一旦有人发现你的产品有一定的市场后，就有人会改进你的产品与你竞争，所以你要在他改进你的产品前，自己改进自己的产品）

改良老客户（20%的客户也许会给你带来80%的利润，但80%的客户会给你带来20%的利润，所以客户不是同等一样的对你的企业提供相同的价值，不是所有客户都是赚钱的）产品的规律就是抛物线：

1．出生2.生长3.成熟4.衰退

所以我们要在他成熟的初期，对我们的产品进行改良，让他在出生，生长，成熟。

砍客户：

1． 砍掉小客户

2． 砍掉不赚钱的客户

3． 砍掉没有诚信度的客户

4． 砍掉欠款客户

5． 砍掉侮辱你员工的客户

总结：无限满足客户的需求你就会破产。

关注企业的三大核心：

20%的大客户（铂金客户）

20%的产品（就是核心产品，要做到让竞争对手永远也无法超越）

20%的员工（就是对企业有利发展的人才）

客户也分 A：铂金客户B：黄金客户C：铁客户

有着分类的客户相对也应有着相对的服务，A级客户享受A级员工的服务和待遇。

总结：客户是有标准的，不是满足客户所有的需求就是占有市场，客户是要分等级规划的要分层次

第三大项：评估与检讨

员工只会做你检查的事，员工不会做你期望的事

检查重于信任

要检查就必须要做到 每日 每周 每季 每年

检查的五定原则：定时 定点 定人 定岗 定责

早8点前必须要开晨会那么什么事晨会呢？

答：是让每个员工明确描述自己今天的工作量

什么是夕会呢？

答：是汇报今天的目标结果达到了没有

三每三对照：三每：每人每天每件事三对照：对照目标 对照过程 对照结果 加查就是执行力

成功人士的五大习惯：

1． 态度积极乐观

2． 有明确的目标

3． 善于时间管理

4． 行动力很强

5． 不断学习

第四大项：激励与处罚

好的激励可以让白痴变成天才

一定要低薪高绩效

在团队里或公司里必须要设定电网，又叫最低极限

电网要和设定目标是同步的人不能居安思危 要居危思危

奖要奖的心花怒放 罚就要罚的胆战心惊

不能参与绩效的要设定时间圆饼图

员工是要竞聘上岗，必须要有意愿和能力公式：医院*能力=能者

企业就是优胜劣汰的组织

如果不能去掉最差的人，就是对最好的人进行处罚

总结：1+1+1+1大于4=10所以“绩效飞轮”一旦推动就要不断的重复

最关键的是启动，也就是第一步。如果第一步迈了出去，接下来就容易的多了。

第五篇：绩效管理的卓越工具——绩效管理飞轮

绩效管理的卓越工具

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。

TOM户外传媒集团在北京、上海、广州建立了户外媒体服务中心，为主要客户提供一站式媒体购买、咨询、项目管理、媒体监察等客户支援服务，进一步运用整体媒体资源的优势、为客户提供网络化的服务。集团和海内外广告代理公司同时建立了密切的合作关系，透过整个网络范围的销售，加上有效的销售集成，提高了集团针对国际及本地客户的服务和销售。