从培训到绩效改进[本站推荐]

第一篇：从培训到绩效改进[本站推荐]

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从培训到绩效改进

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来源：《现代企业教育·企业大学》2013年第10期

培训的终极目的是什么？这是很多培训管理者思考的问题。现在大家基本认可培训是改变员工行为，提高组织绩效，推动组织可持续发展的手段。然而，期望的绩效培训目标和实际培训结果之间却存在着很大的差别，直到绩效改进技术的引入才让人们看到了曙光。绩效改进技术使人们关注的重点从培训转向绩效改进，从而使培训管理者开始站在企业战略和CEO的角度来思考培训。

绩效改进技术是一套系统的“世界观”和“方法论”，通过运用系统的工具和方法，改变固有的工作行为模式，使其产生的结果更趋向于与组织的发展愿景及目标一致，并使得其成本产出比率最大化。简言之，绩效改进就是用更好的方法达成更佳的结果。

半个多世纪以来，日韩企业依靠持续改善的经营哲学获得了快速发展。这也说明持续改进和组织变革等理念的巨大威力。持续改进不仅是企业形成差异化、逐步积聚竞争优势的重要途径，更是企业生存乃至发展壮大的意义所在。在中国，招商银行就是绩效改进的先行者。在9月12日举办的中国企业大学年会上，招银大学总经理罗开位分享了招银大学的四个发展阶段：第一个是培训阶段，主要是进行培训体系管理，以知识传播、技能提升为导向；第二个是学习阶段，主要是组织的学习，以解决问题为导向；第三个是绩效阶段，主要是采取绩效改进技术，以绩效提升为导向；第四个是咨询阶段，企业大学成为内部咨询机构，关注企业整个生态系统的发展。

近年来，之所以越来越多的企业引入了绩效改进技术，就是因为大家发现了绩效改进技术的魅力所在。它从改变人的传统思维和行为模式入手，本着“以终为始”的目标，运用系统化的工具方法，实现组织或个人绩效的提升。绩效改进是理论、技术与实践的完美结合，希望通过本期文章的介绍，能够激起广大培训管理者，特别是各个企业大学对绩效改进的关注和兴趣，加入到这个领域中，一起开启绩效改进在中国的神奇之旅！

杂志第十一期的主题将是企业大学专题，通过对中国企业大学进行全景式地扫描，我们同样可以发现绩效改进、引导、教练等技术在中国的应用。

第二篇：从培训到绩效改进

顾立民：大家好，我叫顾立民，非常高兴能有机会跟大家进行分享，我今天分享的话题是从培训到绩效改进，我们说培训是我们企业管理过程当中不可或缺的一部分，培训工作是非常非常重要的，我经常有一句话十个字“培训是科学，授课是艺术”，这十个字是很多年的培训、工作从业等等和个人学习方面的总结，培训工作如此的重要，但是在我们国家的企业当中，培训工作到底是一个什么样子呢？

我们说改革开放到今年2014年已经是36年的时间了，我们说培训在我们国家还是处于一个比较初级的起步阶段，这跟我们国家的经济发展阶段、产业结构的完善等等都有很大的关系。还有跟我们国家的历史也有一定的关系，培训既然是一门科学，它当然里面就有很多的理论、方法、工具、标准、流程等等，很多的方法论、原则、指导原则、指导方法等等都是我们需要学习的，又运用到工作当中去的。

在过去的改革开放36年左右的时间当中，我们的培训工作一直是在做支撑的工作，这种支撑的工作确实给我们的企业发展提供了很大的动力，为我们各种企业的发展、飞速的发展，经济的发展培养了很多的人才，这是非常值得肯定的，同时我们也应该看到在培训这个行业里面，在培训方面无论是理论研究还是实践的拓展过程当中，我们确实还有很多的路要走，还有很多的差距。我们参考了国内外很多的企业，包括西方发达国家的企业，在他们的经济发展过程当中，他们的培训职能所起到的作用我们最后得到一个结论，这个结论也是我们经过了大量的研究和调查了很多国家的很多著名企业的培训职能的发展之后得到的结论。结论就是说我们说培训职能的发展，大概经历了这么两个阶段，就是说企业培训职能的两段论，“两段论”指的是什么？就是说企业培训职能的发展，它第一个阶段叫做培训与发展阶段，这个阶段主要是我们对于培训，就是我们现在认识到的培训的传统职能，很多传统的管理的流程、方法工具等等，包括比如说我们做培训战略的制定，人才发展战略的制定，企业大学战略的制定等等。

在管理方面又有很多的流程培训需求的收集和制定，还有我们培训计划的制定，我们课程体系的建立，课程的涉及与开发，运用教学系统设计的方法与理论，用四个字是“内容为王”，所以培训的课程设计是非常非常重要的。

还有培训的实施与管理，讲师的培养就是我们平常所说的PPT，还有很多，比如说培训的评估流程等等，培训的改进流程有很多很多培训的工作，所有的这些工作我们都在做，而且我们倾注了很大的精力，甚至我们很多人的青春包括我自己，倾注了很大的精力去完成我们培训职能，被赋予的应该有的职责，这些企业赋予我们培训职能的职责就是通过人才的发展，发展人员的能力，发展员工的能力发展其成员的技巧或者是技能，并且改进他们的态度来改进、帮助业务部门达到组织的战略绩效。这样的阶段我们说培训工作很多很多，其中还有很多培训的方法，培训的技术、培训的理论、实践等等，所有的这些我们都是在通过培养员工的能力和知识，并改善他们的态度，就是我们平常说的KSA知识技能与态度，来帮助企业实现他们的战略目标。

第二个阶段叫做绩效改进阶段，而第二个阶段绩效改进是指什么呢？是指我们培训的从业人员或者说是一线的，甚至是我们的业务人员，直接去改进我们的绩效，那么所谓的直接改进我们部门的绩效，我们在这里特别称为业绩改进，那么在第二个阶段，绩效改进或者说业绩改进就是我们所有的培训专业人员也好，人力资源的从业人员也好，还是我们的经理们管理者也好，我们未来发展的方向。

我们职业经理人的成长，我们也是经历了大量的学习阶段，反复的实践，上升成为理论再不断的实践这样的过程，然后再进行知识与实践的升华，一步一步的走向业绩改进。这个“两段论”，从培训与发展到绩效改进，不仅是被很多的企业，被很多众多的财富500强的企业，世界著名的公司，西方的发达国家企业所证明了，同时也被很多的在这个领域里面，相关的领域里面很多著名的专业机构，他们的发展历史也有所证明。

比如说ASTD是美国培训与发展协会，今年改名为ATD人才发展协会，今年2014年5月份改名叫ATD，ASTD成立于1943年，它是世界上最大的培训专业类组织，它是在1943年在得克萨斯州成立，然后在后来的六七十年当中的发展过程当中，为美国培养了大量的人力资源培训和管理者等等，为美国的经济做出很大的贡献；还有SHRM就是美国人力资源协会，AMA是美国管理协会；SHRM人力资源协会成立于1948年，AMA美国管理协会成立于1923年，甚至是在二战以前，所有的这些相关的，世界上最顶尖的专业类的组织行会它们在其发展的过程当中确实为美国培养了大量的人才。

但是他们也遇到了发展的瓶颈，就是说在经历了很多年的探索以后，很多的专业从业者他们又转向了绩效改进，比如说在1962年的时候就成立了ISPI叫做国际绩效改进协会（(InternationalSociety of Performance Improvement）叫做国际绩效改进协会是在1962年成立的，众多的从业者相关从业者，他们在探索了贡献了实践了学习了，那么几十年以后还意识到我们还是要为企业创造更大的价值，因此在1962年的时候就成立了国际绩效改进协会；如果说用两个图来简单来阐释一下我们培训发展与绩效改进的关系是这样一个关系。第一个图就是说培训与发展是从企业的现状，通过培训，通过培养人员的能力来帮助企业实现其战略目标，那么这里面有两个蓝色的箭头这是折返，第一个箭头到培训，从现状到培训，这个阶段里面就有很多的含义，这两个箭头大家都知道，如果是我们经常从事这个专业的同事，我们知道这里面有很多很多的含义，从现状到培训这包含了里面我们很多平常做的工作。比如说我们培训需求的收集，讲师的培养，课程的设计，课程的开发，课程体系的设计，课程体系的管理，电子化课程的设计，培训的评估等等等等，甚至有的从业者是倾其一生来做这一个箭头里面的一项技术的事情。在美国我有很多的同事，很多都是老头老太太了，六七十岁了，甚至自己的孙子都毕业了，还在做一件事比如说课程设计开发，他就做一件事做的很专。

作为一个组织来讲，我们传统的职能是从现状通过培训帮助企业去实现其战略目标，那么从培训到战略目标这又遇到了很多的问题，就是说我们培训完了课业上完了，讲座也讲完了，拓展也做完了等等很多培训的手段，实施的方式都运用完了之后，培训整个的内容都实施完了之后，那么怎么样真正的转化成为行为呢？

这里面跟第一个箭头里面的培训课程的设计又有关系，里面有学习转移，有知识转化的问题，这个英文是learning transfer翻译成中文直接的意义叫学习迁移，我们一般把它翻译成为知识转化，就是说从知识转化成为行为，所以这是从第一个培训与发展这样的折返。国际绩效改进协会对我们培训从业者的影响很大的，它是我们未来职业的发展方向，只做培训，只懂一点点的技术，培训的技术与方法是远远不够的，因为组织的需求远远大于我们目前所掌握的技能，我们说国际绩效改进协会的绩效改进技术并不是从石头缝里蹦出来的，不像孙猴子一样从石头缝里蹦出来的，它是有源远流长的发展的流程，发展的过程；在这个过程当中有很多著名的人物，著名的理论家实践家，他们为绩效技术的发展带来了很多很多的贡献。

比如说EdwardL.Thorndile（桑代克）他是美国著名的教育心理学家，他也是廉洁主义的创建者，也是效果定律的创建者，大家看这张图，桑代克大家看他的眼神是非常独特的，他的一个特点在教育心理学的历史上是运用小哺乳动物来做实验，还参考了巴布洛夫的很多定律，来进行研究最后获得数据，他的故事很多很多，如果我们对他不熟悉的话，对他的一个学生亚布拉汉马斯洛（音）应该是熟知的，马斯洛的人类需求层次的理论。

就是当时因为有了桑代克才有了今天的马斯洛，当时的马斯洛是桑代克提携起来的，桑代克当时毕了业以后没有工作，没有其他的任何的收入来源，是桑代克鼓励他，在马斯洛自己感兴趣的领域进行研究，并且给了他很多的支持，所以才有了我们今天熟知的人马斯洛的人类需求五个成绩，还有斯金纳博士，他是行为主义理论的创始者之一，斯金纳博士如果我们有很多企业搞技能类的培训动作领域的培训的话，我们应该说它是鼻祖，它是很多的理论，比如说操作情景论，或者操作式的学习理论的创建者，这个就是斯金纳博士。

还有本杰明布鲁姆，我们大家学到心理教育学，教育学的知道他，布鲁姆教育目标分类法，那么布鲁姆的教育目标分类法基本上把我们所有的知识分成三类，一个是可陈述性知识，一个是知识技能态度，分成三个领域吧，一个叫做认知领域，一个叫做动作领域，还有一个叫做感知领域，这三个领域就是我们今天所说的知识技能与态度KSA的来源，就是从这里面来的。

我们不得不说的RobertM.Gagne加涅老先生，是在美国教育心理学教学系统设计的创始人奠基者之一，还有ThomasGilbert托马斯·吉尔伯特，我们尊称他为人力绩效知识之父，或者叫做绩效改进技术之父，HTP之父，国际教育改进协会ISPI它的最高的奖项就是以托马斯·吉尔伯特的名字命名的，还有一位就是Geay Rummler吉尔朗姆洛先生，他是美国著名的教育心理学家，他出版了很多的著作，从五六十年代就致力于绩效改进方面的研究也是一位大师，在零八年的时候去世了。我们说绩效改进技术这么有用，到底什么是绩效技术呢？什么是HPT呢？

它是通过一整套系统性的方法、流程和解决问题的策略等提高人的生产力和素质，以达到提升绩效的最终目的，它也是通过一系列的选择、分析、设计、开发、实施、评估等等，在最大的程度上影响人的行为，并且产生行为的结果，还有它也是一系列的基础流程的系统性组合，包括绩效分析、原因分析、改进措施等等，所有的这些不仅仅适用于一个大的公司当中的不同的部门，也适用于整个的公司，甚至是个人的层面；那么绩效技术它能够做什么呢？我们说绩效技术能够帮我们找到企业头痛的问题，确定问题的根源在哪里？

并且设计实际的解决方案，落地的解决方案能够监控实施，并且保证质量，然后不断的评估与改进，最后达到提升业绩的目的；在这个过程当中还可以创造额外的价值，这些额外的价值包括由于我们掌握了这套技术，整个的理论、方法论和实践工具，我们队员，我们的成员，绩效改进项目的成员，还有培训团队的成员，人力资源的成员等等，能够大幅度的提升我们的士气，因为我们掌握了专业的技术，同时营建了系统思考，并且以业绩为导向的管理的思维，这种业绩为导向更加增强，同时还增加了客户导向，就是我们做的任何一件事都是客户导向、结果导向。都适用于哪些个职位呢？都有哪些人来使用绩效改进呢？

我们说绩效改进专业就是外部的咨询顾问他们可以是鼓励的绩效改进专家，还有培训总监人力资源总监，人力资源经理，培训经理，各级的企业大学校长、院长等等，高级的管理人员，以及我们业务部门的总经理，业务部门的一线经理，业务部门的所有的管理者包括总经理和CEO都适用于这一套实践理论，那么我们说绩效改进技术有十大原则，这十大原则是在2001年的年底之后颁布的，在2012年的时候又进行了一个版本的更新，经历了十年左右时间的实践，这个十大原则也是国际绩效改进协会，对国际注册绩效改进部门进行认证时候的十大原则。这十大原则分成两个部分，第一个部分是前面四个我们叫做RSVP叫做基础性的原则，第二个是后面的六个我们叫做系统性的方法，这四大原则我给大家介绍一下。RSVP第一个R指的是专注结果，S指的是系统思维，V指的是增加价值，P指的是合作伙伴关系，以第一个专注结果，专注结果指的是什么呢？指的是任何我们在企业当中，无论是由哪个部门发起？是由人力资源部发起也好，还是业务部门自身发起也好，我们任何的业绩改进项目都必须是结果导向，必须得产生真正的业务的结果，无论是营业额的提升，毛利的提升也好，还是市场份额的提升，满意度的上升，投诉率的下降等等，它是正面的业绩与结果的提升，以数字和实施反映出来。

S是系统思维，过去我们做培训工作，其实只是在帮助，通过提升员工的知识与能力、技能改善他们的态度，帮助业务部门提升他们的业绩，然而业务部门在达成业绩的整个管理过程当中，其实它是遇到很多问题的，我们遇到这些问题如果只采取培训方法解决，就是点状的思维，当然我们在这个点状的思维里面也可以用很多系统的方法去做，但是对于一个企业的管理来讲，对于培训从业人员来讲，我们要真正用系统思维的方法去考虑组织的业绩达成的问题。

在业绩实现过程当中会遇到哪些问题，因此我们必须采用系统思考的方式，而不是点状的方式，而且不仅仅是现状的方式更多的是网状的方式，系统思考的方式。增加价值，我们在业绩改进的过程当中，我们不仅仅提升业务部门真正经营的绩效，而且还能提升员工的素质，提升员工的能力，改进并完善我们的方法流程工具等等，同时最重要的它是能够帮助我们营造和加强，加强我们团队以业绩为导向的这种团队的氛围和经营理念，使我们业绩导向、客户导向、结构导向深入我们的人心，深入到我们每一个培训从业人员业绩改进项目的成员的脑海里、骨髓里。

有了系统思维，有了业绩改进的整个系统思考，我们在做培训的技术类的工作的时候，其实我们在有一个大的图画，但是在干一个小的事情，在做这个小的事情的时候就会有着很大的，带着很多系统思考的特点，更容易，更加的容易贴近客户，能够帮助他们解决深层次的问题，还有一个就是伙伴关系，伙伴关系指的是什么呢？指的是我们在任何的业绩改进的项目当中，我们不可能单独的一个人去完成，而是要与业务部门与我们的内部客户，还有团队的其他成员结成伙伴关系，是一个团队的工作。

六大系统方法我在这里简单的给大家过一下，就是确定需求和机会，找到问题发生的根本原因，设计解决方案，确保方案的一致性和可行性，进行实施最后进行评估与改进，这个就是十大原则。这十大原则是国际绩效改进协会颁布的，我们在中国进行实践的时候，我和我们的丁晖老师在中国进行了探索，我们参与了很多国外大师的方法理论等等，最重要的是我们自己进行了很多的思考，并进行了大量的实践经历了四五年左右时间的不断探索与实践，还有很多实际的案例，我们自主研发了，我们叫做GPS-IE业绩改进双导航系统，GPS-IE业绩改进双导向系统是我们自己研发的，是我们在大量的实践的基础之上，根据我们企业的实际情况和我们人员的实际滕丽来进行自主研发的，GPS指的是什么呢？大家知道GPS是地理上的导航系统，IE是我们微软的视窗，视窗浏览器里面的信息导航系统，也可以是公益工程。一个是地理上的导航，一个是信息上的导航，能够帮助我们的部门，帮助我们的业绩改进团队达到我们的目标，这个G指的是目标，就是说我们的团队要达成高度的共识，做业绩改进的项目应该达到什么样的目的，P指的是problem，这个问题我们把它定义成为你的经营过程当中现在值与未来值之间的偏差，我们把问题分成三级，一个是一级问题，二级问题，另外一个是三级问题。一级问题指的是什么呢？

基于业务部门的，基于战略价值的结果性指标的偏差，二级问题是基于业务部门的实现其经营计划当中的过程性指标的偏差，而三级问题是实现这个过程性指标当中的行为性指标的偏差，一个是结果型指标的偏差，还有一个是过程性指标的偏差，还有一个是行为的活动的指标的偏差；S是指solution解决方案，就是我们说的在GPS-IE模型里面最终形成我们的策略和行动计划表，月度的行动计划表然后进行实施，在这当中有风险的监控，有实施状态的监控，资源的分配等等，及时的调整等等最后进行评估。

在这个过程当中，我们说GPS-IE是我们在大量的实践基础上，在这个领域里面有效的探索，而且得到很多企业的管理层，包括董事长、总经理、最高管理层的认可，那么我们说ISPI国际绩效改进协会，绩效技术，这套技术叫做HTP，绩效技术在中国的史鉴我们说也就是这几年的时间，在2012年的9月12日我们在中国成立了中国分会，在北京成立了中国分会，来大量的推广国际绩效改进协会的绩效改进的这套理论和实践，从此以后我们举办了很多的活动，大力的推广这个理念。

这个理念这个方法，在目前为止，在我们国家还不为人知，但是已经有很多的企业领先的企业，他们已经在这方面开始进行了应用，比如说招银大学、腾讯学院，大联想学院，中国联通、中国电信、中国银联、中国移动，包括很多的外企，还有很多的民营企业，我们有大量的案例。所有的这些公司他们都在这方面取得了一定的效果，我们说GPS-IE模型确实给企业带来了很多的收益。

给大家展示几张工作照片，一个是在中国联通，还有中国移动、中国电信，几家公司我们在做培训，做项目的时候做分享时候的照片，还有我们在韩国中央大学进行交流的时候，也是给他们介绍我们国家在绩效改进技术方面的理论研究，特别是我们自己自我创新的GPS-IE业绩改进双导航模型在这方面的实践，我们的努力也获得了一定的认可，在2013年的时候我们的项目，这个照片是在中国联通合肥公司的业绩改进项目取得了实际的效果，联通的领导层对这个项目非常满意，员工对这个项目也非常满意。我们也在走向国际，就是说我们把GPS-IE模型这套系统的方法，非常系统化的方法和实践工具，我们在向美国和其他国家来进行介绍，比如说今年4月份，我和丁晖老师在国际绩效改进协会的年会上进行了介绍，然后我们介绍了一个半小时的时间，然后国际绩效改进协会的现任主席和后任的主席都非常的激动，他们看到我们的研究成果非常的激动，他们说你们的研究成果确实弥补了他们研究的一项空白，而且他们非常高兴的推荐我们到欧洲，给欧洲的同行进行分享，所以2014年9月份我和丁晖老师还要到欧洲给的同仁们进行分享，分享我们的GPS-IE模型去开工作坊。

还有我们也到韩国进行了分享等等，所有的这些努力我想都是一个有效的探索也是我们在大量的实践基础之上进行的一些有效的探索，虽然说我们取得了一点点的成果但是还远远不够，大家知道一开始的时候给大家讲过十个字“培训是科学、授课是艺术”这十个字是非常具有价值的，大家也都知道我这个话说了十多年了。

同时由于绩效改进是我们培训与发展的转型与升级阶段，我们企业，我们国内众多的企业大学和培训管理学院，培训中心、培训部、培训处、培训职能等等，所有的这些培训职能，学习与发展职能，我们未来的发展道路就是要向业绩改进方面去发展，要用系统化的思维，它不仅是我们整个组织的转型，更多的是我们人员在思维，在我们的认识、认知还有我们能力上的转型、扩展与升级，我们说培训是科学，授课是艺术，在这里加上一句话“业绩是目的”，今天的分享到这里，谢谢大家。

第三篇：从卓越运营到卓越绩效

从卓越运营到卓越绩效 张军

为了引导中国企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》以及国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国家相关部门提出了企业卓越绩效这一理念。国家质量监督检疫总局结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源、流程管理，测量、分析与改进以及经营结果等7 个方面规定了组织绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。

这一举措为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。这一评价体系的制订和实施能够帮助企业提高其整体绩效和能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期成功。

卓越绩效就是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。卓越绩效是一个企业走向成功的必由之路，它强调的是一个企业大质量的概念，而不单纯是狭义的产品质量概念。它涵盖了从领导、战略到具体业务流程等企业的方方面面。但是，在企业有限的资源（人力、资金、时间）的情况下，如何实施卓越绩效呢，经过多年的实践证明，从卓越运营这个层面开始实施，是最终走向卓越绩效的较好途径。

卓越运营（Operational Excellence）是一种减少浪费、改进质量、增加客户满意度从而获得更高收益的企业经营方法。它源于传统制造业，如美国通用电气公司、日本丰田公司等。经过多年的发展，今天的卓越运营已经超越了这个范畴，它已涵盖了从产品研发到物流，甚至到行政职能的领域，并拓展到金融、医疗等非工业领域。

多年全球企业实践证明，那些通过卓越运营来追求成本效益、交付、服务，以及产品质量优势的企业在各自领域的市场竞争中都能够领先一步。而实施卓越运营的具体工具就是精益－六西格玛管理。

美国惠而浦公司在引入总成本生产率之后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与生产系统的成本结构，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。

美国科勒公司也同样取得了卓越运营的成功，他们在公司内部对上千人次进行了独具特色的六西格玛培训，它集成了六西格玛与其他一些精益管理方法，建立了独特的管理系统，并应用到企业的各个核心业务流程。市场占有率和客户满意度的持续提升就是对其实施卓越

运营的最好回报。

中国的格力电器公司投入百万巨奖推行“零缺陷”工程。在全员中灌输零缺陷的质量观念，运用精益－六西格玛的方法与工具，在设计、制造、采购等环节大力推广零缺陷。经过多年的卓越运营发展，目前已成为全球最大的空调制造商，并在国内空调行业成为客户的首选品牌。

中国建设银行在引入美国银行成为其战略合作伙伴之后，不仅引入了资本，更重要的是引入美国银行卓越运营的六西格玛管理方法。例如他们运用六西格玛方法进行营业网点的流程改造，将营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变，取得显著的改善。

如果卓越运营能够在企业内部得以成功实施，企业将发生巨大的变化。但是从企业实践来看，并不是每一家推行卓越运营的公司都能够成功，通过分析那些已经成功实施卓越运营的公司，成功的要素在于以下几个方面：

1、公司高层的坚决支持。企业最高领导层对卓越运营的支持是决定能否成功的关键性因素。霍尼韦尔公司主管六西格玛与运营的副总裁Bill.Ramsey 认为：“公司的领导层必须意识到这套方法论与工具的重要性，它可以帮助我们的客户和股东获得收益。公司所有层级的领导都要对此有统一的认识。”中国建设银行董事长郭树清在推行六西格玛管理方法方面身体力行，多次组织全行一级分行行长和总行部门总经理的六西格玛管理学习班。他认为：“流程再造，质量管理，是一个历程，或者说是没有终点的旅途。银行要不断地发展和进步，实施流程再造、提高质量是永无止境的。重要的是要学会这个思维方式，把握这些工具和手段，不断地发现问题、不断地研究问题、不断地跟踪解决问题，并且控制这个解决问题的过程。对我们已经改进完善得很好的流程也要不断地提出疑问。”

2、从战略高度认识卓越运营的重要性。郭树清曾在全行主要干部大会上提出：⑴六西格玛能促进我行管理文化发生革命性的变革；⑵引进六西格玛方法，保证我们的发展战略付诸实施；⑶实现价值最大化有了工具和手段。正是因为从战略的高度看待卓越运营，建行的六西格玛方法才能够推行到公司业务、零售业务、风险管理、审计、产品创新等各个核心业务流程。经过3 年的实施，建行已被认为是亚洲最具投资价值的商业银行。

3、建立全职推进部门。在卓越运营被确认为企业战略后，业务部门必须无条件接受新的管理方法。卓越运营的推进部门需要与业务部门保持密切的沟通。在通用电气，推进部门与业务部门紧密合作，从而将战略目标转化为切实的利润。正是这一点使得业务部门与推荐者的联系更加紧密。美的制冷集团在决定推进精益－六西格玛之后，成立了六西格玛推进办公室，直接向集团CEO 汇报工作。其CEO 在集团大会上宣布“所有阻挡六西格玛的人，都

要被干掉”。

4、由点到面，稳步推进。对于大部分公司而言，管理的变革往往容易引起多数人的质疑。取得点和线的突破也成为是否最终全面成功的关键所在。美的制冷集团首先进行科学的评估，在咨询公司的帮助下，美的主要从2 个角度进行了评估，一个是从品质的角度，对大品保流程（包括研发流程）和实物价值链流程进行分析，另一个角度是从精益出发，对供应链、生产计划、生产制造流程进行分析。通过这些主流程分析，利用相应的品质和精益指标找到流程中的核心问题所在。为科学选择六西格玛项目提供的技术和制度保障。建设银行在营业网点转型项目中，通过两家试点行的流程再造，计划先推广至全行100 个中心城市分行1000家重点网点，再逐步向全行所有营业网点推广。

5、建立持续的教育培训体系。中国海尔集团在决定推进卓越运营后，由集团质量检测公司建立了持续的教育培训体系，先从精益六西格玛绿带培训开始，逐步提升到精益六西格玛黑带；先从各事业部核心技术员工开始，逐步延伸到事业部部门主管以及事业部总经理。中国比亚迪集团在通用的全面方法论培训后，针对各业务部门的特点，又分步、分批持续地进行技术工具培训，如FMEA、C&E、QFD 等，使员工在实际工作中能够灵活运用这些改善工具。霍尼维尔公司为进一步拓展项目实施的范围，利用教育培训体系，为超过20000 名工程师进行了系统的、多层次的培训。

6、定期进行评估，建立推进卓越运营的信心。公司领导层及员工在看到清晰的、让人信服的改进成果后，尤其是有财务成效的数据，就会有信心延伸到更为广泛的业务范畴。美的在第一期中就选择了40 个黑带项目，其中品质项目20 个，精益项目20 个。每一个项目收益基本都在100 万以上，40 个项目总体收益在1.7 亿元以上。通过第一期的项目改善，坚定了高层领导的决心，同时也让一线员工看到日常工作中存在的可改善的巨大空间。在公司内，要通过成功的实施案例以及相应的奖惩机制，让全体员工分享成功，再逐步扩展到其它项目，日积月累的改善项目，已经在无形中改变员工的行为和思考方式。

推进企业的卓越绩效，需要的是稳扎稳打的策略，通过卓越运营的实施，企业能够在内部建立其持续改善的文化，这种潜移默化的作用是巨大的，通过这种思想与行为的变化，企业就能够逐步走向卓越绩效的发展之路。

第四篇：从公务员考评到公务员绩效管理

从公务员考评到公务员绩效管理 上海市政府网站 2008年12月4日。近日，人力资源和社会保障部国家公务员局副局长信长星、考核奖励司司长薛虹、培训与监督司司长刘丽军、市公务员局局长薛晓峰等一行来到杨浦，对杨浦区机关部门考核和公务员绩效考核工作进行调研。信长星对杨浦区工作给予了高度的评价。他指出，杨浦作为全国政府绩效评估联系点，积极探索实践，深入扎实工作，管理上有特点，形成了科学、高效的绩效评估体系，在努力提高政府效能、改进机关工作上起到了积极作用，有力地推进了区域经济社会的发展。杨浦的机关绩效考核工作走在了上海乃至全国的前列，是机关绩效考核和公务员建设的先行者。注：上海市杨浦区群众评议系统、公务员考核系统与机关绩效考核系统均为上海元方计算机技术有限公司开发。

海宁市积极推进组织部门信息化“四化”建设，有效的带动和促进海宁市组织工作水平。

在人员管理信息化方面。重点建立健全干部、党员、人才三大类信息库，借助应用软件系统，进行三类人员信息化管理。一是干部信息化管理。通过与上海元方计算机技术有限公司合作开发软件，启用浙江省首家县级干部绩效管理与考核系统，以软件系统为媒介，人-机互动对干部进行过程管理和绩效考核，有效克服传统管理的滞后性和考核的模糊评价现象。二是党员信息化管理。三是人才信息化管理。

2007年，江苏省丹阳市和复旦大学公共绩效与信息化研究中心合作，在15个乡镇（区）全面推广乡镇领导班子和领导干部绩效管理考核体系，在干部人事制度改革难点问题上创新突破，助推丹阳经济实现又好又快发展，工业总产值、规模工业销售、实际利用外资增幅连续两年保持高位增长。

4月27日上午，“江苏省公务员考核管理系统”演示会在吴江市人才大厦举行，吴江市级机关29家单位的58人参加了演示会。据介绍，该系统通过运用现代信息技术手段，创新公务员考核方法，提升效能考核的科学化、规范化程度，完善激励和约束机制，为市级机关各部门加强效能建设考核提供了技术平台。会上，项目开发单位上海市元方计算机技术有限公司对该系统进行了详细的讲解和演示，使与会单位对该系统有了更直观和全面的了解。

日前，江苏省镇江市委组织部、人事局组织召开了公务员考核工作座谈会暨省公务员考核管理系统演示会。

2007年12月14日，省委组织部、省人事厅召开了全省公务员考核工作会议，部署了2007及今后一个时期的全省公务员考核工作。在座谈会上，市经贸委、物价局、教育局、司法局、劳动局、工商局、法院、检察院等单位交流了公务员考核的主要做法、经验、存在问题，提出了进一步改进公务员考核工作的建议，上海元方计算机技术有限公司技术人员演示了公务员考核管理系统，省人事厅公务员管理处副处长

张劲健听了单位的经验交流，对镇江市的公务员考核工作给予了充分肯定，要求积极运用现代信息技术，进一步完善公务员考核机制，为公务员队伍管理提供服务。

江苏省“公务员考核管理系统”凸显五大创新点。2003年，全省党政机关考核工作会议提出：公务员考核工作要大力推广和运用现代信息技术，创新考核手段和方法，完善考核机制，促进考核工作效率和质量的提高。2004年，省委组织部、省人事厅在总结全省各地经验基础上，组织有关专家和实际工作者与上海市元方计算机技术有限公司()联合研究和开发“公务员考核管理系统”。该系统主要创新点有五个方面:

1．将目标管理、绩效管理与公务员考核管理有机结合。较好解决了公务员不同岗位考核指标和内容的针对性、具体化问题。

2．将工作过程管理与平时考核管理有机结合。

3．将平时工作业绩考核与考核有机结合。

4．突出对360度、BARS等考评技术的运用。

5．采用先进的组件技术和工作流技术。

省经贸委在省委组织部、省人事厅的正确指导和关心支持下，通过与上海市元方计算机技术有限公司实践合作，运用信息技术，创新考核手段，建立公务员考核管理系统，积极探索我委公务员考核的有效方式，取得了明显的成效。

第五篇：从培训到学习

从培训到学习

——人才培养和企业大学的中国实践

前言

1、一个人永远都修不好漏雨的屋顶；

2、要把企业大学办好，首先必须要有战略高度、战略远见，必须

要搞明白：企业是由什么能力组合起来的，哪些才是核心能力，如何管理这些能力，又该如何提升这些能力；

3、平衡计分卡：学习与发展、运营层面、顾客层面、财务层面；

4、卓越企业大学七大优点：

A 他们从培训部或培训中心升级为企业大学，不再局限于“培训事务专家”的烦琐工作，而是积极做好员工发展顾问、业务伙伴或变革推动者；

B 他们不再局限于简单的培训管理体系，而是致力于构建整个企业的学习发展体系，创建学习动力圈和学习型组织；

C 他们不再局限于传统的零散课程，而是将课程体系和能力模型、职业发展联系在一起，为员工绘制清晰而系统的学习地图；

D 他们不再局限于仅仅使用外部讲师，而是积极培养和发展内部讲师队伍，加速内部知识积累和分享；

E 他们不再局限于传统的培训运营模式，而是熟练运用LMS等各种各样的学习技术，打造高效的学习引擎，促进无处不在的学习； F 他们不再局限于传统的面授课堂，而是积极创新学习方式，从嵌入式学习到跨界学习班、从非正式的学习到行动学习班，他们将学习混

合起来；

G 他们不再局限于把学习狭义为上课，而是把学习作为最有效的管理手段，从文化落地到业务创新、从战略制定到变革管理，无不见证了学习的伟大力量。

第1章 突破“培训事务”的角色局限

1、中国企业大学转型的核心观点：

1）培育整个企业的学习能力和持续的学习文化，是企业大学深层次目标；

2）改进和提升专业力和业务力，是企业大学成功转型的双引擎；

3）发挥领导力，和高管层并肩作战，是企业大学转型的成功蓝图。

2、哪些因素阻碍了企业大学实现其角色的转型呢？

１）培训部门的资源过度消耗在紧急事务和日常工作的处理上； ２）企业大学缺乏处理具有战略意义的业务能力；

３）培训人员不能完全理解公司业务需求。

３、企业大学的核心能力：专业力、业务力和领导力。

４、其中专业力之下，企业大学应具备以下三种能力：绩效分析能力、学习设计能力和组织学习能力。

５、CLO面临的挑战是努力提升自身能力与充分发挥作用，策动并推动企业的业务发展。

6、CEO最关注的六大关键词：战略增长、创新管理、变革转型、组织发展、人才培养和企业文化。

７、优秀ＣLO的3E公式：高瞻远瞩、激情创新、水平影响，其中高瞻远瞩指将企业的战略地图翻译成能力地图，再将能力地图翻译成学习地图。

8、在企业大学里，从精通培训，转向既精通培训也精通业务，从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力，从关注输入点（提供课程），转向关注办输出点（提升绩效）。

9、今天的企业大学已经悄然“变身”，它远远超越了培训本身，它已被赋予了最多的内涵，它可以是高层和员工沟通的最佳空间，可以是传承企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户而成为整合战略性资源的秘密武器。

10、企业大学的含义：企业大学是推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织，名字是什么不重要，重要的是它的职能，在组织发展中发挥的作用。

11、企业大学建立的必要条件：一是课程体系，二是师资体系，三是培训管理人员本身的意识转变与能力提升，企业大学成立对培训人员能力也提升了挑战，包括自身的培训专业能力、与业务部门的伙伴关系建立，以及业务知识掌握等；此外，没有高层领导的重视、认可与支持，也是办不好的。

12、企业大学建立的一般流程是“三看三定位三基础”，首先是三个看：向内看，向外看，向前看。向内看是全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战；向外看是指以标杆企业大学的研究，看看别人是怎么做的，找一些借鉴；向前看是指分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承担什么样的职责。其次是“三定”，定位、定课程、定师资（尤其内部讲师），定位是指企业大学是最终服务对象是企业的中高层还是基础员工，还有就是企业大学课程体系、讲师体系。最后就是“三基础”，包括管理制度的基础、运营流程，人员编制和信息系统规划，以及文化基础。

13、要做好培训评估，选题与学习设计是关键，评估的根不在后端，而在前端。

第2章 提升企业的学习氛围

1、学习动力圈：就是通过营造良好的学习氛围，为员工提供适合的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果。

2、学习成果的应用与转化是一个系统工程，需要学习者自身、培训师、学习者的主管，以及业务部门、人力资源和培训管理等诸多部门高效协同。

3、企业学习，应从非系统化到体系化，再到业务化，最终向战略化转变。（P45）

第3章 从课程体系到学习地图

1、学习地图是指以能力路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，核心要素包括岗位

能力模型、职业发展路径和学习资源。

2、基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，突出针对性。

3、学习地图可分为三种类型：整体型、群体型和重点岗位型；

4、学习地图包括四个步骤：岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建议，具体分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终综合为学习地图以及员工学习发展手册。

第4章 培养和发展内部讲师

1、教学型组织要求每个人不但要做学生，还要作教师，伟大的教师同时又是伟大的学生。

2、教学是领导者最有效的领导方式，韦尔奇认为，他一生最伟大的成就莫过于培养人才，企业领导人讲授领导力，远胜大学教授。

3、企业内训师修炼的三重境界：企业讲师、企业教练、企业牧师。

4、企业讲师可以分初、中、高三级。初级讲师的核心能力要求侧重于讲师的演讲能力和呈现技巧，以重点讲授知识、技能等类课程为主。如产品知识、商务礼仪、6S管理等；中级讲师的核心能力侧重于讲师感染力塑造、课程设计、课程开发与二次开发等方面能力的提升，以重点讲授企业文化、管理技能、素质训练等类课程为主；高级讲师核心能力是讲师的魅力塑造与思维拓展能力的提升与训练。

5、教练技术核心内容是以人为主，要实现从企业讲师到企业教练的转变，需要进行四个方面的修炼：沟通力训练、人际关系训练、信任训练和领导力训练。

6、企业牧师就是布道，就是使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

7、广东移动“金讲台”项目实施有五个核心步骤：队伍选拔、队伍培养、能力提升、项目回报和管理系统。

8、内训师核心能力素质模型：愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求和逻辑思维六项能力。P77