美日企业文化比较

第一篇：美日企业文化比较

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日本企业文化日本企业文化的5条潜规则

世事如棋，上世纪80年代日元经济横扫全球之际，日本企业获得广泛的赞誉，终身雇佣制和集体主义成了国际企业的样板。可当日本经济陷入失落的十年之时，日本企业又因为创新匮乏和反应迟钝成为被批判的靶子。然而迄今为止，在财富500强排行榜中，日本企业比比皆是；在现代市场经济体系下几乎所有重要的行业中，都能看到著名日本企业的影子。与创新叛逆、雷厉风行的美国企业文化相比，日本企业文化有其自身的特色，这既是日本企业称雄世界的动因，也是约束日本企业进一步发展的桎梏。笔者试图在这里梳理一下日本主流企业文化中的潜规则。

潜规则一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。

潜规则二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中，不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林，风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。

潜规则三，用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。

潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓魔鬼在细节中。

潜规则五，女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日

本，女强人更多地是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永逸，不亦乐乎?

浅谈美国企业文化特点

在当前经济迅猛发展的21世纪，经济国际化的趋势也已经不可逆转。国家之间的互相对抗在和平年代也已开始由以往的军事对抗，到如今经济国力的全面综合的较量。而作为经济组成的单位——企业，其兴败衰亡，其发生发展，大到企业规模，核心竞争力，小到每个员工的文化水平，都在这场没有硝烟的竞争中在经济国力竞争这个显微镜放大。严格地讲，企业间竞争是全方面的。

翻开近代经济发展史，至今，国际规模的大企业，尤其在所谓500强企业行列中，美国企业几乎占据了一半以上的份额。就算当今瞬息万变的经济环境大前提下，美国的企业还是保持着世界第一的企业竞争力。因此，研究美国企业的特点，尤其是作为其企业文化的特点，是摆在中国企业和企业家面前的一个课题。

企业文化是指在生产经营和管理过程中所创建的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。它包括企业制度、组织机构、企业环境、企业产品、企业精神、道德规范、价值观念等等。价值观念是企业文化的核心。它的产生有深刻的经济和社会根源。

以美国为例，企业文化的产生与近２０年来美国经济持续衰退和日本经济的迅速起飞有直接关系。

众所周知，二战后至６０年代末，美国一直是世界首屈一指的经济强国。它的国民生产总值、工业产量、进出口贸易额、黄金外汇储备均居世界首位。可是，随着西欧、日本经

济的崛起，世界力量对比格局发生了巨大变化。美国的经济优势逐渐丧失。美国企业在国际竞争中接连受挫，引起美国企业界、管理学界的严重关切。特别是近十几年来，美国企业在和日本的竞争中不断败北的严酷现实，更令美国人头痛和不安。首先是１９８０年日本取代美国成为世界上汽车生产的头号强国。当年，美国只生产８００万辆汽车，日本却生产了１１００万辆。在美国三大汽车公司连年亏损的情况下，日本产的节能小轿车却大量占领美国市场。美国素有汽车王国之称，可是现在这顶王冠突然被日本人夺走，震惊了美国的企业界。

其次是美国钢铁业的衰落。钢铁工业是美国工业的基础。然而，从６０年代起，它保持了六七十年之久的钢铁优势在日本西欧的竞争下也逐渐丧失。１９７９－１９８２年，美国钢产量从１.３６亿吨锐减至７４６０万吨。许多钢铁厂关门。相反，日本钢铁工业却欣欣向荣。钢铁工业是美国力量的象征，它的衰落引起美国人更大的恐慌。第三是美国某些高科技产品日益丧失优势。本来美国的许多高科技产品一直处于领先地位。可是自７０年代中期起，美国半导体集成电路芯片的一部分市场被日本人夺走。到７０年代末，美国大规模集成电路芯片的很大一部分市场也被日本占领。同时美国的消费电子产品也几乎被全部挤出世界市场。此外，日本的办公自动化设备、工业机器人、数控机床等高科技产品也超过美国。在微电脑、光导纤维、复印机方面美国也败下阵来。

在这种残酷的现实面前，美国的企业家和管理学家开始重新评估自我企业的特点，并且与日本企业相对比，不但从经济发展的角度，更深刻地从文化层次来思考企业在竞争中失败的原因。扬长避短，开始吸收和消化国外现金企业的企业文化特点为己用，开始塑造国际性的新的企业文化特点。

美国企业文化的产生还有其社会原因。首先是美国职业队伍构成的变化。随着新技术革命引起的产业结构的变化，１９５６年起，白领工人首次超过蓝领工人。有史以来美国大多数工人不是制造产品而是处理信息。人们职业结构的这种变化，必须影响他们的价值观、生活方式和情趣。对高技术高智能工人的管理显然要有别于从事简单劳动的蓝领人，新一代劳动力由于富裕程度和文化素质较高，经济要求已不是他们工作的唯一动力。他们需要心理

满足和自我实现的冲动。更注意人文色彩的企业文化正好适应这种要求;并且，2战后出生的一代人到了70年代已进入青壮年。这一代人受过良好教育，富有独立性和创造精神，要求民主参与的欲望较强。他们进入社会，涉足企业界，不能不对企业管理模式产生影响。企业文化强调面向人、尊重人、关心人和扩大民主参与决策等等，正好是这一代人社会要求的折射；第三，人们对企业性质的认识发生了较大的变化。传统的企业把追求最大限度的利润当作唯一的目标，为此不择手段。随着时代的变迁，美国学术界和有些明智的企业家、管理学家逐步认识到，企业不应把获利当作唯一目标，还要为社会做点贡献；企业不只是一个生产组织、赚钱单位，也应该是使职工生活得有意义，为社会做贡献的场所。美国一些成功的企业所以能充分调动职工的积极性，保持活力，主要奥秘在于它们能较全面地认识企业在社会上的地位，带领职工在工作中寻求生命的意义，实现生命的价值，并进而使人－企业－社会构成关系密切的联结键。美国企业管理学界正是从这点出发，总结出企业文化这一崭新的管理理论。从这个角度讲，企业文化是美国优秀企业经验的总结。

美国企业文化的特征

企业文化作为一种新的管理理论和方法。是美国传统管理理论和方法的继续和发展。它既有鲜明的民族性，也体现出强烈的时代精神。从发展趋势看，大致内容可以包括以下几个方面：

重视自我价值的实现

美国著名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。从强力笔记本式苹果机到现在为全球所有追求时尚生活人群所追捧的IPOD产品系列，无不折射出他们的这一企业的文化特点。

美国另外的一家国际性大公司MOTOROLA公司则认为，责任和权力是一对孪生兄弟，要使职工对工作负责任，就必须尊重人、信任人，并给予实际的自主权。公司内负责新事业开

拓小组的所有组员都是自愿来参加的，他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处，即使失败了，公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和宽容，科学的设想在MOTOROLA公司总能找到归宿。

提倡竞争和献身

竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加努力工作。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。

IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人，严格按照其能力对应其职位的原则行事。福特公司前总裁亨利?福特说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”

奖励创新

美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。目前国际上先进的美国IT公司都秉承了这一传统，使美国的经济一直处于国际的前沿。而这种优势的得来，也是其企业文化长期积累和爆发的必然结果。即使在传统行业中，也不乏鲜活的例子。

杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神，不断开发新产品，3M公司的成功在于创新有绝招，招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在3M各部门找不到归宿，设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉?麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。"

利益共享

美国许多企业实行股份制。通过职工持股，使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利，提高了他们的身分、地位和安全感。

美国最大的连锁店沃尔?马特公司、“旅店帝国”，希尔顿公司，均将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司等还通过增加职工的福利(如为子女提供助学金)，让职工共享公司成果。而其他耳熟能详的美国IT公司，也都早已用期权讲企业和员工的共同的未来衔接并紧密结合起来，一步步打造完全新型的跨国性的行业巨无霸企业。

诚然，一个国家的企业文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考虑国情的前提下，盲从和全面否定都不是科学和认真的态度。如何结合本国的文化特点，本企业的发展计划，洋为中用，综合考虑，吸收其精华，扬弃其糟粕，是如今摆在所有中国企业家面前的一道具有挑战性但是迫切的课题。

第二篇：美日跨国公司企业文化比较

美日跨国公司企业文化比较

1、美国文化精神

第一，个人主义精神，强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调节器个人成就和个性至上的精神。

第二，创新精神。

第三，勤奋工作和冒险精神。

第四，物质追求与实用主义。

第五，道德关心和人道主义。

第六，民族主义和爱国主义。

2、美国企业文化的特征

第一，以人为中心的价值追求。

美国企业在70、80年代后摈弃了

根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。

信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上“人并非生产力中关键因素尊重、湖州人才网。”的陈旧观念，认识到人企业发展的以及激发员工的责任感和使命感。美国休利特一帕卡德公司是以人信任，为核心的成功企业的一个范例。早在40年代，该公司提出他们不成为“雇佣人以解雇人的公司”。70年代的经济危机中他们没有解雇一雇员，而是自公司最高领导至全体雇员，每人减薪10%，休一帕公司对人的信任还表现在取消了使肜上下班计时钟来监督职工的作法，让职工自由进人实验室，甚至将库房里的零件带回家，这样，分司上下都“献身于共同的事业，他们的立场院、态度和方法都达到了很高的和谐一致。”

第二，管理体制的开放性。建立一种开放型的管理体制，以创新行为代替繁杂分析。竞争，以内部净争补充内部行政协调，提高企业效率。第三，强调顾客至上、树立企业形象。首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种愈来愈傲慢“和”其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产再次，树产质量精益求精的精神。

3、日本社会文化的基本特点第一，民族的单一性与社会结构的同质性。日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族。族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。以上的人世世代码代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，在强调管理体制开放的观念中，“的思想。

”只要卖掉就是成功

“的理念。

在职漫长的日本民”集团走向性“及时性由此而产生的各

这样，”价格80%可能最富革命性的分明举是提倡内部企业

技术傲慢

种上习惯于俗。同种语言与文字，使其思考带有较强的共同性；强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证。

第二，“文化滞后型”与兼容并蓄性。

日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪，这时日本呈现出种“文化滞后型”状态。先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改造自身。日本选择了后者。公元前纪进行“明治维新在美国占领的情况下实行了一系列的改革，从而为

4、日本企业文化的主要内容第一，”和人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。它最初渊源于中国儒家伦理，但又对儒家思想进行了发展。而在日本则强调同活动中与他人合作，追求与他人的和谐相处，并时刻约束自己，所有日本的企业都依念行事。在日本人看来，一个团体或企业界如果失败，多半由于缺乏体，势必带来和谐和成功。理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，使得人找到人生的归宿，达到幸福的境界。的自主管理和全员管理，集体决策和共同负责，人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与“和”的观念密不可分。第二，终身雇佣制。终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。日本的“滞后型文化”可以朝着截然相反的两个方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制7世纪进行的“"运动，缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体。二次大战结束后，日本”的观念。“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱“和、信、诚”，由此使得日本企业文化中包含“和”的观念委大程度上制约法三章着和引导着日本企业的经营哲学。日本企业实行

“运动，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。60年代以后实现经济腾飞创造了良好的条件。”和、信、诚“"和”的精神真正实行了19世

“仁、礼、义”，?quot;和“的观”和“的团大化改新

中国儒家理论强调的是的成份，使得人们注重共

年轻人一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。工作归公司安排，出差听公司派遣，住家是在公司”园地“，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给。这样公司成了员工的第二家庭或大家庭。既然企业成了员的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。终身雇佣制其作用不着在于是 ：

1、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。员工的集体主义精神。

3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必象西方公司那样时时担心员工成为”熟手“之一后将”进步而导致的人力过剩的问题。

第三，年功序列工资制，这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。

第四，推行企业工会制度。日本企业工会组织形式分为两种。一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员，工会，这种工会占工会总数的比重很小。在欧美，企业工会多是在行业范围内组织，不同企业的工人右以与工会串通联系、协调行动，工会的力量比日本企业工会大，可以起到抑制资历方滥用权力，联合劳动者为争取自身利益与资历方对抗的作用。而日本企业工会多封诸在一个企业里，力量有限，但他们容易与资历方达成各种协议。因此，日本企业推行工会制度，以缓解劳资历关系的紧张。日本企业工会的作用主要表现在：与资方商议职工福利、同时积极参与此同时企业管理的各项活动，协助资方贯彻完成各项生产任务。

"而去。

4、迫使企业不断改善企业管理水平，一是按工种和行业组成的工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益。

2、有利于培养跳槽以解决随技术的而科长以上的管理人员不是工会成员；

第三篇：中美日三国企业文化之异同

中美日三国企业文化之异同

摘要：企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。本文通过对中美日三国企业文化的对比来分析对中国企业文化建设的启示。

关键词：企业文化中国企业文化美国企业文化日本企业文化启示

一、企业文化的内涵

企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求。在这个定义中，企业文化包含了四个层面的内涵：

1、共同的价值观念——是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。

2、共同的行为模式——共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。

3、共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。

4、外在的企业形象——企业形象是外部利益相关者对企业的感受和认识。

企业文化是在生产经营和管理过程中所创建的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。它包括企业制度、组织机构、企业环境、企业产品、企业精神、道德规范、价值观念等等。价值观念是企业文化的核心。它的产生有深刻的经济和社会根源。企业文化至少分为核心层和外围层。核心层是指企业的经营理念和价值观念。企业文化的外围层是企业员工的行为模式。

企业文化在企业起着至关重要的作用，它影响着企业中的每一件事，大至企业决策、人事任命、干部选拔，小至员工的行为举止、衣着爱好；它影响着企业的每时每刻，早至创立之初如何开展业务扩大规模，中至如何维持优势二次创业，后至走向衰退或者基业长青。具体地说，企业文化的作用有以下五个方面：

1、具有企业灵魂的导向作用

2、具有团队精神建设的凝聚作用

3、具有实现企业振兴的激励作用

4、具有行为规范内在的约束作用

5、具有企业形象美化的辐射作用

二、中国企业管理特色

中国企业的发展已经历了百余年。面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:

1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性

一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受经营者意志影响较大，不确定性较强。究其缘由还是****传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。长期战略目标功能细化

许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。在现实中，这种模式取得了较好的效果。然而，企业的战略一

方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。企业文化建设特色明显

企业文化的形成与传统文化有着密不可分的关系。中国企业文化具有典型的东方色彩：政治色彩浓厚、开拓创新与中庸保守和拿来主义并存、追求标准和大一统思想、非制度型等。这些是在实践中摸索出来的，具有较强的适应性，使企业内部有强烈的大局意识，灵活性与稳重性并存。但缺陷也很明显：忽略企业核心价值观的作用；过分强调群体意识使创新意识较为缺乏；缺乏平等观念，影响工作积极性和企业效率；“大一统”、中庸、强调安于守成束缚个性创造和开拓精神，压抑企业潜力。

三、日本企业管理特色

日本在科技创新及管理创新上都很优秀，其企业东方式的管理方式和管理风格鲜明：

1.树立员工是最重要经营资源思想，坚持以人为本

作为东方国家，日本的企业认为人的能力具有很大的发展性和可塑性，给予职工的待遇等于对其能力发展的投资。员工应在工作中开发能力、追求自己，以及公司的最大发展。这些是传统儒家思想与西方管理理念相融合的反映。“要满足客户，首先要满足自己的员工”，这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性，使企业由过去的劳资关系紧张到今天上下“一心同体”。例如许多企业在厂内有壁报，对各方面有成就的人发表扬状，鼓励提合理化建议，丰田公司汽车生产线上70%改进措施来自于此。传统日本企业很少裁员，通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情，让其明白个人待遇是通过集团总体盈利提升来达到的。公司并不追求即时偿付和经常性分红，倾向于长期激励。有这样的经营思想做支撑，企业可以实现长期繁荣。极其注重产品技术研发

日本企业在研发方面的投入上力度极大。例如东陶、大建等公司基础研发费用占销售收入的3%～5%，年均研发费用多以十亿元计。一些规模较大的企业除在事业部门设立研究室外设立有公司研究所从事基础研究。大建工业公司的研究所致力于住宅环境等基础方面的研究，事业部门的研究室根据基础研究和市场调研进行产品开发研究。另外，日本企业在研究中重视技术设备的改造。在三菱材料，近年来新建的厂房和设备所占比例很低，但是设备的使用效率非常高，某些生产设备并不十分先进，但是通过其不断的技术改造和革新，在提高效率方面已经达到国际先进水平。

相比之下，忽视基础研究、研发项目多限于对现有设备工艺的改进，易被模仿复制是中国很多大型企业缺乏核心竞争力，难以形成并保持稳固的核心专长的主要原因。3.重视联合协作，形成成本最低化产业链

日本在战后经历了多次的企业重组，形成了独特的协作方式，以求尽可能地降低成本和增强竞争能力。协作首先在公司间开展，例如丰田汽车就有1000多家配套厂。时机成熟时，一些企业也会将业务相对独立的分支机构分离，形成新的合作关系。随着市场竞争的加剧，企业开始积极降低销售成本，促使一些目标市场相同或相近，而产品性能互补的企业合作。例如大建工业和TOTO共同使用销售渠道但不形成资产关系，用大建工业一位负责人的话叫做“恋爱而不结婚”。

同样，中国企业在发展过程中也应注意现有资源调配使用，采用大协作的方式降低成本，在存量基础上增加投入，减少不必要的竞争，避免过度多元化经营的恶果，以便提升核心专长、强化资本运作。

四、美国企业管理特色

美国作为世界头号强国，其现代企业发展已有一百多年的历史。20世纪90年代以来，企业依托信息化进入前所未有的快速发展阶段，活力大增，企业管理出现了一些新特点:

1.“速度质量观”超越传统的质量观，实现“速度为王”

经济全球化和科技迅猛发展，意味着“惟一不变的就是变”。经营战术层面上，“速度为王”意味着用依靠网络改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性。戴尔之所以成功，就在于抛弃大规模生产、代理商分销模式，采取消费者定制的直销模式，用快速的需求反应速度建立新行业标准。“我们的指导思想就是定单、联络、时间和高速度。”这种新的价值链方式，在PC生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除从厂商到顾客过程中的低效，实现了“零库存”。在对质量的理解上强调从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。故满足需要已经远远不够，现在要的是更快的满足。精简组织机构

20世纪90年代中期以来进行了几次大规模精简行动，目前美国不少几万员工的大公司行政人员不到百人。其精简方式并不是一刀切，而是外科手术式的精确调整。例如通用汽车公司在总体精简的前提下，该减的减，该增的增，从实际需要出发，在精简上做得干脆利落；对退休、死亡、辞职而出现空缺非必须的不予填补；对员工不轻易提拔，多用扩大职务范围的方法来鼓励，以减少管理层次与费用，提高管理效率，提升竞争力。将竞争从静态转向动态

谁是夺走你现有优势的杀手?《财富》曾就这一问题对500强的CEO们进行调查。选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。由于竞争呈现高强度、高速度的动态性，美国的战略管理教材近年来开始怀疑(长期性的)“战略规划”的存在价值。现在倡导的观念是没有一成不变的竞争战略。以微软和网景在浏览器领域的竞争为例。Netscape本在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后没有在企业命脉所系的Windows里面打转，而是全面转向互联网，在解散了Windows97的开发组后将整个业务转到互联网上。而Netscape在成功后创新能力减弱，且还跟着微软的游戏规则走。在浏览器领域，后来大部分创意都来自于微软的IE而不是Netscape。这充分说明竞争互动的残酷性。打击对手的关键，是打击令其领先的规则。

五、启示

美日企业发展之所以成功，一个很重要的共性是两国通过多种文化深层次交流融合，将本国特色与外来方式结合起来，取精去糟，找到了适合本国的管理运作方式。日本儒家学说与西方思想和技术相结合，美国实用主义与欧洲契约思想始终是两国企业管理的文化基础，被恰当地贯穿于每一细节行为中。故两国文化土壤虽差异极大，具体方法大相径庭，但都取得了令人赞叹的成就，企业无论从规模、核心竞争力还是效益上都居世界前列。相比之下中国企业管理往往不能恰如其分地处理自我特色与外来方式之间的关系。要么思想落后体制僵化，要么是对西方模式全盘照搬、囫囵吞枣，始终徘徊。另外一个方面日美企业勇于革新，敢于对症下药，下狠药猛药，坚决剔除与企业生存发展不相适应的方面。这是中国企业管理中最大弊病。不改革或者流于形式的改革随处可见，这只会让企业与世界先进的差距越拉越大，终被残酷的竞争所淘汰。

分析比较三国企业管理的特点，中国企业需从中吸取营养、扬长避短，形成符合入世后全球化浪潮的管理特色，增强核心创新能力，为企业的平稳发展奠定坚实基础。参考文献:

[1]李卓 程永明:日本企业的社是与社训.当代亚太[J].2006,(12):52～57

王兰云:企业战略、企业文化与人力资源管理的一致性效应分析—以美国西南航空公司为例.现代管理科学[J].2007(10):39～41

[2]张厚义等.中国私营企业发展报告.社会科学文献出版社2004

[3]路易斯•普特曼.企业的经济性质.上海财经大学出版社2000.[4]王骥洲中国传统文化与企业管理——基于义文化传统的介入性研究经济科学出版社2011-03-01

人与组织学新论导师：程永帅

院系：材料与化学工程学院

班级：高分子材料与工程

学生：朱向阳

学号：

电话：

11-02班541104010259 ***时间：2013 12 2

第四篇：美日企业管理模式比较

美日企业管理模式比较 摘 要

美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。关键词：管理模式 通用知识 专用知识 决策权

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目 录

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知识和决策权在组织中的分布关系.............................1 1.1知识与决策权的匹配关系................................1 1.2知识的分布决定了决策权................................2 2美日企业管理体系中知识分布的差异...........................2 2.1美国模式中的劳动力市场................................2 2.2日本模式中的劳动力市场................................3 3知识分布导致的美日企业决策权差异...........................4 3.1规范和模糊的岗位设计..................................4 3.2专业化管理与员工参与式管理............................4 3.3纵向信息沟通与横向信息沟通............................5 4两种模式的适用条件.........................................5 4.1环境变化程度..........................................5 4.2行业特征..............................................6 4.3外部劳动力市场........................................6 参考文献.....................................................6

-II 作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。

西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。

2.2日本模式中的劳动力市场

Ikujiro Nonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。

日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动

行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2011)。

3.3纵向信息沟通与横向信息沟通

在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。

相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。

4两种模式的适用条件

美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。

4.1环境变化程度

以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是

第五篇：美日德韩（本站推荐）

一、美日德韩等国企业人力资源开发与管理的制度创新

1.企业员工招聘和使用制度。在德国，企业主或经理有权根据企业实际需要，自行招聘或解雇员工，员工本人也有选择工作的自由，公司与员工的“双向选择”是德国企业自由雇佣制度的核心内容。在企业与员工“双向选择”过程中，德国各级劳动局专门为申请工作者提供就业指导服务，起着中介服务机构的作用。企业在招聘过程中，多采用公开考试的方式，通过外部劳动力市场公开招聘。此外，德国法律禁止突然解雇工人，法律规定，公司应在每季度结束前六周公布解雇名单，让工人有足够的思想准备和充裕的找寻工作的时间。

在韩国，学历要求是韩国企业经营者生成的重要条件。韩国企业经营者具有世界领先的高学历已为世人所公认，这充分反映了韩国企业和社会重视学历与教育，以学历作为选拔人才重要依据的特点。

在日本，终身雇佣制是企业雇佣制度的核心。终身雇佣制使特定企业成为职工的终身劳动场所，从而使职工一方面有了“安全感”，另一方面也产生了“归属意识”，使职工自己的命运同企业的命运相联系。日本企业在招聘时，不同岗位的劳动力来源主要有内外两方面：一是注重现有人力资源的有效运用，二是从外部劳动力市场招聘，招聘一般采用公开考试。美国企业中的经理与职工都是社会职业，可以自由流动。美国企业与其职工的雇佣关系，一方面是由合同契约形成明确的利益关系，另一方面也为职工流动提供了更多的机会。从美国的实践经验来看，经理市场和经理介绍所对激励人才、评估人才、促进经理阶层职业队伍的发展起到了积极的作用。

2.企业培训制度。美国企业非常重视职工的培训与教育，工商企业界每年用于培训在职职工的经费已达2100亿美元。现阶段，由于科学技术的发展日新月异，职业教育和就业培训已成为提高劳动者素质，促进生产发展和经济增长的重要手段。美国大约有65%以上的职业要求具备高中以上文化程度，同时大约有500万工人需要接受培训，以便有效地完成所做的工作。

重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统，“经营即教育”成了日本经营者的信条。日

本企业内教育内容非常广泛，从新职工到企业第一天起，就接受企业教育，其范围包括经营理念、价值观念、行为规范以及业务技术等等。另外，日本企业热心于教育并不完全仅仅从企业利益出发，同时还兼顾职工自我实现的需要，从而能够使职工在接受教育中增长才干，实现成就感，把企业作为实现自己理想的场所，从而树立高度献身精神的劳动观念。

经过多年的发展，德国的职业培训已形成了一个多阶段、多层次、多功能、形式多样、涉及面广、结构复杂的体系。就职业培训的内容而言，一般包括职业初始培训、职业进修和转业培训三个方面。就职业培训的形式而言，主要有以下四种形式：企业与学校相结合的“双轨制”培训。其根本标志就是青少年通常在接受私营企业职业训练的同时，部分时间在公立职业学校里接受职业学校义务教育；企业办大学；跨企业的再培训中心；市场模拟培训公司。韩国企业的职工培训主要体现在技能培训、企业文化教育和全面提高员工素质等方面。新雇员上岗和原有雇员转到新的岗位之前，均对其进行有关的培训工作，培训方式采用准军事化，以企业文化和课堂学习为主。

3.企业工资分配制度。美国企业的工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签订集体合同加以确定，工资等级和工资标准极度不一致。80年代以来，由于经济衰退，美国许多企业为了降低人力成本费用和增加企业的利润，采取了一些较为灵活的工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率利益分享制等。

日本工资分配主要采用年功序列制。职工年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈高。这种资历工资制是与终身雇佣制相适应的。它对于稳定基本职工队伍、缓和劳资矛盾，增强职工对企业的向心力起到了十分重要的作用。年功序列制的工资体系有两个特点：1.体现了一种企业跟职工的借贷关系。2.工资比重不大，各种补助名目繁多。

德国长期以来，一直以全国和行业范围的谈判为其制定工资方案的依据，在此基础上还制定了顾问和联合决策协议制度，通过局部的谈判来解决工资制定的问题。这种制度一方面使得雇员积极参与企业决策，另一方面将雇员的工资和企业的业绩联在一起。德国广泛采用了利润分享制。在个人奖金和集体奖金的选择上，德国以个人奖金为主。在可变工资的实践中德国企业不大接受绩效工资。

韩国企业的工资制度以“能力主义”为主要的分配原则，即认为职务是能力的反映，高职务应该有高报酬，强调能力主义和学历主义。所以，其工资结构为工龄工资加职务工资，由此形成的高职务一高收入机制鞭策员工奋发努力，报效企业。

4.企业绩效考核与激励制度。美国企业十分重视对职工的考评，依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严格的分析与评价。美国在人力资源管理中的另一个特点是对经理阶层的长期性报酬，也就是所谓的期权奖励。期权激励机制的作用在于使经理阶层的利益与股东们相一致。企业经营得好，股票价格上升，经理们就可以从将来高价抛售股票中赚取巨额收益。实际上经理们由此得到的好处要比年薪和奖金多得多。

对于曾受重视人际关系和生活的非物质方面的儒家思想深刻影响的韩国企业来说，重视非货币奖励无疑可以提高效率和生产率。为此，韩国企业重视人力资源管理理论与实践的结合，许多企业通过完善现行的半终生雇佣制，促进雇主与雇员之间的真正共有关系，增强企业成员的归属意识，强化员工的责任感、忠诚感和共识感。

日本企业形成了一套有效的管理制度和习惯做法。比如，终身雇佣制既是对职工关心，也是对职工负责，因而，它极大增强了职工的安全感；工作丰富化的做法既有克服分工过细导致工作单调的一面，同时也加强了人们之间的交往和了解，非工业化事业历程也具有同样的功能；年功序列工资有助于使职工之间的竞争不产生表面利益上的风化而引起心理上的失衡；企业工会则有利于劳资双方妥协，避免在企业内造成对立等等。因此，日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体主义意识和共同的价值观念。

德国企业一向力求人员少、素质好、工作效率高。员工进入企业后，均设立人事档案。从经理、工程师到技术员都要进行定期考核，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解职，违纪犯法者开除，实行因事定人，定岗定位。在晋级企业管理人员时，德国企业强调技术第一。德国的这种做法有以下优点：职员能忠于企业；领导层之间容易协调；能不断提高员工技术水平。

5.企业劳资关系。日本的企业内工会对建立和谐的劳资关系，促进公司兴旺发达起了积极作用。企业工会缓和了企业和职工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。它同时又是

一个矛盾的复合体：一方面，企业工会在某种程度上代表职工同资方交涉，争取自己的利益；另一方面，它又跟资方合作，从而共同保证企业的生产。

德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。根据《基本法》关于劳资协议谈判自主权的规定，劳资双方的代表，即工会和雇主协会有权在不受国家干预的情况下就各行业雇员的劳动工资、福利待遇、劳动条件、解约条件等自主协商，缔结劳资协议。职工参与决定制是德国劳资关系中的又一大特色，在西欧发达国家中，德国的职工参与决定制起源最早，制度化也最为完善。这样，除了利害关系特别重大的事宜外，在一般经营决策与管理中，工人的参与程度得到了实质性的提高。

韩国企业的劳资关系

比较稳定。其原因主要在于劳资双方力量对比极度悬殊，企业员工方面不能结成强有力的联盟与资方抗衡。企业主往往利用自身的有利条件，率先成立自己的“御用工会”。也正因员工对工会作用失去了信心，他们对加入工会的态度非常冷淡。另外，韩国规定，除金融机构外，大学毕业的管理人员（白领工人）不能加入工会。因为管理人员对本企业的情况了解得比较清楚，在劳资交涉中容易掌握主动权，他们被排除在工会之外，极大地削弱了工会的号召力。在宏观方面，韩国政府一直把限制工会运动作为其“治安对策”的重要组成部分，必然导致工会力量无足轻重，但正是因为劳资双方力量对比的悬殊，韩国企业中的劳资关系表现出协调性，这对企业的发展壮大应该说是有利的。

二、美日德韩等国人力资源管理对我国的启示

通过分析和比较西方主要发达国家的人力资源管理创新模式，我们可以得到以下的启示：

1.多元化推进人力资源开发。人力资源开发和管理涉及经济社会领域的各个方面，是一个庞大的系统工程。我们要借鉴他们的有益经验，通过国家统筹、政府支持、社会协作的方式，多元化推进入力资源开发管理。一是国家在人力资源开发管理中应继续加大基础教育部分的投资，这是提高全民族素质的根本和基本工程。二是充分发挥市场作用，调动企业、各类社会组织为人才施展才能提供舞台，提高社会人力资本投资，在全社会营造重视人力资源，加强人力资源开发管理的良好氛围。三是各级政府应对人才中介服务加强管理和引导，提高人

力资源中介服务的专业水平，推动我国人力资源开发工作不断进步。

2.加快形成人力资源市场化配置机制。要提高人力资源的配置效率，体现人力资本的价值，只有通过劳动力市场的竞争才能实现。因此，要在国家宏观调控下，使市场调节在人力资源配置方面起主导作用，重塑市场主体，形成人力资源自由、平等竞争的运行环境，加强劳动力市场机构和服务体系建设，建立促进劳动力市场机制健康运行的宏观环境。

3.重视人力资源的培训与开发。东欧人特别重视在企业里得到培训提高、发展个人能力的机会。许多企业不仅把对员工的开发培训作为提高员工工作能力的一种手段，而且作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。而目前我国国有企业员工培训存在着重视不够、投资严重不足等问题。一些国有企业仍然保持计划经济时的组织形式，没有专门的培训机构和培训人员，人事工作仍然是企业行政或后勤的一部分，没有单独设立人力资源管理部门。人力资源开发投资呈大幅度下降趋势。调查显示，我国大多数国有企业在员工培训方面，不仅不能为员工提供发展的机会达到激励和保留员工的目的，而且连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要对员工的业务培训都达不到，这些问题不能不引起企业界足够的重视。

4.注重人力资源开发管理的理论创新。加拿大的政府机构注重组织群体的沟通，特别是上下级有效沟通的许多方法很值得我们借鉴。他们的关于文化与国际商务和全球化相关性的阐释，通过国际比较分析说明了文化对社会资源分配规范的影响，文化对工作意义的影响作用、文化对权力使用的影响、跨文化沟通的模式。我国在招聘、引进和培养政府机构人员和提高组织效率方面都可以学习借鉴。但在引入借鉴过程中要特别注意两个方面：第一，现有的组织行为学理论大多源自西方，我们如何将其运用于国内，应慎重研究其跨文化的可行性和局限性。第二，在全球经济乃至社会一体化的背景下，我们要尽量克服文化排它性和文化优越感，而采纳文化协同共济的态度，即文化间的类似之处和差异之处同样重要，文化之间的平等和互补是成功管理文化多元性的关键。

5.建立适应市场经济需求的人力资源管理体制。近年来，虽然我国大多数企业已经逐步认识到人力资源管理的重要性，但相当一部分企业并无实质性的改变，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。没有一支受过专门培训的人力资源

管理专业队伍是其中最重要的原因之一。所以，企业首先应该培养一批人力资源管理专业管理人才，按照国际惯例建立人力资源管理机构，健全管理制度。只有这样彻底地改革过去不适应市场经济的人事管理制度，从基础做起，一步一个脚印地建立和完善适应我国国情的企业人力资源管理制度体系，才能尽快赶上和超过发达国家。

与西方国家健全的人力资源管理法律法规相比，我国人力资源管理的法制不够完善，管理与开发处于各行其是、无序运作、无法保障的状态。为此，我们要从完善法律法规入手，构建国家和政府、用人单位、个人组成的人力资源宏观管理体系。一是在国家和政府层面，逐步建立健全人力资源管理的基础性法律、社会保障法律、公平就业法律及具体政策。二是在企业、机关等用人单位层面，建立和完善各项配套的用人制度，层层签订聘用合同、绩效（目标）管理协议等契约。三是由个人所组成的社会层面，要建立完备的人才网络体系，创造人才成长与发展的宽松、自由、和谐的社会环境。

6.大力培育和规范多层次的人才市场。我国目前这种政府部门主管人才中介组织和不规范的人才市场并存的畸形格局，不利于人才市场的公平竞争和择优录用，远远不能适应现代人力资源管理与开发的需要。建立适应社会主义市场经济需要的人才中介组织，显得十分紧迫。国家和政府应强化在人力资源配置中的市场监管、宏观调控等作用，逐步退出直接介入人力资源分配的微观活动，培育和扶持各类人才中介组织的大力发展，更好地发挥市场在人力资源配置中的基础性作用，提高人才配置效率。人才中介组织要与国际接轨，按照从业准入规则，主动适应市场需求，积极开展人才招聘、培训和人事管理服务业务，逐步提高职业化水平，成为各类人才与用人单位之间的桥梁和纽带。^