制订目标抓战略 检查工作看细节

第一篇：制订目标抓战略 检查工作看细节

制订目标抓战略 检查工作看细节

——再谈老板如何抓管理

昨天有一机构邀请我围绕“细节决定成败”讲精细化管理，被我断然拒绝。“企业决定管理要精细化”本身就是一种战略，落实战略固然要靠细节，但成败的关键还是靠目标、方针正确无误，才能保证细节上的努力不白废。否则，南辕北辙，努力白废，损失多大？战略与细节是本末关系，战略是本，细节是末，岂可本末倒置？我历来认为如果战略正确，细节影响成败。任何绝对的观点都是违背科学和常识的。如果稍具哲学头脑，你就会发现过犹不及。培训界哗众取宠的口号太多，“细节决定成败”也只是其中之一。本来就分不清管理重点，再加上受“细节决定成败”的误导，不少企业的老板大事不会抓，小事抓不好，整天忙个不停，效率仍然低下，不仅企业没做好，还把自己累得趴下，实在可惜。前天有个经营企业二十年的老板和我探讨如何抓细节，我回答了这二句话：制订目标抓战略，检查工作看细节。他表示完全赞同。企业老板的主要工作是订战略、选人才、育团队，或者说是抓方向、抓市场、抓士气。老板要做的就是让员工知道努力的方向、协作的准则、付出的回报。老板要让员工知道企业从哪里来，要到哪里去，要让员工有跟随你的理由。员工愿意跟随你，你指方向，路就由员工自己走好了。老板指方向就是订战略，员工走路就是细节。老板陷入细节中，被琐碎工作緾身，员工迷失方向，企业一定乱作一团。

与订战略、抓大事相比，抓细节对一个企业老板来说显然不能列入“头等大事”，更不能占据其主要精力。检查工作抓细节——这是老板管理的手段！有人说员工只做你检查的事情，因此不少老板把大量的时间和精力投放到检查员工工作上面。这一错误的管理理念造成了无数老板疲于奔命、忙乱无序，自己检查不过来，又聘请管理者帮助检查，结果管理人员增加、管理成本上升。如果因为监督检查，员工工作效率上去了，倒也罢了！可现实却完全相反：老板越累，员工执行力越差；管理者检查越多，员工报怨越多；员工报怨越多，老板用于协调矛盾区分责任的工作就越多……企业陷入了检查越多扯皮越多、老板忙于救火的怪圈！不少老板感叹：我干吗要把企业做大？！企业人少的时候，效率还高，扯皮也少；现在人员越来越多，麻烦也越来越多，效益反而下降了，老板的付出与收入竟然成反比！

这是为什么？这就是错误的管理理念导致的低效管理行为，低效的管理方式必然导致低效和混乱的结果。做事的人要抓细节，搞管理的人要抓策略，做老板的要抓战略。企业不同的管理角色在不同的时段所抓重点也不完全相同。作为老板也仅仅是在检查工作时要抓细节，但是检查工作不是老板的全部！时代不同了，管理理念管理方式都要与时俱进，那种基于对员工不信任所设计或产生的管理理念管理方式必须淘汰！一个企业少则几十人，多则上千人、几万人，靠人盯人的管理，能有效率吗？

老板如何做检查？检查的目的是什么？老板们一定要清楚！老板检查工作主要是为了了解战略执行情况。通过检查，举一反三，检验战略方向有无错误；通过检查，见微知著，发现不好的苗头，及时纠正决策偏差；通过检查，发现员工创新举措，推而广之；通过检查，发现下属特殊才能，选贤用能；通过检查，查漏补缺，解决问题，让工作顺利推进；通过检查，归纳总结经验教训，完善管理制度、优化工作流程……这大概就是老板检查工作所做和所要达到的目的。

制订目标抓战略，检查工作看细节。前者是工作重点，后者是工作方式。检查是老板管理企业的手段，而不是老板的工作！老板专注细节，忽略目标和方向，管理一定乱、效率一定差。要想企业管得好，老板定位很重要。事必躬亲亡蜀，方向不明翻船。老板必须从琐碎的事务中解脱出来，把握大方向，当好掌舵人。

第二篇：制订渠道战略

对现有渠道进行重新评价始终是每个it厂商必须进行的工作，而且这项工作永远不会轻松。如果不做重新评价，渠道战略很容易与总体战略失去协调，并错失变化的渠道环境带来的机会。更糟的是，自由放任的态度等于是邀请竞争对手利用这个机会巩固其地位。

要重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。为此，我们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从某地场背后发现打开某地场的最优方式。厂商在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性。

第一步：分析渠道形势

这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、某地场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多it企业来说，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的某地场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及某地场覆盖率(占实际服务的整个某地场的比例)。

除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下：

客户购买方式可能的变化。例如，在pc机某地场的早期阶段，大多数顾客愿意直接向厂商购买，随着某地场的发展以及顾客对pc机更深入的了解，越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润机会的吸引，或认为参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入某地场的新方法。海尔集团进军信息产业首先就是从渠道做起的。采用新技术进入某地场的方式增加。internet的发展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式。营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的重大举措。从渠道中获取利润的压力。这既可能是由于议价力量的增强，也可能是由于使用渠道的费用快速增长。

上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响。预测渠道变化的能力是康柏公司当年在美国某地场上成功的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电脑成为办公用品的一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种独特的方法：不像其他直接销售的电脑公司，康柏拒绝与自己的经销商竞争，绝不向经销商的客户直接出售产品。经销商的回报是确保康柏得到所需的货架空间和销售支持。

第二步：从某地场背后开始设计渠道

第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理会过分注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题：

1．渠道中提供的服务项目的价值

这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项目。对于一台个人电脑来说，可能的服务项目包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术建议等。思考的关键在于顾客可能要求所有的服务项目，这就需要在所有的服务项目中做出权衡，从而了解提供不同服务项目的费用差别。对顾客而言，可能的权衡包括：批量的大小、购买是否便利、交货的及时性、产品花色品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。

2．细分顾客

不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购买行为。如果不同顾客之间的差异程度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客的要求。此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。因此，pc厂商若能更认真地对待这些问题，就能更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商。

3．顾客对各种渠道选择的看法

为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们还是应该询问顾客。在询问顾客过程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。

----总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。所有的it厂商现在面临的选择是：仅对现有渠道做出改进，用全新的或复合的渠道取代它，还是为不同细分某地场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量。

第三步：渠道决策的经济性

营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，企业可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。

比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增加的成本。如果顾客需要快捷交货，就必须保证当地的库存，增加培训计划，还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平衡分析，经理们知道某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选择后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。

1．收入

比较两条不同渠道的销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，即与某地场上的购买决策者的接触程度。许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化努力的一致性。

从效率的角度考虑，直接渠道可能更有利。公司销售代表仅专注本公司的产品，不会被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面受到良好培训，有更强烈的进取心。通过为顾客提供增值服务、提供信息、推进销售、解决顾客不满，他们能与重要客户建立紧密联系。但直接销售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖广阔而多样化某地场的销售队伍，如果不能，管理者就需要做出艰难的选择。

2．规模经济还是控制

直接销售队伍意味着巨大的固定费用，尤其当企业的着眼点放在建立长期的顾客联系时。如果销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分，或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而，如果每笔交易的销售额产生的毛利润不足以弥补交易成本，那么巨大的固定成本就会变得不经济。ibm采用直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售pc机的费用。

不过另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用本身也意味着一种进入壁垒。

对于控制问题，人们反对间接渠道主要是因为无法对中间商实施紧密控制。人们通常认为分销商注重短期利益，而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重维护与顾客的联系。有许多例子表明中间商不愿从事为供应商利益的活动，包括填写报告、对新的目标某地场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、某地场信息、从事日常的服务和支持活动。因此似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道的控制优势为前提，而不管直接销售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越来越多的证据表明这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。

3．交易成本

只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法获取超额利润。但如果可供选择的中间商极少，此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断地位，企业会承受巨大的“交易成本”，包括制定和执行体现了分销商或代理商意愿的非常详尽的合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本，比如对供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。此时对厂商来说，进行垂直的纵向一体化并直接销售则是一种较好的选择。

4．资产特性

当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时，则更适合采用直接销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的销售和服务培训、专门化的运输和贮存设施、顾客的要求或购买决策过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。

尤其当出现以下因素时，几乎可以肯定厂商最好选择直接销售：

无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成任务的情况时，使用中间商的效果会降低。我们很难了解分销商是否适当地培训人员、拜访新客户或收集某地场信息。协作销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献。滥用职权。当中间商不能弥补其全部活动的成本时，就会出这个问题。名牌产品更容易受到这个问题困扰。因为某个零售商可能侥幸提供了劣质的售后服务而获益，但这会损害品牌的声誉，减少其他零售店的销售。大量交易。如果平均订货量大，或顾客订购了能同时交付的许多相关产品，则直接销售是经济的。----当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端，因此多数企业采用的往往是复合的渠道安排，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总体战略的要求。

第四步：战略适应性和可行性

渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还必须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。

1．战略适应

管理者必须确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。但很多企业往往无法完满回答这个问题。例如，某家电脑公司认为：为了满足某地场渗透和某地场增长目标，需要采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接渠道提供了劣质服务，而这与短期利润目标抵触，因为短期利润建立在较高价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司另一个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏好。此时，该公司可以从间接渠道中“抽出”自己的服务，建立直接渠道，以确保获利目标能够实现，进而使某地场渗透目标也能实现。建立直接渠道是在充分认识到目前间接渠道的进取心不足所造成的长期后果情况下做出的，而零售渠道和间接渠道却是未来某地场增长的源泉。

当然，也有的时候渠道机会相当诱人，此时产品和服务的战略应适合渠道战略的要求。

2．可行性

除了战略责任和战略目标的限制，还有缺乏合适中间商的限制。对于努力进入某地场的新进入者来说，现有厂商已经锁定或控制了可用的渠道，这个问题就尤为伤脑筋。

3．长期适应性

无论企业选择何种分销方式，都必须认识到一成不变的渠道时间长了势必会降低其灵活性。因此，在开始进行之前，必须做出最终检查，以确保设计的渠道能够经营公司期望提供的产品和服务，能够适应新出现的技术。

渠道战略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。

第三篇：如何制订销售目标

如何制订销售目标？

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 转播到微博  转载自 炬火经营部 2006年10月18日 16:47 阅读(7)评论(0)分类：原创文学

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无论对于组织还是个人，目标都是非常重要的。要想成为成功的销售人员，必须首先有明确的销售目标，目标会把所有的销售行为都聚集到一个方向上。

卡耐基曾经说过“毫无目标比有坏的目标更坏”。因为没有目标的人并不表明他无所事事，而很可能无所不为。

打个简单的比喻，当很多不同方向作用力作用在同一物体上的时候，作用力之间会互相消耗，而当所有的作用力都向着同一个方向（目标）的时候，物体会非常明确地向着目标方向前进。

目标设定的SMART原则

也许你听过这样一个笑话，在巴黎一条商业街上住着三个裁缝。有一天，他们聚在一起谈论自己的理想，看看谁最优秀。第一个裁缝说，他要成为法国最优秀的裁缝，另一位说他要成为世界上最优秀的裁缝，第三位说要成为这条商业街上最好的裁缝。

我们从另外一个角度来看这个笑话，其实是三个人设定目标的方法不一样。那么，哪个人更可能实现他的目标呢？

其实，所有的目标设定都应该遵循SMART原则，即：

S——具体性（Specific）

M——可衡量性（Measurable）

A——可实现性（Attainable）

R——现实性（Realistic）

T——限时性（Time bound）

无论什么时候，当为自己设立目标时，都要遵循这五个原则。

首先，目标要具体，并具有可衡量性。销售人员在设定与顾客建立关系的目标时，如果只写“与顾客处理好关系”这一句话是不够的。应该与多少客户建立好关系？这些客户中有多少是新客户，多少是老客户？怎样才算处理好了关系？显然，没有明确衡量标准的目标是没有实际指导意义的。

另外，目标必须是通过努力就可以实现的。实现目标会给人以成就感，从而不断给予前进的动力。因此在设定目标前，必须客观地对自己的现状及各种客观因素进行衡量。

目标的现实性是指销售目标应该与现实销售工作结合紧密，让能量能够集中体现在实际销售过程中。目标的现实性要求在设定目标时对现实情况做仔细分析，并将那些急需改进、直接影响销售成效的因素首先设立成目标。

目标的限时性指的是设立目标时必须同时限定目标实现的时间，这一点很容易被理解，但也容易被忽视。而这种疏忽恰恰是造成很多目标不了了之的主要原因。

设定销售目标

虽然销售人员的主要目标是促进销售，但销售并不是惟一目标，支撑销售量增长的因素还有很多。一般来说，销售人员的目标主要有以下几种类型：销售目标、获取信息、行政目标、提高铺货率、开发客户。其中，销售目标处于核心地位，其他四个目标为销售目标提供强有力的支持。

销售目标就是公司给销售人员规定或销售人员自行设定的在一定期限内应该完成的销售金额（这里所指的销售金额是指销售人员已收回货款的实际金额），是销售人员要完成的最基本目标。

销售是一个长期过程，我们期望销售人员在第一次访问顾客时就能获得定单是不太现实的。有很多优秀的销售人员都把获得信息作为他们访问顾客的目标。在拜访中，即使没有促成客户成交，但获得了该客户的兴趣爱好、公司情况和对方担心的问题等，这都是非常宝贵的。只要能在以后的拜访中找出该客户不购买的原因，就可以获取该客户。

行政目标即要求销售人员按时将销售部下发的各种销售报表填好并上交。这些销售报表主要包括日报表、月报表、计划表、行程表、客户库存报告表、销量对比表、竞争要素分析表、客户档案和客户资信调查表等。

再好的产品，如果不能让顾客看到也是卖不出去的。因此，销售人员应该把提高铺货率作为自己的目标之一。

企业如果需要进一步扩大销售业绩，就需要扩大客户数量，也就是扩大分销。销售经理可以把新客户的开发任务分配给每个销售人员去完成。许多企业对销售人员开发新客户都有不同的明文规定，例如，有的企业规定销售人员把80%的时间用于维持与老客户的关系，用20%的时间去开发新客户，以防止销售人员只拜访老客户，而不热衷于新客户的开发工作。

总的说来，设定多个目标有助于降低销售人员对失败的恐惧，而销售人员在预备阶段会经常感受到这种恐惧感。设定多个目标可以增加销售人员的信心，销售人员在完成一个或多个目标时，会产生圆满完成任务的感觉。

销售进程管理

销售经理在每个月末，都应对销售人员各项目标的实效进行评估，并填写目标管理执行表。根据目标管理的执行情况，销售经理每月应写出销售部月度销售工作总结报告。在总结报告中，应对销售完成的因素或未完成销售的原因分析清楚。同时把竞争对手、客户和销售团队近期表现及存在的问题总结出来，最后提出下个月销售工作的重点，以及对公司的要求。

目标设定完成后，就应该考虑如何去实现它。目标的实现不是一步就能完成的，销售人员应该善于把大目标细分成多个小目标。假如你设定的目标是每月要销售100万的产品，那么你可以把这个目标细分到

这个月的每周上，然后制订详细的周计划。

应该根据客户的重要程度来决定每周拜访的次数，即考虑客户的信用、规模、合作的程度等，把客户分成A、B、C、D等几个等级。A——重点管理的客户；B——处于A和C之间的客户；C——不是很重要的客户；D——待开发的客户。

A类客户处于非常重要的地位，所以每个星期都要去A类客户访问两次以上，或者打电话去询问，以了解他们的具体要求，与他们建立起良好的关系；对于B类和C类客户，花的时间则要少一些；而要想增加销售额，还必须不断地争取新客户，搜寻可发展的D类客户。

销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事变动等。如果情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。

销售进程管理的一个重要手段就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新的市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的销售员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以传真或电话方式，随时向公司反映。

第四篇：如何制订2013年的工作目标

如何制订2013年的工作目标

对于一个企业来说，没有愿景和战略，犹如盲人骑瞎马，不可能有大的发展。对于企业当中的一个部门来说，没有规划和目标就没有了方向和动力，要坚决摒弃日出上路，天黑住店的做法，凡事有了清晰可行的目标，就成功了一半。有了目标就有了凝聚团队的理由，工作就有了主动性积极性，而不是兵来将挡，水来土掩的被动应付。如何制订2013年的工作目标及计划呢？是每个副总、部门主管及每个人需要认真、慎重思考的问题。

一、要根据公司总体目标制订各部门目标

2013年公司总体目标是根据公司发展愿景及未来五年规划而制订的阶段性目标。新公司筹建一年半时间，已投入x余万元，中间经历了曲曲折折，目前已完成工作量的90%以上，2013年没有比工厂早日建成，早日通过GMp认证更重要的事情了。明年工厂的总体目标是：

1、建成并完善工厂的建设。

2、通过片剂、胶囊剂、口服液三个剂型，饮片车间的GMp认证工作。

3、建立营销团队，实现销售收入超过x万元。

4、建立完善的生产、技术、质量、采购、财务等管理体系。

5、全面引入绩效管理体系。

6、树立良好的企业形象，初步建立企业文化体系，逐步形成企业核心价值观。

各副总、各部门要根据公司以上工作目标，在12月10日前拿出各自明年工作计划和目标。

二、对制订目标的要求

1、制订的目标要清晰明确。要具有可操作性，要量化，要可落实、可检查；要明确时间节点；要责任到人，并且责任人只能有一个。

2、要先一线部门再二线部门，注意各部门的关联性。一线部门有营销部、生产技术部，二线部门有生产服务部、质量管理部、行政人事部、财务部；一线部门的需求就是二线部门工作的依据之一，二线部门要服务一线，管理一线部门。注意前后顺序，上下关联。

3、制订的目标要有挑战性。目前公司每个月的基本日常开支是x多万元，工厂晚建成一个月加上财务费用就是x多万元的费用支出，我们制订的目标一定要有紧迫性，要有挑战性。去年的工作中已经有了深刻教训，明年的工作我们一定要全力以赴，只争朝夕，克服困难，早日见成效。所以明年的工作计划，能提前一天提前一天，能提前半天提前半天。总之，不能按部就班，不能四平八稳。

4、要起到激励作用。激励分为正激励和负激励，有奖有罚。每个部门以月为单位对员工进行激励，包括荣誉奖励、物质奖励。负激励包括：电网、天条等。

三、明年工作规划应包括的内容：

1、目标：对于一个部门来说，目标可以是一个也可是多个，应该筛选出最重要可量化的指标作为自己的目标。比如：硬件组，在2013年的前几个月是按三个组来划分管理的，试生产开始后按六大部门管理。2013年的目标就会有多个。同一个部门的不同侧重点也可以成为不同的目标。

2、实现目标的方法和措施；需要公司给你提供的人、财、物等哪些资源。

3、如何检查落实？

4、如何带好团队？（正负激励）

5、月行动计划表（职责、责任人、时间节点）

四、如何制订和完善2013年工作目标及计划？

1、商定本部门的目标。锁定目标，短期聚焦，头脑风暴，群策群力，出主意想办法，利用鱼骨图、时间圆饼图等工具，让部门当中的每个人都参与，统一目标、统一意志、统一方向，定出部门工作目标。

2、在公司统一安排的时间接受质询。

当部门目标制订完成后，公司还要组织相关部门对你部门的目标进行质询。比如：营销部门的2013年的销售计划完成后，要组织生产技术、采购、财务及行政人事等部门就相关问题提出质询，由部门主管逐一回答。能提出问题比回答问题更重要。

3、对目标进行修改和第二次质询。

4、分解目标。经过两轮的修改，目标计划已基本完善，各部门要对任务计划进行分解，时间、任务、责任人。

5、目标公示上墙，便于监督。

各部门在完成本部门的计划目标制订工作后，在2012年工作总结及2013年工作动员大会上，逐一当众签字，并拍照摄影留念。

今年的12月28日，我们没有完成任务的34位同仁要从开封徒步走回来。这种兑现承诺、敢于担当的精神虽然悲壮，但我不希望看到第二次。

第五篇：德育目标检查工作布置

德育目标检查工作布置：

德育检查时间：6月26日上午

德育检查方式：听报告看资料实地考察师生访谈问卷调查 具体工作布置：

一、环境卫生1、6月19日周四中午大扫除（包括包干区）。如果完成情况不好，20日重做。

2、各班学生整理“三饰”.3、各班教室门口班徽、文化墙、黑板报要整理好。

4、注意教室内部环境的细节：清洁工具的摆放、黑板槽的灰、电子白板的整洁、窗帘，窗台、外墙、门等，门上的张贴物要处理干净,检查墙面没有乱写乱画。

二、班主任要交齐：（19日以前交齐）

1、班主任工作手册

2、班主任德育质量分析

3、班主任工作总结（可用班级质量分析代替）

4、学习笔记

三、学生须知：（周五班会组织学生学习）还有些内容另发纸质稿

1、学校的办学特色（五个字）新育才教育

2、学校的办学思想： 爱满天下教育为公育人为本

3、办学目标：健康育才人文育才优质育才和谐育才

4、教育理念：帮助每个学生进步培养每个学生成才

5、校训：尚善求真

6、学风：学思结合行知合一

7、校风：厚德自强明礼诚信

8、德育理念是今天播种良好德行明天收获美好人生；学校德育三个系列活动分别是励志，礼信，心理健康。

9、你参与的学校德育活动（各项文体活动、评比活动任写三个）：，10、各班班训

11、四、学校开展的活动：

上学期：七年级军训运动会学生会改选体艺节拔河、校歌比赛 等兴趣小组及校本课程

下学期： 励志教育之校园集体舞明礼诚信读书节诚信征文评比考前心理辅导活动心理健康测试八年级“四生”教育九年级毕业墙活动 青春仪式校园开放日活动

常规活动：“三饰”检查“阳光一小时”大课间活动生命安全教育

安全疏散演练学雷锋活动校园之星评选活动安全文明志愿者服务“五四”表彰班级文化建设评比