PK和孤立(如何化解员工的对立情绪)

第一篇：PK和孤立(如何化解员工的对立情绪)

职场在某种意义上也是战场，也需要按规则出牌。案例：

王强和周飞最近有点烦。两人同在一家公司的销售部，因为上司的一番话，让以“兄弟”相称的两人关系变得微妙；更让人郁闷的是，原本融洽的销售团队，现在却把他们两个当透明人，当空气!

事情的起因很有戏剧性。

王强和周飞是公司销售部的两名大将，这两人的销售额占了公司营业收入的一半。要说平时的明争暗斗或多或少有一些，也都是业绩上的一比高下；但各自负责的区域不同，所以也谈不上什么大的矛盾；有时还以酒会友，互相给对方支点招数去攻单子。销售部有二十几个人，年轻人占大多数。王强和周飞平时对小青年们乐得“好为人师”，聚会时也积极参与全情投入，整个销售部欣欣向荣一派和谐。

但老板却干了件让人摸不着头脑的事情。

周一早上，把两个人都叫进办公室。“小王小周啊，到公司的时间都有两年了吧。你俩的业绩都不错，我要给你们新的任务了。以后销售部我就不直接过问了，在你们两人中提拔一个来全权负责。”

一时间，王强和周飞不知用什么情绪来配合老板。是坏事吧，老板可是点明要提拔你!是好事吧，可怎么让人这么憋得慌!还挑明两个人中选一个，是让我们互相PK还是互相让贤?两个人带着对老板和对方的揣度，各怀心事的离开办公室。此后见面，既不是敌也不是友，两个人找不准各自的角色，干脆避免见面。

很快，小道消息开始飞了，大家都知道将“二选一”来提拔销售负责人。办公室出现了一种奇怪又压抑的气氛，不再有调侃玩笑；并且，所有私下的聚会和活动不再通知王强和周飞，当他们是透明人。和两人说话都是公事公办的表情，离得很近却又是千里之外。

两个人被彻底的孤立了，被老板也被同事这些曾经的战友们孤立了。更让两人寝食难安的是，究竟谁套被提升呢?

职场之上，类似的情况比比皆是。老板作为公司的主人，往往会出现一些看起来非常率真的行为和举动。这些举动可能是老板一时兴起或是深思熟虑的结果，甚至更重要的是老板会认为公司的一切都在自己的掌控之中，不管出现什么样的结果都不会给公司带来太大的损失。但是老板的这些举动，却往往给下属带来沉重的心理压力，因为很多情况下，他们并不知老板的真实意图，而不切当的言行往往会给自己带来灾难性的后果，那就是会被老板突然打入冷宫或突然被勒令离开公司。而且越是离老板近的人压力会越大，所谓“伴君如伴虎”，那么作为职场中人，该如何走进老板的世界，游刃于职场之中呢?现实中的王强和周飞该如何度过自己职场之中充满危机的敏感时期并把握好这次机会呢?而作为公司的老板又该如何避免给公司带来不必要的损失呢?作为销售部门的其他人又该如何正确对待并把握机会呢?

老板该如何化解公司危机和被动局面

作为公司的老板，他之所以这么做，自然是有自己的考虑，但是他的做法也隐藏着一定的风险，那就是一方面容易使目前的营销工作陷入混乱，另一方面就是容易造成销售队伍的分裂(如果王强和周飞为了自己成为部门负责人，而相互拉帮结派)，再者可能要承担损失大将的风险，那就是会提拔一个，另一个不服气而选择离开。那么，在事情发生以后，作为老板，需要采取一定的方式避免给公司带来不必要的损失，那么该老板该如何做呢?

公开进行选拔。那就是设定一定的考核指标在销售队伍中公开进行竞聘销售部门负责人。指标可以设定为以前的销售业绩、竟聘演讲、公开答辩等，并针对不同的指标设定考核比例。在竞聘中凡符合条件的所有业务人员都可以报名参加(而不局限于王强和周飞两个人)，在过程中可以邀请其他部门负责人和一些社会人员比如人力资源专家和营销专家等做评委，评委人员在竞聘之前全部保密，以确保竞聘的公正性。然后根据竞聘的结果任命销售部门负责人，这样做的好处就是能够公平、公正，选拔到真正符合公司要求的人选，对其他人员来讲，也没有什么话可讲，任命的部门负责人在今后的工作中也容易得到其他人员的配合。

直接进行任命。老板可以在感到考察目的达到后，根据自己的判断快速直接任命销售部门负责人，以改变目前的被动局面。这样做可以做到快刀斩乱麻，避免事态进一步恶化，但是这样做的结果可能会让部分人不服。当然话说回来，作为老板，用人权是无可置疑的，只要老板的做法是符合公司利益的就应该坚持去做。1

外聘销售部门负责人。如果老板在对两人考察完后，感到两人都不符合负责人标准或在两人之间难以取舍的话，可以考虑外聘销售部门负责人。通过外聘人员来担任部门负责人，保持王强和周飞的区域和职务不变或提高两人的待遇和区域范围，来终止两人所处的尴尬境地，并尽快结束公司销售队伍混乱局面。当然这样做的负面后果就是会让王强和周飞两个人有失落感，甚至会影响到两个人的工作积极性和热情甚至伤害他们的自尊心，但是两害相权取其轻，老板可以事后单独找两个人谈话，对两人进行安抚的同时表示自己的难处，而且要主动表示对两个人的欣赏并会在不影响新销售部门负责人正常工作的前提下继续支持他们的工作。

折中做法。这是老板妥协的一种做法，具体做法就是选择两个人都做销售部门负责人，一个担任正职，一个担任副职；把公司的所有区域市场整合为两大块，王强和周飞一个人负责一块，直接对老板负责，不产生唯一的部门负责人；提拔其中一人担任销售部门负责人，另一个人调离销售部门，担任其他部门负责人。这样做的结果就是在两人中间寻找一种平衡，不至于让问题更加复杂化，但是这样做可能并非出之老板本意。

上述针对该企业老板的建议做法，每种做法都会各有利弊，这就需要老板结合公司实际情况做出选择，但是不管怎样，公司所面临的局面都需要尽快解决。

如何有效化解职场危机并胜出

对于王强和周飞来讲，出现这种局面自然会非常难受，会面临人生和职场的一个艰难选择，但是不管如何，作为两人，还是要遵守职场的一些游戏规则，调整自己的心态去接受和改变这种局面。

正确的做法：

1、要认为老板这是对自己的一种考察，老板会在暗处观察自己的各种表现，不要在公开场合对老板的这种做法进行抱怨或发牢骚，如果这种抱怨或牢骚传到老板的耳朵里，那么就会促使老板很快做出决定，那就是新的销售部门负责人会很快产生，但不会是自己。

2、主动去和老板沟通，并站在销售部门负责人的角度对公司的销售工作形成文字方案去交给老板，而且要积极给公司提出各种合理化建议和改进措施。此时对老板既不能太远也不能太近，太远会让老板觉得你没有担任销售部门负责人的企图心，但是太近又会让老板对你产生不好的印象，认为你功利心太强。而正确的沟通和相应的文字方案会让老板对你的素质和能力进行正向的分析和判断，从而快速做出决定。

3、自己目前的工作要正常高效进行。不管自己心里有多么烦恼和苦闷，都不能影响自己现有的工作。否则一旦影响到自己的工作，会让老板认为你不成熟和心理素质差，如果一点干扰就会影响工作，这样的人怎么可以担当整个公司销售负责人的大任呢?同时自己现有的工作正常高效的在进行，也会让部门的其他同事认为你心态稳定，将来跟着这样的领导干会更加踏实，这种良好的群众基础会为你在老板心目中加分的。同时也要积极主动去培养能够接替自己目前工作的接班人，这样做的好处就是：一是让别人负担自己的工作，使自己有时间去考虑公司整体销售工作，也可以有更多的时间和精力去应对竞争对手；其次这样做反而会使老板和同事看到你的领导管理能力，不至于让老板产生提拔你后你原来的区域工作会受到不良影响的顾虑，从而放心大胆启用你担任销售部门负责人；另外，你培养的接班人当然会积极配合你的工作，甚至为了他的职业前途会为你在这次竞争中胜出去出谋划策，在你担任销售部门负责人后，你培养的接班人也会在各方面去积极支持和配合你，从而减小你工作的阻力和麻烦。

4、正确处理与同事之间的关系包括与竞争对手的关系。要明白同事们之所以不敢与自己太靠近，是因为在局势还没有明朗之前，如果站不好队将来可能会受到新领导的打击和报复。所以要有一个正常的心态与同事们打交道，在交往中做到不亢不卑，不可认为自己快成为部门负责人了，就趾高气昂，打官腔，摆领导派头。否则会引起大家反感，即使将来成了负责人了，也会让大家有小人得志的感觉，从而影响自己的工作。同时要以大度的心态积极去和竞争对手接触，并和他去探讨工作，如果对方愿意和你接触，那么你的大度会赢得老板和同事的更多尊重，你在胜算上就增加了一筹；如果你主动接触而对方不愿意搭理你，那你胜算的几率就会更大，因为在同样条件下，老板更喜欢用心态较好，能够有容人之量的管理者，而不是气量狭小的管理者。

5、可以找一个比较信任的同事多去跟大家接触，让他去了解同事们的看法和想法。如果有对自己不利的信息，要及时引起警觉，及时去改正自己不合适的举止和言行，但是如果将来担任了销售部门负责人，也不可对说

自己不利话的人去打击报复。

错误的做法：

1、拉帮结派。这可能是老板要重点打击的行为了，甚至会让老板对你的人品产生怀疑，从而做出对你不利的举动，甚至会请你离开公司。

2、发出威胁性的信号。比如说如果自己不能成为销售部门负责人就辞职不干或带同事离开并加入竟品企业等。这样的做法不但不会使老板重视你，反而会给大家一种不自信的感觉。要明白地球离了谁都会转的。

3、攻击竞争对手或说散布对方的流言。不要认为这样老板就会相信，除非你有确凿的证据，但是这样的做法往往会造成两败俱伤的局面。你的竞争对手可能无法成为销售部门负责人，但是你的人品和动机也会令人怀疑，从而会让老板同时把你打入冷宫。

不管老板最终做出什么样的决定，对王强和周飞来讲，都是一种很好的机会。其实有时一个人把握好机会，一个方面是自己的确比对方优秀，另一方面可能就是对手触犯了职场的一些游戏规则而自己没有，对手的失误甚至错误成就了自己的机会。但是总体来讲，机会还是把握在自己手中。

危机中其他人的正确做法

作为销售部门其他人，对于公司目前的局面，不要去制造混乱，其中几种不正确的做法是要避免的，否则可能等混乱局面还没有结束，就被清理出了公司。

1、煽动大家去孤立王强和周飞。也可能你对公司的做法有看法，或者对即将成为领导的王强和周飞不服气，也可能老板的做法有不当之处。但是作为员工有义务去改变这种被动局面而不是使局面更加复杂，否则很可能你就会被老板直接辞退或者被新上任部门负责人给穿小鞋甚至辞退。

2、帮助其中一人去拉帮结派。稳定团结是公司处在危机时老板最大的心愿，如果销售团队出现分裂或不必要的人员流失引起公司的销售工作陷入瘫痪势必会让老板大为恼火而大开杀戒。拉帮结派很可能让自己惹祸上身，一是同时被老板打入冷宫，二是自己一旦支持的人没有被提拔，会遭到新提拔人的打击报复。

3、散布流言。这种做法同样违背公司希望稳定团结的想法，结果也会造成自己惹祸上身。

其实对于聪明的销售人员来说，应该把这次危机看成是一个自己职场的机会。因为不管谁得到提拔，都会可能产生新的职场升迁机会。

那么作为有心的职场中人，该如何有效把握这次机会呢?

除上述的错误做法不能犯以外，要密切关注事态的进展，同时要主动和同事处理好关系，积极做好本职工作，要向候选的销售部门靠拢，帮助他们排忧解难，同时最好成为升迁后空余岗位的接班培养对象，虚心向他们请教，帮助他们分担工作，熟悉新的管理岗位工作技巧和培养自己的管理能力。这样不但在他们得到提拔后自己顺利补缺，而且也有可能在两个候选人同时犯错误被老板打入冷官后，得到老板赏识成为销售部门负责人。

第二篇：浅谈食堂员工抱怨情绪及化解方法

浅谈食堂员工抱怨情绪及化解方法

——《不抱怨的世界》读后感

何雪琴

这几天读了《不抱怨的世界》，刚看第一遍觉得很平平。可在细读了以后，才真正理会了其中的道理。联想到我们食堂管理实际情况，我个人觉得非常有必要把员工的抱怨问题列为一个极其重要的企业管理问题，及早妥善的予以解决，否则任其泛滥，将会严重影响到整个团队的士气，更可能影响到整个饮服公司的企业管理效能，下面本文从以下几个方面来阐述这个问题。

一、产生抱怨的原因。

1、工作量问题。长期以来，尤其在2010年前的相当长一段时间内，食堂的业务量基本保持一个相对较低的状态，员工的工作状态也处于一种较为平和的状态，自从就餐卡发放后一直到今天的两年多时间里，工作量显著增长，员工群体产生了明显的“化学反应”——工作量骤升，劳动强度加大，加上此前的劳动环境不是很理想，在很大程度上影响了整个饮服公司的工作效能。

2、外围的影响。上述状况甚至在一定程度上影响了巨化广大员工的就餐供给和广大集团公司干部员工家属在某种程度上哪的抱怨，这种情绪的弥漫也足以影响到内部的情绪。

3、作业环境问题。尤其在夏天高温季节，还不同程度引发了许多员工身体的不适反应，甚至中暑现象的发生，身体各个部位的疼痛，伤痛现象也屡见不鲜，在一定程度影响了全员战斗力。

4、收入问题。除了餐饮行业的技术职称的津贴，如大厨所拿的工资性收入比一般员工略微高一些以外，其他员工收入不足以使整个群体满意，反过来说，也就是在如此之大工作量的情况下，食堂员工不可能不与其他效益好的单位员工收入做个横向比较，这是一个超现实问题。

5、职业通道问题。因为工作性质，缺乏战略目标，员工缺乏自身发展空间和成长机会，对于一些寻求自身发展欲望强烈的员工，有一定文化基础的员工感觉到不公平，由此产生抱怨情绪。

6、工作的单一性。长时间的不断重复同一的手势，甚至每天每个时间段都有固定模式的动作，单调枯燥，长时间的单调工作，缺乏多样性和挑战性，人或许变成了所谓“机器”，工作量大，日复一日，许多员工产生对自己岗位工作的不同程度的厌倦情绪。

二、解决抱怨问题的策略。

针对以上问题，如何一一化解，如何从管理乱麻中抽身而退，理出一条思路，找到解决问题的捷径，有必要系统的考虑这个问题。

从劳动用工专业的工作量统计方法来测算，目前食堂员工的工作量从时间上讲，基本上处于6-7小时之间，但仅仅从工作时间角度分析是偏颇的，是无法准确的测算劳动强度的，应该从动作的频率，动作的强度，劳动的协调组织的严密性，前后工序的衔接程度等等多方面去思考这个问题，工作量=劳动时间×动作频率×受力程度，综合考虑，食堂的劳动强度远远超过二级单位许多一线岗位员工的劳动强度，如此大的工作量，甚至有个别员工产生了离开岗位的想法，这一点希望公司领导要予以高度重视。

由此延伸出来的劳动力结构性补员问题便迫在眉睫，解决这个问题，首先要综合的长远考虑，从人员结构上分析，目前食堂的人员结构。技术层次上存在较大问题，为以后的食堂管理买下伏笔，目前年龄较大的员工50岁以上的占40%，4岁-50岁占40%，40以下仅仅占20%，这个说明什么问题？食堂工作从目前的收入而言，想要引进来人员非常困难，这一问题的客观存在，要从战略高度去解决。

一是年龄优化结构。适当的引荐和引进适当的员工，根据整体工作量测算和饮服公司大局的谋划，人力资源的谋划，在集团公司内部适当引进适龄的员工，来弥补退出的员工，建立引进退出机制，良性循环起来，是整体员工队伍年龄结构始终保持一个较好的状态。

二是引进合适的协议工。这也是一条途径，是一个经过验证的行之有效的方法，在某种程度上有效降低了食堂的管理成本和人力资源成本，同时引进的协议工也能完全适应食堂的工作。

三是打开晋升渠道。加强部分员工的技术培训，培养出一批技术过硬的员工群体，培养属于自身的大厨。

四是通过兴化实业公司整体效益的提升，提高员工的整体收入，这是留住员工、留住优秀员工的最终办法。其次是要解决其他方面的问题。

1、就一食堂来说作业环境就目前已经不存在问题了，但不代表今后不出现问题，而是应该根据食堂的总体发展去布局、去逐步解决不同食堂存在 的作业环境中存在的个性化问题。

2、随着整个食堂管理的提升，服务水平的提升，当然外围的各种抱怨自然会烟消云散。

3、就作业本身而言，劳动强度特别集中的岗位和时段是否可以相处好的解决方法？譬如采取机械化作业？譬如重新设计工作流程？譬如岗位员工的重新配置，譬如建立有效的激励机制等等，可以考虑起来。

4、职业通道问题。人力资源部门要好好思考这个问题，拿出方案，要留出空间，指出方向，畅通渠道，实实在在让部分有才华有志向的员工，通过技术培训。自学等等模式，提升职业素养，与之同时建立行之有效的激励机制，激发这部分员工群体的学习主动性和创造性，激发最大的潜力，使人看到希望。结束语

在工作中，我们更应该放弃抱怨。我们常常会抱怨工作环境不好，同事之间不够和谐，工资不高等等，但当我们放弃抱怨，心怀感恩，用一颗宽容的心投入工作时，你会发现你所期待的一切又已“水到渠成”。过多的抱怨不仅不能解决问题，只能让你的心情更加不好。学会不抱怨之后,心情会比较开朗,也会有能量去面对生活中的各种难题。

书中不乏至理名言，但我却深深的记住了一句话：任何人和团队要成功，就永远不要抱怨，因为抱怨不如改变，要有接纳批评的包容心，以及解决问题的行动力。朋友，试着加入“不抱怨”活动吧！不要匆匆经历这个过程，这不是赛跑而是一种过程。从带着紫手环的那一刻起，你就在改变，你用你的意志在完成一种挑战，为自己创造心想事成的无怨人生的挑战。放弃抱怨，相信自己！

第三篇：如何通过情绪管理化解冲突_学习心得

如何通过情绪管理化解冲突

1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？

1.情绪的记忆、反思、恳谈、测试方法可以帮我们识别情绪。2.课程给出了两种通过情绪管理冲突的方法。(1)主动说出自己的坏情绪，以获谅解；（2）设法营造为自己和别人带来快乐的氛围，离快乐近一点，设法回避“众人嫌”，离负面情绪远一点。3.做思维型冲突领导，多动脑子，想清楚再做；不做行为型冲突的领导，少订不切实际的目标，先建立起领导联盟，才能依靠团队力量去实现目标。4.情绪的导火线主要包括：情绪上的愤怒、波动、焦虑、不满或激烈的言词碰撞。

2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？

善于识别情绪、懂得转移不良情绪、控制冲突直到解决冲突是管理者的修行。觉得课程思维型冲突领导作风，值得在管理中恰当运用。身为团队领导一言一行，已经不止是对自己负责更重要的是对团队负责。想清楚了再干是营造和谐团队氛围，最终带给自身良好情绪的途径。

3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？

老师思维敏捷，如果少用点“自己去理解”可能更有亲和力，姑妄说之，谨供参考哦。

第四篇：老板和员工并不是对立的

第三章对待老板：忠诚

（一）老板和员工并不是对立的老板和员工并不是对立的如果你为一个人工作，真诚地、负责地为他干！如果他付给你薪水，让你得以温饱，为他工作——称赞他，感激他，支持他的立场。

在这样一个竞争的时代，谋求个人利益、自我实现是天经地义的。但是，遗憾的是很多人没有意识到个性解放、自我实现与忠诚和敬业并不是对立的，而是相辅相成、缺一不可的。许多年轻人以玩世不恭的姿态对待工作，他们频繁跳槽，觉得自己工作是在出卖劳动力；他们蔑视敬业精神，嘲讽忠诚，将其视为老板盘剥、愚弄下属的手段。他们认为自己之所以工作，不过是迫于生计的需要。

我曾为了三餐而替人工作，也曾当过老板，我知道这两方面的种种甘苦。贫穷是不好的，贫苦是不值得推介的，但并非所有的老板都是贪婪者、专横者，就像并非所有的人都是善良者一样。

对于老板而言，公司的生存和发展需要职员的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从表面上看起来，彼此之间存在着对立性，但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的——公司需要忠诚和有能力的员工，业务才能进行，员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智。

为了自己的利益，每个老板只保留那些最佳的职员——那些能够把信带给加西亚的人。同样，也是为了自己的利益，每个员工都应

摘自《自动自发》 1

该意识到自己与公司的利益是一致的，并且全力以赴努力去工作。只有这样才能获得老板的信任，才能在自己独立创业时，保持敬业的习惯。

许多公司在招聘员工时，除了能力以外，个人品行是最重要的评估标准。没有品行的人不能用，也不值得培养，因为他们根本无法将信带给加西亚。因此，我告诫大家：如果你为一个人工作，真诚地、负责地为他干；如果他付给你薪水，让你得以温饱，为他工作——称赞他，感激他，支持他的立场，和他所代表的机构站在一起。

也许你的老板是一个心胸狭隘的人，不能理解你的真诚，不珍惜你的忠心，那么也不要因此产生抵触情绪，将自己与公司和老板对立起来。不要太在意老板对你的评价，他们也是有缺陷的普通人，也可能因为太主观而无法对你做出客观的判断。这个时候你应该学会自我肯定。只要你竭尽所能，做到问心无愧，你的能力一定会提高，你的经验一定会丰富起来，你的心胸就会变得更加开阔。

“老板是靠不住的!”这种说法也许并非没有道理，但是，这并不意味着老板和员工从本质上就是对立的。情感需要依靠理智才能保持稳定。老板和员工关系也只有建立在一种制度上才能和谐和统一。在一个管理制度健全的企业中，所有升迁都是凭借个人努力得来的。想摧毁一个组织的士气，最好的方式就是制造“只有玩手段才能获得晋升”的工作气氛。管理完善的公司升迁渠道通畅，有实力的人都有公平竞争的机会，只有这样，员工才会觉得自己是公司的主人，才会

觉得自己与公司完全是一体的。因此，员工和老板是否对立，既取决于员工的心态，也取决于老板的做法。聪明的老板会给员工公平的待遇，而员工也会以自己的忠诚来予以回报。

第五篇：员工的情绪管理

呼叫中心的员工情绪管理

据调查，在一天8小时的工作当中，很多人真正投入到工作的时间还不到3 小时，那其他时间干嘛去了呢？生气、别扭、闹情绪、倦怠„„这些便是导致工作时间大量流失的“罪魁祸首”。同时，也说明了员工每天在处理自己的情绪上花费了过多的精力和时间，这些都影响了工作成绩和表现，因此，我们需要认真对待情绪管理。根据亿伦呼叫中心工作经验，积极的情绪让我们的工作效率更高，绩效更好，而消极的情绪会让我们效率较低，绩效更差。对于管理者来说，应随时关注企业组织情绪的转变和演化，合理管理和引导组织情绪，让情绪来激发出员工的工作热情，实现组织目标。

1、情绪观察，把握情绪动向。企业可以根据自身情况，设置专门的负责情绪管理的岗位或者具有情绪管理职能的岗位，承担组织的情绪管理职责。可以通过多种方式监测员工情绪的变化，分析情绪背后的情感诉求，及时的针对性的解决问题。

1）观察：通过观察员工的精神状态，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向；

2）评估：设计专门的评估手段和评估指标，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征；

3）交流：针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解，在沟通中解决问题。

2、和谐文化，理顺组织情绪

1）重视员工的意见，让员工更多地参与工作设计和企业管理，使员工对自己的工作有更多的自主权；

2）企业管理者应更多地关心员工的生活，创建和谐友爱的人际关系；

3）为员工提供良好的成长、学习环境和培训机会，使其有目标、有希望、有计划。

3、即时奖励，引导情绪走向。在员工有良好的工作表现时应立即给予奖励，等待的时间越长，激励的效果越差。管理者只要多花一些心力，员工的情绪就会受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作热情大幅提升。

总之，亿伦呼叫中心的情绪管理从员工本身的情绪诉求出发，了解员工、关怀员工、激发员工，把以人为本作为情绪管理的核心理念。通过组织情绪的管理，引导正面情绪、疏导负面情绪，将有利于调动员工的工作热情，也是组织目标得以实现的保障。