中联重科绩效考核体系调研报告

第一篇：中联重科绩效考核体系调研报告

中联重科员工 绩效管理调研报告

区干部经营管理培训班第二学习调研组

根据区委组织部的统一安排，我们课题组多次深入长沙中联重工科技发展股份有限公司，通过查阅资料、实地察看、组织座谈等形式，对该企业员工绩效管理办法进行了认真学习研究，并结合我区干部绩效管理现状，提出了完善我区干部绩效管理的建议。

一、中联重科绩效管理的主要做法

长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称“中联重科”），创建于1992年，主要从事重大高新技术装备的研发制造，是中国工程机械装备制造龙头企业，高科技上市公司，全国首批103家创新型试点企业之一。公司注册资本7.605亿元，年产值、销售收入均过100亿元，员工2万余人。近几年来，该公司通过“流程再造”，与所有员工重新签订合同，采用KPI绩效管理模式，对员工进行绩效考核，效果明显。他们的主要做法是：

（一）考核对象：主要面向管理类岗位和技术性岗位，不包括中高级管理人员、试用及实习人员、劳务员工。销售人员实行提成制，生产工人实行计件制，不再进行绩效考核。

（二）考核指标：分两大部分，一部分为重点工作事项，占60％，另一部分为行为指标，占40％。重点工作事项是员工根据年度计划层层分解，在每季末提出本职岗位下季度主要工作计划，报上级主管审核确定，实际执行有变化时可以进行调整。行为指标管理人员与技术人员有不同的要求，管理人员分领导力、执行力、敬业精神、协作意识、主动性、专业技能、沟通技巧7项指标考核；技术人员分学习精神、分析性思考、服务意识、关注市场和客户、敬业精神、专业技能、沟通技巧7项指标考核。

（三）考核方式：一个季度为考核周期，半年汇总一次，上下半年考核平均分为年度考核结果。每次考核时首先由员工进行自评，然后是直接上级和间接上级进行打分，直接上级打分权重占60％，间接上级打分占40％，最后是直接上级与本人进行绩效面谈，对考核结果进行沟通、确认，并对员工如何改进工作进行交流和引导。公司对考核者进行严格培训，以确保考核结果客观公正。如果员工认为考核结果显失公平，可以向间接上级进行投诉，受诉人将员工的申诉进行调查和处理，并对投诉人予以保密。

（四）结果运用：公司对部门进行考核，分为A、B、C三类，员工绩效考核得分结合所在部门类别分为卓越、优秀、良好、一般、待改进、不称职六个等级。如A类部门卓越、优秀员工占的比重为30％，良好为60％，一般不少于10％。考核结果在以下几个方面得到运用：一是与收入直接挂钩。员工绩效奖占员工收入的30—50％，从“卓越”到“不称职”分为1.2、1.1、1.0、0.8、0.7、0.6六个等级系级，奖金为基数乘以系数。二是优化员工结构。一次考核“不称职”调整岗位或培训，仍不能满足岗位需要的，予以辞退；连续二次“待改进”的按“不称职”处理。三是作为调薪依据。公司定期对员工进行调薪，绩效考核结果是确定调薪档次的重要依据。四是提供培训和职业发展机会的参考。公司在安排员工培训和提拔使用员工时优先考虑近两年考核结果为卓越、优秀的员工。

通过实施绩效管理，员工的思想被带动、潜力被激发，工作能力、工作效率和工作业绩大幅提升，公司上下形成了你追我赶、争先创优的浓厚氛围，培养和造就了一支优秀的员工队伍。正是基于如此，中联重科近几年来实现了前所未有的发展，公司销售额和利润总额实现了翻番，成功的员工绩效管理给企业带来了可观的经济效益和社会效益。仅2007年，该公司实现营业收入146亿元，利润总额17亿元，同比分别增长69%和99%；出口额同比增长300%以上。

二、中联重科绩效管理对我区干部绩效考核的启示

通过这次调研，我们有如下体会和启示：

启示一：绩效考核的指标设计必须科学合理，富有针对性。绩效考核的主要目的是了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善。因此，绩效考核指标必须围绕工作业绩和个人行为设置，评估标准必须具体合理。如果考核指标过粗，笼统的用德、能、勤、绩等个人特质指标考核所有的员工，被考核对象无法明确了解自己的工作重点和绩效不足，考核时也无法考量个人的绩效，结果无法科学客观反映个人的绩效水平。中联重科对员工的考核重点在工作业绩和个人行为，每个人的岗位不同，考核的具体事项不同，每个人都能清楚地知道本阶段的主要工作任务，工作更有计划性和主动性。同时，行为指标注重个人能力的提高，有利于培养员工独挡一面的工作能力和努力工作的敬业精神。

启示二：绩效考核的方式方法必须简便易行，富有操作性。考核方法的选择直接影响考核的质量。绩效考核的方法有360度考评法、直接评分法等多种方式。通常情况下，考核采取大家投票、领导研究决定的方式，大家评印象打分，结果要么是轮流做庄，要么是领导指定，考核成为一种形式，很难真实

反映一个人的工作实绩和业务能力，员工对考核结果无所谓，达不到绩效管理的真正目的。中联重科的考核方法虽然简单，但很实用，没有繁琐的考核环节，没有庞大的考核队伍，由两级主管加权打分即可，而且设置了绩效沟通环节，考核结果直接与员工见面，让员工认识自己的不足，同时，充分听取员工的个人意见，员工对绩效考核结果不满时，还可向间接上级投诉，确保了考核结果的公正性。

启示三：绩效考核的结果运用必须充分全面，富有激励性。绩效考核要充分发挥激励作用，必须重视对考核结果的运用。如果考核优秀的和一般的在收入和其他待遇上相差无几，员工就会轻视绩效考核，考核就会走过场，流于形式。中联重科绩效考核的结果，不仅直接与占收入比重30-50%的绩效奖金挂钩，而且影响个人的培训、发展前途，甚至决定个人“饭碗”。因此，单位和个人都很重视绩效考核，公司把绩效管理作为保证完成企业目标、提升企业竞争力的重要手段，员工把其作为促进自身发展、实现自我价值的有效途径，绩效考核的作用得以充分发挥。

三、完善我区干部绩效考核的建议

他山之石，可以攻玉。虽然行政事业单位和企业在管理模式、工作性质等方面存在较大的差异，但企业的先进做法仍然具有重要的借鉴意义。结合我区实际，就干部绩效管理提出如下建议：

（一）制定科学、有效、详细的绩效考核标准。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。目前，我区干部绩效考核还是传统的人事考核阶段,即依据德、能、勤、绩笼统的绩效指标来加以考核,考核缺乏具体量化的标准。这一点，我们完全可以借鉴中联重科的做法，将干部的绩效考核指标分为两部分，一部分是与工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，称为任务绩效，占考核分值的60%；另一部分是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的行为表现，称为周边绩效，占考核分值的40%。具体实施可以这样操作：任务绩效由干部根据本人岗位职责提出阶段性主要工作任务，并设定相应分值，经直接领导审核后执行；周边绩效可以结合机关工作特点分解细化为执行力、组织纪律、敬业精神、协作意识、沟通技巧等几项指标；对党风廉政、计划生育等指标实行“一票否决制”。

（二）建立全方位的绩效管理评估体系。中联重科季度考核评估采取直接上级和间接上级打分，再由直接上级与员工面谈的方式进行。这一点也可以应用到我区干部绩效考核。同时，考虑机关和企业的差别，绩效评估又不能完全照搬企业的做法。为真实反映被考核者的绩效状况，并具有可操作性，建议对干部个人的绩效考核采取平时考核和年终考核相结合的方式，年度考核得分以平时考核平均分和年终

考核得分按5：5加权平均。平时考核采取简单的上级直接评分法，即一般干部由科室负责人和分管副职进行评分，科室负责人由分管副职和主要负责人评分，再单位分管副职和干部进行绩效面谈，将考核的初步结果反馈给干部，指出工作中存在的不足和问题，讨论改进方法。同时，允许干部对考核结果提出异议，并可向单位主要负责人提出复议和申诉。这种方法虽然简单，但结果仍然非常有效，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。年终考核可以对干部进行多角度、多方位、多途径的考核，如内部评估和外部评估相结合。内部评估包括本单位的领导和同事的评估,外部评估不仅包括上级业务指导部门的评估，还包括服务对象即公众的绩效评估,把社会公众对干部的评价如表扬、投诉情况纳入干部绩效考核的内容。

（三）健全绩效考核监督机制。只有建立健全绩效考核的监督机制，才能确保考核的科学、规范和公正。一是健全监督网络。建议以区委组织部、区绩效考核办、区人事局共同组织成立区绩效考核监督委员会，明确监督网络中各监督主体的地位、职责、权限以及监督行为、范围、方式和程序，并促进监督主体间的协调配合，形成监督合力。二是明确监督内容。监督内容应包括：审核各单位、各部门考核方案、考核程序是否科学合理，具有可操作性，监督各单位对考核结果的使用是否符合要求。三是创新监督形式。对考核工作的督查可采用随机抽查和重点调查相结合的形式，公开监督投诉电话并建立申诉渠道和责任追究制度。

（四）充分运用考核结果。现代人力资源管理追求“以人为本”，即最大可能地挖掘人的潜能，发挥人的主观能动性。只有科学、充分运用考核结果，才能有效发挥绩效考核的激励鞭策作用，真正调动公务员的积极性。一是把考核结果与奖金管理联系起来。进一步拉大绩效奖金的差距，如获得“优秀”的干部,在季度考核时可以发放1.5倍于“称职”干部的奖金，在年终区绩效考核办对其单位下拨的绩效考核奖金中按高于一般系数发给个人绩效考核奖金，而考核为“基本称职”的,则按低于一般系数的标准发放奖金。二是绩效考核结果与干部的进退留转直接挂钩。制定配套政策,对那些业绩突出、品行良好的干部提供更好的成长空间和更为广阔的施展才能的平台,把连续考核为优秀作为干部职位晋升的重要指标;对那些连续考核为不称职的,要严格惩处力度,确保绩效考核不成为过场。三是绩效考核结果作为干部潜能开发和教育培训重要依据。通过对干部考核的各项考核指标的综合分析，了解和掌握干部工作存在的不足和知识、能力的欠缺，有针对性地组织干部进行教育培训，全面提升干部的能力、素质，促进干部绩效的不断提高。

（区干部经营管理培训班第二学习调研组：邹仕斌、陈萍、李驰）

第二篇：中联重科实习报告

中联重科——志者无疆 1实习目的了解什么是企业，对企业是如何组织生产、经营、管理活动等获得感性认知。通过认知实习对企业的内部组织结构、职能机构、生产经营特点、工艺流程、营销状况记全过程管理有一个概括的认识。

2实习单位简介

中联重工科技发展股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市（简称“中联重科”,股票代码000157），是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。公司注册资本19.71亿元，员工20000多人。2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元。

中联重科秉承“至诚无息，博厚悠远”的企业文化理念，内源式发展与外延式发展并重。目前，生产经营基地分布于中国湖南、上海、陕西、广东以及意大利米兰等地，已形成中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、意大利CIFA工业园等产业园区，总面积近300万平方米。拥有国际一流的超大型钢结构厂房、现代化的加工设备和自动化生产线，拥有覆盖全国、延伸海外的完备销售网络，强大服务体系。

中联重科在全球工程机械行业排名第17位；全国工程机械行业利润排名第一位，上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。

全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军！

第 1 页

3实习参观过程

3.1.参观中联科技园环卫机械分公司

中联科技园，位于湖南长沙，占地面积65333平方米，主要生产清扫车、洒水车等环卫机械产品和消防机械产品，年生产能力约10亿元。

中联重科环卫机械公司是中联重科旗下专业从事环卫环保设备研发、制造和营销的事业部，目前生产清扫机械、洗扫车系列、清洗机械、市政养护设备、除雪机械、垃圾收运设备、垃圾压缩站成套设备、垃圾填埋场成套设备和餐厨垃圾收运及资源化处理系统等九大类近100个品种的环卫机械产品和系统，年生产能力10000台套，适用于城市和农村、高等级公路、企业、机场、矿山、码头以及建筑工地等场所的环卫作业需要。

通过近40年科研技术的沉淀和积累，中联重科环卫机械公司造就了业内最具权威的一支专家级研发团队，其研发能力已走在中国同行业的最前列，被誉为“环卫机械制造的专家”。

公司拥有最贴心的营销服务系统，在每个省市自治区（除台湾）设立了技术服务站和配件供应中心，配备专业服务人员，通过网络同步实行网上技术支持和远程服务监控，实现“专家级的营销和服务”。

凭借网络健全、技术先进、供给有力、服务贴心的优势，公司系列环卫机械产品销售规模连续十年稳居全国同行首位，公司目前已成为中国最大的环卫机械研发和生产基地，并获得“中国环卫机械市场用户满意第一品牌”称号，公司产品还作为我国与部分政府签订的国家级技术援助合作项目出口埃及、阿尔及利亚等国家和地区，不少产品远销中东、东南亚、非洲、欧洲等国际市场。目前，我公司与澳大利亚、新加坡、乌克兰、哈萨克斯坦、印尼﹑加纳等20多个国家或地区的客户建立了良好的往来关系。逐渐发展成为世界知名的环卫机械品牌。

怀着“让世界清洁起来”的梦想，公司将充分发挥自身科研优势，不断开拓创新，以优质的产品和完善的服务为环卫环保事业的发展做出更大的贡献。

3.2参观麓谷工业园成品展示区

中联重科麓谷工业园，建有建筑面积达8.5万平米的超大型钢结构厂房，主要生产混凝土机械、路面机械、汽车起重机底盘等系列产品。

4中联企业兼并模式

2000年，当中联重科成功上市，中联重科最大的工作是重组并购，力图在短时期内聚合能量，壮大企业的规模。短短几年时间里，中联重科相继完成了收购英国保路捷公司、承债式并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团和收购中标实业的主要经营性资产，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，都取得了见效快、改制过渡平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益，并由此制造了闻名遐迩的“中联模式”，从而引起了社会的普遍关注，带来一些全新的思考和启示。国家科技部、湖南省、长沙市政府相关部门负责人评价中联重科改制时说，“湖机、浦沅的平稳改制与实施重组并购，为大型国企改革树立了一个样板，是政府指导国企改革的成功案例之一，其具体做法和运作方式将为政府指导国企改革改制提供较好的借鉴。”

在传统套路里，重组并购大致走着这样一条道路——向被收购企业派驻工作组，对原有管理层大换血，用一种文化代替另一种文化。由此产生的“并购后遗症”也十分明显：新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化对抗。

4.1收购基于“主业向心力”

“一个成长型企业为„聚能‟进行的收购，应该是基于„主业向心力‟的收购，”中联的思路相当清晰，必须保证公司的收购边界极限仍然使公司保持“主业向心力”，如果超过，收购就会失败。“我们关注三个问题——工程机械行业够不够做?值不值得做?难不难做?”答案是肯定的。接下来的问题就变得简单了——“重组并购的对象必须是工程机械产业的补充、延伸，或有利于主业的发展。”詹纯新说。回望中联走过的收购之路，正凸显着这样的思路：收购湖南机床厂、重组并购浦沅集团，均与工程机械产业紧密相关，成为集团主业不可或缺的组成部分。事实证明，因“主业向心力”而形成的“巨大能量”不容小觑。

湖南机床厂是中国机床工具行业的重点国企，受国企通病制约，企业停滞不前。2002年12月，中联重科承债式收购湖机。通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，迅速扭转连年亏损的局面。2003年，湖机实现销售收入、产值同比增长均超过200%。

2003年8月，世界工程机械领域最大的一次并购发生，长沙建设机械研究院、中联重科、浦沅集团、浦沅工程机械有限公司四方签订《重组并购协议》。改制后的新浦沅集团顺利组建。今年1-4月，重组并购后的浦沅有限公司和浦沅集团公司销售收入突破7亿元。市场占有率、净利润均大幅增长。

2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元。

4.2诚信企业文化催生“多赢”

管理学原理认为，人具有复杂的思想，对被改变或被强迫性地改变会产生巨大的抗拒力。但一旦从理念上、情感上产生认同，人们就会自愿地投入，创造性地完成工作。

在中联集团的扩张中，“至诚无息，博厚悠远”为核心理念的诚信文化得到了淋漓尽致的体现。

诚信使人员得到有效整合。在具体运作中，中联没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，詹纯新提出“三不变、五统一”———公司名称、产品品牌不变、领导班子基本不变，规划、投资、用人、文化、制度基本统一。詹纯新告诉记者，重组并购完成后，湖南机床厂、浦沅集团公司、浦沅有限公司的高管人员与原班子几乎没有改变。正是这个“临危受命”的原有班子，强有力地保证了生产经营等各项工作，使改制、全员下岗竞聘等一系列改革步骤得以平稳运行，顺利完成。两大并购，涉及职工人数6000余名，但没有发生一起因改制而上访的事件。“不变”的管理团队成了企业实现“变”的强力保证。“个人发展的前景与企业集团事业前景的融合”，直接催生了“政府、本企业、被并购企业及其员工均满意的多赢局面”。

4.3“核”裂变打造国际化产业集群

与国际工程机械名牌企业相比较，中联集团是一个产品类别丰富的综合型企业。为适应工程机械行业专业化经营的国际潮流，中联集团正在实施“核”裂变战略，打造国际化工程机械产业集群。

这一思路是以中联集团为核心，以资产和品牌为纽带，实现自有品牌与国际品牌的对接和产业链的延伸，在中联集团内构建一个国际工程机械精品的集合。通过持续的链式“核”裂变，在中联集团周边将出现一个国际化的工程机械产业集群。目前，中联集团的产业领域涉及工程机械制造、机床工具、卫星导航电子产业、新兴租赁产业、房地产开发等行业，生产具有完全自主知识产权的十大系列、一百多个品种的主导产品。中联集团正在逐步形成以工程机械为核心的“五大园区、七大生产基地”的产业群布局。

5认知实习的体会

首先，我想向所有为我们的认知实习提供帮助和指导的老师们致谢,感谢你

们为我们的实习所作的努力和帮助。

通过实习，我学到了很多书本上学不到的知识,也对企业的运营流程有了一定的了解，这次认识实习是我大学生活中不可或缺的重要经历，首先在参观中我的知识得到了巩固,思考问题的能力也受到了锻炼；其次，实习开阔了我的视野，使我对公司在现实中的运作和生产流程有所了解，不再像以前那样只会纸上谈兵了；此外，我还了解了不少资料的搜集整理方法，可以和同学在一起相互交流，相互促进。

在实习过程中还有些其它方面也让我学到了很多东西。我了解了企业运营工作的一些具体操作细节，知道了每件产品的研发制造都是一项具有创造性的活动，要出一流成果，就必须要有专业的人才和认真严肃的工作态度，知道了一丝不苟的真正内涵。

认识实习期间，我也深深的感觉到自己知识的肤浅和在实际工作中知识的匮乏，一旦接触到现实生活中企业的生产运作，才发现自己知道的是多么少，因此在以后的学习中我会更加努力，让自己掌握好更多的专业及其相关知识，也会用更认真的态度面对每一件事情。

第三篇：中联重科认识实习报告

中南林业科技大

学

生产认知实习报告

中联重科股份有限公司

专业班级：10级农林经济管理 一班

姓名：艾喜军

学号：2010340

4指导教师：文建林

日期：2012—8—

31认识实习报告

一、实习内容

二、实习目的三、实习时间

2010年3月10日 星期三

四、实习地点

中联重科有限公司

五、实习过程

2、实地考察

(1)、公司概况

(2)、员工管理制度

六、实习小结及认识

这次的认识实习活动对我来说很有意义。在这个过程中，我了解了简单的看板管理方法，也见识了企业的直线型流水生产线。同时，这次实践也激起了我对于企业管理学习的热情。

纸上来得终觉浅，欲得此事要躬行。在实践中，我非常钦佩一流企业科学严谨的生产流程以及管理模式，而且被他们分工明确、默契配合的团队精神所打动。此外，我发现自己其实还有许多的理论知识需要去学习，理论是实践的基础，只有学好理论知识的前提下，才有实践的空间。我发现从理论到实际之间还有很大差距，还需要更细心努力。把理论与实际结合，为以后就业做好充分准备。2

第四篇：参观中联重科有感

参观中联重科有感

学号：11415010147

姓名：曾意君

班级：11级思政1班

长沙中联重科，创建于1992年，是一家高科技上市公司，是中国工程机械装备制造龙头企业，主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。中联重科，凭创新、诚信、爱心、责任心，赢得了客户的信任、社会的称赞、人民的喜爱与政府的关怀。我曾记得中联重科创始人詹纯新先生有一句话：企业超越单纯的利润而存在，那才是一种至高的境界！企业价值源于社会。

怀着对中联重科这个重磅级大企业的向往和好奇，我们在王博和易哥的带领下乘一个多小时的公交车集体游中联重科的大本营。我们都显得异常兴奋，一路上叽叽喳喳的说个不停。

通过这次短暂的参观活动让我对于企业人才战略有了更深的理解，中联重科成立伊始，就注重优秀人才的引进，广泛吸纳了大量的科研、管理、营销等方面的优秀人才。并且重视建立领先行业和地区的科学、规范的薪酬体系，推动员工不断提升能力、创造业绩，有效激发了员工的积极性和创造性。与此同时，公司还注重加强对人力资源的开发和管理，建立了较为完善的培训体系和培养机制，拓宽了各类员工的职业发展通道，为公司的可持续发展和国际化战略的实施提供了人力资源保障。

二十一世纪是一个被知识经济和网络经济所“包围”的时代，尤其伴随世界经济一体化进程的日趋加快，市场竞争对企业提出的整体素质要求越来越高，人才会得到越来越大的重视。所以说到底，企业的竞争关键在于人才的竞争，“得人才者得天下”。不论是企业产品结构的优化，创新能力的突破，还是科技水平的提高都离不开以人才资源为基础。正是由于中联重科认识到了人才对于企业创新发展、可持续发展的重要性，从而促进了企业高速的先前发展，即使面对肆虐全球的金融风暴，也保证了员工的薪酬福利待遇不受大的影响，人才流失现象、大面积辞去员工现象没有发生，发展成为销售收入连年增长、名列全球工程机械50强的国际化企业。

最后不得不说，通过大学丰富自己的各方面知识和能力，进入这样的大型企业工作也是我们所向往的，在这里有我们充分发挥自己能力的舞台。

同时不得不提的还有中联重科的企业文化，我想一个企业最重要的是他的所有文化，因为精神才是最重要的支撑。

中联重科企业文化核心理念是“至诚无息，博厚悠远”，“诚”是中联重科的事业原点和价值坐标。在核心理念统领下，形成了“一元、二维、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”的文化体系。

在国际化进程中，中联重科对“至诚无息，博厚悠远”的文化内涵进行着不断的创新和丰富。在海外资源整合过程中，中联重科以“包容、共享、责任”的理念，赢得了国际社会的认同和欢迎，意大利总统纳波利塔诺亲自为董事长詹纯新先生颁发“莱昂纳多国际奖”，刷新了中国企业走出去的国际形象。

在未来的企业文化发展中中联重科应该是大多数的新兴企业学习的对象。同时我们也应该努力的提高自己的素质以适应不断变化发展的社会。创新与实干是成功的必要条件。这是我看到的中联重科的精神实质。

第五篇：中联重科实习材料

中联重科

一、公司概述

中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。公司于2000年在深交所上市、2010在香港联交所上市。目前，公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。2011年，公司下属各经营单元实现销售收入近850亿元，利税过120亿元，在全球工程机械行业排名第7位。中联重科成立20年来，年均复合增长率超过65%，为全球增长最为迅速的工程机械企业。公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列，近800多个品种的主导产品，为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。

二、产业布局

中联重科的生产制造基地分布于全球各地，在国内形成了中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、麓谷环保产业园、常德灌溪工业园、常德德山工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、岳阳湘阴工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、江阴华东工业园等十二大园区，在海外拥有意大利CIFA工业园。公司在全球40多个国家建有分子公司，以及营销、科研机构，为全球6大洲80多个国家的客户创造价值，拥有覆盖全球的完备销售网络和强大服务体系。

中联重科是中国工程机械首家A+H股上市公司。未来，公司将以资本为纽带，强化海外资源整合和市场投入，在欧洲、南亚、西亚建立更为完善的备件中心，在欧洲、西亚、南亚、东南亚及北美洲建立更为先进的制造中心，在欧洲、南美洲、南亚、东亚建设更加贴近客户的研发中心。

三、体制创新

作为科研院所企业，中联重科不断推进改革，形成了科研支持产业、产业反哺科研的良性体制机制，成为国有科研院所改制的典范；作为建立了现代企业制度的上市公司，中联重科通过重组并购，参与到传统国企的改革、改组、改造之中，在老企业植入新机制、新技术，取得了经济和社会的双重效益，成为国企改革的标杆。

中联重科开创了中国工程机械行业整合海外资源的先河；利用资本杠杆，在全球范围内整合优质资产，实现快速扩张，并构建全球化制造、销售、服务网络。截止目前，中联重科9次国内外并购，均取得卓越成效。其中，2008年并购世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司，使公司成为中国工程机械国际化的先行者和领导者，并购整合也作为经典案例进入哈佛大学课堂。

四、技术创新

中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院，拥有50余年的技术积淀，是中国工程机械技术发源地。传承国家级科研院所的技术底蕴和行业使命，中联重科坚持“高端导入、重点突破、全面赶超”科技创新战略，通过高端技术创新体系不断攻克工程机械行业世界性科研难题，推出许多世界级产品，持续推动行业技术进步，被科技部、工信部、财政部等国家部委认定为全国首批“国家创新型企业”、“国家技术创新示范企业”，获得我国混凝土机械行业第一个国家科技进步奖。

公司在拥有国家认定企业技术中心、国家级博士后工作站的基础上，建有行业唯一的建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中

心、国家级城市公共装备技术研究院，现有研发人员近7000人，在长沙、上海、北京、西安、成都、沈阳、意大利、英国等地建有研发分支机构。

公司是多项工程机械行业国家标准的制定者，参与制定了逾300项工程机械国家和行业标准，公司代表国家在国际标准化组织ISO中履行流动式起重机、塔式起重机的国际表决和国内归口职责，是混凝土机械等2个国家标准化分技术委员会秘书处单位，建筑施工机械等三个技术委员会主任委员单位。累计国内申请专利2400多项，国际申请专利200多项。承担了国家“工程机械电气系统电磁兼容关键技术研究”，“ 起重车安全监控及预警应用系统研制”、“大型移动式起重机研究与产业化开发”等973、863、科技支撑国家重点科技计划30余项。公司研发投入占年营业收入5%以上，年均产生约300项新技术、新产品，对公司营业收入的年贡献率超过50%。仅在2011年，中联重科就推出了全球最长碳纤维臂架泵车、全球最大履带式起重机、全球最大塔式起重机及全球最大吨位单钢轮振动压路机等世界领先产品。

五、文化创新

中联重科企业文化核心理念是“至诚无息，博厚悠远”，“诚”是中联重科的事业原点和价值坐标。在核心理念统领下，形成了“一元、二维、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”的文化体系。

在国际化进程中，中联重科对“至诚无息，博厚悠远”的文化内涵进行着不断的创新和丰富。在海外资源整合过程中，中联重科以“包容、共享、责任”的理念和放低自己、成就他人的胸怀，赢得了国际社会的认同和欢迎，意大利总统纳波利塔诺亲自为公司颁发“莱昂纳多国际奖”，刷新了中国企业走出去的国际形象。

六、公司荣誉

中联重科上市以来，在上海、深圳上市公司综合绩效排名前列，2012年，中联重科凭借优异的公司治理，第五次捧得“金圆桌”最佳董事会奖，成为中国工程机械行业上市公司唯一上榜企业及沪深股市获该奖项次数最多的上市公司；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”；连续多年被评为中国“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中国最具国际竞争力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。2011年中联重科荣膺“中国2011最佳雇主”称号和“2011最具社会责任雇主”称号。

对于中联重科的发展成就，党和国家领导人给予了高度评价。胡锦涛主席曾二次聆听中联重科汇报工作；吴邦国、温家宝、贾庆林、李长春、习近平、李克强、贺国强等同志曾亲临公司视察，在肯定成绩的同时，也对公司发展提出了殷切期望。中联重科将持续推进“变革”和“国际化”，在不断变化的行业格局中实现稳健高速发展，打造一个全球化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军！

企业文化

核心理念：中联企业文化核心理念“至诚无息，博厚悠远”

中联企业文化的基本理念： 在核心理念统领下，形成了中联“一元，二维，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的价值观体系，这是中联重科的价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。在此基础上进一步发展出的“信任管理、分层管理”理念强调自律和敬业精神，在倡导以中国传统文化所推崇的标

准做人的同时，要求以西方管理理念所提倡的规则做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，实现中国人做世界级企业的目标，“信任管理”与“敬业精神”是对中联价值观进一步深入地挖掘和发展。

中联重科的价值标准：一元“一元”是“至诚无息，博厚悠远”中的“至诚”。“诚”作为一种价值观，有着深刻的人生内涵。“诚”包括“真、实、信”三种境界。于中联而言，“至诚”就是“对诚信的执着”对追求理想与成就事业的执着”。二维“二维”是“德”与“才”。如果我们没有崇高的品德，就不可能树立“诚”的信念； 如果我们没有卓越的才能，也就不可能实现“诚”的目标。

中联重科的道德标准：三公“三公”即指在企业生产、经营、管理的各个层面，要做到公平、公正、公开。“公平”是对权利和利益的合理分配。基本原则是“人人享有的基本权利应该完全平等；人人享有的非基本权利应该比例平等。” “公正”是基于公平原则下的一种正确态度与合理行为。公平往往通过公正这一有效手段得以实现，没有了公正作为依托，公平就永远只可能是一种美好的愿望或理想。“公开”是公众的知情权。有关职能部门，在行使权力或履行职责的过程中，必须通过一定程序并依据公司有关规章制度，将必要事项向广大员工或特定的当事人予以说明，使其对事件的成因、过程与结果，都能够及时、准确且客观地了解并掌握。

四德 四德”即指“礼、义、廉、耻”。“礼”指规规矩矩的态度，方方正正的秩序。要求找准自己的定位，不缺位，不越位，在其位，谋其事，负其责，尽其能；以谦卑之心，坦诚待人，不巧诈，不虚伪，不自欺，不欺人，有礼有节。“义”指坦坦荡荡的胸怀，正正当当的行为。要求心怀感恩，忠于企业；识大体，顾大局，尽其本位。“廉”指纯纯洁洁的品格，清清白白的举止。要求存廉心、施廉行、从廉政、树廉风、扬廉德、留廉名。“耻”指时时刻刻的反思，切切实实的觉悟。要求以八荣八耻为荣辱观，勤于反思，知耻后勇。

五心 “五心”要求常怀感恩之心、常怀谦卑之心、常怀利他之心、常怀无私之心、常怀精进之心。这是成为一名中联员工必须持续修炼的五种心态。首先是心怀感恩，对社会、对企业心存感恩，对同事感恩，对员工心怀感恩。只有心怀感恩时，为人处事才会懂得谦卑。惟有谦卑，心态才能平和，才会有利他、无私之心。中联重科的能力标准：六勤“六勤”是指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”这是中联员工新能力的核心。“六勤”是企业对员工“才”与“能”的原则要求与全面概括；是显著提高企业执行力、创新力与竞争力的根本保障。个人的新能力形成合力，就能最终汇聚成企业的新能力。“勤学”，就是要求 “学以致用，知行结合”； “勤思”，就是要求 “勤思多想，智慧谋事”；“勤快”，就是要求 “既讲速度，更讲效率”； “勤奋”，就是要求 “敬业执着，发奋图强”； “勤俭”，就是要求 “艰苦朴素，厉行节约”；“勤勉”，就是要求 “勤自勉、勤互勉、勤嘉勉”。七能“七能”包括社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力。社会的公信力是企业取信于社会的一种重要能力。中联重科有着严谨的人格操守与鲜明的价值取向，要做“有责任、负责任、尽责任”的企业。文化的包容力是确保企业内外和谐，文化的包容力使中联有了更多个性和人本特征，使企业与个人在文化这个层面达到完美的契合。组织的凝聚力“凝聚力”就是一种合力，一种向心力。组织的凝聚力使中联人和谐共处，互相依存，尊重个性，利益共享，责任共担。全局的控制

力“控制力”就是一种收发自如、张驰有度、进退有序、取舍得当的均衡力。体现在内部管理上，就是要增强企业全局的驾驭能力。团队的推动力是一种主动、积极、强烈、进取的工作动力。中联要求每一个员工都能够以“六勤”为标准，以主动的态度，积极地开展各项工作，不缺位，不越位，会补位，推动企业快速发展。自主的创新力是在技术开发上的原创能力、集成能力和二次创新力，就是要提升企业和行业的研发水平，体现大企业应有的风范、责任和使命。品牌的领导力是行业领袖独具的一种能力。只有以企业的核心价值观为基础，不断自我提升，才能成就一个领袖品牌，一个百年品牌，从而让品牌的领导力成为企业竞争力、号召力、公信力的一面旗帜。

中联重科的企业品格：八品即：“忠诚、仁义、谦卑、坚毅、豁达、自律、勤勉、精进”。这是来自企业人品格的集体淬炼和提升。中联希望用以社会主义核心价值观和传统文化为底蕴和脊梁的现代精神，成就企业内圣外王的完善品格。

信任管理与敬业精神：随着企业文化体系的完善和价值观学习、“入模”教育在公司内部深入、持续地开展，针对公司高速扩张和发展的趋势，在“一元”到“八品”的文化体系基础上，詹纯新董事长进一步提出信任管理、分层管理，强调自律和敬业精神，并将其视同企业变革创新的主要表现。在倡导以中国传统文化所倡导的标准做人的同时，要求以西方管理理念所倡导的规则做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，实现中国人做世界级企业的目标。“信任管理”与“敬业精神”中联价值观的深化和升华。

信任管理是以自律为前提，以信任为基础，以规则为标尺的人性化管理。自律，要求以正确的价值观和企业文化为指导进行自我约束，自我修为，使个人行为不逾越企业规则；规则，是企业方方面面的规章制度，要求违者必罚、违者认罚、即时处理、人人平等，切实起到警示性、即时性和公平性的作用，强化约束力；信任，不是放任，也并非只是狭义的“人际信任”与“道德信任”，而是“规则信任”。既是指对员工的个体信任，更是指企业对下级机构的团体信任。要求在既定的规则下，信任员工、信任下属、信任下一级，以包容个性，发挥主观能动性，创造性地完成工作目标。在信任管理中，自律是前提，规则是底线和保障。因此，强调信任管理，就是要以规则为度，以效率为目标，在自律、规则和充分发挥个性之间找到平衡点，以形成组织和个体、公司与经营单元的相得益彰。敬业精神是职业人做好本职工作所应具备的最基本的素质。

对于一个企业来讲，人才是重要的，但是更重要的是真正敬业到位的人才。很多经营管理上的瑕疵和瓶颈，不是缘于流程与控制，也不是缘于分工与定位，而是缘于员工的不敬业、不精进的态度。员工的敬业精神源自内心的原动力。这种动力源，我们将之定位于文化和制度，唯有认同企业文化和制度，敬业才能内化为心灵契约，才能在工作中找到大欢乐。

对全体员工的教育要以敬业为主题，从文化和制度两方面着手，奖勤罚懒，奖优罚劣，坚守中联敬业之传统。

用心、负责、创新的工作精神

“用心”用精进之心做事，是成功的重要因素。

“创新” 第一，要用现代意识去拓展我们的视野；

第二，要用变革的意识去改变不好的习惯；

第三，要用创新的意识，理论联系实际，摸索出适合自己的分（子）公司发展的管理模式，培养新习惯，形成新气象。

“负责”第一，自己的事，要尽职尽责；

第二，对企业的事，大家都要负起责任来。

中联精神至诚执着之心； 仁义博爱之情； 自强不息之志。心存大爱,身体力行。

中联重科“5.12”抗震救灾和消防中的突出表现,不但得到了湖南省委省政府领导的高度赞扬，同时也赢得了社会公众、新闻媒体的广泛赞誉，以自己的实际行动努力践行了一个行业领军企业强烈的社会责任感和“至诚无息、博厚悠远”的企业文化。

而抗震救灾中所体现出的中联精神，以“至诚执着之心、仁义博爱之情、自强不息之志”为核心，它所形成的凝聚力、战斗力和创造力将永久地激励每一个中联人，以本职工作为基点，永续传承和弘扬中联精神，去完成更为艰巨的任务和更为崇高的使命。

在这样一场巨大的灾难面前，中联人用自己的实际行动，让爱、责任、精神薪火相传，中联的企业文化又一次淬练、涅槃和升华。

实习小结及认识

这次的认识实习活动对我来说很有意义。在这个过程中，我了解了简单的看板管理方法，也见识了企业的直线型流水生产线。同时，这次实践也激起了我对于企业管理学习的热情。

纸上来得终觉浅，欲得此事要躬行。在实践中，我非常钦佩一流企业科学严谨的生产流程以及管理模式，而且被他们分工明确、默契配合的团队精神所打动。此外，我发现自己其实还有许多的理论知识需要去学习，理论是实践的基础，只有学好理论知识的前提下，才有实践的空间。我发现从理论到实际之间还有很大差距，还需要更细心努力。把理论与实际结合，为以后就业做好充分准备。