XX线2011年主管级下半年绩效考核分析报告

第一篇：XX线2011年主管级下半年绩效考核分析报告

XX线2010年主管级下半年绩效考核分析报告

一、家具事业线下半年考核分情况

XX事业线下半年参加绩效考核的主管级人员18人，未及格人员1人，超83分1人，各占5.55%，81-82分9人，占50%，82-83分7人，占38.89%。

二、2010年下半年家具线绩效管理中的闪光点

1、绩效考核卡定性类考核项目相比上半年更加细化，定性项目的考核比上半年更具客观性。

2、考核数据提供比较准确：考核数据渠道下半年与上半年相比更为完善，报表体系比较完整。各类考核数据的原始数据收集比较到位，在收集各类考核数据的同时，相关数据的原始数据记录也有发给各相关人员进行核实，下半年绩效考核数据方面的异常比较少。

3、考核指标的定义比上半年更清晰和明确，避免了由于指标定义不清晰带来的歧义，如对于关键设备的定义、关键物料的清单等。

4、相关部门配合比较到位：家具事业线各部门对绩效考核都比较重视，各部门在考核卡编制到考核数据的提供及考核异常问题的处理都非常配合。

5、通过绩效考核卡，关注过程控制，推动家具线各部门不断改进，使得整个管理水平相比上半年有了较大的提升。

6、整个面评组织情况比上半年有所改进，面评的时间根据所在岗位的不同进行了灵活处理。

三、2010年下半年XX线绩效管理中的不足之处：

1、在编制考核卡时，基准值的设置未考虑到后期由于组织结构的变化带来整个报表体系原始数据采集的变化，给原始数据的采集带来了一定的难度。在2011年，xx线仍然是高速发展的一年，因此在编制2011年的考核卡时需注意2011年组织架构的变化带来的各种基准值重新设置的问题。

2、2010年下半年的考核卡和考核指标的定义，相比上半年和09年定义更加清晰，但在对被考核人进行指标设置的时候考虑到数据的可对比性，仍然保持了与上半年和09年同样定义来采集数据。但被考核人对于这项存在异议，如质量部经理认为对于计划原因造成的生产遗留他没有办法管控，不应纳入他的考核。而在以往质量部经理的生产遗留是考核的所有原因的遗留问题发生率。

四、2011年绩效管理重点1、2011年XX线的绩效考核重点是服务、质量、成本。

①对于服务方面，外部服务仍侧重考核各项外部满意度，内部服务考虑将原来的半年度的内部服务满意度调整为月或双月的满意度，与例会相结合，对各部门不满意的方面的改进情况跟踪和评价。

②质量仍考核产品综合一次合格率结合各项遗留问题发生率和产品质量满意度来考核，车间主任考核各项

③成本方面，各车间侧重于对总成本的控制，如原材料耗用占产值比，人工投入产出比等。车间返工成本虽然成本组能提供相应的数据，但目前的返工单只有登记材料的损耗，没有直接

人工的损耗，而且原始数据的提供是各车间，第三方对于这个项目的原始数据无法监控，容易导致数据失真，返工成本不好纳入车间主任一级的考核，车间主任可考虑将这个项目纳入各班组的考核。

主材料利用率，数据采集存在难度，2011年暂不纳入考核；

能耗占产值比，目前的大致水平在1.25%左右，占产值比的比重较低，改进的效果估计很难通过这个指标反映出来。

2、2011年整个绩效管理的需关注XX线各部门横向激励机制的实施，跟进与核实各项横向激励的数据采集和核实工作。

XXX

2011年1月

第二篇：绩效考核分析报告

印台分局干部绩效考核分析报告

为了促进干部评先评优工作的科学化、规范化和制度化，更加清楚地了解各工商所人员的工作成果、能力和工作态度，逐步建立起“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”的用人机制，营造求真务实、开拓创新的良好环境，分局从11月7日开始，分批对各工商所负责人和一般干部进行了考核。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、考核对象

工商所负责人（17人）；基层干部（52人）

二、考核形式

1、考核指标

（1）各工商所负责人：各工商所负责人的考核指标的选取主要从其组织领导、管理队伍、综合协调、履职能力、群众评价、网络应用等9个有代表性的方面。

（2）基层干部：基层干部的考核指标的选取主要从其德、能、勤、绩、廉等5个有代表性的方面。

2、考核的具体执行

考核对象主要是被考核人直接上级、本所其他同事，以不记名的方式进行。

分局在发放考核表的同时，告知评估人考核目的和填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

三、考核结果

1、各工商所负责人综合评定结果汇总：

（1）成绩分布

考核成绩（99分以上）5人，占考核人数的29.41%（；95-99分）11人，占考核人数的29.41%，（90-95分）1人，占考核人数的5.88%

（2）成绩分布

成绩在95-99分值区间所占比例最高，达64.71%，其他依次是99分以上分值区间29.41%和90-95的分值区间

5.88%。

2、基层干部综合评定结果汇总：

（1）成绩分布

考核成绩（99分以上）34人，占考核人数的65.39%；（95-99分）10人，占考核人数的19.23%；（90-95分）8人,占考核人数的15.38%。其中100分有31人。

3、各工商所成绩分布及结构分析

从整个考核结果来看，各工商所在评分中除了金锁工商所、城关工商所之外，其他工商所评分比例不合理（100分占到100%或所内所有人员得分情况一致），广阳所除正副所长外，一般同志均为满分。

4、本次考核过程中存在的问题分析

（1）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，导致考核成绩明显偏高，部分工商所甚至以全部满分的成绩呈现，故没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，给各工商所部分有能力，实际绩效好的干部是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。

（2）评分过于主观性和无差异化，无法评出各工商所干部的优劣和个人特征，一些评分者担心自己的评分会使别人对自己产生影响，有意把考核分数评高甚至全部一致而忽略真实绩效。另外一些工商所评分者没有对这次考核引起足够的重视，草草打分应付了事。所以出现上班的和不上班的分数一样，甚至低于长期不到岗的人员，造成本次考核无法为公务员年终考核提供准确的依据。

（3）各工商所基层干部的评分没有统一的标准，由于各工商所基层干部对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各工商所的平均分极不平衡。如：部分工商所评分较宽松，所有基层干部均为100分满分；部分工商所较严格，起打分低。比较典型的如金锁工商所。

（4）部分工商所负责人对考核工作理解不够和重视不够。部分工商所存在代打分现象（字迹相同），有部分工商所都是草草交表。

5、小结

此次考核，就考核结果来说，还是有效的，能够反映部分工商所负责人和基层干部的工作业绩、能力和工作态度。在以后的绩效考核中，一是要继续完善考核制度，使之更加科学合理，尽可能地避免评分偏差和保证各工商所内和各工商所间的评分趋于平衡，；二是每名干部职工思想要高度重视，切忌打人情分或随意给分，保障绩效考核的公正、公平性。

第三篇：绩效考核分析报告

某公司的绩效考核分析报告

为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2007年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一 考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二评估目的对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三 评估原则：

⒈公开的原则：考核过程公开化、制度化；

⒉客观原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜测；⒊反馈原则：在考核结束后，考核考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正；⒋限制性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代表整体业绩。

四 考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部（14人）； 基层员工（14人）

2、考核对象：

中层管理干部（35人）；基层员工（24人）

五 考核时间

中层管理干部：2007年12月14日14：00---12月17日12：00；

基层员工：2007年12月17日17：30---12月19日12：30；

六 评估程序和方法：

1、（一）优化绩效考核体系

通过本绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

（二）加强绩效考核培训

通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。

（三）加强沟通

人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。

（四）强力推行

绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。

（五）与薪酬挂钩

绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

七评估标准：

A 出色：工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到客户的高度评价。

B 优良：工作绩效经常超越本职位常规标准要求，通常有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。

C可接受：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。

D需改进：工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

E 不良：工作绩效显著低于本职位常规标准要求，通常有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有客户的投诉发生。

八评估内容与指标；

1、在每月的考核中继续加强与各部门的沟通与交流工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止。

2、加强每周检查工作的力度，协调好需各部门能力合作的各项工作，真正成为各职能部门之间的纽带。

3、进一步加强绩效考核的宣传工作，让部门负责人充分认识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到所有员工，让绩效考核真正起到加强管理、创造效益的作用。

总之，绩效考核工作开展以来，我们有成果，也有困境，还需要更进一步的探索，我们相信有效的绩效考核不仅能评价每位员工对企业的贡献或不足，更能改善企业组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，激励员工士气，如期实现企业经营目标。

九 评估结果和应用：

1、考核方案本身

（1）在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对这个问题有所避免，但是做得还不够细

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

（2）绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者（受评人）的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

附件1：中层考核表附件2：基层考核表附件3：考核评估样表附件4：服务部员工考核表附件5：仓库员工考核表

十 总结和体会。

坚持正确导向，制定科学标准，注重质量和效率、效果的高度统一，是整个检察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向，是衡量工作水平的标尺，更是检察事业发展的推动力，所以，对待绩效考评必须有科学的态度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序。

第四篇：绩效考核主管岗位职责

1.建立、维持公正有效的绩效考核体系，并负责考核的实施、管理。

2.根据酒店业务需要，配合领导具体组织实施各类员工绩效考核工作。

3.报据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩。

4.建立酒店职位管理系统，协助和指导各部门进行绩效考核工作。

5.建立酒店干部考核评估体系及职务晋升体系。

6.栺导部门负责人开展考核工作，向雇员解释各种相关制度。

7.协助修订政策指南和雇员手册，提供政策支持，协助政策解释。

8.对当前的绩效考核制度进行评估，推荐改进措施。

9.协助人事经理完成其他相关人事工作。

第五篇：线损分析报告

经济技术指标分析报告

一、指标完成情况

1、供电量：计划完成XXkwh,实际完成XXkwh,同期为XXkw,比计划增加XXkwh，比同期减少XXkwh。

2、综合售电量:计划完成XXkwh,实际完成XXkwh,同期为XXkwh,比计划增加XXkwh，比同期增加XXkwh。

3、综合线损率：计划完成XX%，实际完成XX%，同期为XX%，各线路线损完成情况如下：

4、电费回收率XX%。

5、售电单价:计划完成XX元/kwh,实际完成XX元/kwh，同期为XX元/kwh。

二、综合指标分析

XX月份随着连续的天气降温，我所供、售电量有所下降，但整体来说线损均按计划完成。现对XX月线损进行深刻的自查自纠，究其原因为以下方面：

1、受线路结构因素影响观桥所安居线路供电半径为XXKM，线路长、负荷重、电压损失十分严重，长期形成了线损居高不下。

2、通过所党政工组织的营业检查，严处并纠正了抄表不到位、漏抄、估抄现象。将一些故障缺陷及时反馈并予以解决，将以前的漏查电量及时抄核。

三、下一步工作的打算 为了加强营业管理工作，更好地完成各项生产目标任务。在节能降损工作中，观桥供电所将从以下几个方面持续性的加强管理：

1．进一步加强营业抄、核、收管理是全所的工作之重。由所党政工分别带队采取多种形式的检查，如：通过一体化采集系统观察台区线损异常、大宗用户、卡表用户用电情况等，通过用户反馈的意见进行重点普查。同时，定期开展线损指标分析例会，及时加强对线损高线路的分析和实地巡视检察，将营业普查工作列入常态化管理。

2．做好基础资料的收集、完善与更新工作，及时掌握大宗用户、电站、主变、线路的运行情况。加强公变的负荷监控，特别是场镇公变、负荷较重台区，落实专人负责。做到有计划、有执行、有记录、有检查。确保设备安全、高效运行。

3．加强用电普查，查窃、补漏、纠违章等工作的开展。采取突击检查、定期检查和夜间检查等方式，重点检查偷漏电、违章用电、互感器倍率、电度表位数及接线是否正确。抓好对长期无人用电用户的管理，组织用监、表计人员进行现场核实，并做好整改停电处理。

4．加强辖区供电设施的日常维护管理工作。清查辖区内线路老化情况严重的台区，对有隐患的变台进行及时整改，力求从技术上支撑降损工作。

5．全面做好网改升级工作，配合用电稽查力度，重点对 场镇换磁卡表用户电价有无异常，仔细筛查核对表本查处无表、无户用电，打击各类窃电、违约用电行为。