宅急送模式研究_Jerry

第一篇：宅急送模式研究_Jerry

Summary：

关于共用订单系统

优势为规模效应增加，资源利用率高，专业性强，必胜客拥有成熟经验和模式移植到KFC，各部门沟通更加有效，也更在后期容易做大做强。

关于自建和外包的优劣：

自建优势体现在内部资源可以共享，团队更加专业，人力管理更加有效灵活，后期成本可以降低，发展性好。劣势是初期投入和运营成本高。

外包优势体现在初期投入低，运营成本低，各人能更专注于自己的业务。劣势是人员不专业，管理不灵活，互相信息交流也不畅。

1.肯德基和必胜客共用一个订单渠道

 规模效应增加

o 必胜宅急送早在2001年就在上海建立了呼叫中心。2007年在北京的呼

叫中心开业，2009年西安呼叫中心开业

o 百胜呼叫中心京、沪两地座席已有500多人

o 百胜西安呼叫中心达300座席，员工规模近700多人，主要服务于肯德

基和必胜客在全国快速发展的宅急送业务

 专业

o 拥有成熟经验内部无需磨合o 各部门沟通更加有效

 复制性，扩展性强

o 标准化运营流程和客户订单处理系统可进一步复制及扩张

2.自建和外包的优势劣势

肯德基/必胜客——自建呼叫中心及团队，外送团队

 肯德基与同属百盛集团旗下的必胜客分享集团内部自建的呼叫中心系统，外卖

送餐员也是肯德基自己的员工

优势：

 呼叫中心内部资源共享

 呼叫中心拥有专业的订餐服务流程、订餐过程追踪与消费者反馈体系

 外送团队拥有一整套排班系统，可根据餐厅、呼叫中心的高低峰时段编排班

表，提高效率

 呼叫中心和送餐团队专业化程度高

劣势：

 自建呼叫中心及配送团队的初期投入成本大

麦当劳——外包呼叫中心，外送团队

 将呼叫中心外包给电讯盈科，将外卖送餐员服务外包给硕亚、安宇两家公司来

管理

优势：

 初期成本投入小

 运营成本也小，呼叫中心，外送团队与雇佣自己员工相比，人力成本大大减少  更加专注于做好餐厅内的品质服务和清洁

劣势：

 呼叫中心、外送团队：人力资源管理存在隐患

 呼叫中心、外送团队，专业化程度低，互相信息、磨合不够

资料：

麦当劳：麦当劳在中国市场的“麦乐送”外卖业务，将呼叫中心外包给电讯盈科，将外卖送餐员服务外包给硕亚、安宇两家公司来管理

你所接触到的所有麦乐送送餐员都不是麦当劳自己的员工，他们的东家是硕亚和安予这两家公司。硕亚是一家小公司，甚至原先要求硕亚提供的麦乐送制服，因为硕亚不知制作标准，至今仍然由麦当劳提供。麦当劳以“帮助公司成长”为由，并不费劲地和硕亚签下了人力派遣接收合约。与自己雇用员工相比，麦当劳和这些小公司的合约为自己省下了一大笔人力成本。

可这也为麦当劳的人力资源配置留下了一些隐患。7月30日下午17时32分，硕亚员工刘建国（化名）仍然在疲惫地工作。他每天的工作时间是12小时?其间中午可以休息一小时。“雨天我们的工作量会更大，因为订餐人多。”

现在麦当劳所有人员致力于做好餐厅内的品质服务和清洁.KFC

肯德基与同属百盛集团旗下的必胜客分享集团内部自建的呼叫中心系统，外卖送餐员也是肯德基自己的员工

员工管理 来自安徽宣城的肯德基外送员王琦（化名）似乎更愿意和顾客多聊一会。肯德基宅急送承诺的外送时间为30-40分钟。王琦他们通过招聘进入肯德基，和肯德基其他一线员工一样需要先经过一些基础岗位培训。由于本身就是肯德基内部员工，他从装备到坐骑?捷安特电动车或者自行车?都由肯德基提供。在不忙的时候，因为受过基础训练，他还会去厨房帮忙装薯条。

呼叫中心

在这方面，采用连锁化经营的大中型餐饮企业，可以将标准化运营方面的经验复制到顾客在终端的外卖订单处理过程中来，例如肯德基与同属百盛集团旗下的必胜客分享集团内部自建的呼叫中心系统，外卖送餐员也是肯德基自己的员工。

肯德基和必胜宅急送同属百胜餐饮集团，而必胜宅急送早在2001年就在上海建立了呼叫中心。2007年在北京的呼叫中心开业，如今第三家呼叫中心也基本筹备就绪。对于肯德基来说，这只是一次内部资源共享。拥有自己的餐饮专业呼叫中心一直令肯德基自豪不已。“如果是在外面找一家中心，那必然存在磨合问题，而且他们一定还会兼顾做其他事情。而我们现在自己的呼叫中心京、沪两地座席已有500多人。我们是一家人，这样会更好沟通。”李传章对这一点非常确定。“虽然投入大，但是非常必要。”

[1]《餐饮业如何打造外卖模式》

[3] 小雨的研究

第二篇：宅急送获奖感言

宅急送山东分公司喜获山东省十佳快递企业殊荣

宅急送公司成立1994年，凭借17年的普件运输经验，不仅积累了丰富的运营管理经验，了解客户多样化需求，同时还可以根据客户不同需求，量身定制个性化物流解决方案。专业的项目管理团队，包括从市场到运营、客服、结算等各环节的专项人员，确保货物的安全准时到达。

宅急送在全国有3000多个经营网点，网络覆盖全国2000多个城市和地区；分别在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7个物流基地，40个运转中心，75000平米的配送中心,同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。依托成熟的快运平台，宅急送每年进出港货物逾亿件，真正做到了物畅其流，货通天下。

宅急送济南分公司始终坚持“珍重承诺，送物传情”的服务理念，坚持“安全、准确、亲切，视服务为生命”的经营训诫，坚持“以员工发展为根本，以客户价值为导向，以运营质量为核心”的经营宗旨，积极参与快递协会组织的各项活动，遵守行业规程，在快递协会的规范指导下，扎扎实实搞服务，认认真真谋发展：

一，主动承担社会责任，与客户共担风雨：近年来，宅急送内部进行多次重大调整，强行对“产品”结构进行转型，公司产生巨大动荡。其后，世界性金融危机波及各行各业，对宅急送而言更是雪上加霜，宅急送济南分公司与其他公司一样面临巨大困难和压力。面对严峻的经营形势，公司审时度势，提出了“跨雪山、过草地、共担风雨”的口号，发扬我们民族精神，主动承担社会责任，与客户携手共渡难关。面对燃油价格上涨等运输成本增加业内纷纷上调货运价格的情况，宅急送公开给承诺不涨价，对一些老客户和受危机影响严重的客户给予优惠和支持，真情感动了客户，赢得了客户的信赖。

二，积极参与行业活动，有力促进服务质量提升：宅急送济南分公司积极参与协会组织的各项活动，参加体育比赛，活跃文化生活；执行邮政管理局各项规定，支持全运会工作，保障全运会期间快件的及时传递，遵守安全规定，保证邮路安全，为地方大项工作做出自己应有的贡献；从去年开始，积极参与快递服务达标工作，按照省邮政管理局和快递协会的要求，成立了快递达标推进小组，组织全体干部员工学习快递服务标准，下到各地按“标准”要求检查和督促本公司网络改进工作，规范服务，取得了很好的效果，使公司运营质量和服务水平进步明显，绝对准点率从年初的80%提升到年底的90%。客户满意度有了明显提高，宅急送济南分公司应协会要求，5次做为企业代表参加了快递服务标准达标评审组的工作；宅急送山东整个网络全部高质量达标。

三，狠抓了干部员工教育培训，有效提升了综合素质和服务能力：09年第二季度后，分公司发展进入平稳阶段，公司管理层清醒地认识到，公司要发展，人是关键的因素，干部员工素质提高了，能力增强了，公司发展才有活力，才有后劲。因此公司积极开展 “创建学习型组织、争做知识型员工”活动。三次组织分公司部门经理、支公司总经理、营业所（厅）经理集中培训，外请培训专家进行理念、思想改造和拓展训练；开展每季读一本书的活动，定期组织交流、讨论、共享读书成果、取长补短，共同提高。同时组织员工开展“每周一课”培训，每周二早上，利用40分钟时间进行培训，主要学习业务知识、营销知识、商务礼仪等内容，在员工中倡导学习工作化，工作学习化的理念，不断营造内强素质、敢为人先的学习氛围，激励员工努力提高岗位技能，改善知识结构，掌握更多的新知识、新技能，不断增强岗位竞争力，在公司形成了重视学习、崇尚知识、追求进步的学习风气。公司更加重视全员职业道德教育和职业技能提高，坚持以“以市场为导向，以客户满意为中心”的服务理念，结合快递业务员职业技能鉴定的推进，指导和规范员工的服务言行，做到高起点、高标准、高质量，将公司的服务承诺认真落实到每一位员工的具体工作中去。通过对干部员工的教育培训，干部员工素质得以有效提升，干部思想观念有了很大转变，工作思路更加开阔，经营能力明显提高；员工综合素质得以提升，150多名员工通过了职业资格技能鉴定，服务水平有了很大提高，微笑服务、“拾金不昧”等行为得到了客户的高度赞扬

四，通过完善运营平台、提升运转速度，实现了业绩快速发展。公司为进一步提升操作质量，促进业绩发展，加强了对运营平台的改造完善和管理，采取了5项措施：一是提升现有平台的准点率：保证班车到达时间的绝对准点率在95％以上，县级网络操作的绝对准点率达到75％；二是合理设计市内快件平台：依据固化批次的原则，合理设计市内的快件班车流程，确保货物的及时进出和同城业务的发展；三是扩展一日到城市，要求所有县级市可以实现一日到门业务；四是在一日到门业务的基础上推进2D12城市的数量:依据“收入增长、适当投入”的原则逐步扩展2D12业务的范围；五是扩展全国性区域快速平台：按照航班路由和区域距离，逐步增加全国性的一日到门城市，打破行政区域搭平台，联合周边省份的大中城市，逐步开通区域性的快速平台。通过以上措施的推进和实施，货物的流转速度明显加快，总体运营质量有了较大提高，有力地促进了货量提升，使营业收入不断提高。

公司步入了良性发展轨道，上半年和下半年均被总公司评为先进分公司，成为宅急送省级分公司的标杆。

宅急送很荣幸被行业协会评为十佳快递企业，很欣慰让客户看到我们拿到这个奖，我们会真诚的去爱护，维护这一荣誉。“山东省十佳快递企业”这一奖项，对我们来讲是一个很大的鼓励，我们会继续努力做一个优秀的快递企业，为客户服务，为快递行业做出贡献。

第三篇：宅急送合作协议书

宅急送合作协议书

时间：2010-8-1 地点：代县四季春超市对面 合作人（股东）：郭少君、董水莲、董振军

为了更好的发展代县宅急送快递业务，增加各股东收入，经各股东商量特定如下协议：

一、股东投资、分红按：郭少君40%，董水莲30%，董振军30%进行。

二、由郭少君担任公司总经理负责公司日常事务、对货物的收发派送及宣传、客服等。由董水莲担任公司副总经理负责对代县各行政机关及企事业单位、部队、私人进行业务拓展及宣传等。由董振军分管公司电脑、财务等方面事务。

三、由于公司刚刚起步，公司收入、花费需账目明细，公司成员要本着开源节流的态度进行做事。收入包括：外网派送费，代县范围内通过代县宅急送公司发往外地的发货费等费用。支出包括：发往太原或者忻州的货运费，交宅急送公司的中转费，油费，电话费、饭费等。

四、现需配备一辆东风小康面包车，安装门面广告牌，进行电视广告、墙体广告、传单广告等广告宣传、名片制作等。具体投资事宜按各股东所占股份进行(面谈)。

五、未尽事宜另行协商。

六、本协议一式三份，各股东各执一份，严格遵守。

各股东签字：时间：

第四篇：宅急送总结

先建分公司再建总公司

宅急送1994年创立，可到2000年才有北京的宅急送公司总部。陈平说是“我们是先建分公司，分公司赚了钱后再建总公司”，发展初期主要考虑的是依靠子公司建立分公司迅速在全国布点，采用的是垂直化管理方式，大胆授权给分公司。分公司完全自负盈亏，只要它们能把从北京运来的货再送到当地的全家万户就好，这样，北京的陈平就等于在各地有了网络。到了2000年，宅急送的网络大局已经完成，各分公司已经长大，陈平就开始加强管理这些分公司，开始推行扁平化管理，逐步把管理权收归公司总部，子公司缩编为大区，不再对其进行独立核算、单独考核，并对人员进行了调整，把这些创业元老都调到北京来，安排适当的职位和相应的报酬，把人员稳定下来，使企业顺利度过了转型期，这样，不仅消了肿、瘦了身，而且消除了区域壁垒。

如果一开始不敢大胆授权，就没人愿意去做。但是到了一定的发展阶段，还没有适当地收回管理权的话，就有可能使分公司的力量过于强大，可能导致脱离母公司。陈平这种“逆做网络”的方法适合公司发展的实际需要，也让宅急送成功地度过了由于资金短缺造成的企业成长初期的艰难。

当然，陈平敢如此大胆地搞“先分公司后总公司”，还跟他初期的“战略思想”有关，这些派出去的分公司经理都是人品过硬的，而且家庭都在北京。著名管理学家华夏基石管理咨询公司董事长彭剑锋评价宅急送这种建设网络的方法时，很是赞赏：“宅急送这种‘先有儿子，后有老子’的思路，在各地诸侯分立的时候再来统一诸侯，是惊险一跳。针对这种创业元老可能形成诸侯的情况，企业家一般都采取‘给足荣誉与薪酬，剥夺权力与空间’的办法，既要对创业元老有所交待，不能卸磨杀驴，又不能让创业元老成为企业发展的绊脚石。”培训：建立人才讲习所

宅急送建立人才讲习所，与当年毛泽东创办农民运动讲习所一脉相承，旨在培养领导干部、宣讲“革命理论”、唤醒沉睡意识。宅急送是在什么背景下创办了讲习所呢？在韦灯明的《快递争霸战》一书中有这样的记述：“2000年8月，宅急送总公司企划部经理、北京公司副总经理等高层管理人员相继离职，引发了个别中层干部和业务骨干出走的念头，在公司内外掀起了不小的波澜。一个具有良好的企业文化正在高速成长的企业，为什么会有这样的事件发生呢？原来，1999年纳斯达克概念股大行其道，公司高层被外方以作物流概念股赴纳上市想法鼓动，产生了重新创业的冲动。不是公司福利待遇出了问题，高层管理者的车、房、年终分红、保险等应有尽有；也不是公司压抑人才、任人唯亲，几位离职干部职高权重。这次高层动荡的诱因根本不在企业，而是个人对财富、未来、人生的认识与理解不同。

事件的产生，对企业的抗风险性是一次大考研，也给宅急送积累了宝贵的经验财富。2000年10月，宅急送成立了全封闭、准军事化的香山人才讲习所，筑起了一道储备人才的大坝，彻底改变了人才奇缺、青黄不接、专业水准低下的状况。

在培训方面，所有老总必须参加宅急送与北京工商大学商学院合作开设的研究生班，学习与国外接轨的现代化物流经营与管理课程。考核合格者会被提升至重要城市的分公司任职，对于取得突出成绩的老总，宅急送为其配发专用本田轿车。

据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。

第五篇：宅急送快递市场份额分析

宅急送快递市场份额分析

2009-08-13

去年年底，连续亏损15个月的宅急送终于扭亏。将倾的大厦摇晃了几下后，陈显宝暂时找到了新平衡。不过，诸侯割据的市场中，宅急送还有多少机会？ 宅急送变脸了。

老客户最先发现，宅急送包装的绿色袋子不见了，货品丢失的现象少了。宅急送的业务已经由四块变成两块，只保留了普通快件和小件业务。变化的背后，宅急送三个月大幅度转轨可谓冰火两重天。

“爆发点是去年10月份，工资都发不出来，宅急送就要关门了。”就像一个即将终结的王朝，陈显宝比喻。表面看起来是资金链断裂公司要关门，实际上是失去了“民心”。股东利益受到巨大伤害，员工长期看不到希望纷纷离职，不正之风蔓延，大厦之倾倒缺少的只是契机而已。

“写成书都是惊心动魄，跌宕起伏。”陈显宝回忆其仓促上阵，“除了一万多员工要吃饭，宅急送更是家族企业，兄弟们的钱全在里面，这种责任不能推卸。” 弥合断裂的资金链、让宅急送看到真金白银，是陈显宝首先要解决的问题。现金流依赖严重的快递行业，可谓一分钱难倒英雄汉。此前，宅急送一直急速扩张。不断建设网点、购买运输车辆，短短一年间员工从2007年的1万多人增至2万人，一个公司几乎扩充成三个公司，资金捉襟见肘。

除了董事会筹措并注入1亿多元资金救急外，全面缩减、裁员减薪是陈显宝为宅急送注射的一支强心针。

“过去宅急送把建设作为目标，现在要全面考核成本、收入和利润。”重新制定战略后，陈显宝大刀阔斧地裁员，仅人力成本就从原来的每年5000多万元减少至3000多万元。

以小件员为例，宅急送将7000多名减至3000多名，工资也降低了一半。此前宅急送小件员工资非常高，甚至高于顺丰等专注小件的快递公司。小件业务一半以上的收入都耗费在员工收入和繁冗的各级提成上。

公司大面积大幅度降薪难免动摇军心。除了不断做思想工作稳定员工信心，陈显宝先从自己下手。妻子原本负责宅急送仓库经营管理相关的业务，陈显宝让她带头辞职回家了。

“一切都以扭亏为目标”，除了减少人力成本，陈显宝甚至牺牲掉一些业务。宅急送曾开设许多物流专线班车，因为扩张得太急，业务量跟不上，不满载严重。为了节省成本，陈显宝逐步借用其它公司专线。第一批裁掉车辆30%，第二批裁掉50%，共计200多辆，每个月减少成本1000多万元。

以前所有快件外都有绿色包装袋，取消包装袋后，每个月减少成本100万。林林总总的浪费小细节被改良后，宅急送仅每月采购费用就节省500万。

利润就是这样一点点挤出来的。人力成本节省2000万元，运营成本节省1000万元，班车节省1000万元，加上采购等费用共计节省3700万元。以前至少每月

1.2亿元的开支少了三分之一。

陈显宝摆脱了上任时的窘境：“宅急送现在不差钱，刚刚还了4000万元贷款，现在我们的钱用不完。”此外，宅急送账面上还留存着几亿的客户代收款，7天的账期让周转更轻松。陈显宝正打算逐步降低公司负债率。

缓解了资金链，宅急送又开始整顿公司纪律。此前公司战略不明确，人心惶惶，歪风邪气严重。宅急送严厉打击了几个偷货现象严重的下属分公司，换了6位省区总经理，并把一些已经形成“团伙”的偷货小组织送到公安局。客户丢货和管理投诉从过去的每月1000多起降到现在的100多起。

陈显宝承认：“调整肯定伤筋动骨。”和资金链断裂时相比，宅急送月销售收入下降了10%，不过成本节省了35%。2009年3月以后，宅急送每月盈利都将近千万元。

可惜的是，浴火重生的宅急送已经被各路诸侯大刀阔斧的扩张淹没了。

并购扩张、跑马圈地是快递业这几年司空见惯的事。四大巨头一直相机而动，UPS以1亿美元收购中外运位于国内20多个城市的快递独营资格，联邦快递以4亿美元收购大田快递国际国内的全部资源，TNT收购了中国最大的公路企业华宇集团。今年初，顺丰速运公司在“上海部分民营快递企业‘315’座谈会”上透露计划耗资1000万美元，购买2架二手货机，并将向民航总局申请成立航空货运公司。

宅急送曾经“大跃进”的国际快递业务已没什么市场机会。美国联邦快递

（FedEx）、UPS、中外运敦豪（DHL）和荷兰TNT四家外资巨头一直盘踞中国80%的国际快递业务。国内市场，圆通、申通等民营快递公司已是电子商务客户默认的快递公司，来自淘宝的业务占其业务总量的40%-50%；顺丰借助珠三角大本营IT产品的繁盛，做得有声有色。

2008年，宅急送营业收入12亿元，2009年大概与上一年持平。一位业内人士估算，以小件为主的顺丰、圆通公司年销售收入几十亿元，其市场份额至少是宅急送的三到五倍。

说“宅急送在这样的行业爆发期不作为”或许有失公道，其危局就来自这一期间的快速扩张。

“小件才是行业发展的方向。”宅急送创始人、前总裁、陈显宝的胞弟陈平此前曾不止一次在公开场合强调。他的判断没错，顺丰、圆通等民营快递公司就是依

靠小件服务崛起。中国快递协会副秘书长王宝华说：“小件业务是未来排名的决定因素。”

15年前，曾留学日本的陈平因享受到便捷的快递服务萌生创业念头，成了中国快递“第一个吃螃蟹的人”。2004年陈平转型宅急送，使其迅速成为大宗物流配送业龙头。不过2007年，陈平大动作改革开拓小件市场，却成了他的“滑铁卢”。

失败是因为他的改革太迫切。按照他的规划，完成转型的宅急送可迅速登陆资本市场。可惜时运不济，华平资本的大额融资未获商务部批准。高度依赖现金流的宅急送立即陷入亏损。

“专注原来的业务，宅急送照样可以达到年销售收入30亿到50亿元。”陈显宝难以认同陈平的扩张，“作为哥哥，私下会沟通。但发生很尖锐矛盾，就不仅是沟通的问题。”

兄弟两个性格迥异：陈平长在城市，陈显宝长在湖北农村；陈平留学日本，陈显宝一直在政府任职；陈平充满激情谈发展，陈显宝偏理性求效益。

“谁都没有错，只是我难过。”2009年2月21日的博客让人不禁联想到陈平数次提及的艰难守业和改革受阻。2009年3月陈平离开宅急送再次创业“星辰急便”公司专注于小件项目。陈显宝评价，“他就是这种性格，不成功便成仁。” 起死回生的宅急送盯准的也是小件。新邮政法取消了民营快递在“其他具有信件性质的物品”上的限制，意味着书刊、杂志、复印材料等领域是民营快递公司的新发力点。但是船大难调头。顺丰、圆通、EMS速递的全国业务量中，150克以下小快件业务分别高达36%、45%、56%，在全日通、全成快递这样的同城快递公司业务中，150克小快件比重更是高达85%以上。因专注小件，其运营流程、网点架构等比此前专注大宗物流的宅急送更适宜。

“信件才是蛋糕上的奶油”，陈显宝难以抗拒小件快递高利润的诱惑。单件货物越轻利润越高，信件利润60%，快运利润占20%，物流利润只占8%。

中国快递市场竞争已趋近白热化，像国际市场几乎被四大快递公司垄断一样，未来能安逸生存的只有市场的前五名，小件业务是制高点。民营快递天天快集团总裁、中国快递咨询网首席顾问徐勇认为，宅急送要想三年内在快件领域进入市场前列，每年至少要投入5亿元。相比之下，宅急送现在的投入太少。

“宅急送，你离联邦快递有多远？”北京兆维大厦宅急送总部这张知名海报已和陈平一同被历史封存。陈显宝逐鹿小件的策略是突出服务的概念，希望宅急送能成为“中国的UPS”。

目前，宅急送重点发展长三角、珠三角、环渤海三大区域。“过去我们是全国撒胡椒面，现在是抓重点。”陈显宝说，更广泛的网点可能会考虑以加盟方式建设。这只是其布局小件网络的必经之路。

市场竞争已经刺刀见红。长三角快递竞争已经很充分，价格便宜。两年前上海同城快递就降至5元，宅急送8元，可以说竞争优势并不明显。珠三角是顺丰的大本营，宅急送未见得会和顺丰硬碰硬。

2009年3月，顺丰开通了京沪即日快递，触角深入宅急送的老根据地北京。其它民营快递公司也在加速打通北方长三角、环渤海两大经济区。

中国快递协会副秘书长邵钟林评价：“宅急送此前的改革，是出现亏损，没有办法下的改革。”对宅急送来说，最紧迫的难题不是锦上添花，而是如何在激烈的市场中站住脚跟。