第一篇：对比肯德基与冠生园企业面对危机的处理措施
——对比肯德基“苏丹红”事件和南京冠生园“旧馅”事件的处理危机传播，就是“在危机事件发生之前、之中以及之后,介于组织和其公众之间的传播”。①一个有效的传播不仅能减轻危机，还能给组织带来比危机发生之前更为正面的声誉；而低劣的危机处理则会损伤组织的可信度、公众的信心和组织多年来建立起来的信誉。现在，我们来看看今年肯德基和四年前的南京冠生园，分别是怎么应对本企业的声誉危机的。
肯德基“苏丹红”危机全过程
2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。②
3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。
肯德基对“苏丹红”危机的处理，从发现问题到顺利度过危机，大致用了三个星期的时间。
南京冠生园“旧馅”危机全过程
2001年9月3日，央视《新闻30分》披露南京冠生园用“旧馅”做月饼。4日，卫生部紧急通知严查月饼市场，事件殃及各地“冠生园”。
9月5日，南京冠生园老板接受采访时说“用旧馅”是普遍现象，此语一出全国月饼市场跌入冰点。有调查显示，50％的消费者表示对月饼质量不放心。6日，上海冠生园发表声明：称与南京冠生园无任何关系，自己产品一贯合格。百家月饼厂商在成都承诺质量，月饼厂家在全国掀起“月饼保卫战”。从9月8日起，媒体上由揭露用“旧馅”的报道转为提醒消费者注意选购品牌。月饼厂家集体挽救市场：“县长站柜台”、“开膛卖月饼”、“参观生产线”、“重奖举报者”等报道纷纷见诸报端。
9月17日，南京冠生园发表公开信，矛头直指中央电视台及相关记者，称有关“旧馅”事件的报道属虚假信息，南京冠生园产品质量完全达标。19日，央视有关记者回应南京冠生园的公开信，指出记者与南京冠生园并无私仇，其对南京冠生园的报道是客观公正的。此举再次引起媒体和消费者对“旧馅事件”的关注。
9月20日，上海冠生园提出要告南京冠生园。数据显示，2001年全国月饼销量下降20%。2002年2月，南京冠生园食品有限公司申请破产，负债1600多万。
事发半年后，具有80多年历史的南京冠生园品牌就此毁于一旦。比较两者的应对态度与措施
从肯德基和南京冠生园对待危机截然相反的态度和由此导致的不同结果中，我们可以看到应对方法已成为处理危机事件成败的重要因素。
开创危机管理战略分析理论的学者威廉·班尼特(WilliamBenoit)曾提出五种危机传播的战略：第一个战略是否认。他把否认分为简单否认和转移视线两种。第二个战略是逃避责任。此战略又包括四种不同的战术：不可能性、刺激、偶发性、良好意图。第三个战略是减少敌意。为使组织减少责任，保护声誉和形象，可采用援助、最小化、区分、超脱、反击、补偿等方法，目的是从各个方面减少错误行为传播的范围和程度。第四种战略是亡羊补牢。此战略通过制定相关法律、规定来减少以后类似事件的发生。第五个战略是自责。自责的内容包括道歉、忏悔和寻求公众的宽恕。③
肯德基的“自责”与南京冠生园的“逃避责任”。“苏丹红”事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售，并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。危机事件发生后，第一时间是极其重要的信息传播机会，积极面对、迅速反应是堵住虚假信息、抑制混乱局面的良方。在事件来龙去脉还未完全明朗的情况
下，肯德基向公众公布权威部门的检测结果，同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。而南京冠生园在2001年9月4日事件被披露，居然说生产月饼用“旧馅”是普遍现象。“用旧馅”行为存在于部分不合格企业中，但却不是行内认可的合法行为。这种逃避责任的态度进一步加深了自身的信誉危机。
肯德基的“转移视线”与南京冠生园的“无所作为”。事件发生第二天，肯德基一边向公众致歉，一边表示“将会追查相关供应商的责任”。在事件发生的第4天，肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，“转移视线”的战略大获成功。而南京冠生园却在信誉危机的情况下毫无作为，未见其采取积极的措施予以改进。
肯德基的“补偿”和南京冠生园的“否认”。在肯德基危机事件后期，全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化，新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道，“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机的一股强大的化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。而南京冠生园却在公众对“陈馅”事件稍稍遗忘之时，发表公开信指责中央电视台及相关记者，称有关“旧馅”事件的报道属虚假信息，于是舆论批评的高潮再次出现。对于南京冠生园月饼是否合格，在哪种程度上合格的问题不在本文讨论的范围，而它在危机事件中不合时宜的“否认”，只能说明其危机传播的应对态度与措施是大成问题的。
肯德基的“亡羊补牢”与南京冠生园的“黯然消退”。肯德基不仅将此次危机顺利化解，而且为未来的管理和经营采取了防范措施。当危机事件过去之后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。而南京冠生园却在一片质疑声中，束手无策地申请破产，黯然退出月饼市场。
同样是企业面临严峻的危机事件，肯德基凭借其成熟的危机管理体制和危机传播战略，“化被动为主动”，而南京冠生园却由于从领导层到公司管理机制存在的严重问题而“黯然消退”，这样的巨大差异并不是第一次在跨国公司和本土企业之间出现。我们从这个很小层面的探讨，可以看到为什么不少跨国企业在企业危机发生时能屡屡化解、转危为安，而本土企业的品牌又为何如此脆弱的原因所在。
在即将结束本文写作时，欣喜地听到南京冠生园复出的消息。报道称，南京冠生园经过今年5月以来的试营业，已在7月重新正式营业，并将重建危机信用体系。希望这是本土企业重新思考危机传播战略的一个良好开端。(作者：吴瑛/上海外国语大学新闻与传播学院教师本文刊于《新闻记者》2005.9)
第二篇：企业公关危机处理
企业公关危机案例分析
什么是危机？危机是混乱和解体的一种临时状态，主要指个体无法用常规处理问题的方法处理一个特殊的情况，它是一种情境状态，在这种情境中，其决策主体的根本目标受到威胁且在不确定性很强的情况下作出关键性决策的反应时间非常有限，其后果可能对组织未来的获利性、成长乃至生存发生重大的潜在威胁。任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机，处理不当将给企业带来毁灭性的灾难。然而所谓危机，就是危险与机遇并存。如果危机处理得好，甚至可能会给企业带来意想不到的更大的收获。而要处理好危机，企业危机公关则必不可少，企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
下面我们看一则企业危机公关的案例——克莱克斯汽车公司
事例
1987年7月23日清晨，艾科尔刚刚走进克莱斯特汽车公司的办公室，还没来得及喝上一杯咖啡，就有人告诉他，圣路易斯的一个联邦大陪审团第二天要对该公司起诉，并说司法部还要控告公司的两位经理犯有刑事最。控告的原因据说是该公司的几家工厂在试车的时候没安上里程表，另外有一些车在试车的时候给弄坏了，可是修理后又当新车卖给了顾客。对克莱斯特汽车公司的控告很快在新闻媒介中引起轩然大波。纽约市的《每日新闻》甚至翻出艾科尔照的糟糕的一张照片等出来，上面的标题赫然写着 ：“你要向这个人买一辆用过的车吗？你可以有一辆！”这个尖刻的标题立时轰动了全国，它为克莱斯特汽车公司画了这样一个形象：这帮家伙是一拳贩卖旧汽车的大骗子！新闻媒介的宣传 对克莱斯特汽车公司来说是个沉重的打击。在商品经济竞争十分激烈的美国，这意味这公司将失去公众。该公司对顾客做的匆匆调查表明，仅仅在被告4天之后，21岁以上的人有69%知道了这件事，其中55%的人认为克莱斯特汽车公司是“坏孩子”。一家公司只有在公众对它的工作满意时才能生存下去；现在公众却对克莱斯特汽车公司说：我们不喜欢你们做的一切！
面对新闻媒介的宣传和公众舆论的谴责，艾科尔立即召开公司董事会，向董事会提出：“公司的声誉面临危机，我们的赶快采取行动。”于是克莱斯特汽车公司对被控的情况进行了核实。在被控事件中，最糟糕的是有人认为该公司向顾客出售受损过的汽车。10年中共有72辆汽车在试车时受过损伤。其中32辆坏得很严重，或是报废，或是经过修理公司自己留用，还有40辆维修之后经过检查和验收合格。
在掌握了情况之后，艾科尔制定了一个挽回影响的公关方案：（1）买回全部40辆损坏的汽车，哪怕用户已经把车碰坏了；（2）对那些试车时没安上里程表的汽车把保修期延期两年；（3）给汽车发动机延长两年保修期；（4对汽车的主要系统实行全面保修；（5）刊登广告宣布公司方案；（6）召开记者招待会，向公众公开道歉。
当克莱斯特汽车公司按照这个方案做了之后，公众做出了很好的反应。3天之后，还是头一次做调查的那几个人回去询问了同样一批人，结果有53%的人知道了该公司的做法，当问到他们是否赞赏这种做法时，有67%的人表示赞赏。这场官司最后以被告不愿进行辩护但又不承认有罪而告终，司法部对两位经理的起诉也撤回了，而公司在公众的声誉反而有所提高。对于这一切，艾科尔认为关键是站起来大声宣布：“是我错了！”
案例分析：
本次危机公关的优点:
一、遵循了危机公关的一般程序
危机中进行公共关系，这是公共关系的一种特殊表现形态，是组织的公共关系水平的综合显示。有效的危机公关工作不仅有助于避免组织不期望的事情发生，而且也是组织自我保护、维护形象的客观要求，它对于防止组织形象的下降，保卫已有的公共关系工作成果有着不可替代的效用。同时有效地开展危机公关活动有助于在广大公众心目中树立一种特殊的“危机公关形象”，以及有助于提高组织的公关水平，提高组织成员的公关意识。因此，组织必须制定出一个反应迅速、正确有效的危机公关程序，以避免急迫过程中的盲目性和随意性，防止公关危机中的重复和空位现象。危机处理的一般程序是：
（1）采取紧急措施，防止事态发展。组织遭受突发性的公关危机，往往是猝不及防的，然而在此关键时刻，需要的是冷静，并采取紧急措施，防止事态的发展、蔓延、扩大。
（2）坦诚告知，表明诚意。组织一旦发生危机，便会受到社会与公众的关注，人们急于了解危机发生的真相，作为舆论代表的新闻界必然要来进行采访。此时，组织只有两种态度：一种是掩盖问题，隐藏真相；另一种是坦诚告知，表明诚意。事实证明，隐瞒事情真相，往往助长了公众的怀疑，扩大了危机的波及面，其结果势必无法处理危机；而坦诚告知，表明诚意，才是最佳的选择。
（3）调查情况，收集信息。组织对于突发性公关危机的处理，最终是建立在针对事件真相，采取相应、得体的公关措施的基础之上，因此，调查危机事件的真相就显得非常重要。也就是说，在灾难得到遏止、危机得到初步控制后，就要立即展开对危机的范围、原因和后果的全面调查，查明原因是为危机处理决策提供依据，也是成功处理危机的关键所在。
（4）针对对象，确定对策。在对危机事件真相调查分析的基础上，就可以针对不同的对象确定相应的对策。这些对策大体上包括以下几个方面：组织内部对策；受害者的对策；上级主管部门的对策；业务往来单位的对策；对其他公众的对策。
（5）评价总结，改进工作。组织在平息危机事件后，一方面要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地写出处理报告，为以后处理类似事件提供依据；另一方面要认真分析事件发生的深刻原因，收集公众对组织的看法、意见和议论，总结经验教训，以便改进组织工作，从根本上杜绝类似事件再度发生。
克莱斯特公司处理这次危机事件就是遵循危机处理的一般程序。
二、承担责任，主动召回
在该公司对顾客做的匆匆调查表明，仅仅在被告4天之后，21岁以上的人有69%知道了这件事，其中55%的人认为克莱斯特汽车公司是“坏孩子”。该公司艾科尔制定了一个挽回影响的公关方案：（1）买回全部40辆损坏的汽车，哪怕用户已经把车碰坏了；（2）对那些试车时没安上里程表的汽车把保修期延期两年；（3）给汽车发动机延长两年保修期；（4对汽车的主要系统实行全面保修；（5）刊登广告宣布公司方案；（6）召开记者招待会，向公众公开道歉。
三、在企业面临危机时克莱克斯公司把握了以下原则
1、承担责任的原则。即无论谁是谁非，都不推卸责任，站在受害者的 立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
2、真诚沟通的原则。把自己所做所想，积极坦诚地与公众沟通，对此 事件制定统一的说辞。
3、速度第一的原则。危机发生后，首先控制事态，使其不扩大、不升 级、不蔓延，是处理危机的关键，迅速与上游供应商、核心媒体、核心经 销商、顾客领袖沟通到位。
4、系统运行原则。在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险，在进行 危机管理时必须系统运作，不可顾此失彼。
5、权威证实的原则。极力争取政府权威主管部门，独立的专家机构、权威媒体及消费者代表的支持，不去自己徒劳的解释或者自吹自擂。
6、利用趋势原则。根据势态的变化，适时调整策略。
四、利用传媒挽回形象
大众传媒是企业永远都不能忽视的一个重要因素，正确的舆论导向能维护和扩大企业的知名度和形象，而各种不实的报道或诱导也会使企业陷入困境。在处理各种危机时，企业要善于借助传媒，使公众认识到企业对解决危机的决心和勇气，同时也希望公众能予以理解、信任支持和合作。有时，由于公众不了解真实情况，而对企业产生误解时，企业也要利用大众传媒，予以必要的澄清和说明，以正视听。克莱克斯公司召开记者招待会，向公众公开道歉。承认：“是我错了！”经过这次还是头一次做调查的那几个人回去询问了同样一批人，结果有53%的人知道了该公司的做法，当问到他们是否赞赏这种做法时，有67%的人表示赞赏。这场官司最后以被告不愿进行辩护但又不承认有罪而告终，司法部对两位经理的起诉也撤回了，而公司在公众的声誉反而有所提高。
但是传媒不是某个企业或个人的公共关系媒介，要利用传媒挽回形象，必须同传媒建立良好的关系。为此首先要了解并尊重他们在社会上承担的角色和发挥的作用，正确对待传媒的消极报道。企业当然希望在媒体上看到的都是对自己有利的消息和报道，但媒体有自己的工作目的和工作方式。企业不应对媒体对自己的负面报道持反感、抵触与敌视的态度，因为那是他们的职责；也不应抱有他们应“站在你的一边”的幻想，惟有尽力发展与记者的关系以征得他们的信赖。本次危机公关的缺点：
一、损害了公司的形象
对案例克莱斯特汽车公司的控告很快在新闻媒介中引起轩然大波。纽约市的《每日新闻》甚至翻出艾科尔照的糟糕的一张照片等出来，上面的标题赫然写着 ：“你要向这个人买一辆用过的车吗？你可以有一辆！”这个尖刻的标题立时轰动了全国，它为克莱斯特汽车公司画了这样一个形象。在可来公司知道此事的严重性的时候克莱斯特汽车公司对被控的情况进行了核实。在被控事件中，最糟糕的是有人认为该公司向顾客出售受损过的汽车。10年中共有72辆汽车在试车时受过损伤。其中32辆坏得很严重，或是报废，或是经过修理公司自己留用，还有40辆维修之后经过检查和验收合格。这些都损害了公司的形象。
案例启示：
一、要对公关有足够的重视。企业公关至关重要，它可能关系企业的生死存亡。因为任何企业都不可能避免危机的发生。有效有力的公关策略，则可能挽救公司，因此总的来说——公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问
题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。
二、做好危机预防：
1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识。
2、设立危机管理的常设机构。
3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测。
4、制定危机管理方案：不能手忙脚乱
三、首先企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，以便配合进行危机公关活动，比如保持一直的口径，一直的行为等。而后要马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉，负责人亲自慰问与会见受害人等。再次就是与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况，因为如果你不主动公布消息媒体和公众就会去猜测，而猜测推断出的结论往往是负面的。这个时候消费者很明感，信心也很脆弱，看到负面的消息后很容易相信，甚至是放大这个消息的危害程度。最后就是与政府及相关部门进行沟通，得到政府的支持或谅解，甚至是帮助，对控制事态发展有很大的帮助。
四、处理危机的速度很重要
五、对待危机的态度非常重要，一切责任要一肩担起
事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是企业抹清事实之镜，而希望从更高的价值层面获得企业的反馈。在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实之维，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值之维。所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执着自己是对或错、是或不是、有或无这个层面的事实之维，是无法从根本上消除公众怒气的。心与心的沟通，基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。基于企业社会责任的真诚态度承诺与行动，才是企业化解危机的有效之道。
总之，做好危机公关：速度是关键、诚意是根本、行动是核心。在第一时间做出反应，表达诚意并制定正确的策略最后采取补偿措施及后续公关事宜。做好这些企业方可在危机中不倒甚至有所发展
任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的危机，危机不可避免，所以对这些危机的处理就相当重要了，非常需要企业进行危机公关，危机公关的成败关系着企业的生死存亡。本文就是通过对丰田召回事件进行分析得出危机公关的重要性及需要注意的事项。文章开始对丰田召回事件的始末做了较详细的描写，然后评论其在此事件中危机公关的优缺点，并作分析，最后推导出企业应该对危机公关有足够的重视，及企业在危机公关中的启示，应该遵循的原则以及注意的事项等。
参考文献：
1.MBA核心课程编译组.公关经理[M].北京，九州出版社，2002.2.刘用卿，段开军.公共关系学[M].重庆，重庆大学出版社，2003.3.李庆.我国企业的公关危机[J].经济师，2003(2).
第三篇：面对危机企业如何沉着应对
如果你面对的是致命的，那么裁员又有何用？
克服危机不是靠你的资金有多雄厚，不是看汽水分离器你如何缩衣节食，关键是看你的态度，看你团队的态度。这个态度虽不是一朝一夕之功，但是在危机来袭才是检验健康态度的关键时期。而经营者对待危机的态度决定了团队的命运，团队的态度最终决定了危机的长短、轻重LQB沥青保湿泵。
任何时候，我们都不要用极端的方式去面对危机，就比如裁员、高利贷等等。请用最乐观的态度带领你团队爬雪山、过草地。没有什么不可以克服，大不了从头再来手持收费机。在企业经营过程中手持刷卡机，危机非但无法避免，甚至可以形容为危机四伏。
对待危机，很多企业的应激反应就是：裁员。其实裁员只是并不能让危机远离，反而让危机更大、更猛、更久。这里分享一个大家并不陌生的案例：威罗比·马柯米克先生经营的马柯米克公司是一家著名的香料公司，因为种种原因陷入危机，此时只有降低所有职员10%的薪水才可以达到收支平衡，渡过危机。而就在这个时候，威电动二通阀罗比先生撒手人寰。其侄子查理斯·马柯米克先生出任公司董事长伊始，非但没有降低所有职员10%的薪水，反而每人加了10%的薪水，职员们为之鼓舞，齐心协力很快就扭转危局，转危为安。
首先，危机来袭，企业最需要的是凝聚人心，团结一致的克服困难，裁员的结果只能让人心惶惶，最终危机还没来你就已经败得一塌糊涂了公交刷卡机
。此时，为了得到更多的支持，你虽然不必加薪，但更不能以减薪或裁员来应对。因为节省下来的是杯水车薪，不足以抵抗危机，反而让大家人人自危。俗话说：人心齐泰山移。只要队伍不散，人心不散，一切困难都可以克服。最后，在危机来袭的时候杭州螺杆空气压缩机，被你裁掉了人里面，也许有很多是克服困难，渡过危机的人才。危机是人制造的，也需要人用意志、精神来克服。所以，有人才有希望。
笔者【宋晓飞】还想问：危机是怎么来的？除去不可抗拒的自然灾难，大都是人制造的，是那些无视规律的人制造，KCB齿轮泵厂家
甚至是经营者自身制造的，而裁员就是将自己的过错转嫁给那些“无辜”的职员。恰恰相反，也许渡过危机就是要靠这些“无辜”的职员。
有些危机是无法避免的，有些危机本身就是规律。不要以为用最简单而粗暴的方式----裁员就可以渡过危机，这样做无济于事，反而让危机更大杭州电焊机价格、更猛、更久。只有直面危机，避开危险，寻找机遇，才是正道。而这个过程中，只要做到手中有人，才可心中不慌，才可真正意义上克服困难，渡过危机。
危机也许并不致命，但是对待危机的态度是致命的。裁员就是消极对待，结果伤了士气，动了根基；不减反增的结果是提振士气，缓闭式止回阀其结果不仅仅渡过危机，更有可能是创造奇迹。
其次，对夫妻而言，俗话说的好：危难见真情。对企业而言这一点同样有效，只不过见得不仅仅是“情”，还有“忠”，更有“才”！员工和企杭州等离子切割机报价业之间也会日久生“情”，但是在危机来临的时候，更能识别“人”和“人才”。
再次，危机过后呢？百废待兴，需要人来建设。而你此时再招聘吗？晚矣，再说刚来的新人使用顺手吗？RY导热油泵他们或许需要时间来适应、了解新的环境。而那些在危机时期一起走过来的人才是重生的根本，他们的心态源于危难时期积累，要么百倍努力，要么和尚撞钟，你想让他们怎么做呢？
第四篇：如何处理企业危机
任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，企业所处环境的变化、自身战略决策的失误、偶发因素和突发事件都可能导致企业危机的发生。危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督、舆论谴责等冲突，这种危机可能会严重地影响到企业的生产经营活动，甚至威协到企业的生存，因此，如何成功化解危机，这就是决定企业能否成功的关键。同样是面临危机，三鹿和强生在遭遇相似的危机时的不同应对方法就决定了这两家公司迥然不同的命运。那么三鹿和强生面临相似危机时截然不同的做法是有哪些因素决定的呢？
（1)危机发生后企业采取果敢、正确的处理危机措施，是企业应对危机的关键因素。
危机发生后，公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键
强生公司在泰乐诺事件中采取的危机处理策略和各项具体措施，可以说是恰到好处。尤其是其中的三项计划表现了高超的危机处理技巧。既表现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的损失。其中，以最有力的措施遏止危机的发展，同时以最快的速度弄清事实真象，这是强生公司成功处理危机的关键步骤。从而最大限度地减少危机带来的损失，最大限度地取得消费者的谅解并重新建立起对公司及产品的信任。统观这些处理措施和步骤，都不拘泥于眼前的名利得失，而是着眼于整个市场和公司的整体形象。
三鹿集团在事件发生后却毫无作为，缺乏行之有效的处理危机措施，导致事件进一步扩大，最终导致事件失去控制害人害己。它没有形成一个富有实质性和预见性的危机处理方案，来加以贯彻实施,令大好时机白白浪费。
（2）领导者的决策在面对危机时显得尤为重要。
领导者的决策对企业面临的危机具有极大的作用。做好危机决策，不仅需要领导者有良好的领导素质，从自身做起，在危机面前，镇定自若，以自己的从容情绪感染下属，影响、引导大众，而且需要做出科学、正确、快速的决策依据，迅速镇定社会成员情绪，稳住阵脚，避免事态扩大。
对比三鹿竭力否认、欺骗掩饰奶粉中含三氯氰胺，对此事件迟迟没有处理，甚至继续对外生产和销售的态度，强生公司在发现有人因服用强生主打产品“泰诺’中毒死亡后，领导者采取的决策是非常镇静的，首先他并没有掩盖事实，一方面和警方合作，展开调查，另一方面是在全国范围内收回了数万瓶“泰诺”，同时花费50万美元向那些可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报,统观这些处理措施和步骤，都不失为大家风范，不仅可以使公司成员稳住阵脚，镇定了社会成员的情绪，更重要的是避免了事态的扩大。当危机得到有效控制后，强生领导者还及时的做好了善后工作，领导大众走出危机造成的心理阴影，消除了危机“后遗症”。所以领导者不同的决策，致使企业不同的命运，三鹿崩塌，而强生又夺回市场老大的位置。（3）企业强烈的社会责任感和形象意识，保证把安全放在首位，是企业应对危机的重要因素。危机发生后，公众最关心的就是利益问题，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。
企业应该站在受害者的立场上来对危机做出相应的回应，解决公众深层次上的心理问题，从而赢得公众的理解和信任。
强生公司在处理危机过程中就很好做到了这一点，他们以消费者的利益为第一选择。一旦产品安全受到威胁，就马上采取了正确的措施，而且不吝惜代价，花费数百万美元收回了产品。因为公众对危险的担忧常常波及整个品牌的所有产品，而不会再去从中仔细分辨。所以，强生公司简直是不惜血本来承担损失，然而，他们花钱买来的是消费者的信任和忠诚。
三鹿集团在这一点上令消费者失去信任。事件发生后, 三鹿首先想到的是将影响降到最低,首先封锁消息,未将真实情况上报政府;随后又将主要责任推卸给奶农,却没有一点实质性的承担责任的举动.其行为在消费者心中留下了不负责任、没有信誉等不良影响，最终失去了消费者的信任和忠诚，最终导致其破产。
（3）诚实是危机处理最有效的解决办法。
我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。事件发生后的第一时间，公司应向公众说明情况，并致以歉意，一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误。
强生公司在事件发生后，立马采取措施，借助媒体等手段来阻止形势的恶化，而使信誉的减少降到最低；而三鹿却想方设法掩盖事实，想蒙混过关，这样不诚实的做法就导致三鹿最终崩塌。
（4）危机发生之后，企业保持与媒体的有效沟通，对企业应对危机有很大的影响。
企业处于危机漩涡中时，是消费者和媒介的焦点。一举一动都将接受质疑，因此要及时与媒体和公众沟通，善于利用媒体来平息危机、化解危机。通过媒体，以真诚的态度，迅速把事件的真象告诉公众，是最好的方法和最有效率的渠道。
所以，强生公司在事件发生后希望媒体提供最准确及时的信息，并帮助阻止恐慌的发生。接着，公司还从其他分公司抽调了25名公关专家处理这次事件。公司向消费者承诺以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的50万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息，目的是不使形势继续恶化。
三鹿集团没有与社会公众和有关媒体进行卓有成效的沟通，赢得各界的理解和同情，这是三鹿致命的弱点。三鹿集团在事件发生后则与媒体保持距离，对媒体的各项询问不予答复。而且与百度达成了300万的商业合同以达到搜索结果的公关，这说明三鹿缺乏与消费者和媒体有效沟通的渠道，日常经营中根本不注意收集市场、媒体、乃至消费者等各方面的情报，也是三鹿失败的最终原因。
市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大。
第五篇：6步企业危机处理事件
根据我们策划执行和跟踪的国内外二十多个著名企业危机处理事件，我们总结出了进行危机处理的六大实效步骤，依次为：监测、应对、化解、承转、重塑、提升，把这六大环节严格执行到位，基本上都能比较完美地处理好企业公关危机，甚至能转危为机，成为企业前进的助力器。
第一步：监测
危机爆发了，引起企业高层重视，成立紧急危机解决小组后，实操的第一件事情，就是立刻对本次危机程度进行一个系统全面的监测扫描，一一列出电视、报纸、网络等刊登的版面、内容、观点等情况，对已经发生的事态做实时总结，并对可能进一步发生的状况进行预估，全面了解危机事态状况。比如什么频道什么栏目进行了怎样的报道、什么媒体什么板块进行了什么导向的内容报道，网上负面报导转载率多少，重点有什么网站，什么网站正准备撰写负面文章发布等。
第二步：应对
在了解事态的全面情况之后，马上制定出应对策略和方法，主要目的是防止危机的蔓延，同时做到最短时间内屏蔽各类负面消息。具体包括谁负责跟哪个媒体交涉，给出谈判处理所需的各种可能条件，计划在什么时间内完成，采用什么办法去执行等。在技术层面，一般的处理方法包括：
针对平面媒体——要快速发布企业的其他信息，采用冲淡和转移策略，把外界对企业的关注转移到好的方面，并第一时间与已经发布负面信息的媒体进行沟通协调，争取谅解。针对网络新闻——可采用撤稿、更换标题、更换位置等办法进行紧急处理。
针对网络论坛——可采用沉帖、发布新帖、封帖等网络技术手法进行处理。第三步：化解
应对办法只是防止危机蔓延的速杀技术，但已经看过负面新闻的人，解决他们的心理阴影才是关键，否则危机还会从这些人身上再次披露和爆发。此刻，化解的最佳办法就是针对性公布事实、让已知的消费者了解真相，采用不回避、不主动、迂回包抄的策略。但这里有一个关键点，就是“度”的把握，公布事实最好不要过于广泛，能直接针对知道该事件的消费者最好，如果扩大化地公布事实，可能反而引起不必要的关注和解释，于企业不利，所以，在化解的阶段，要理清思路和事情完整的缘由过程，最好做到“捂着说”的效果。第四步：承转
这是反“危”为“机”的关键一步，需要精准策划和巧妙构思。这步走好了，有可能会让危机事件成为提升企业美誉度的好事。
比如：某奶粉被质疑是“假洋鬼子”，原因是其源自“国外”的国际化品牌形象宣传和其仅在国内销售，在国外只是贴牌生产商的事实不符，受到媒体质疑。
我们采用了类比说明方式和新概念整合的手法：如日本厂家从山东进口大葱并只在日本销售，青岛海鲜销往全球且都被各个国家运回本国销售，而我们的奶粉也同样的只是从其他国家进口产品回国销售，这是一种国际成熟的商业模式。
进而，我们导出一个新概念“全球产业链共享与整合”，即：从产地好、产品好的国家进口产品和原料，回到本国销售，这是中国乳业整合全球产业链的新型商用模式，将其塑造成“世界资源，为我所用”的领先商业形象，巧妙地把“危险”转化成了“机会”，反而得到了更多消费者的信任。
第五步：重塑
通过“承转”的巧妙“乾坤大挪移”，关注事件始末的那部分消费者是得到释疑了，但仍有“只关注了头、没关注尾”的部分人群，而且我们也不满足于单纯地解决了危机本身，企业需要更好的发展、更大的市场，基于这种愿望，此刻，主动出击的姿态就是必须的了。
主动出击的要点就是“重塑”品牌形象，“去伪存真、去弱留强”。经过风雨的洗礼，我们更明白消费者需要的是什么、我们的真正优势有在哪里，这时，是做品牌DNA修复的最好契机。在精准地修复了品牌的核心识别和周边识别之后，企业还需要借助专家、权威、意见领袖的平台，把企业修复后的品牌精髓和价值取向等向外界发布，重新塑造或加固品牌的优秀方面。
而结合本次危机背景主题的行业研讨会、专家论坛、媒体发布会等，是一种惯用和有效的手段，特别是媒体执行力强的公关公司，也是企业此时最佳的合作伙伴，因为公关公司长期维护的大量媒体资源关系，将能为企业迅速到位传达信息起到至关重要的目的。第六步：提升
“重塑”步骤其实已经是“提升”步骤的开始，只是从消费者角度看，以消费者利益点为核心的活动策划推广，可能才是品牌美誉度的真正提升和市场销售提升的关键。
专家的证言支持固然能提升消费者的信心，但捆绑在销售终端的公益活动或让利活动，更能激发消费者的消费热情。所以，为了迎接更大一轮的市场热销，为了抹平曾经的摩擦和不愉快，这个时候，企业一定要“舍得”！比如特价促销、大力度的回馈活动等。
有了前面五大步骤的完美铺垫，企业这时候的“舍”不仅会重新唤回消费者对品牌原有的好感，更能让消费者真正体验到企业的诚意和在乎自己的用心，他们将加倍支持和喜爱这个品牌，要知道，获得了消费者的心，品牌的美誉度和忠诚度就全都有了。所谓“得民心者得天下”，有这样胸怀的企业将成为市场上最大的赢家！
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