工程财务与资本经营

第一篇：工程财务与资本经营

《工程财务与资本经营》问答题复习建议

1企业价值管理的必要性和现实意义

(1)企业是由若千个要素构成的集合体,构成企业的各个要素之间相互联系、相互作用、相互影响,共同构成一个有机的整体系统。企业通过一系列的生产、经营、管理等活动,在维持生存的基础上,不断谋求发展,通过价值创造活动获得利润,-实现价值的增加,可以认为企业是一个价值增值系统。在追求股东价值最大化的时代,必须对企业创造价值的过程进行管理,即价值管理。

企业价值,就是企业对市场环境的适应能力、获利能力和竞争优势持续时间的综合表现,它不仅反映了企业已有资产的获利能力,而且体现了企业对经营环境的适应能力,这是对企业价值的一种定性描述;从定量角度来看,企业价值则被定义为企业在未来能够产生的现金流量的折现值之和。

企业价值管理就是企业以价值和价值评估为基础,以企业价值最大化为目标,根据所获取的大量有效信息,适时地根据环境变化进行、战略制定和战略调整,合理配置企业资源,是为企业持续创造价值的一个动态的管理过程。

第一,管理:企业价值管理是一种管理工具,一种控制手段,一种用以完成既定的组织目标而整合资源和任务的工具。

第二,方法:企业价值管理是一种规定好的而且通常重复地执行一项活动或者一系列在整个组织内部产生价值的活动的方法,它是一种有力的纪律流程,明显处于所有运营决策中的核心地位。

第三,企业价值最大化:企业价值管理的目标是创造尽可能多的价值,或者换一种说法,将可支配的资源分配到最有价值的投资中去。

（1）企业价值是现代财务理论体系的起点和核心

（2）提升企业价值成为企业财务管理的基本目标

（3）企业价值型管理是企业财务管理的理想模式

(2)实践价值:价值管理是中小企业生存和发展的根本。一价值管理是一种全新的管理理念和管理方式,己经为西方企业所广泛应用。它是一种有组织的系统的价值创造活动，目标是提高价值管理对象系统的价值。它是以企业创造价值为根基的系统管理，用价值来衡量企业的经营管理成果。价值管理相对于传统的基于企业税后利一润的企业评价和管理方式来说,更加强调公司经营战略、公司理财和公司治理对公司价值的提升作用。企业实行价值管理,关键在于重视价值创造。在生产经营活动中,考虑投资扣除了企业投入的全部资本成本(包括债务资本成本和股权资本成本)后的资本收益,以此衡量企业实际所创造的价值或者毁损价值的多少。中小企业兴衰与企业开展价值管理密不可分,企业的价值管理是经营管理的本质,促使企业从抓生计转变为抓生命，才是中小企业生存和发展的根本。

2如何实施企业财务战略

初创期财务战略的实施

1、全方位落实财务战略意图

2、制定财务战略实施计划:包括近期与未来3年的财务发展规划，内容包括：（1）在公司发展规划基础上，确定近期与未来3年的资本支出项目计划；（2）针对资本支出规划，确定企业的融资规划；（3）慎重对待股利发放。发展期财务战略的实施

1、合理测定公司的发展速度

2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资

3、充分规划投资项目

4、积极推行商业信用管理

5、当企业步入稳步健康发展期时，可以采用各种灵活的方式来扩大其自身规模

成熟期财务战略的实施

1、从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励

2、规范制度，控制风险

企业再生期财务战略的实施

1、强化财务的再集权，从制度上保证财务战略的事实。

2、改善与加强现金流的管理，其具体方法是：削减费用或改善总部的现金流，将资本投入到更需要资金的新行业或新领域中去；调整股权结构，出售分部的股权或部分资产（放弃战略）；对不能出售但其继续存在有损于现金流的分部主动实施清算战略，终止其经营，以减少更大的财务损失。

3、全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。

3如何制定企业财务战略

初创期财务战略的制定

初创期企业的财务实力都较脆弱，为了更好地聚合企业资源并发挥其财务整合优势，要求企业采用的财务战略必须是规范的一体化战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系来看，较高的经营风险必须与较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。（1）权益资本型的筹资战略（2）一体化的投资战略（3）无股利政策 企业发展期财务战略的制定

1、相对稳健的筹资战略

2、适度分权的投资战略:（1）项目投资视其金额大小和对公司整体利益的影响大小确定不同的决策权层次。（2）严格中小项目投资决策与管理。（3）采用灵活的项目资本供应方式。

企业成熟期财务战略的制定

1、激进的筹资战略

2、灵活多样的投资战略

3、扎实的成本管理

4、高股利支付率的分配战略

企业再生期财务战略的制定

1、财务资源集中配置战略

2、高负债率融资战略

3、高支付率分配战略

4集团财务管理应着重解决好哪些问题

1、定位企业集团财务目标

2、合理设计企业集团财务组织与财务体制

3、制定企业集团财务战略与财务政策

4、加强企业集团财务控制

5如何实施集团财务监控

一、集团企业预算控制:

（一）集团公司预算管理模式

（二）三种不同预算管理模式的比较

（三）企业集团资本分配预算

二、企业集团现金控制与管理:企业集团现金集中管理的5种模式:

1、统收统支模式

2、备用金模式

3、结算中心模式

4、内部银行模式

5、财务公司模式

三、企业集团内部监控制度:

（一）企业集团内部监控制度的目标和范围

（二）企业集团内部监控的内容

四、企业集团财务总监委派制:（1）财务监事委派制（2）财务主管委派制（3）财务监理委派制

6比较分析三种常见的集团财务委派制

1、财务监事委派制:母公司以所有者或出资人身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施监督。在这种意义下，财务总监作为母公司在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本——法人财产所有权利益的保护，具有一种财务监督的性质，因此将其为子公司的财务监事更为确切。作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：（1）检查、监督子公司的经营方针、管理政策、特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；（2）对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权；（3）财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；（4）对子公司经营者违反法律、法规及公司决策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司利益时，有权责令其立即纠正；（5）行使对子公司重大例外事件的决策处置权；（6）母公司赋予的其他决策监督权；缺陷:（1）子公司是一个独立的法人主体，不仅具有独立的法人产权，而且具有独立的法人经营权，母公司对子公司的财务监督机制显然不能代替子公司的财务决策机制。且由于子公司与母公司的利益并非完全一致，难免对母公司的监督行为以及监督代表——财务监视产生不同程度的排斥倾向与防范心理，从而给彼此间的信息沟通与协作带来诸多障碍。因此单纯的财务监视委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性；

2、财务主管委派制:母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员。在纳入公司财务部门人员编制并进行统一管理与考核奖励的同时，使其总理子公司的财务管理事务，从而直接介入子公司的管理决策层。相比以监督机制为主的财务监事委派制，财务主管委派制体现的是一种财务决策机制。优势：使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司之间信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，促使母公司管理政策、管理目标以及规章制度得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务专业特长，实现经营与理财的相互结合，有利于提高子公司经营决策者管理的正确性与效率性。缺陷:

1、财务主管的双重身份本来就是一对矛盾。

2、本质上，委托财务主管不是一种财务监督机制，而是一种财务决策机制。

3、关于财务主管的激励问题。

4、与财务监事委派制类似，就是财务主管的知识结构、职业品质以及能力水平这一基本因素。

3、财务监理委派制:即同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。一方面，财务监理作为母公司对子公司的监督代表，对子公司实施产权

范畴的财务监督职能；另一方面，有作为母公司经营者的代表，并兼以子公司财务主管的身份直接接入子公司的决策管理阶层，总理子公司的各项财务管理决策事宜。从母公司主观愿望上讲，财务监理委派制可以弥补单一形式的财务监事委派制或财务主管委派制的缺陷，实现财务监督机制与财务决策机制的协调统一。但如果同时赋予同一财务总监财务监事和财务主管双重身份，无论是在理论上还是实践上都是自相矛盾的。如果不考虑成本费用和母公司人力资源能力配置能力问题，对子公司分别委派不同的人担任财务监事和财务主管，在理论上可能行得通，但如何解决好财务监事委派制委派制和财务主管委派制各自固有的缺陷，以及怎样确定财务监事和财务主管彼此的行为规范、职责范围等，消除可能的矛盾抵触，与委派制相关的另一种组织控制方法是实施财务主管轮换制。是指在集团内部讲子公司的财务主管进行定期轮换。轮换制的好处在于：（1）有助于减少受委派的的财务主管与子公司或其他组织的经营合谋机会，从而减少监督成本与组织交易成本；（2）有利于子公司财务主管全面了解整个企业集团的财务状况，一边集团母公司的财务战略或财务政策能够更好地被基层财务主管们所了解和实施，并参加对企业集团的财务管理；使二者达到既能相互约束制衡、又能相互沟通协作等问题，有待实践中进一步探索。从实践看，轮换制一般适用于母公司下属控股子公司以及事业部的财务经理，轮换时间以3年为宜，太短或太长都不利于子公司的经营，也达不到监督的目的。

7如何构建企业业绩评价体系

企业业绩评价，也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业各单位、经营者、员工在一定期间内的经营状况、财务营运效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评定其优劣、评估其效绩。业绩评价系统的构成要素:

1、评价主体

2、评价目标

3、评价对象

4、评价指标

5、评价标准

6、评价报告

8如何设计各责任中心业绩评价指标

责任中心分为：利润中心、投资中心、收入中心、成本中心、费用中心。

利润中心：既对收入负责，又对成本负责，责任人被考核利润。如大公司的某个业务单元或者某个子公司。利润中心的考核指标为：1.息税前利润；2.经营活动现金流。通常情况下，利润中心责任人的考核指标是息税前利润。原因为利息是融资决策产生的后果，既然利润中心的负责人并没有投融资方面的决策权，也就不必对这个结果负责了。利润中心的责任人并不是完全不能影响投资，如对营运资本的投资通常是由经营决策产生的：“ 扩大市场与销售引起的营运资本的扩张；” 改变信用销售的收款帐期引起的营运资本的扩张，如30天收款期变成60天收款期，或者接受客户的6个月远期承兑汇票；“ 存货周期的延长引起营运资本的扩张；” 所以，有些公司用经营活动现金流来考核利润中心责任人，希望利润中心责任人在决策时能够在利润和现金流之间作一个平衡。经营活动现金流等于净利润加折旧加/减营运资本变化：营运资本增加则现金流减少；营运资本减少则现金流增加。以经营活动现

金流考核利润中心责任人，迫使经理人必须同时面对利润和营运资本耗用的问题并且达到最优的业绩。

投资中心：投资中心首先是一个利润中心，它具有利润中心的一切权责；同时投资中心比利润中心多了一项投资的权力：对营运资本与固定资产的投资决策权。投资中心的考核指标为：

1.净资产回报率（ROE）；2.总资产回报率（ROA）；3.已投入资本回报率（ROCE）；

4.经济增加值（EVA）。在考核指标的选择上，总资产回报率与净资产回报率经常被混淆。如果投资中心的责任人既有投资决策权，又有融资决策权，即他可以影响财务杠杆，那么投资中心的责任人应该被考核净资产回报率；如果责任人只有投资决策权，没有融资决策权，那么他应该被考核总资产回报率。

收入中心：收入中心是对只收入负责而不对成本负责的责任中心。收入中心是一个创造收入的部门，典型的是公司的销售部门。收入中心的责任人具有两方面的决策权：销售收入和销售费用。影响本单位销售收入的主要决策为：销售量、销售折扣、销售价格；影响销售费用的决策为：销售员人数、销售佣金的计算方法等。收入中心的责任人按照以下指标进行考核：1.销售收入2.毛利润3.应收账款周转率/周转天数4.坏账损失率对销售人员应该按照收入中心的原则来考核，不仅考核收入，还应该考核应收账款和坏账。

成本中心/费用中心：成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。成本中心的范围最广，只要有成本发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。在大多数公司，成本中心就包含费用中心，如果把这两种责任中心刻意区分，成本中心特指直接成本中心，如生产车间，与生产成本相关联；而费用中心则指间接成本中心，如人力资源部、财务部等，与期间费用相关联。成本中心通常只对可控成本承担责任，符合权力与义务对等的原则。成本中心和费用中心存在显著的差异：成本中心的成本通过技术分析可以相对可靠地估算出来，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、制造费用等。成本中心的成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。而费用中心的费用是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如招聘费、广告费、培训费等。这种费用在投入量与产出量之间没有直接关系，其产出难以量化，重点在于预算总额的控制上。成本中心责任人的绩效考核指标为：1.预算的成本金额（可以根据销售收入进行弹性调整）2.人员利用率（People Utilization Rate）/固定资产周转率费用中心责任人的绩效考核指标为：1.预算的费用金额

9企业进行资本经营应具备的条件

资本经营的内容:

1、资本的直接运作；

2、以资本作为先导的资产重组与优化配置；

3、按照资本经营原则进行商品经营。资本经营的形式:

1、资本扩张

2、资本重整

3、资本收缩。前提条件：

1、企业产权清晰；

2、比较完善的市场经济法规体系；

3、资本市场比较发达、运作规范；

4、专业化人才。

10中国企业并购的战略选择

5211企业应如何推行预算管理

从企业所生产的产品的生命周期及市场竞争战略的需要看，它具体分为：1）初创期（或新产品开发投产期）2）发展期（或市场增长期）3）成熟期4）再生期

初创期的预算管理模式：

1、初创期，企业面临极大的风险：（1）产品定位及投资风险

（2）融资风险

2、初创期的预算管理——以资本预算为重点：（1）积极进行投资概算；（2）利用财务决策技术进行资本支出的可行性研究；（3）项目投资总额预算及即时付现总额预算；（4）融资预算；（5）利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理；（6）对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。

市场增长期的预算管理模式——以销售预算为重点：

1、销售量与销售额预算；

2、形成全面预算；

3、全面预算的执行与调控；

市场成熟期的预算管理模式——以成本控制为重点：

1、确定目标成本；

2、分解目标成本；

3、强化间接费用管理；

4、建立责任会计系统；

再生期的预算管理模式——以现金流量为重点：

1、强化现金流入量管理；

2、强化对现金支出的预算。

第二篇：企业生产经营与资本经营

浅论企业的资本经营与生产经营

摘要：企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理，把资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化。最终又回到生产经营，为生产经营服务。是优化资源配置，提高社会资源利用率的重要方法。是企业短期内迅速扩大经营规模，提高市场占有率，增强抵御市场风险能力的重要途径。企业既要做生产经营又要做资本经营，两者应当很好地结合，并且要注意控制风险。关键词：生产经营 资本经营

一、什么是生产经营与资本经营

企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。

资本经营是以实现资本保值增值为目的，以价值形态经营为特征，通过生产要素的流动与重组和资本结构的优化配置，对企业全部资产或资本进行综合运营的一种经营活动。

目前在关资本经营的讨论中存在多种观点，不论在提法上还是在界定相关内容上都有所差异。有的称谓“资本运营”，强调“存量资产”的流动与重组；有的称谓“资产经营”强调“存量资产和增量资产”的优化配置；有的称谓“资本营运”，强调“可支配资源和生产要素”的谋划与配置。之所以采用“资本经营”这一术语，是基于如下几点考虑。首先从资本经营与资产经营的关系看，根据资产负债表的平衡关系，“资产＝资本”，如果从产权关系的角度看，这一平衡式还可描绘成“企业法人财产＝债务资本＋股权资本”。从某种意义上说，在两权分离的情况下，资产与资本也是分离的，即资产以物权的形式由企业的经营者掌握，而资本则以股权或债权的形式由出资人或债权人拥有。从狭义的角度讲,资产经营的对象是企业法人财产,强调的是资产物权的交换或转让，即通过改变资产的实物组合形态或存在方式，通过吸收、集聚资产的方式实现资产经营规模的扩张和增值；资本经营的对象是资本，强调的是股权、债权的交换或转让，即通过资本的流动、重组、转让（兼并与收购）等方式实现资本的扩张和增值。从广义的角度讲，资产是资本的载体，资产是实物形态，资本是价值形态。资产与资本是从两个不同方面说明同一事物。事实上，在资产经营中就可能包含股权的形成或转让，而在资本经营中也可能会涉及到资产的重组、置换或转让等。从这一意义上说，这两者没有本质区别。但两者的侧重点是不相同的，资产经营强调的是资产经营的物质流，资本经营强调的是资本经营的价值流，不但包括实物资产的价值变化，而且包括债务资本和股权资本的优化配置。由于资产实物形态的流动和重组必须借助于价值形式进行，即资产只有资本化、证券化才能进行交易。因此从某种意义上说，“资本经营”比“资产经营”的概念更宽泛些。至于“资本经营”、“资本运营”、“资本营运”，这些提法并无内涵上的区别，只是人们习惯上不同而已。

二、生产经营及资本经营的方式

企业生产经营的执行者是企业的中高层经营管理者并且以企业的中层管理者为主，经营的对象是产品。生产经营的目标是利润最大化，所要解决的核心问题是，根据市场状况及其变化趋势来决定生产什么、生产多少、如何生产，根据市场状况的现在和未来进行决策、安排生产计划、进行生产的组织与控制、进行质量与成本的控制、展开产品营销等。

古典经济学认为，企业是一个生产函数。企业是人们组织起来为市场提供产品和服务的生产单位，经济利益是人们组织起来的驱动力。所以，企业最典型的行为特征就是追求利润最大化。企业作为市场经济中的生产单位，其主要功能就是将土地、劳动、资本?指机器、设备 等生产要素组织起来，通过一定的技术进程使之转化为一定的产出。生产经营主要通过调查社会需求，以销定产，以产定购，技术开发，研制新产品，革新工艺、设备，创名牌产品，开辟渠道，建立销售网络等方式，增加产品品种、数量，提高产品质量，提高市场占有率和增加产品销售利润。

资本经营要运用吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式合理筹集资本，要运用直接投资、间接投资和产权投资等方式有效地运用资本，合理地配置资本，盘活存量资本，加速资本周转，提高资本效益。

从资本价值总额变动观察，资本经营一般有三种方式：一是做加法，即实行跨地区、跨行业、跨所有制的联合，发展规模经济，取得规模效益；二是做减法，即淘汰一批长线产品和亏损企业，以及低水平、重复建设企业，为经济发展减亏解困；三是做乘法，即走联合、并购、控股、参股之路，在启动存量资产，缩短建设周期，促进存量资产优化组合的同时，实现规模经济，取得规模效益。

三、生产经营及资本经营之间的关系

资本经营与生产经营的联系，主要是：（1）目的一致。企业进行资本经营的目的是追求资本的保值增值，而企业进行生产经营，根据市场需要生产和销售商品，目的在于赚取利润，实现资本增值，因此生产经营实际上是以生产、经营商品为手段，以资本增值为目的经营活动。（2）相互依存。企业是一个运用资本进行生产经营的单位，任何企业的生产经营都是以资本作为前提条件，如果没有资本，生产经营就无法进行；如果不进行生产经营活动，资本增值的目的就无法实现。因此，资本经营要以生产经营的基础，为发展生产经营服务。（3）相互渗透。企业进行生产经营的过程，就是资本循环周转的过程，如果企业生产经营过程供产销各环节脱节，资本循环周转就会中断，如果企业的设备闲置，材料和在产品存量过多，商品销售不畅，资本就会发生积压，必然使资本效率和效益下降。可见，资本经营与生产经营密切相联。

目前，有相当一部分人士认为资本经营是一种高级的经营形式，企业要从生产经营转向资本经营；而一些企业抓住资本经营题材，在行业内外、地区内外大举扩张，忽视了自己的主营业务。这种观念上的错误极有可能把资本经营引入歧途。

从理论上说,资本经营属于投资银行等中介机构的业务,与生产企业有关的主要是并购、融资、股权重组、资产重组等项业务。这些业务在一定条件下可以暂时脱离生产经营而单独运作并获得一定的资本收益，但本质上资本经营最终必须服从或服务于生产经营。这是因为，第一，生产经营和资本经营都是实现企业价值最大化这一目标的手段，只是经营方式不同，前者侧重于产品扩张，属于内部管理型，后者侧重于资本扩张，属于外部交易型，两者相辅相成，密切配合，并无高低之分。第二，生产经营是资本经营的起点和归属，也是资本经营存在和效能发挥的基础。从经济学意义上说，能够创造市场需求的物质产品的生产经营是经济发展和社会进步的基础，也是资本增值的源泉。作为建立在生产经营基础上的一种经营手段，资本经营必须具备一定的内在条件，诸如要有名牌产品、要有过硬的核心技术、要有相应的管理优势、要有完善的销售网络等。也就是说，只是具备良好的生产经营基础的企业才能有效地实施资本经营，很难设想一个生产经营境况较差的企业能够成功地进行兼并或收购活动。

因此，在市场经济条件下，企业家既要精通生产经营，又要掌握资本经营，并把二者密切地结合起来，如果以为抓了资本经营就可以不抓生产经营，或忽视生产经营，那就是大错而特错了。

四、如何做好生产经营及资本经营

做好资本经营，可以从如下五个方面入手： 其一，必须实现资本经营与核心能力的有机结合。资本经营是在企业内部形成的以资本效率和效益为核心的新机制条件下，实现其资本有效增值的一种经营方式。尽管资本经营可以相对于生产经营而存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本经营最终必须以现有生产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。只有二者结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。

其二 实现企业经济实力与品牌优势的有机结合。企业业已形成的核心能力是资本经营的基础，而品牌则是一个企业成功地进行生产经营的重要标志。有些企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种方式扩张企业的规模，以图提高抗拒风险的能力，而最终却因没有靠得住的品牌而被挤出市场。这说明品牌作为一种无形资产，在资本经营中，它既可作为一种资本入股，从而减少企业现金等有形资本的流出，又可以通过冠名权支持一个企业。

其三 实现低成本扩张和资本收益的有机结合。如果企业盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，企业在资本经营的过程中不可贪多求快，也不要只顾眼前不看长远，尤其是对那些承债式的整体兼并企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势。也就是说，必须精确计算和比较投入产出的比例，最大限度地节约单位产品的物化劳动和活劳动，从优质、低耗、效能中，寻求效益的最大化。

其四 实现企业内部完善管理与外部规模经济的有机结合。有些企业规模扩张较快，但管理水平却没有同步提高，内部决策、执行、监督体系交叉错位，不但没有形成合力，反而产生“内耗”现象。因此企业要搞好资本经营，必须首先按照公司法的要求规范运作，明确并保证决策、执行、监督三者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系。只有生产、营销、技术开发、财务控制、融资等功能齐备，才能与资本经营的功能协调，形成整体优势。现在大家都在谈资产重组，却很少有人谈“管理重组”。而实际上，只有通过管理重组，资产重组才能显示其价值。企管专家刘光起指出，扩张企业与被并购企业在管理文化上存在着很大的差别，扩张的企业必须考虑到成功并购后的管理风险，否则，就很难达到并购成功的目的。

做好企业的生产经营，则需要建立健全的生产经营管理制度；明确公司经营管理方针；有效控制成本：建立规范的成本控制和监管机制，建立公司预决算和部门预决算制度，加强内部成本审核，从细微之处着手，加强部门成本监控；打造一支可以适应公司管理及发展需要的团队：尊重员工人格，增强员工忠诚度，增强归属感，规划员工职业生涯，增强员工成就感。

五、小结

企业生产经营的深层次内容是资本的运动，而企业资本经营正是从资本运动的角度来理解企业经营的，从这个意义上来讲，企业生产经营可称之为“古典式企业资本经营”。在企业生产经营的过程中，产业资本要依次经过购买、生产和售卖三个阶段，顺序地采取货币资本、生产资本、商品资本三种职能形态。由于企业生产经营的深层次内容是资本的运动，按照马克思的理论，只有产业资本才能带来利润，因此企业生产经营直接关系到利润的生产，即资本增值。从资本经营的收益最终的来源来讲，它来源于产业利润。

因此企业生产经营是企业资本经营的基础，也是企业资本经营的最终归宿点。没有绩优的企业生产经营做为基础，企业资本经营很难开展起来。企业资本经营最终要达到促进企业生产经营效果的提高，否则就不能算作绩优的企业资本经营。企业生产经营要以资本运动和资本增值的思想为指导来进行。

六、参考文献

[1] 俞雪华，王雪珍，滕青.现代企业财务管理[M].复旦大学出版社, 2013年1月第二版 [2] 李景忠.资本运营，集团做大做强的战略选择[J].中华财会网

[3] 焦方义，徐建中，刘立娜.国有企业改革与资本市场发展[J].商业研究 [4] 谷祺，刘淑莲.关于资本经营的几个问题[J].中华财会网

[5] 兰发钦;论企业资本经营的若干问题[J];审计与经济研究;1997年第3期

第三篇：电大资本经营案例分析

雀巢公司的并购资本经营分析

一、并购资本经营理论概述

并购通常指的是兼并和收购。兼并一般又称为吸收合并，通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业，公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业，一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。

收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产，以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权，亦或者对该家企业获得的绝对控制权。

一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。

企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。企业并购是资本运营的一种表现形式。资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。因此，并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。

二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍

1、收购方——雀巢公司

1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。

雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。

公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。

2、被购方——银鹭食品有限公司

银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之

一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。

公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石，以绿色科技、人文关怀为努力方向，内强管理，外拓市场，实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在，关怀至爱”的愿景。

集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银鹭集团目前的的业务横跨农产品、食品、锅炉、电子、酒店、房产等众多领域。

3、并购过程

2011年4月18日，雀巢与银鹭签署了战略合作意向协议。

5月24日，商务部对此并购交易正式立案。

8月26日，雀巢收购银鹭通过了商务部反垄断审查，正式获批。

9月8日，雀巢公司与银鹭食品集团在第15届中国国际投资贸易洽谈会上正式签署股权转让合资协议。

11月17日，银鹭厦门总部“年产60万吨食品饮料新厂”正式开工，同时银鹭还将总部迁至厦门市湖里区五缘湾。

4、并购结果

2011年11月17日，经过近两年的洽谈和沟通，银鹭正式“嫁给”了雀巢——雀巢收购60%股权并获得监管部门审批通过。

根据协议，银鹭、雀巢将通过合资改组原银鹭食品集团公司，改组后拥有新股东成分的银鹭食品集团公司，雀巢方持股60%、银鹭方持股40%，但继续由银鹭原经营团队管理，并沿用“银鹭”品牌。按照协议，银鹭公司总裁陈清渊将继续管理位于厦门的合资公司。

雀巢公司与厦门银鹭集团共同为银鹭集团下属的银鹭食品公司增资25亿元人民币，其中雀巢公司处置15万，引入集团出资10亿元。

三、雀巢公司的并购资本经营分析

1、雀巢并购银鹭的内部动因

目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，主打产品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶装水、烹饪食品等。由于缺乏对中国市场的了解，特别是对中国的流通体系、市场结构以及中小城市的分校渠道与方式、地域结构、消费心理、风俗习惯和口味了解的不真实不具体，需要得到中国本土企业的支持。雀巢公司的产品是以咖啡为主，但现在中国整个咖啡市场处于初期阶段，市场已形成一定的饱和，需要更多的去寻找其他利润增长点。

银鹭食品是国内八宝粥和蛋白饮料市场的领头羊，而雀巢在咖啡、奶粉、瓶助于雀巢公司扩大对中国速食食品市场的供应服务。

在雀巢并购银鹭之前，雀巢和银鹭就已经建立了成功的合作伙伴关系。银鹭是雀巢Nescafe咖啡的合作生产商，代工生产“雀巢咖啡”即饮咖啡。雀巢公司表示：银鹭产品更适合中国消费者的口味。“雀巢咖啡”即饮咖啡的市场反应很好，说明了银鹭的品质和管理能力。

在中国国内乳饮料市场频频出现质量问题的背景下，银鹭几乎没出现过负面新闻，品牌声誉极佳，商品的品质也受到了消费者的认可，这些都与雀巢的公司文化十分契合。

2、雀巢并购银鹭的外部动因

（雀巢作为世界最大的食品企业之一，知名度高，在国际市场食品行业中占一定份额，但目标人群主要针对城市白领。

银鹭以“中餐式饮料”为主，其市场深入中国二三线城市，并且银鹭在中国的广大农村地区有很广泛的分销体系。

“雀鹭联姻”,雀巢从中得到了进军细分市场和中国二、三线城市的机会，而银鹭有望通过携手雀巢品牌，增加银鹭产品在中国一线城市的曝光度，进一步由此打通国际市场。

（2）增强市场势力

市场势力指的是企业对市场的一种控制力，市场势力理论最为核心的观点是并购活动是可以起到减少竞争对手,提高对其经营环境的把控，提升其市场的占有率，并提高长期获利的机会。

雀巢尽管进入中国市场历史悠久，在国内罐头和蛋白质饮料市场还是一片空白，由于其在新兴市场的份额落后于对手，新兴市场对于该公司总体营业收入的贡献率计划在2020年之前要达到45%，当前约为33%。面对玛氏、卡夫等竞争对手，收购新兴市场优秀品牌对其来说无疑是一条捷径。

对于银鹭，娃哈哈、达利园、亲亲等本土八宝粥品牌竞争不相上下，差距并不明显，银鹭要借助雀巢这个外资突围。

2、并购战略

（1）资本运作

作为习惯在全球并购与投资的成功企业，雀巢将成熟的资本运作手段带到了中国，并以此迅速扩大规模。

（2）本土化发展策略

从人才培养、市场培育到解决原材料供应，采用本土策略。

（3）市场推广

了解本土市场，了解中国消费者心理趋势，洞察消费潮流，成功的市场推广使雀巢品牌成为中国知名度最高的外资品牌之一。

四、并购总结

2011年，中国企业并购活动在产业整合加快和PE火爆背景下实现了高位增长。公开披露的并购数量和并购金额比上大幅增长，并购交易总金额超过了700亿美元，同比增长90%以上。

全年的并购活动呈现出以下二个特点：（1）在中国经济保持增长、欧美经济陷于困境的背景下，中国企业跨国并购异军突起；（2）VC/PE高速发展，具有VC/PE支持的相关企业并购数量大增。溢海投资顾问预计，2012年与2013年中国的企业并购活动仍将延续2011年发展格局。

第四篇：经营财务平衡点

经营财务平衡点（2）

第一笔帐：盈亏平衡点

盈亏平衡点是企业不赔不赚时的销售额（或销售量），也就是每天最少卖多少钱才能不赔钱。如果餐厅每月房租、工资等固定费用为5000元，平均每卖一份菜品的毛利润为10元，只需销售500份产品即可弥补固定费用，实现盈亏平衡，店铺不赚钱也不赔钱。这500份菜品销售量就是盈亏平衡点销售量，500份菜品所实现的5000元就是盈亏平衡点销售额。

王某的餐厅加盟费为10万元，保证金5万元，管理费每年5万元，装修费10万元，设备费15万元（折旧期按5年计算），店铺筹备期所发生的工资、交通、办公等费用都计入开办费，计3万元，以上投资总额为48万元。餐厅每份菜品平均售价15元，平均变动费用5元，开业后每月水电费1万元，工资2万元，房租2万元按月支付。下面江南公社财务主管计算王某餐厅的盈亏平衡点：

（1）、加盟费、开办费要计入待摊费用，一般在开店前一次性付清，可分5年摊完，每个月的摊销额为： 每月加盟费开办费摊销额=（加盟费+开办费）/（摊销年限×12）=（100000+30000）/（5×12）=2167（元）

（2）、加盟管理费一般按年支付，可在一年12个月内摊完，每月摊销额为： 每月管理费摊销额=管理费/12=50000/12=4167（元）

（3）设备费和装修费计入固定资产，一般可按5年计提折旧，每月折旧额为： 每月折旧额=（设备购置价-装修费）/（折旧年限×12）=（100000+150000）/（5×12）=4167（元）

（4）、保证金按规定一般在合同期满后退还，不需要计入损益。

（5）、店铺每月需支付的固定费用一般来说就是折旧、各项摊销及水电费、工资和房租的总和： 每月固定费用总额=折旧+摊销+水电费+工资+房租 =4167+2167+4167+10000+20000+20000 =60501（元）其中前三项费用是在开店时一次性支付的，每月不需要再支付现金，其总额为： 每月不需支付现金的固定费用总额=4167+2167+4167=10051（元）。本例中房租是按月支付的，如果按季付、半年付或年付，则需要进行摊销。

（6）、计算菜品的边际贡献 单位菜品边际贡献（平均毛利）=平均售价-平均变动成本=15-5=10（元）边际贡献率（毛利率）＝边际贡献/平均售价＝10/15＝67%

（7）、计算盈亏平衡点销售量和营业额 盈亏平衡点销售量=固定费用总额/菜品平均毛利/30=60501/10/30=202（份/天）盈亏平衡点营业额=盈亏平衡点销售量×单位菜品平均售价 =202×15=3030（元/天）

通过上面计算可知，王某的餐厅的盈亏平衡点为3030元/月，也就是说如果每天按正常价格卖出3030元就能不赔钱。这样保持下去5年内可收回全部投资，中途不用再注入资金，但是最终将没有任何利润。

第五篇：工程财务与风险管理

1.基建基改：

2.工程项目特点及对工程项目融资的影响：

特点：1唯一性，2一次性，3整体性，4固定性，5建筑产品生产的流动性和分散性，6许多因素带有不确定性

3.工程项目管理类型：1业主方的项目管理，2工程建设总承包方的项目管理，3设计方的项目管理，4施工方的项目管理

4.工程财务资金往来类型：1与投资者之间的财务关系，2与债权人之间的财务关系，3与税务部门之间的财务关系，4与被投资者之间的财务关系，5与债务人之间的财务关系，6企业内部各单位之间的财务关系，7与职工之间的财务关系。

5.工程财务管理的内容：1筹资管理，2投资管理，3资金耗费管理，4收益及股利分配管理

6.工程财务管理目标：1利润最大化目标，2企业价值最大化目标。

7.什么是工程项目的风险（两种口径）广义的风险概念是指在特定的环境条件和时期，某一事件产生的实际结果与预期结果之间的差异程度。因此，对于某项财务管理项目来讲，其风险可定义为它实现现金流量偏离其预期现金流量的偏差程度，这种偏差程度越大，该项目的风险也就越大。

8.根据风险定义，分析工程建设为什么有风险（大小口径)

在工程建设中，由于建设周期一般较长，在此期间技术水平、劳动力及材料价格以及工程建设的社会经济环境以及自然地理环境等都具有不确定性，工程建设的经济效果存在着不确定因素，不可能十分精确地估算工程建设的收

益，因此，工程建设是具有风险的。

9.工程项目自己规划和内容结构： 资金规划包括资金来源、资金结构、资金平衡与债务偿还

资金规划——（资金来源、资金结构、资金平衡、债务偿还）

10.施工企业持有现金的动机： 1支付动机支付动机又称为交易动机，是指企业为满足生产经营活动中的各种支付需要而持有现金。

2预防动机预防动机是指企业保持一定的现金余额以应付意外的现金需求，企业生产经营活动中正常现金需要可通过资金预测和计划来估算，但许多意外事件的发生将会影响和改变企业的正常现金需要量。

3投机动机企业持有现金的另一个可能动机是投机，即通过在证券、外汇、期货或原材料市场上的投机买卖来获取投机收益。

11.施工企业现金的成本：1现金持有成本，2现金的转换成本，3现金的短缺成本

12.工程建设形成的应收账款的作用：应收账款是企业因赊销而产生的一项短期债券，是企业向客户提供的一种商业信用。与现销相比，赊销有利于客户提高其资金利用效率，促进销货企业的产品销售，扩大其市场份额。同时也有助于减少销货企业的存货，降低其存货成本。

13.如何进行信用分析：1信息渠道，主要信息渠道有三条，一是通过对客户的经济活动，特别是对与客户有经济往来的其他企业或机构的调查和访问，了解客户的信用状况；二是借助一些信用分析机构的分析；三是在合法和得到许可的情况下，从客户的开户银行了解有关资料。2，5C分析信用分析大多从五

个方面入手，即考虑客户的品德、能力、资本、担保性和抗干扰状态。3财务分析财务分析的主要手段是通过各项财务比率对客户的偿还能力、盈利能力、营运能力等进行分析，进而对其信用状况得出一个总体评价。除财务比率分析外，还可以对客户的一些特殊财务项目进行分析。4信用评分 信用评分是对分析对象的有关财务比率指标和其他信用指标赋予一定的系数后求和，以此作为分析对象的信用分数，即Y—信用分析对象的信用分数；αi—第i个信用分析指标的权重系数；Xi—第i个信用分析指标的数值。

14.存货分类、功能、成本（把握工程管理特点)

存货分类：1主要材料，用于工程和产品并构成工程或产品实体的材料。2结构件，是指经过吊装、拼砌和安装而构成房屋建筑物实体的各种金属、钢筋混凝土、混凝土和土质的结构件。3机械配件，是指施工机械、生产设备、运输设备等各种机械设备替换、维修使用的各种零件、配件以及为机械设备准备的备品、备件。

存货功能：1防止停工待料，2适应市场变化，3降低进货成本

存货成本：1订货成本，2储存成本，3缺货成本，4采购成本

15.什么是固定资产，为什么固定资产投资与工程项目建设密切相关 固定资产是指企业使用年限超过一年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也应当作为固定资产。

固定资产在一定程度上反映企业在一定时期生产规模的大小和生产经营技术水平的高低，对企业的生产能力和获利能力起着重要的作用。加强固定资产的管理，有助于提高固定资产的使用效率，提高固定资产的收益水平，从而提高整个企业的经济效益，对企业来说具有非常重要的意义。

16.固定资产投资特点：1固定资产的投资的数额大，回收时间长。2固定资产投资变现能力差，3固定资产投资的次数较少，4固定资产投资的实物更新与价值补偿相分离，5固定资产占用的资金量相对稳定。

17.什么是场地使用权，及其无形资产的特征

场地使用权是指根据我国有关法规和合同所获得的使用一定土地的权利。在我国土地归国家所有，出资方不能使用土地进行投资，只能使用土地所有权进行投资，企业对土地只有使用权而没有所有权。

企业通过行政划分方式取得的土地使用权，不能作为无形资产进行管理。

18.工程项目融资的种类：1按所融资金的性质分类，（1）权益资金，（2）负债资金。2按是否通过金融机构进行分类，（1）直接融资，（2）间接融资。3按照所融通资金的期限，（1）长期资金，（2）短期资金

19.工程项目融资的渠道与方式 渠道：1政府资金，2银行等金融机构资金，3非银行金融机构的资金，4民间资金，5项目公司内部形成资金 方式：1发行股票，2吸收直接投资，3银行借款，4商业信用，5发行债券，6租赁，7工程项目公司内部积累

20.什么是项目资本金

现代企业的资金来源分为两大部分：权益资金和债务资金。以权益方式投资于公司的资金，投资方可称为公司的产权人；以债务方式投资的资金，投入方智能称为公司的债权人。

21.什么是商业信用

商业信用是企业或项目主体商品交换中自然形成的，也成为自发性融资。具体形式有应付账款、应付票据和预付账款等。

22.项目融资与传统贷款的区别 1贷款对象不同，2还款来源不同，3贷款担保安排不同，4融资成本较高，5风险分担不同

23.什么是BOT，其关键特征是什么 BOT形式，即建设、经营和转让。由项目发起人从一个国家的政府获得基础建设的特许权，然后由其组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和运营。在项目运营期回收成本，获得利润，最终讲项目移交给政府部门。

24.什么是资本预算：资本预算是指企业为了今后更好地发展，获取更大的报酬而做出的资本支出计划，一般分为固定资产投资和金融性资产投资两大类。

25.资本预算风险的构成：按资本预算的三种不同层次，投资项目风险可以分为项目总风险、项目组合风险和项目系统风险。

26.施工企业项目成本管理与所在企业成本管理的区别：1管理对象不同，2管理任务不同，3管理方式不同，4管理责任不同

27.风险管理与项目管理的关系：（1）从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目管理的目标是一致的，即通过风险管理来降低项目进度、质量和成本方面的风险，实现项目管理目标。（2）从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围和对项目范围变动的控制。通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。（3）从项目计划的智能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。

28.什么是工程项目保险

工程项目保险是指业主或承包商向专门保险机构缴纳一定的保险费，由保险公司监理保险基金，一旦发生所担保的风险事故造成财产或人身伤亡，即由保险公司用保险基金予以补偿的一种制度。它实质上是一种风险转移，即业主或承包商通过投保，讲原应承担的风险责任转移给保险公司承担。