中小企业如何与KA进行合作谈判

第一篇：中小企业如何与KA进行合作谈判

中小企业如何与KA进行合作谈判

李圣林

KA是的本意是“重点客户“，但在我们的概念中一般是指现代商超（此处也这样界定）。超市已成为现代零售业非常重要的商业形态，成了消费者购买日用消费品的主要场所。因其客流量大、消费者信任度高、网点多，同时利于企业或品牌展示等影响力已经成了消费品企业不得不考虑重要渠道，而另一方面，超市进入的门槛也越来越高，供货商往往被超市名目繁多的费用以及“结算方式”、“配送要求“等弄得望门兴叹，我在国际知名大卖场任采购经理职务多年，把自己的工作感触分享给三、四类品牌企业，或许对自己的产品销售业绩及市场投入有所帮助。

一、竖立信心，打造自身“权力”

1.中小企业与KA谈判首先要有信心

中小企业由于品牌力弱、资金实力有限、缺乏与现代商超匹配的管理水准等等在与KA进行贸易谈判时确实不占优势，实际上许多业务人员与KA谈判时总都感觉到自己是在一味地让步，最后签订的购销合同也好似一张“卖身契“。所以中小企业作为供应商在和KA谈判的时候首先就是要竖立信心，因为谈判是在“平等”的地位下进行的讨价还价的过程，如果一开始就没有了信心，那真的就只能等着接受KA买手的“命令“了。

其实我们完全没有必要妄自菲薄。首先绝大部分企业在现代商超面前都是“中小企业”，除非你是可口可乐，或者像宝洁那样，超市没你的货好像就不是超市了一样，否则商超都不是“不能没有你“；其次，超市是按品类进行管理的，“大品牌赚人气，小品牌赚利润”，他对众多中小企业是存在绝对需求的，是真正的“不能没有你们“。

2.中小企业与KA打交道，一定要先打造自身的“权力”

谈判中有一个概念叫“权力“，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁？”的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。

KA系统是基于信息技术延生的新型业态，它的管理特点就在于规范与精细化，如品类管理、配送、结算、库存、陈列、价格、促销、退换货等管理制度和流程都较为复杂，这就对中小企业提出了很高的要求，要命的是国内大多数中小企业的管理多还处于粗放状态，或部门岗位职能不清，或产供销脱节现象严重，或销售管理体系不健全，或缺乏能与KA打交道的销售团队等等。如果说与KA系统打交道对中小企业的考验，可能不是品牌力、不是资金实力，但是管理不规范、不精细一定是问题。所以提升自身管理水平与运作KA系统相匹配是中小企业的当务之急。中小企业要知道如何借力，即借经销商的资源来运作KA。这些经销商往往代理了一些知名品牌（如汇源果汁、长城葡萄酒、娃哈哈等），或者已经进了KA系统、资金实力强，企业可以争取与他们合作来运作KA，他们可以为你承担商超的押款，减少你的资金压力，他们有与商超有不错的客情，有与大型KA打交道的经验，知道如何做陈列、理货，如何做促销，有比较好的配送能力等等。如何利用他们的资源来运作商超是值得中小企业花些心思的。

二、中小企业与KA合作条件谈判

1.首先明确有哪些合作条件要谈

不同的KA系统在合作条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，与KA合作过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如新品进场谈判、陈列调整谈判决、促销活动谈判、导购人员进场谈判等等，这里面也都可能涉及到某项贸易条件，其中最有决定意义的谈判可能就是与KA的年度合同的谈判了。供货商在和超市买手年度合同谈判的贸易条件一般主要包括以下几个方面：

1.1 采购产品：质量、品种、规格和包装等；有时会涉及到产品“超市特供“，抑或是帮超市OEM。

1.2 采购数量：采购总量和采购批量（最高及最低订货量）等；

1.3 送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质

期等；

1.4 陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等；

1.5 促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等；

1.6 价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等；

1.7 付款条件：付款期限、付款方式等；

1.8 售后服务：包换、包退、包修和安装等；

1.9 各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告等；

1.10 退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等；

1.11 保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等；

2.谈判前先要做好充分的准备——凡事预则立，不预则废

2.1 分析自己

①.借用SWOT分析工具分析自己的“权力”优势，如：产品利润空间大、包装视觉效果强、在另一家超市中有非常好的表现等；

机会，同类某一产品刚刚被清场、企业领导非常重视等；

威胁，竞争品牌在这里表现很好、超市生意红火谈判筹码增加、买手经验老道很难对付等等。②.认清我们谈判的目标以及目标达成的最好或最坏情况的可能

我们想要什么，少收进场费，进更多的品项、占最好的陈列位置、争取短的结账期、明确最低订货量等等，以及每项目标可能达到的结果。当然我们期望的只是在行情下争取适当的优惠就可以了。

③.我们可以用来交换的条件以及底线

根据企业的具体情况，如进场的迫切性、可能投入的费用率等明确我们可以提供的条件，如价格折扣优惠的底线、退换货的界定、人员配置数量等等。

2.2 分析对手

①.了解超市经营情况：在进入超市前一定要进行详细周密的调查，可以通过拜访超市、同业走访、竞品表现等等多种途径了解超市的经营情况；

②.了解买手情况：通过业内朋友（此超市的其它供应商）或试探性接触买手了解超市谈判者的情况。包括他的个人背景、爱好、工作任务、买手的谈判策略、性格倾向以及目前上司和同事对他的评价等等，有时候一个很不起眼的内部消息也会影响整个谈判进程。

③.了解超市的贸易条件：通过卖场与其它供应商的贸易合同，分析与卖场需要谈的主要内容以及通过他们与以前供应商签订的合同情况分析这些贸易条件的大致底线，你了解的越多，你就掌握越多的主动权。

2.3 准备谈判材料

①.供货商与超市买手谈判前，必须先把企业营业执照复印件、营业执照复印件、卫生防疫检测报告、条码证、一般纳税人资格证等相关资料准备齐全；

②.准备好相关的谈判工具：比如企业简介、产品样品、价目表、特殊陈列和促销活动的照片、大众媒体广告投放等，这些书面资料可使买手能全面了解供货商及其产品，帮助买手树立产品畅销的印象。

3.谈判过程是极具策略性的技巧性的工作

卖场的采购都是经过专业训练的，而且久经沙场克敌无数，他们在策略性和技巧性的把握上已经如火纯青，而中小企业在谈判人才储备上往往欠缺，更应有意识的加强这方面人才的引进或培养（如选拔后送出去培训）。

3.1 谈判策略

对每一项贸易条件都要设计相应的谈判策略。谈判的本质意在“交换“，所以谈判策略可以从

“用什么来交换”上进行设计，如针对超市进场费可以有如下策略：

策略

1、用产品抵进场费

供货商在和超市谈判进场费时，要尽量采取用产品抵进场费的方法。对供货商来说，不仅变相降低了进场费用（产品有毛利），而且也减少了现金的支出。

策略

2、用终端支持来减免进场费

供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进场费用。常见的供货商终端支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位；遇年节给超市制作“联合广告“性质的宣传画，吊旗等。策略

3、尽量支付能直接带来销量增长的费用

首先要区分清楚哪些是能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用。能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等；

不能直接带来销量增长的费用：进场费，节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。不能直接带来销量增长的费用，几乎不会产生什么效果。对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销，都能带来明显的销售增长。所以，供货商在谈判时，尽量支付能直接带来销量增长的费用，减少支付不能直接带来销量增长的费用。

3.2 谈判技巧

除了预先我们可以设计的策略外，谈判过程中与是极具技巧性的，这个可以通过训练获得，但很多时候还是要有些天赋的。技巧性举例如下：

①.让步要让得有价值，没有回报的让步等于自杀。让步的本质不应该被看作是被迫的妥协，应当被看作是获利的一种手段。在某一方面做出让步就要求买手也要在另一方面做出让步，作为“交换”条件。对买手的让步要多评价，少回应性地让步，让买手觉得自己的让步是一种诚意，而不是一种软弱。

②.谈判是一个讨价还价的过程。那么，供货商在提条件（或报价）时，就要为讨价还价留下一些空间，因为最后达成的不可能是你的“一口价“。我们要留有空间又不失诚意，把握好度。下面引用一段雀巢公司对谈判人员培训的材料，提示在谈判过程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不应该做的，给大家一个感性认识，仅供参考：

要做的 不要做的1.谈判是为了达成双方都能接受的协议和目标而讨价还价的行为过程

2.了解实力平衡

3.与能谈判的人进行谈判

4.提出大量问题

5.耐心：时间能成为实力

6.充满热情

7.为改善关系和谈判目标保持沟通

8.避免冲实

9.知道何进沉默好（利用沉默）

10.谈论共同的策略

11.做记录

12.总是期待意料之外的事情

13.最大化你所退让的价值，最小化采购的价值

14.积极结束谈判 1.没有得到回报的退让

2.创造先例，缺乏长远考虑

3.对所在谈判的问题没有控制力或影响力

4.单一的贸易点或贸易点遗漏

5.匆促或惊慌

6.僵局

7.停下来思考或做出假设

8.自满

9.迷失方向

10.妥协你的根本目标

11.放松警惕

12.低估别人

13.让采购认为你还有更多东西

14.惧怕失去当前所得

4.签订合同

谈判结束后，要及时地将谈判内容落实，即签订购销合同。在签订合同时应认真审查合同内容，看是否与谈判所商定的结果有出入，有些模糊不清的条款要明确。避免出现经过辛辛苦苦的谈判，在某些条款上超市做出了让步，却由于签订合同时的大意增加了费用项目或是由于结算方式的改变，让自己吃了“哑巴亏”。比如原来谈判的意思是货到超市仓库后30天付款，但在签订

合同时就简单写成“月结30天“，一签，分歧就来了，因为一般超市所讲的月结，即为实销实结。最后，强调一点谈判之外的功夫：做好专业客情。

中国人还是很讲“关系”的，这个“关系“在业内其实就是“客情”。商业潜规则此处暂且不表，在KA运作过程中，中小企业要有专人（或以适当形式委托给经销商业务人员）进行终端维护，比如定期巡访沟通、协助理货、派促销员、做点促销活动、买点排面等等，通过顾问式销售缔造专业客情。

总之，谈判是“权力“的比拼，是“策略技巧”的较量，中小企业与KA打交道，首先要强化自身的“权力"（如打造样板店），提升策略性和技巧性，台上一分钟台下十年功，许多功夫是谈判桌之外练就的。

第二篇：中小企业如何经营好KA——价格管理

中小企业如何经营好KA——价格管理.txt心脏是一座有两间卧室的房子，一间住着痛苦，一间住着快乐。人不能笑得太响，否则会吵醒隔壁的痛苦。中小企业如何经营好KA——价格管理

------------------日期：2007-12-14 12:04:37 来源: 全球品牌网 作者：张文平进入论坛

目前中国零售业的业态分化趋势越来越明显，对于厂家、商家来说，充分认识到这一趋势，审时度势，调整终端策略已显得非常重要。

现代零售业竞争加剧，各大卖场都根据市场推出花样翻新的促销活动，但打价格战还是零售业竞争的主要手段，特别是在节假日的促销，惊爆价更是卖场吸引人气的主要手段，就是不在节假日，卖场每月也有2-3期邮报推出，特别是那些跟人们的日常生活紧密联系的商品，只要一打惊爆价，收银台前就会出现排队现象，卖场生意是火了，可这样却苦了那些企业了；不提供货源，怕因缺品被卖场罚款，又影响和卖场的客情，若保证货源供货又会搞乱整个市场的价格体系。K/A（重点客户）管理已被很多企业提上管理日程，成立KA管理部专门针对大卖场进行管理。

现在的市场情况是零供商的地位不平等，在很多时候使供应商处于被动的地位；对大卖场的管理比较头疼的一点就是大卖场的价格管理。我们可以从一则事例来说明：小赵是某公司KA部分管A卖场的系统经理，最近他的心情是比较烦，就是这个A卖场在没有通知小赵的情况将他的公司比较畅销的产品上了邮报，还是免费的，按理说他应该高兴才对，但他怎么也高兴不起来，原因是卖场将这个单品的售价做的特别低，本来很多经销商反映这个单品价格透明度太高，商家没钱赚，若不是市场需求，他们早就不卖这个产品了；小赵跟卖场协调过几次，但每次都被卖场采购以各种借口给挡了过去；“这是海报商品是不能不送的，缺品是要罚款的„”、“我们考虑下次不会私自做惊爆价了”、“我们在门店贴出更正启示”等，过几天也没看卖场有更改动静。当你遇到这种情况该怎么办？我们可以从以下几个方面入手来确保掌控终端价格体系。

一、供价分析

商品价格包括商品的供价和商品的零售价。如今的流通市场的透明度日趋提高，各大供应商和零售商的商品进场和商品的售价信息不在是什么秘密。零售业内的人员流动也使各大商场都很清楚卖场的加价率，除了人员流动带来的便利，就是在网上、报纸上、杂志上也同样可以获得商品的信息。各大卖场的市调人员们几乎不用偷偷摸摸去抄价格牌，打听市场的动态；其实这样的市场更有利于规范零售市场的价格体系，合作双方的毛利双方都很清楚；所以做为中小企业和大卖场合作不能象在做批发市场那样，一个客户有一个价格，那就看老板和你的关系如何，讲人情讲关系；和KA卖场要想长期合作下去，这种小聪明还是不要去耍，开始进卖场时可能不会被发现，但时间一久就会暴露出来，到那时在和卖场去沟通去解释，双方已失去诚信，对以后的市场操作带来后患，卖场也会时常找你的麻烦。

中小企业在和卖场合作时一定清楚知道卖场的加价率、合同的费用、帐期、促销商品的加价率等情况，根据各卖场的不同，稍微调动。从目前看，很多企业都采用统一报价（有的是在扣点上不同），这样有效避免双方在进场之初，在产品供价上打转，同时也有效避免有的卖场合同中保证最底供价这一约定。

二、控制终端售价平衡

商品的供价那是中小企业可以控制的，怕就怕那些零售价、促销商品售价不是在供应商能直接左右的；特别是有些卖场不守规矩，就像文中开头提到的那样，卖场在没有和供应商沟通的情况下私自将你 的产品做惊爆价，这是最可怕的如何有效避免这类事情再次发生呢？

1． 从合同入手：既供应商在谈合同的时候，在合同中就协商好，当卖场需要做惊爆价时必须事先同供应商协商，否则供应商有权不供货。在合同谈判时这一条看似无关紧要，可望长远看是很有必要的，卖场买手对这点，在谈合同时肯定没有任何异议的。

2． 产品进场之初：有很多的企业为了规范产品在终端零售价，在产品的外包装上打上产品的建议零售价，这样卖场只能将产品的定价在小于或等于建议零售价，产品在卖场销售。这时被消费者买到比建议零售价便宜的商品，肯定会感到得到了一定的实惠，还可能促进消费。缺点是有些零售商不愿意接收这样的商品价格，还有这样的包装并不适合在其他渠道流通。

3．每次促销时：就是在供应商每次提报促销活动时，在促销协议上约定商品的最低售价；这样卖场一般不会违反促销约定，失信于供应商。当促销商品的确很惊爆时，可以限量、限时、限每次购买数量等，这样不会影响到促销效果，但又有效规避了市场价格体系的不稳定。

三、有效防止卖场突然变价

1． 卖场的客情维护：中国是个讲关系的国度，人人讲面子，人人讲关系，当你和卖场的买手、营运部主管关系很好时，他们是不会突然变低你价格的，就是想变也会事先和你沟通此事，因为大家还要互相给点面子。

2． 终端日常拜访：这是KA管理的一部分，业务人员到了卖场，不能为了填写公司的报表，理理货，就和卖场人员侃大山，你要了解市场信息，当你有单品有惊爆价时，门店会提前知道消息，准备备货的；业务解决不了的要将这个信息上报到公司，由公司出面和卖场相关人员协调沟通；所以说业务人员一定要掌握市场的第一首信息这点很重要。

跟卖场合作，向卖场报价，如果产品的定价太高，企业有可能就会冒着失去该项生意的危险，定价太低，企业又要冒着将自己和传统的分销商、KA卖场渠道置于困境的风险。卖场价格管理是一门极大的学问，若使用不好那可是把双刃剑，即伤人又害己。

第三篇：如何进行跨文化谈判

入世后的中国，涉及国际商贸的谈判与日俱增，如何进行有效的跨文化谈判的命题被提到了议事日程。文化差异对跨国谈判而言，是极其重要而又繁琐的变量。正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言，“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念，中国人对合同或协议的看法，对合作伙伴选择的标准，对知识和软件的看法等等，都与我们不同，谈判有时会因此陷入困境……”(引自 1988 年第 4 期《哈佛商评》)。对此，美国一位资深企业家甚至断言：“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”(出处同上)。从交易费用的角度来看，和任何企业一样，跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本。进入市场的信息成本、谈判成本、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化沟通谈判可以大大节约国际交易的费用。美国西北大学凯洛格管理学院研究生院(J.L.Kellogg Graduate School of Management，Northwestern University)争端解决研究中心的主任和创始成员——珍妮.M.布莱特(Jeanne M.Brett)，致力于研究、讲学和咨询全球环境中的谈判策略，成果颇丰并因此获得“小德威特.W.巴查南(Dewitt W.Buchanan Jr.)争端解决与组织杰出教授”称号。她的新著《全球谈判：跨文化交易谈判、争端解决和决策制定》(Negotiating Globally：How to Negotiate Deals，Resolve Disputes，and Make Decisions Across Cultural Boundaries)提供了一个清晰的、通用的分析框架，帮助谈判人在谈判桌上出现文化差异时管理文化差异。深刻的思想往往是简单的。为便于理解，在这里，将布莱特的关于跨文化谈判的理论与操作体系的内容和特色概述为下文的“一个核心理念”、“两种谈判结果”、“三对文化范畴”和“四项谈判策略”。一个核心理念：跨文化谈判文化(cu1ture)，涉及了人类生活的广大方面。按通常的定义，文化即详指并受限于在共同生活中起着实质性作用的物质存在，诸如房屋、工农业生产中的用具和机器、运输方式、战争器具等构成社会生活中的物质基础等；同时，文化又是一种积淀物，是知识、经验、信仰、价值观、处世态度、赋义方法、社会阶层的结构、社会角色、宗教、时间观念、空间关系观念、宇宙观以及物质财富等等的积淀，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能的、受到一定地理环境限制的社会之中。布莱特在该书中所讨论的文化属于此种民族文化范畴，并主要泛指社会群体的独有特征，既包括心理要素，即群体成员共享的价值观和规范，也包括社会结构要素：作为社会交往背景的经济、社会、政治和宗教体制等。当双方跨越文化进行谈判的时候，双方都把各自的文化摆到了谈判桌上。在这个过程中，文化常以一种微妙的方式影响人们的谈判态度与谈判行为。这种效应好似“以石投水”，石子激起涟漪，向整个池面漾去，文化就弥漫在整个水面之中，并且渗透在谈判的方方面面。布莱特认为，基于出发点考虑，跨文化谈判拥有三种类型：交易谈判(deal-making negotiations，)即买和卖的谈判；决策谈判(decision-making negotiations)，即当存在多种可能和冲突性选择的时候达成协议的过程；争端解决谈判(dispute resolution negotiations)，解决由于提出的求偿遭拒绝所产生冲突的谈判。布莱特认为，此三种谈判分别要求拥有不同的跨文化谈判策略，这一点又超越了传统论述，因为在传统的关于跨文化谈判的文献中，此三者经常被混为一谈。布莱特还认为，无论何种谈判，存有三大受到广泛研究的文化特征与谈判策略在不同文化间的变异有关：个人主义与集体主义的文化价值观；平等主义与等级主义的文化价值观；沟通的低背景规范与高背景规范等——三方面正构成了跨文化谈判困惑的渊源之所在。有效的跨文化谈判不仅能够化解矛盾，而且还能走向协同(synergy)。两种谈判结果：分配性与整合性协议布莱特认为，谈判的实质既可是索取价值，也可以是创造价值。这样，就存在两种谈判结果：分配性的与整合性协议。所谓分配性协议(Distributive agreement)，指的是分配一定量资源的谈判协议；整合性协议(Integrative agreement)指的是扩大了可分配的资源，使其大于一方占有所有资源或两方在所有问题上妥协(割裂差异)时可以分配的资源。布莱特认为，令双方都满意的谈判在于对协议进行评价，而不是对协议的分类。不能期待或找到一份整合性协议的谈判人可能对一份分配性协议也相当满意。然而，最成功的跨文化谈判产生的结果，其所达成的协议一般既是一份整合性又是分配性的协议，这份协议把增加了的资源总量分配给谈判双方。所以，跨文化谈判它不仅是价值索取型谈判(Value-claiming negotiation)，还可以是价值创造型谈判(Value-creating negotiation)。这取决于跨文化谈判者对文化的关切、处理，以及对跨文化谈判策略的运用程度。三对文化范畴：利益、权利与权力布莱特在《全球谈判》一书中着重分析了利益、权利、权力三对文化范畴对谈判(尤其是争端解决谈判)的影响：首先，利益文化范畴涉及利益与优先事项。利益(interests)是构成谈判人立场基础的需要或原因。优先事项(priorities)反映各种利益或立场的相对重要性。布莱特建议当考虑利益和文化时，务必牢记以下观念：文化影响了自身利益对于集体利益的相对重要性，而且这两种不同的利益的相对重要性导致了不同的结果；当与来自集体主义文化的争端方谈判时不要低估了集体利益的重要性，当与来自个人主义文化的争端方谈判时不要低估了自身利益的重要性；“为什么”是发现跨文化利益的基本问题。来自高语境文化的谈判者可能会对直接问题感觉不适，你提出建议来发现利益之所在会比较好些；当了解了利益，除了放弃低优先级利益来得到高优先级利益外，可以达成许多类型的一致。权利(rights)是公正、合约、法律或先例的标准。布莱特建议在考虑权利与文化时，要记住下列观念：文化影响了争端方对权利标准的依靠的强烈程度，以及他们更愿意采用的权利标准；由于有许多不同的权利标准，也因为文化中不同的方面支持不同的标准，所以，很难知道哪个标准会被争端另一方接受；由于争端的一方不太可能提出对自己无利可言的权利标准，所以权利标准不可信；使用权利标准解决争端的成功的关键是，要么提出争端另一方同意认为公平的标准，要么提供新的可靠的信息使提出的标准看上去公平。权力(power)，指的是影响他人接受自己愿望的能力。布莱特建议考虑权力和文化时，应牢记下述观念：争端中的权力与交易中的权力在一个重要方面有所区别：与争端方的 BATNA 有所联系。所谓 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)是指谈判协议的最佳替代方案。如果不能达成整合性协议，非常重要的是要考虑另一方可能对你做些什么，而不是考虑 BATNAD 考虑你的 WATNA(最坏替代方案)，而不是 BATNA。文化影响着地位被用作权力的基础的程度，第三方可能被召来解决问题。四项谈判策略：对峙、信息、影响和激励在谈判策略中处理文化差异需要在是否调整你的策略以利于对方或坚持己见中做出决定。有时候没有选择的机会。而有时维持你所偏好的策略会使你在谈判中处于不利的地位。基本的策略有四种：(1)对峙(Confrontation)。谈判人之 间的对峙，或者是直接的(面对面或利用电子媒介)，或者是间接的(通过第三方或非语言行为)。在争端解决谈判中，想想什么样的第三方可能站在他的立场上。考虑一下其他对你的利益也许更有所帮助的第三方。当在跨国团队中做决定的时候，处理程序性冲突和人际冲突方面，间接对峙也许比直接对峙更有效。然而，如果这项任务需要团队所有成员的知识、技能和承诺，那么出现的冲突就需要直接面对了。(2)信息(information)。信息对谈判就像货币一样重要。有关 BATNA、地位和其他公平标准的信息影响分配性协议。有关利益和优先事项的信息影响整合性协议。当谈判人不理解另一方传达的信息时，整合性潜力就几乎总是只能留在谈判桌上，有时谈判就会陷入僵局。如果你更喜欢直接共享信息，那么当与喜欢间接信息共享或其他冒着被利用风险的人谈判的时候，就要注意调整你的策略了。直接共享信息的好处是当它像我们所预期的那样发挥作用的时候，所谓的快速信任感就建立起来了。当谈判双方表明了各自的利益立场，而那些利益又得到了尊重，双方便开始在互重互惠的基础上发展彼此之间的关系。如果没有互惠，那么泄露了最多信息的谈判方就有可能得到最坏的结果。提建议并不能快速建立信任，这是因为该过程不需要揭示信息这一首要的敏感步骤。但是建议又是极其有用的。它们把整合性与分配性结果联系起来。如果谈判双方对于各自的偏好和优先权乐意开诚布公，那么谈判就很容易达成整合性协议。(3)影响(influence)。影响力是影响谈判另一方接受你愿望的能力。在社会交往中有很多不同的影响力基础，但有两个基础对谈判似乎特别重要：BATNA 和公平标准。谈判人的 BATNA 越糟糕，谈判人对达成协议的依赖程度就越大，迫使对方让步的影响力就越小。公平标准(fairness standards)是披着公平外衣的决策规则。规则可以是先例，可以是合同或法律，还可以是社会地位(如年龄或经验)或社会意识形态(如公平、平等或需要)。如果你来自于一个有着等级文化的国家，倾向于影响其他谈判方，是在跟一个来自平等文化国家的人谈判，而他们希望在谈判中把影响力降到最低，要注意谈判中有可能发生冲突而陷入僵局。如果谈判双方把注意力集中在谁对谁错或谁有最大的权力，是否这种权力与地位有关等问题上面，冲突就会愈演愈烈。(4)激励(motivation)。激励都与谈判人利益有关。谈判人可能关心自我利益(se1f-interests)、谈判对方的利益、或延伸到当前谈判桌外的集体利益(collective interests)。如果你来自于一个有着集体主义文化的国家，倾向于与圈内成员合作，而与国外成员竞争，那么当你跨文化谈判时，若不进行策略上的调整，则很可能处于下风。合作的谈判者善于整合，但却冒着让步的危险，只能达成分配性协议。高自我目标、权利感以及好的备选方案激励谈判者去寻找变通的解决办法，进而可能达成整合性协议。

第四篇：KA卖场谈判的应对策略

KA卖场谈判的应对策略

如果问供应商在与大卖场到交道的时候,什么是让他们最困惑的问题?很多供应商对此的回答是：谈判!供应商为什么对与大卖场的谈判存有如此的困惑呢?笔者认为主要是不外乎以下几个原因：

谈判内容：大卖场的操作规则通常是严谨的一个体系,涉及到的谈判细节很多,有很多供应商的谈判人员都被搞的晕头转向,不能很好的把握重点,使自己处于劣势,自然就把握不好谈判的质量和火候。

谈判人员素质：大卖场的采购一般都具有相对较高的文化素质和专业度,大都经过严格系统的采购专业训练,所以综合素质比一般的供应商人员要高,他们的谈判技巧也是普通的没受过训练的供应商人员很难比的。

操作流程：大卖场的操作流程相对复杂,特别是外资背景的大卖场比国内的卖场又要复杂很多了,很多供应商人员对此缺乏系统学习和了解,在认知上存在很大的差异,在谈判时,会有很多理解上的不对称,因此才会使得供应商对谈判问题困惑重重。

那么大卖场是如何定位谈判,并制定了怎样的谈判流程和规则呢?而供应商在了解这些规模的基础上该如何制定应对的策略呢?

谈判常规的书面解释是：买卖之间友好商谈或讨论以达成的协议。

成功的谈判是一种买卖之间经过研究、计划、分析的过程以达成互相可接受的协议或折中方案。

很多供应商对谈判的理解也真的就是这样,事实上呢?卖场认定的谈判本质就是：尽一切可能让对方相信你的话。

这里就有几个重点：

1、卖场不会对你讲全部真话;

2、卖场讲的都是对它自己有利的话;

3、根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例;

4、卖场假定供应商永远没有拿出底线;

5、运用技巧,把假话说的象真话。

面对这样的实质情况,供应商还要相信谈判是所谓的“为了达成共同利益而进行的友好协商”吗?那是不是要因此调整自己的谈判策略呢?因此,做为供应商一定要记住：在任何一场谈判中要相信自己的判断,不要轻易被卖场的声音所迷惑。倾听、交流、判断、斡旋,是所有谈判技巧的核心。

通常卖场的谈判项目主要有以下几方面：

合同的谈判(付款条件、返利、年节赞助金、服务费等)、促销谈判、端架陈列、货架位置的谈判、正常商品之进售价、销售业绩的追踪与改善、新品引进旧品淘汰、滞销品高库存的追踪及解决、相关违约责任,重点异常事故的追踪及罚金的谈判、买卖双方在实际配合上的常见问题的解决。

供应商在谈判的时候大体也是围绕以上几点来进行,所以说在做谈判计划的时候也是要以此为基础,确定你要谈判的重点是什么,要达到什么目的,要为此准备什么资料,不同的目的需要的资料是不一样的,如果你连谈判的目的都没确定,也没做相应准备,谈判肯定是被动无效的。那供应商要怎样做自己的谈判准备呢?

1、拟定谈判计划

万事开头,计划先行,这个计划包括：谈判的目标、谈判的人员、谈判的时间、谈判的策略等,让谈判在自己的计划之中。

2、准备谈判的重点资料

1)收集资讯

信息时代拼的就是对资讯的掌握,资讯管理是谈判成功要素之一,需要整理的零售商资讯项目包括：收集目前能使用的资讯、拟出需要搜寻的资讯。比如市场行情、市场供需情况、竞争者的正常及促销售价等市场信息,还有零售商的状况,对方的经营能力、管理能力、发展计划、资金情况等尽可能多地搜集相关信息。

2)确认共同的利益

在谈判期间,零售商对自己的期望是什么?双方有哪些的短、中、长期利益,并定义目标设定：

A、理想目标——最令自己满意的目标

B、预期目标——自己所能接受的最接近理想目标的解决方案

C、最低目标——低于此目标即无法达成协议,定义此最低目标是为了当谈判失败时,采购人员所能采取的最佳替代方案。

目标设定是为了营造最有可行性的谈判空间,扩展预期目标与最终底线的距离空间,增加谈判时弹性空间,其目的是在谈判开始建立彼此的信任,重点式地介绍或合理化各项提议、方案,减少零售商的提议,加速达成最终协议。

3)评估供应商的可能行为和应对策略

这项工作是为了预测零售商的谈判策略及理由,预测零售商的谈判模式,零售商建立关系的分析及可能运用的武器以此来确定让步的策略和反驳的理由,并确定自己的策略。

策略准备包括了：自己具备的条件优缺点、整理使自己占优势的资讯信息、制定紧急替代解决方案、准备重要的理由以定义选用的策略、记录下在准备过程中发现的所有问题,以备谈判时查看。

很多供应商认为谈判成功与否是由技巧决定的,认为技巧是无往不胜的利剑,实际过分看好技巧的思维对谈判是不利的。

供应商应切记任凭巧嘴如璜拿不出真东西也是没有用的,再好的形式也取代不了内容,技巧是调味品不是主料。

当然,技巧在一定程度上对谈判的确起着积极的推动作用,笔者认为技巧实质上就是对各种细节的精心准备和正确表达。

那么供应商在与零售商的谈判过程中,在不同阶段需要注意的细节：

1、在谈判的阶段

1)双方介绍

这个时候注意的重点包括：透过介绍检视零售商参与人员阶层和决定权,确定自己可以得到什么程度的结果;在开始的时候就要说明或表达谈判的目的和希望;如有需要,可以设定谈判终止的时间,以便自己掌握主控权;表明自己对共同利益地看法,以消除零售商的戒心。

2)收集重要资讯

这个阶段的注意细节包括：推测零售商的策略,以使自己在谈判中占据优势;依据所收集的资讯提出适当问题督促零售商发言;检视对零售商策略的评估是否正确;让零售商知道可得到的好处及谈判失败所遭受的损失;记录零售商的答案,以免日后不承认;留意所有必要的资讯;不要轻易透露自己的策略。

3)谈判中

这个阶段的注意细节包括：让零售商先讲话,你可以了解他的需求,并根据需求重新制定提案,运用理想目标,说明与共同利益之差异,并表态不介意负面后果。态度要不卑不亢,所有的目标要有理有据,数据要有说服力。

★ 关于让步：只有在迫切需要的情况下才作让步的决定,但是让步也是为了换回要得到的条件,所以,只有在有相对应条件的情况下才作让步：以补偿让步的损失。不要给零售商轻易就得到让步的感觉。假如在某些重要议题不能让步,可用其它次要议题作让步。要记得：第一个让步者通常是输家!

★ 假如零售商强硬坚持：这个时候要采取消极态度,不是保持沉默,而是不透露自己的看法及反应,即装傻。同时要运用能增加零售商压力的办法：威胁对方是危险的做法,因为会增加谈判的困难度,因此把它视为最后的武器,正确的做法是了解零售商要什么和怕什么,针对性的提出解决方案,拿住其“七寸”。

谈判中有些行为会影响最终的结果,这些行为包括了积极性的和消极性的行为：

1)必须有的行为：

要学会提出问题、回应零售商的提议、冲突处作合理让步、学会总结。

2)应避免的行为：

透露过多资讯、提出激烈的反驳建议、攻击已定案的计划

不管谈判是成功还是失败,结束后都应及时总结和检讨,要把每一次谈判都当作练兵,在反复的磨砺中提高谈判的水平,要检讨的事项主要包括：是否达成预定目标,为什么?、遭遇什么重大困难、我方策略有什么优缺点,如何运用优点、什么是促使谈判成功的重要原因、零售商提出的哪些理由造成我方困扰、哪些重要信息未掌握等等。

对与零售商打交道中常见的谈判流程和规则做相应的了解,也就了解了大卖场与供应商谈判工作的重点,供应商通过对这些的仔细研究和练习,可以提高自己对大卖场谈判的适应性和掌握度。目前的事实就是大卖场的操作水平高于供应商,谈判地位优于供应商,要提高自己的应对能力,最有效是途径就是学习,才能做到知己知彼。

第五篇：建筑设计合作谈判方案

建筑设计技术合作项目

谈判方案

背对背演讲内容：

甲方：我们团队是重庆房地产开发公司，我公司本次谈判派出了公司经理带队的总经理、建筑设计师、财务总监、法律顾问、秘书组成的谈判小组。本次谈判主要是与澳博榭联合建筑设计有限公司进行建筑设计的合作谈判，我方的谈判目标是最高目标：40万元人民币。可行目标：40万元—32万元人民币。最低目标：32万元人民币，交图期限延迟两周。我公司本次谈判的优势主要在于我们早日进驻内地市场的阶梯，内地的经济水平低于上海等沿海城市。在谈判开局我公司采用感情交流式开局，本次谈判策略包括红白脸策略，浑水摸鱼策略，休会策略，先声求人策略，希望双方达到双赢。

乙方：我们团队是澳博榭联合建筑设计有限公司，我公司本次谈判派出了公司经理带队的销售总监、总经理 市场经理、财务部经理、秘书组成的谈判小组。本次谈判主要是与重庆房地产开发公司进行建筑设计的合作谈判，我方 的谈判目标是最高目标：41万元人民币。可行目标： 36万元人民币。最低目标：31万元人民币，交图期限延迟两周。我公司本次谈判的优势主要在于该公司是对此获得大奖的国际甲级建筑设计公司，名声显赫。在谈判开局我公司采用感情交流式开局，本次谈判策略包括红白脸策略，声东击西策略，体会策略，让步策略，同时希望双方能达到双赢长期合作。

甲方：重庆房地产开发公司（需求）

乙方：澳博榭联合建筑设计有限公司（供方）谈判地点：澳博榭联合建筑设计有限公司 谈判时间： XX年XX月XX日

甲方谈判人员：总经理：负责监督谈判程序，掌握谈判进程，最后的决策者

建筑设计师:负责高端设计技术方面的问题 财务总监:负责相关财务问题 法律顾问:负责法律问题 秘书:负责文件传送及资料整理

乙方谈判人员：销售总监：负责主要的谈判事务

总经理：负责监督谈判程序，做最后的决策者 市场经理：负责市场的行情

财务部经理：负责相关财务问题 秘书:负责文件传送及资料整理

一、谈判的背景资料：

甲方：重庆房地产开发公司（需求）背景资料：

重庆东原房地产开发有限公司系重庆东银控股集团有限公司【原重庆东银实业（集团）有限公司】下属子公司，公司成立于1999年9月15日，前身为重庆东宜升科技有限责任公司。2001年5月22日更名为重庆东原房地产开发有限公司。2003年正式进入房地产行业。东原地产现为上市公司--重庆市迪马股份有限公司的控股子公司

乙方：澳博榭联合建筑设计有限公司（供方）背景资料：

博榭联合建筑设计有限公司曾多次获得大奖已是国际甲级建筑设计公司，声名显赫。在上海注册后，我公司很快赢得了上海建筑设计市场。但是，内地市场还没有深入进来，现公司希望早日在大陆内地的建筑设计市场上占有一席之地。由于有这样一个良好的机会，所以公司对中外合资重庆某房地产开发有限公司的这一项目很感兴趣，故同意接受委托，设计金盾大厦8楼以上的方案。

二、谈判的主题及内容

甲方的主题及内容：为了把正在建设中的金盾大厦建设得豪华、气派，方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，因此对建筑方案的设想构思谈到价格。主要内容是谈建筑方面的价格以及购买多少付款的方式及外形和双方以后的合作。

乙方的主题及内容：现公司希望早日在大陆内地的建筑设计市场上占有一席之地。由于有这样一个良好的机会，所以公司对中外合资重庆某房地产开发有限公司的这一项目很感兴趣，故同意接受委托，设计金盾大厦8楼以上的方案。主要内容是商讨建筑方面的价格，付款的方式和双方以后的合作。

三、谈判的优点及不足： 重庆公司优劣势分析（甲方）优势：

1．是我们早日进驻内地市场的阶梯；

2．内地的经济水平低于上海等沿海城市。劣势：

1．金盾大厦建设方案是在七，八年前设计的，其外形、外观、等方面有些不合时宜；

2．金盾大厦已经在建设中，重庆公司对设计的需求比较急切。澳博榭联合建筑设计有限公司(乙方)： 优势：

该公司是对此获得大奖的国际甲级建筑设计公司，名声显赫。劣势：

还未深入内地市场，而内地市场有很大的发展空间。

四、谈判目标与谈判底线： 我方：最高目标：40万元人民币

可行目标：40万元—32万元人民币 最低目标： 32万元，交图期限延迟两周 客方：最高目标：41万元

可行目标：36万元 最低目标：31万元

五、谈判各阶段策略运用： 开局阶段：

方案一：感情交流式开局策略：通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中，创造互利共营的模式。

方案二：开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或想法，为谈判打开局面，有利于双方的长期合作。报价阶段：

向对方明确报价，并作出报这个价格的原因及合理性的解释 磋商阶段：

①尽可能多的问对方问题，价格、设计要求等，进而揣测对方的底线是多少，然后依此进行谈判。

②红脸白脸策略：在讨论价格时由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白

脸辅助协议的谈成，适时将谈判话题从价格的问题上转移到图示的设计和构思上来，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动；

③层层推进，步步为营的策略：有技巧地提出我方预期利益，先易后难，步步为营地争取利益；

④把握让步原则：明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分利用手中筹码，适当时可以退让价格来换取其它更大利益； ⑤突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方若与我方协议失败将会造成的损失 成交阶段：

1.把握底线，:适时运用折中调和策略，把握严格把握最后让步的幅度，在适宜的时机提出最终报价，使用最后通牒策略；

2.埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系；

3.达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,确定正式签订合同时间。僵局处理策略：

合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握肯定对方行式，否定对方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局。如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整；

六、谈判议程安排

1.时间： 2013年10月20日 地点：澳博榭联合建筑设计有限公司

议题：就金盾大厦设计得构思、价格、日期等项目进行具体洽谈 2.时间。2013年10月21日 地点：澳博榭联合建筑设计有限公司 议题：就金盾大厦设计得报价再次进行磋商

七、应急方案

1.如果就此谈判意见矛盾突出，甚至出现了激愤之态，协商改期再进行商谈 2.给双方半小时的时间平静心情，调整心态喝喝茶，听听音乐 3.对方使用权力有限策略，声称金额的限制，拒绝我方的提议

应对：了解对方权限情况，“白脸”据理力争，适当运用制造缰局策略，“红脸”再以暗示的方式揭露对方的权限策略，并运用迂回补偿的技巧，来突破缰局；或用声东击西策略

4.对方使用借题发挥策略，对我方某一次要问题抓住不放

应对：避免没必要的解释，可转移话题，必要时可指出对方的策略本质，并声明，对方的谈判策略影响谈判进程 八：场景预演：

开局阶段洽谈：以感情式的交流，通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中，创造互利共营的模式。

价格洽谈方面：作为需求方，尽可能多的问对方问题，价格、设计要求等，进而揣测对方的底线是多少，运用自己方的优势结合市场行情尽量让对方把价格降低，作为供给方，可以抓住对方的劣势，是需求方急切需要进而把价格稳住。

运输方式的选择和风险承担：运输的方式 有船运和空运，价格不一样、产品保险有专门的公司。所以在这两方面可以进一步洽谈。确定双方的责任。付款方式和交货方式的选择：可以从一次性、分期付款，现金和支票等去提，也可以作为要求对方给予优惠的筹码

中场休息：合理利用暂停，首先冷静分析原因，再可运用把握肯定对方行式，否定对方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整。

刘芳