第一篇：中南控股集团是怎样进行资金集中管理的
中南控股集团是一个资产和经营规模过百亿的以建筑、地产和机械制造为主业的多元化集团公司，报账单位近百个，资金管理和控制一直是集团的难题，笔者进入该集团后，经过长期的工作研究，制定了一整套资金集中管理的办法，取得了良好小效果，不仅提高了资金利用和运转效率，也提高了资金管理的安全性。主要做法如下：
一、建立科学的资金管理体制
（一）集团公司设立资金结算中心（简称“结算中心”，下同），承办公司集中管理的资金具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。结算中心是公司资金管理部门的内设机构，在资金管理部的直接领导下开展工作。结算中心的职责主要包括以下内容：
1、提出公司集中管理的具体管理办法，经公司审定后，负责组织实施；
2、及时监控所属子公司的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告；
3、严格按规定程序审查公司内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险；
4、检查、指导、监督所属子公司的资金管理工作；
5、建立内部资金管理岗位责任制，保证资金集中管理业务的有序开展；
6、审查、汇总资金收支预算，准确预测公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见；
7、对资金运营情况进行分析和预警；
8、办理资金集中管理和核算的具体事宜。
（二）相应的各所属子公司财务部门应履行以下职责：
1、落实公司资金管理的有关规定和要求；
2、编制资金收支预算，分析报告预算执行情况；
3、建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序；
4、对资金运营情况进行分析和预警；
5、办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。
（三）公司资金集中管理工作主要内容包括集中管理资金收支和全面监控、分析资金收支两个方面。“资金集中管理收支”是指，公司的资金收入和支出均通过公司结算中心统一归集和拨付。“全面监控资金收支”是指，公司的资金收入和支出暂不通过公司结算中心办理的，结算中心要对其资金收支情况进行监控管理（如非全资公司）。
公司结算中心建立网上银行系统，网上银行系统原则上应覆盖公司所属各级次单位。结算中心主要通过网上银行系统办理收支管理单位的资金收支，监管监控管理单位的资金收支。公司结算中心网上银行系统的具体工作程序、操作规程、管理要求由公司制定。
二、强化对银行账户的统一管理
1、公司统一规范银行账户的开立和撤消行为，所属子公司银行账户的开立和撤消，必须上报公司，三级及其以下公司其银行账户的开立和撤消均由二级公司进行管理，并将开户情况报公司结算中心备案。
2、基本存款账户，各所属子公司只能开立一个，主要用于支付工资、奖金、差旅费、办公费、备用金、税金、日常零星等费用，以及向专用存款账户转出住房公积金以及养老、医疗、失业保险资金等项内容。
3、一般存款账户，公司所属各单位，原则上开立不超过2个；一般存款账户按收支用途划分为收入结算账户、开支结算账户两类。收入结算账户对外结算只收不支、支出结算账户对外结算只支不收。基本存款账户按支出结算账户进行管理。
4、公司所属子公司因特殊原因需增加账户的，必须报请公司进行专项审批。
三、统一银行存款的管理与控制
各所属子公司的资金收支必须通过经批准开立的银行账户进行办理。其中日常经营收入通过收入结算账户进行对外收款，日常经营支出通过支出结算账户（包括基本存款账户）进
行对外付款。公司结算中心和监控管理单位根据付款需要将资金从收入结算账户存入支出结算账户。
1、收支管理单位的各项收入，应通过收入结算账户及时存入结算中心结算户。开通网上银行的单位应主动于收款当日将款项上存结算中心收款结算账户，或通过授权由银行自动适时划拨到结算中心收入结算账户；没有开通网上银行的单位应在3个工作日内将资金划拨到结算中心收入结算账户。
收支管理单位的各项业务支出，应于付款当日或之前，由结算中心将资金通过支出结算账户划拨到收支管理单位的支出结算账户，以办理对外付款。
收支管理单位对于确因特殊业务需要将收入结算账户资金直接转入或直接存入本公司支出结算账户的，必须提前2个工作日向公司结算中心提出申请，经批准后方可办理。收支管理单位对资金的支付不准透支。
2、监控管理单位的业务收入可由本公司存入其当地开户银行，短期内不使用的闲置资金应存入公司结算中心。
经公司领导审定，在必要的情况下公司可调拨监控管理单位的资金。开通网上银行的，公司结算中心根据领导审定的调拨指令，通过网上银行系统划收监控管理单位的闲置资金，或由监控管理单位根据调拨指令主动上存本单位闲置资金；没有开通网上银行的，监控管理单位应在收到调拨指令当日（最长不超过2个工作日）将闲置资金划入公司结算中心账户。
3、结算中心应分单位建立资金收支明细账，准确核算收入、支出、余额。引入银行的运作机制，按银行的运作方式规范操作，并比照同期银行利率计算资金存款利息。
所属子公司可在公司结算中心申请办理定期存款，所属子公司在公司结算中心的存款如无特殊申明，按照活期存款管理并计算利息。
4、公司结算中心可根据内部存款的实际情况，在必要的情况下提出利率浮动调整意见，报公司领导批准后执行。
5、收支管理单位持有的应收票据，应背书转让给公司结算中心。公司结算中心根据资金支付的具体情况，对应收票据按以下方式管理：
①将应收票据再背书转让给收支管理单位，用以对外付款；
②将未到期应收票据进行贴现贷款；
③应收票据到期，贴现放款。
四、规范借款贷款的管理实行资金集中管理后，由公司结算中心统一对外办理收支管理单位生产经营过程中的银行贷款和还款。银行信贷额度由公司结算中心统一申请、统一掌握使用。要求：
1、收支管理单位，未经公司批准，一律不得自行向金融机构或其他外部单位借入资金，已申请取得的贷款授信额度不再使用。
对技改、基建等项目所需要的中、长期借款，经公司审查后，可由收支管理单位向银行申请办理借款手续。
2、监控管理单位的资金筹措，事先应向公司结算中心提出资金筹措方案。
3、公司原则上只对收支管理单位发放经营资金内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。
对监控管理单位提出资金筹措方案，公司结算中心认为应提供内部贷款的，可使用公司内部贷款。
4、结算中心发放的内部贷款为短期贷款，贷款期限在一年以内（含一年）。
5、向公司结算中心申请内部借款，必须按照公司规定的办事程序和工作要求办理。
6、借款单位要向公司保证借入资金的安全性，及时偿还借款，并按时支付借款的占用费，保证公司调配资金的正常周转。对不及时偿付借款本金和占用费的单位在原有资金占用
费率基础上加收罚息，并在一年内停止各种形式的资金支持。
7、对内部借款申请展期的，必须提前15天申请，原则上只能展期一次，展期时间不能长于原借款期。对未办理展期手续，又没有按时归还借款的，应处以罚息，同时原则上一年内不办理借款。
8、公司所属子公司之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。
9、对公司所属子公司用于金融证券类资本运作、建设非生产性设施以及公司认为不宜发放贷款的其他项目，公司不发放内部贷款。
公司审查认为不应发放内部贷款的项目，不论是收支管理单位还是监控管理单位均不得向外部金融机构或其他单位借款。
五、实行严格的预算管理
一切资金收支均应纳入预算管理。各所属子公司必须在编制年度资金预算的基础上，编制半月资金预算报结算中心。半月资金预算编制应尽量准确反映资金预计收支的具体时间和额度，以及资金支出的类别或其他具体项目。
各二级公司应将汇总的年度资金预算和半月资金预算，分别于上年度12月上旬和每月1日、15日报送到资金结算中心。结算中心负责对预算进行审核。
严肃对半月资金预算的调整，预算期内实际资金收支与预算存在明确差异的，应提前3天报告结算中心。
对业务资金的支出，原则上按照审核的资金支出预算按进度及时拨付；对管理费支出，年度预算内的，按照预算拨付。超过预算的，应由结算中心初审，经财务部门审核并报分管副总核准后，经预算管理委员会审批后方可办理拨款。
公司根据预算情况，有权对监控管理单位没有缴存在结算中心的资金发出调拨指令，调入结算中心的资金按银行的同期存款利率付息。
六、实施资金的网络管理与控制
建立资金网络控制系统枢纽，高效实现公司资金管理和控制的各项功能，为公司的管理层及时进行决策提供有力的数据及理论分析支持。主要包括资金预算控制系统、资金结算控制系统、资金分析决策控制系统和资金全程预警系统4个模块。
1、建立资金预算控制系统模块。资金预算控制系统模块是公司生产经营活动有序进行的重要保证，是实行资金控制与管理的有效模式。资金预算控制系统实现接收汇总资金预算、用预算数据控制结算执行、用预算数据推动资金的拨付、用预算执行的分析改进资金管理。
2、建立资金结算控制系统模块。资金结算控制系统以资金预算为依据，内置严格的预算执行程序，要求每一笔资金收支业务都必须按规定程序办理，严格控制现金流入和流出，保证公司整体支付能力和偿债能力。资金结算控制系统要对大额资金实行跟踪监控，对生产经营、投资活动和筹资活动各环节的现金流量严格管理。资金结算控制系统要和网银接口与银行联网，实现公司资金结算业务的方便快捷。
3、建立资金分析决策控制系统模块。资金分析决策控制系统模块要综合利用整个资金网络控制系统里的原始数据，通过资金存量、资金流量以及资金财务比率的计算，对公司的资金运用以及管理进行统计分析，并要分业务部门、期间等分类对公司资金的管理和运用进行统计分析，生成各种类型的统计报表以及直观的统计分析图（如直方图、饼图），同时要对公司有关于资金的数据与其他有关的可比数据进行趋势分析、横向分析和比率分析。
4、建立资金全程预警系统模块。资金全程预警系统的建立是防止公司资金管理和运用偏离正常轨道而设立的报警系统。公司资金全程预警系统是以公司财务信息数据为基础，以和资金相关的财务指标体系为中心，通过对财务指标的综合分析、预测，及时反映公司资金管理和运用状况的变化，并对公司资金管理和运用各环节发生或将可能发生的风险发出预警信号，为资金管理提供决策依据的监控系统。
5、与财务的账务系统对接。通过账务系统接口，资金网络控制系统自动与公司的账务处理系统连接，实现资金业务的实时账务处理。相关资金业务一经发生，自动生成记账凭证，要实现一借一贷、多借多贷凭证，满足记账需求，对一些特定的科目，要实现多级项目核算。
6、与网银系统对接。采用开放式接口设计，同时预置多家商业银行的接口方案，符合商业银行的要求，实现公司更充分地利用商业银行提供的服务。同时，系统的开放式接口要支持主流ERP系统，使结算系统能与公司的ERP系统有机融合，实现数据共享；实现公司管理信息系统的统一整合。通过网银接口，资金网络控制系统与公司的开户银行的网银系统连接，实现公司与银行之间的协同作业。
第二篇：中南控股集团是怎样进行资金集中管理的
中南控股集团是怎样进行资金集中管理的中南控股集团是一个资产和经营规模过百亿的以建筑、地产和机械制造为主业的多元化集团公司，报账单位近百个，资金管理和控制一直是集团的难题，笔者进入该集团后，经过长期的工作研究，制定了一整套资金集中管理的办法，取得了良好小效果，不仅提高了资金利用和运转效率，也提高了资金管理的安全性。主要做法如下：
一、建立科学的资金管理体制
（一）集团公司设立资金结算中心（简称“结算中心”，下同），承办公司集中管理的资金具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。结算中心是公司资金管理部门的内设机构，在资金管理部的直接领导下开展工作。结算中心的职责主要包括以下内容：
1、提出公司集中管理的具体管理办法，经公司审定后，负责组织实施；
2、及时监控所属子公司的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告；
3、严格按规定程序审查公司内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险；
4、检查、指导、监督所属子公司的资金管理工作；
5、建立内部资金管理岗位责任制，保证资金集中管理业务的有序开展；
6、审查、汇总资金收支预算，准确预测公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见；
7、对资金运营情况进行分析和预警；
8、办理资金集中管理和核算的具体事宜。
（二）相应的各所属子公司财务部门应履行以下职责：
1、落实公司资金管理的有关规定和要求；
2、编制资金收支预算，分析报告预算执行情况；
3、建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序；
4、对资金运营情况进行分析和预警；
5、办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。
（三）公司资金集中管理工作主要内容包括集中管理资金收支和全面监控、分析资金收支两个方面。“资金集中管理收支”是指，公司的资金收入和支出均通过公司结算中心统一归集和拨付。“全面监控资金收支”是指，公司的资金收入和支出暂不通过公司结算中心办理的，结算中心要对其资金收支情况进行监控管理（如非全资公司）。
公司结算中心建立网上银行系统，网上银行系统原则上应覆盖公司所属各级次单位。结算中心主要通过网上银行系统办理收支管理单位的资金收支，监管监控管理单位的资金收支。公司结算中心网上银行系统的具体工作程序、操作规程、管理要求由公司制定。
二、强化对银行帐户的统一管理
1、公司统一规范银行帐户的开立和撤消行为，所属子公司银行帐户的开立和撤消，必须上报公司，三级及其以下公司其银行帐户的开立和撤消均由二级公司进行管理，并将开户情况报公司结算中心备案。
2、基本存款帐户，各所属子公司只能开立一个，主要用于支付工资、奖金、差旅费、办公费、备用金、税金、日常零星等费用，以及向专用存款帐户转出住房公积金以及养老、医疗、失业保险资金等项内容。
3、一般存款帐户，公司所属各单位，原则上开立不超过2个；一般存款帐户按收支用途划分为收入结算帐户、开支结算帐户两类。收入结算帐户对外结算只收不支、支出结算帐户对外结算只支不收。基本存款帐户按支出结算帐户进行管理。
4、公司所属子公司因特殊原因需增加帐户的，必须报请公司进行专项审批。
三、统一银行存款的管理与控制
各所属子公司的资金收支必须通过经批准开立的银行帐户进行办理。其中日常经营收入通过收入结算帐户进行对外收款，日常经营支出通过支出结算帐户（包括基本存款帐户）进行对外付款。公司结算中心和监控管理单位根据付款需要将资金从收入结算帐户存入支出结算帐户。
1、收支管理单位的各项收入，应通过收入结算帐户及时存入结算中心结算户。开通网上银行的单位应主动于收款当日将款项上存结算中心收款结算帐户，或通过授权由银行自动适时划拨到结算中心收入结算帐户；没有开通网上银行的单位应在3个工作日内将资金划拨到结算中心收入结算帐户。
收支管理单位的各项业务支出，应于付款当日或之前，由结算中心将资金通过支出结算帐户划拨到收支管理单位的支出结算帐户，以办理对外付款。
收支管理单位对于确因特殊业务需要将收入结算帐户资金直接转入或直接存入本公司支出结算帐户的，必须提前2个工作日向公司结算中心提出申请，经批准后方可办理。收支管理单位对资金的支付不准透支。
2、监控管理单位的业务收入可由本公司存入其当地开户银行，短期内不使用的闲置资金应存入公司结算中心。
经公司领导审定，在必要的情况下公司可调拨监控管理单位的资金。开通网上银行的，公司结算中心根据领导审定的调拨指令，通过网上银行系统划收监控管理单位的闲置资金，或由监控管理单位根据调拨指令主动上存本单位闲置资金；没有开通网上银行的，监控管理单位应在收到调拨指令当日（最长不超过2个工作日）将闲置资金划入公司结算中心帐户。
3、结算中心应分单位建立资金收支明细帐，准确核算收入、支出、余额。引入银行的运作机制，按银行的运作方式规范操作，并比照同期银行利率计算资金存款利息。
所属子公司可在公司结算中心申请办理定期存款，所属子公司在公司结算中心的存款如无特殊申明，按照活期存款管理并计算利息。
4、公司结算中心可根据内部存款的实际情况，在必要的情况下提出利率浮动调整意见，报公司领导批准后执行。
5、收支管理单位持有的应收票据，应背书转让给公司结算中心。公司结算中心根据资金支付的具体情况，对应收票据按以下方式管理：
①将应收票据再背书转让给收支管理单位，用以对外付款；
②将未到期应收票据进行贴现贷款；
③应收票据到期，贴现放款。
四、规范借款贷款的管理实行资金集中管理后，由公司结算中心统一对外办理收支管理单位生产经营过程中的银行贷款和还款。银行信贷额度由公司结算中心统一申请、统一掌握使用。要求：
1、收支管理单位，未经公司批准，一律不得自行向金融机构或其他外部单位借入资金，已申请取得的贷款授信额度不再使用。
对技改、基建等项目所需要的中、长期借款，经公司审查后，可由收支管理单位向银行申请办理借款手续。
2、监控管理单位的资金筹措，事先应向公司结算中心提出资金筹措方案。
3、公司原则上只对收支管理单位发放经营资金内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。
对监控管理单位提出资金筹措方案，公司结算中心认为应提供枘部贷款的，可使用公司内部贷款。
4、结算中心发放的内部贷款为短期贷款，贷款期限在一年以内（含一年）。
5、向公司结算中心申请内部借款，必须按照公司规定的办事程序和工作要求办理。
6、借款单位要向公司保证借入资金的安全性，及时偿还借款，并按时支付借款的占用费，保证公司调配资金的正常周转。对不及时偿付借款本金和占用费的单位在原有资金占用费率基础上加收罚息，并在一年内停止各种形式的资金支持。
7、对内部借款申请展期的，必须提前15天申请，原则上只能展期一次，展期时间不能长于原借款期。对未办理展期手续，又没有按时归还借款的，应处以罚息，同时原则上一年内不办理借款。
8、公司所属子公司之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。
9、对公司所属子公司用于金融证券类资本运作、建设非生产性设施以及公司认为不宜发放贷款的其他项目，公司不发放内部贷款。
公司审查认为不应发放内部贷款的项目，不论是收支管理单位还是监控管理单位均不得向外部金融机构或其他单位借款。
五、实行严格的预算管理
一切资金收支均应纳入预算管理。各所属子公司必须在编制资金预算的基础上，编制半月资金预算报结算中心。半月资金预算编制应尽量准确反映资金预计收支的具体时间和额度，以及资金支出的类别或其他具体项目。
各二级公司应将汇总的资金预算和半月资金预算，分别于上12月上旬和每月1日、15日报送到资金结算中心。结算中心负责对预算进行审核。
严肃对半月资金预算的调整，预算期内实际资金收支与预算存在明确差异的，应提前3天报告结算中心。
对业务资金的支出，原则上按照审核的资金支出预算按进度及时拨付；对管理费支出，预算内的，按照预算拨付。超过预算的，应由结算中心初审，经财务部门审核并报分管副总核准后，经预算管理委员会审批后方可办理拨款。
公司根据预算情况，有权对监控管理单位没有缴存在结算中心的资金发出调拨指令，调入结算中心的资金按银行的同期存款利率付息。
六、实施资金的网络管理与控制
建立资金网络控制系统枢纽，高效实现公司资金管理和控制的各项功能，为公司公司的管理层及时进行决策提供有力的数据及理论分析支持。主要包括资金预算控制系统、资金结算控制系统、资金分析决策控制系统和资金全程预警系统4个模块。
1、建立资金预算控制系统模块。资金预算控制系统模块是公司公司生产经营活动有序
进行的重要保证，是实行资金控制与管理的有效模式。资金预算控制系统实现接收汇总资金预算、用预算数据控制结算执行、用预算数据推动资金的拨付、用预算执行的分析改进资金管理。
2、建立资金结算控制系统模块。资金结算控制系统以资金预算为依据，内置严格的预算执行程序，要求每一笔资金收支业务都必须按规定程序办理，严格控制现金流入和流出，保证公司整体支付能力和偿债能力。资金结算控制系统要对大额资金实行跟踪监控，对生产经营、投资活动和筹资活动各环节的现金流量严格管理。资金结算控制系统要和网银接口与银行联网，实现公司资金结算业务的方便快捷。
3、建立资金分析决策控制系统模块。资金分析决策控制系统模块要综合利用整个资金网络控制系统里的原始数据，通过资金存量、资金流量以及资金财务比率的计算，对公司的资金运用以及管理进行统计分析，并要分业务部门、期间等分类对公司资金的管理和运用进行统计分析，生成各种类型的统计报表以及直观的统计分析图（如直方图、饼图），同时要对公司有关于资金的数据与其他有关的可比数据进行趋势分析、横向分析和比率分析。
4、建立资金全程预警系统模块。资金全程预警系统的建立是防止公司资金管理和运用偏离正常轨道而设立的报警系统。公司资金全程预警系统是以公司财务信息数据为基础，以和资金相关的财务指标体系为中心，通过对财务指标的综合分析、预测，及时反映公司公司资金管理和运用状况的变化，并对公司资金管理和运用各环节发生或将可能发生的风险发出预警信号，为资金管理提供决策依据的监控系统。
5、与财务的账务系统对接。通过账务系统接口，资金网络控制系统自动与公司的账务处理系统连接，实现资金业务的实时账务处理。相关资金业务一经发生，自动生成记账凭证，要实现一借一贷、多借多贷凭证，满足记账需求，对一些特定的科目，要实现多级项目核算。
6、与网银系统对接。采用开放式接口设计，同时预置多家商业银行的接口方案，符合商业银行的要求，实现公司更充分地利用商业银行提供的服务。同时，系统的开放式接口要支持主流ERP系统，使结算系统能与公司的ERP系统有机融合，实现数据共享；实现公司管理信息系统的统一整合。通过网银接口，资金网络控制系统与公司公司的开户银行的网银系统连接，实现公司公司与银行之间的协同作业。
作者：李景忠中南控股集团财务总监
第三篇：集团资金集中管理方案
集团资金集中管理方案
一、资金集中管理的必要性
“现金至尊”是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。
1． 是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。
xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司，内部交易金额约15亿。通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。
2． 是集团整合资源，降低资金运营成本的要求。
通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。
3． 是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。
充分发挥财务公司资金集中的功能,提供集团内部全方位的金融服务,为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。
4． 是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。
随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。
二、资金集中管理当中的问题和应对策略
资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策。
三个衔接——
1.资金集中同法人治理权限的衔接问题。
这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题，制约着集中的执行力度。
对策：两点明确，第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动；第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式，子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支。
2.外部机构要求与资金集中的衔接问题。
1)贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。
各商业银行根据贷款管理规定，对从贷款企业获取的综合收益提出一定的比率要求，这不仅单指贷款利率，还包含对企业的资金存量、结算量、外汇业务等方面。由于华药对外部银行贷款依赖性较强，造成贷款集中的子公司资金业务集中难度大。
对策：由集团公司、股份公司、财务公司统一与银行沟通谈判，逐步通过同业结算和存放平衡各行收益；
2)税务部门等机构提出的特殊要求。在指定银行开具指定账户进行税款等
划拨，形成了部分的资金沉淀。
对策：确需开列的经集团审批后短期内继续保留，财务公司积极开展与税务部门沟通申请税务代理户的资格等工作；
3.公司业务需求与财务公司服务的衔接问题。
在当前的环境下，公司的资金需求多样化，对财务公司提出更高的要求，能否提供更优于商业银行的产品、服务、支持，体现出方便和效益优势，会影响到集中程度的提高。
对策：财务公司提出了产品推介方案，逐步解决该问题。
两个提升——
4.资金集中的技术手段提升。
随着商业银行网上银行业务的开展，财务公司的结算功能与外部银行的差距越来越大，由于财务公司技术手段落后，营业网点单一，信息结算处理需要到同业银行去办理，资金结算渠道不能快捷顺畅，速度缓慢，制约了子公司资金的集
中。
对策：通过财务公司网银结算系统的建立提升技术支持。
5.资金集中的风险控制提升。
集中的资金不能管好、用好，可能将会给整个集团带来系统性风险，影响所有公司的资金正常运作。
对策：运用制度、流程、授权等一系列保障措施，特别是集团和财务公司要重点控制内部信贷风险，通过投资方向引导，金融产品设计（以优选项目和经营交易为背景），避免资金无效占用和资金沉没带来的连锁反应，预防系统性风险的出现。
三、资金集中管理带来的效益
资金集中的效益是可见的，对于华药的影响，可以从三个层面、两个方面来体现带来的效益。三个层面主要是指子公司、财务公司、集团整体都受益；两个方面指从有形和无形都提高，即既有有形的效益体现、提升利润，又有无形的企业形象塑造、减少时间占用、人员管理素质提升。
（一）对子公司影响
1、资金的收益提高。
财务公司通过提供通知、协定等理财业务，如果能提高1个点的活期存款利率，4个亿的可用存款一年将增加利息收入400万元。
2、贷款利息支出降低。
财务公司的增量资金每投入一个亿来置换外部商业银行贷款，通过利率差异，子公司将年减少利息支出300万元。
3、手续费降低。
财务公司通过让利的方式可以降低企业的银行手续费，可以降低100万元左右。
4、加速内部交易资金的支付，减少内部资金占用时间，提高资金周转能力。
5、通过集中采购，降低企业物流成本。
6、通过资金集中管理，促进子公司管理水平的提升。
（二）对财务公司影响
1、资产规模扩大，对外筹融资能力提升。
2、通过同业存放，获得集中部分的增量收益。
3、通过金融工具的增加，拓宽了利润来源渠道，提高盈利增长的空间。
4、资金集中提升了整体企业实力，提高与商业银行的竞争力。
5、通过资金集中和业务工具的开展，提升了人员业务素质水平。
（三）对整体集团影响
1、集团整体成本费用降低，利润有所提升。
2、集团管控能力提高，整体资金周转加速。
3、通过资源整合，整体对外实力增强，可争取到更大的利益。
4、利用财务公司平台和集中资金的手段，集团协调能力增强。
5、通过资金集中管理促进了管理人员业务素质的提高。
四、资金集中管理实施方案
（一）方案的基本思路
以财务公司为平台，通过金融产品设计、制度保障和现代化技术水平的运用，集中管控子公司分散资金，合理实施资金余缺调剂，实现集团加速资金周转、提高资金效益的目标。
（二）方案的实施原则
1、大资金的原则：包含公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。
2、资金集中作为一把手工程开展的原则
3、整体效益最大化的原则。当整体与个体利益发生衔接的时候，要以个体服从整体的原则，安排资金集中的工作。
4、分步实施的原则，按照先内后外、先易后难、逐步推进的原则来进行开展。
5、差别对待的原则，考虑银行和各企业的不同需求，进行差别对待，提供差别化的服务内容和考核机制。
6、分工协作的原则。需要集团公司、上市公司、财务公司、子公司分工协作，各职能部门密切配合，调动集团内部优势资源共同完成。
（三）方案实施的范围
资金集中包含集团和股份所有的所属子公司，以财务公司为平台，形成集团
资金集合和股份资金集合两个集合，其中股份的资金集合是集团资金集合的子集合。
资金集中涵盖了公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。资金包含货币资金和承兑票据。
（四）方案的内容
包含三部分，制度建设完善、财务公司业务体系的建设完善、资金管理ERP建设。
1.制度建设完善工作
为了推动资金集中，完善集团整体的制度体系，主要从三个方面开展：
1)资金管理制度。如账户管理制度、收支管理办法、融资担保制度；
2)与资金配套的管理制度。如预算管理制度、投资管理制度、集中采购制度；
3)考核激励制度。配合集团资金集中管理，对资金集中的优质客户进行多方位、多形式的奖励，如培训奖励制度。
2.财务公司业务体系的建设
加强以财务公司结算系统为平台的资金集中管理体系的建设，详见附件。
1)开办一系列提高客户资金收益的金融产品。如通知存款、协定存款、定期存款、无风险、无固定期限超短期人民币理财业务；
2)为成员单位提供优惠服务项目，降低或减免财务费用支出。
如免费上门收送现金服务、免费为优质客户提供资信证明、免费为优质客户提供融资担、对优质客户贷款实行基准或下浮利率、免费提供账户管理、查询、银行存款余额函证等服务。
3)开办多种贷款业务和特色票据业务，为成员单位融通资金。
根据成员企业的不同经营状况和需求，提供流动资金贷款、超短期流动资金贷款、特种封闭式贷款、特种商业承兑汇票、法人帐户透支—集中采购、委托贷款等支持。
4)开办票据中间业务，为成员单位提供票据贴现、拆分、质押贷款等，加速资金周转。
5)利用财务公司网上银行，为资金集中管理提供技术手段。
通过Internet网络，将财务公司的服务直接送到客户办公室，为客户提供帐
务信息查询、同城票据结算、异地票据结算、资金管理及预算管理等金融服务，使客户足不出户就可享受到高效、快捷的服务.6)利用金融优势，为成员单位提供其他服务，促进资金集中
如开展针对性的委托收款、委托理财、财务顾问等业务。
3.资金管理ERP建设
1)网银工程建设：财务公司建立网络银行结算，实现各成员单位与财务公司、财务公司与各商业银行业务处理的无缝对接，实现对集团内部客户提供方便快捷高效的金融服务。
2)实现资金集中监控：实现跨银行、跨地区、跨分子公司的集中动态查询，使资金管理者得到更及时、准确、真实的集团资金变化的完整图景，建立银行资金的集中监控平台。
3)实施资金收支预算管理：根据预算的要求实现资金的调拨，超出预算外的支出严格被控制，提高资金管理效率。真正实现资金信息化的的三算合一的资金管控的目标。
集团财务部
2011-12-31
第四篇：资金集中管理资料案例
信息系统的全面应用可以帮助企业实现管理水平和生产力水平的跨越式发展，在资金集中管理方面对企业的效果尤为明显。
信息化之功，江苏国信负债减少20亿
《首席财务官》 徐春华
今年7月的一天，江苏省国信集团财务部总经理王家宝被叫到了董事长办公室，原因是集团上半年的总资产比年初少了30多个亿，除了公允价值变动减少10个多亿外，是什么原因导致了总资产减少20个亿？“回答这个问题还得从江苏国信集团实施信息化说起。”
江苏省国信资产管理集团有限公司是2001年8月经省政府批准组建的大型国有独资企业集团，也是江苏省政府授权的国有资产投资主体，从事授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、企业托管、资产重组以及经批准的其他业务，注册资本金为人民币100亿元。截止2007年底，集团总资产为630亿元，净资产为333亿元，实现利润30亿元，拥有全资、控股企业四十余家。
集团由于不断的整合、并且涉及的行业众多，过去的财务管理信息化手段与集团的资产规模很不相适应，满足不了现实的需求。没有一套完整的财务信息解决方案，所属公司财务信息化水平参差不齐，所用财务软件杂乱不一，有的还处于手工做账状态。财务信息数据无法做到统一管理，效率不高，起不到适时的财务监督作用。为此，国信集团从2005年开始考虑实行集团财务管理信息化。
“一把手”工程
实施之初的江苏省国信集团经历了漫长的选型期，经过了多次的调研、考查、论证。期间也出现过不同的意见，首先的一个选择就是选国内软件还是选国外软件，经过反复比较和论证形成了统一的共识：国内软件的成本比较低，同时会根据国家会计政策的改变进行不断的调整和变更，比较灵活，国外软件还可能存在“水土不服”的问题。“性价比”是选型的重要判断标准。经过审慎的调研，最终选用了用友NC集团管控解决方案。
软件选定之后，在实施的过程中认识的不统一是所有实施信息化的企业都会遇到的难题。从以前的会计电算化到现在信息化软件要有一个适应的过程，起初一部分人不能接受，但经过很短时间的数据转换录入并使用一段时间以后，就逐渐改变了以前的看法。此外，由于使用不同软件而导致的成员单位出现“扯皮”现象，跟银行网银系统对口衔接问题等都会给实施带来挑战。
对于这些问题的解决，领导重视是关键，江苏国信从谈判、推广到动员都由一把手亲自过问解决。对于资金的集中管理，开了几次动员大会。每次大会董事长，总裁都到会讲话进行动员，统一思想，提高认识。各个部门的共同参与，通力合作才能令信息化这个系统工程顺利推进。
江苏国信集团财务信息化的实施包括财务核算系统和资金集中管理系统两个系统。两个系统从2007年开始并行实施，到2008年基本完成了二级单位的上线工作。到目前，经过一年多的运行结果表明，达到了项目的实施目标。
财务统一
据江苏国信集团财务部阮沛介绍，信息系统实施以后，逐渐实现了集团内部财务内容方面的一致，从而为集中管理打下基础，体现在以下几个方面：
通过用友NC集团管控解决方案，由集团统一建立账套，改变过去一家单位一套账的局面，达到财务数据集中管理，为财务数据的集中监控打下基础。
对于会计科目方面，可方便建立多套会计科目体系，适合集团内不同行业科目的需要；集团公司所有单位统一采用新准则会计制度，统一制定会计科目使集团公司各单位会计核算规范统一。
同时，集团内部客商档案由集团统一建立，并分配至各公司使用，保证客商档案在集团内的惟一性，方便查询集团内关联交易情况。
实现了穿透查询，可以方便地实现从科目余额查询到总账再到明细账最后到凭证的查询，可以在任一公司，不需重新登录另一公司，就可以查询到有权限公司的账簿及凭证；
此外，多账簿的使用能有效解决企业新旧准则的账务同步处理，出具基于新旧准则的会计报告，不仅减轻了财务人员的工作量，且由集团统一制定核算方法及规则，减少了基层财务人员因对政策理解误差等原因而导致的报表差错和误差。
对于固定资产方面，实现了各公司所有固定资产卡片在系统中统一管理，集团可直接查询到全集团固定资产的使用情况。并可方便地进行固定资产的增加、减少、变动、评估、减值、拆分、合并、调拨、折旧与摊销，各种账簿的查询等操作。实现固定资产系统直接传递凭证到总账系统，减少财务人员再次录入凭证的工作量。
最后，集团统一编制会计报表格式，统一会计报表取数公式，各单位报表可以从账中自动取数，使集团可以快速有效地出具相关报表。在报表编制环节、上报管理环节、报表汇总环节、报表分析环节都进行流程化、标准化改造，大大减少了过去财务人员在编制各类报表上的工作量，避免人工操作的差错。
国信集团通过用友NC集团管控解决方案实现了账套、会计科目、客商档案等的统一，从而实现了财务数据的统一。
资金集中
江苏国信集团机构中设立有资金结算中心，集团资金结算中心柳砚风经理介绍，该中心组建于2007年8月，与集团财务部合署办公，主要负责集团成员企业的资金集中管理，依照预算统筹调度资金办理集团及成员企业存、贷款，内部资金调剂和结算业务，承担集团对外融资工作，履行风险管理，控制和监督等职责。
集团财务部是资金预算的管理部门，资金结算中心是资金预算的执行部门，资金结算中心按照经集团财务部审批的委托付款书作为资金下拨成员企业的依据。
集团本部作为真正意义上的“资金池”，资金结算中心对集团资金管理效益体现在集团的整体利益中。一方面，省国信集团处于业务发展的成长期，需要对成员企业的闲置资金在集团内部进行调剂。另一方面，集团本部又是一个投资中心，成员企业需要集团的资金扶持。因此，利用集团本部作为融资、投资和平衡资金的平台是国信集团资金管理的特色。资金结算中心办理资金结算业务的三大原则是：“谁的钱进谁的账，由谁使用，集团资金结算中心不垫款”、“恪守信用，履约付款”，资金结算中心与成员企业的资金往来，存款与贷款泾渭分明。
国信集团资金集中管理的另外一个特色是，集团资金结算中心不以盈利为目的，所有收益归成员单位享有，决不侵害小股东利益，这一点大大地激励了成员企业的积极性，保证了资金集中的效果。这一原则就是当初资金管理设计的理念。
2007年及2008年间，通过信息化系统的建设，形成资金集中统一管理，节约财务费用的同时，使集团形成可观的收益。实践证明当初的信息化决策是正确的，尤其是在资金的管理方面。资金管理软件根据个性化的要求进行适时的调整，完全按照资金的管理办法，基本满足了集团发展的需求，缓解了资金压力。
集团对各公司的账户实行统一管理。各公司除专用账户和贷款账户外，只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户，实行收支两条
线管理。
通过施行网上银行、资金计划、资金上收、资金下拨、付款业务、内部计息流程的信息化管理，实现了集团的最佳管控模式。具体如下：
合理规划资金计划流程。结算中心每月月底下发次月资金计划，成员单位按照收支项目分旬填报资金计划，并上报。资金计划审批通过后结算中心就可根据计划下拨日常费用和对外专项付款了。
合理规划资金上收流程。系统自动上收程序每日两次扫描每个成员单位的收入账户，如果有资金，就自动上收到结算中心总账户中，并根据到账通知生成结算凭证。结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证。
合理规划资金下拨流程。结算中心在月初根据资金计划把零星及日常支出下拨到每个成员单位的支出账户，并根据到账通知生成结算凭证。结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证。
合理规划专项费用支出流程。专项支出审批流程必须通过跨集团与多资金额度审批模式，通过一个委托付款书实现了资金下拨与对外支付两个步骤。
此外，集团和银行的合作协议上是“有钱就还，用钱就贷”。通过信息化实现集团内的资金集中管理，减少沉淀资金，成员企业上存资金付给五点多的利息，有效的使用了资金，与银行也达到了完美衔接。
王家宝介绍说，“没施行信息化集中管理之前，集团资金沉淀达40多个亿，30多个企业上线以后，通过资金调剂，成员企业集中上来的资金归还银行贷款，使银行贷款下降了20多个亿，同时企业的资产也减少了20个亿，而20个亿的存贷款利差使企业节约了巨额的财务费用。”
制造信息的效率提高，生成报表的速度提高，为领导决策提供适时的财务信息和分析数据；资金集中管理从整个所属成员单位来看为企业节约了财务费用。
谈及到下一步的计划时，王家宝说：到2008年底信息化要初步成型，余下的部分二级单位和三级单位全部上线；要实现过程的可视化，进行实时监控；完成预算、财务、业务、资金管理的无缝连接，及资金的集团化全额、集中管理到位；达到会计核算、财务管理流程的规范化、标准化，做到岗位职责权限的明确。
第五篇：如果我是广告公司经理,该怎样进行管理
如果我是广告公司经理，我该怎样进行管理
在当今社会“管理”这一词颇为重要，无论是大型商场、学校还是医院都离不开管理，尤其是对一个广告公司来说管理是重中之重。如果管理好了，公司就会增加盈利，从而发展壮大。如果管理不好，公司就会赔钱导致破产。可见，管理是保证广告公司有效运行必不可少的条件。我认为一个广告公司首先离不开技术人才，因为广告公司需要的是人员的广告创意与制作。其次，广告公司是以盈利为目的的，这就需要一定的资金，一定的财务管理。再次就是广告给谁做？一定的客户关系决定着广告公司的发展，客户可以说是广告公司的支柱。最后，公司还要有制度来约束，人制不如法制，好的制度可以让人才更出色。所以，如果我是广告公司的经理，我会主要从人力资源、财务、客户及制度这四大方面着手管理。
一、人力资源的管理
21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个企业想要赢得持续性竞争的优势，都必须抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源开发与管理争夺战中争取主动地位。可以说，人才资源管理已成为21世纪现代企业管理的核心，是现代广告公司的第一管理。我认为人力资源的管理共分为六部分。分别是：
1、人力资源规划
人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。简单的说就是经理一定要了解并分析公司有什么职位，各需要什么样的人才，做出一定的规划。
2、招聘与配置
作为广告公司的经理招到优秀的人才十分重要，各个方面都要涉及到。包括招聘时的问题和公司需要什么样技术人才，技术要达到什么程度。人才要有广告前期策划的人才，广告后期制作的人才，管理的人才等等，人才招的一定要全面。只有这样广告才能顺利的完成。因为广告涉及的面十分的广。找的人才后还要合理的分工，把合适的人放在合适的岗位。
3、培训与开发
广告是与时俱进的行业，所以要求从事广告的人的思维要超前，创新要独特。公司应该定期组织公司职员进行培训和开发，通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识、技术水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。为公司做出好的广告，赢得最大的效益。
4、绩效管理
公司应该定期的对公司上下员工进行工作状况的评价，因为通过评价能体现人在组织中的相对价值或贡献程度。有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价更有利于经理对公司状况的深入了解。就像学生要定期进行考试一样，老师通过考试才知道学生什么地方会了，什么地方不会，从而更有利于弥补不足之处。
5、薪酬福利的管理
薪酬福利是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。人和人的工作热情不一样，自然而然为公司的贡献也不相同。所以公司经理应该根据公司员工的贡献程度进行奖励，可以是物质奖励，也可以是精神奖励，如奖金或者是升职。这样可以更好的激发公司员工的工作热情，为公司获得更大的效益。
6、培养团队精神
广告业是涉及很广的专业，这就意味着广告公司的员工要有团队意识。大家都知道，一只蚂蚁拖不动比它体积大许多倍的食物，但几只、几百只„„就能拖得动，这就是“蚂蚁精神”，也是团队精神。团队精神是人与人之间的合作,不管是国家还是企业，不管是在什么时代，什么地方，都需要这种精神。尤其是广告公司，更离不开这种团队精神。好的广告需要好的团队来制作。如果广告公司缺少这种团队精神，就像一盘散沙。想想一个没有凝聚力，没有激情的企业能在这充满竞争的环境中生存下去吗？一定不能。
二、财务管理
财务是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资）,资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金）,以及利润分配的管理。财务管理是广告企业管理的一个重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，那就是通过系统的财务管理，掌握不同时期不同阶段企业内部的真实财务状况，并进行日/周/月/季/年等形式的数据统计汇总，了解产品的销量情况，为后期经营投资提供最有力、最真实的财务数据支持，避免资金闲置，缓解资金周转不灵，以便更好的运用资金。财务管理可以看作是公司的血液，它贯穿整个广告公司，所以一定要加强公司的财务管理，制定相关的制度来有效管理。财务管理的方法按照财务管理的环节，可以区分为财务预测方法、财务决策方法、财务预算方法、财务控制方法和财务分析方法。利用这些方法管理财务，公司一定会运营的很好。
三、客户方面的管理
客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心是客户价值管理，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
人们常常说“顾客就是上帝”，众所周知其中的顾客就是公司所说的客户，客户对于广告公司至关重要。据国际客户管理论坛统计，国际上成功的客户管理的实施，能给相应的企业每年带来6%的市场份额增长;从例子中可以看出，客户把握着公司的命脉，客户管理成为公司管理中的心脏，客户关系好了，公司的心脏就有活力，跳的有劲，反之就会走向灭亡。随着市场的变化，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌的竞争、服务的竞争和客户的竞争，特别是谁能与客户建立和保持一种长期良好的合作关系，掌握客户资源、赢得客户信任、正确分析客户需求，谁就能制定出科学的企业经营战略和市场营销策略，生产出适销对路的产品，提供满意的客户服务，从而迅速提高市场占有率，获取最大利润，增加企业核心竞争力。
塑造一个好的企业品牌形象对客户管理十分重要，公司的品牌形象好了，客户自然会认识你。客户的管理要对客户的概况进行分析，如客户的爱好、习惯、层次和风险。跟客户要经常的联系，发个短信或者是经常告诉客户公司的状况。然后要对客户的忠诚度进行分析，像客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等。我们要全心全意为客户服务，打造完美的公司形象，这样公司可以更好地推出产品，获得效益。
四、制度方面的管理
广告管理制度是指调整广告管理机关与广告主、广告经营者、广告发布者与消费者之间在广告宣传、广告经营、广告管理中所发生的各种社会经济关系的法律规范。
都知道人类是有虚荣心、欲望、懒惰性和依赖性。所以社会中有许许多多的制度在约束着人类。公司就可以看作是一个小型社会，它也一样需要制度去管理员工。对于一个广告公司来说，要想管理好公司，制度要涉及到层层面面。比如
1、考勤。如员工必须自觉遵守公司规定的作息时间，上班亲自签到，不可代签。上班不能早退等。如果有事提前请假等。
2、奖惩制度。如积极向上的员工给予精神上或者物质上得奖励。未按照制度做的，违反规定的要给予批评扣除工资。
3、财务制度。如要认真贯彻执行国家财政政策、法令、制度、遵守财经纪律，实行财务监管。按照国家会计制度的规定，做好记帐、算帐、报帐，做到手续完备，内容真实，数字准确等。
制度不仅仅要面面俱到，还要讲究一定的原则。首先最值得一谈的就是公平。公司的员工哪个不希望得到公平的待遇，如果公平做不到的话，那么公司将不会得民心，更不会盈利不会走的长远。这跟“称”一个道理，如果想让它一直平衡下去，那就必须两边一样重。其次讲的就是诚信，诚信是金。公司的制度一旦形成就必须做到。如：公司招聘时答应的工作待遇不能变；答应客户的要求不能变；公司时刻的状况必须真实等等。最后就是要开明。所有公司的员工都可以向公司提出合理化建议，公司的哪项制度不合理可以无所顾忌的提出，如果被采纳还给予一定的奖励。
以上就是我对广告公司的管理，主要是四大部分。要想管理好一个广告公司是件很不易的事。当今社会竞争越来越厉害，管理者不仅要有很强的管理能力还要有一定的综合能力，否则就无法管理一个公司。所以作为一名管理者应该不断的加强自己的技能和管理能力，多思考、多实践，在实践与思
考中获得经验，然后将积累的经验转化为综合的能力。就像大海一样，它是由无数水滴组成的，只有经过慢慢积累它才能想大海一样汹涌。然后还要学会在短期内准确地识别人才，挖掘人才，让人才听你的为你效力，而且不背叛你，心甘情愿为你做事。你还要给公司一个明确的定位，清楚公司的优与劣，对公司要做到了如指掌。最后就是塑造好的公司企业形象。试问一下消费者在购买商品时，什么是影响他们购买行动的因素呢？很简单就是品牌形象。广告公司也不例外，在竞争这么激烈的条件下，要想让客户选择你，那你就必须有一个好的、值得信赖的品牌形象。
由此可见，一名广告公司的经理要想管理好一个广告公司，需要涉及很多方面的知识，像人力、财务、客户等等。不是件容易的事。管理好一个公司就要层层深入、层层了解、层层去管理。
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